Rapport onderzoek jaarrekening RMN 2020

Gemeente Zeist Uitkomsten onderzoek oorzaken negatieve resultaat 2020 en late melding daarvan aan het bestuur door Reinigingsbedrijf Midden Nederland

VERTROUWELIJK Gemeente Zeist t.a.v. Dagelijks Bestuur de heer W.D. Catsburg Postbus 513 3700 AM Zeist

Zeist 11-5-2021

Onderwerp Uitkomsten onderzoek oorzaken negatieve resultaat 2020 en late melding daarvan aan het bestuur door Reinigingsbedrijf Midden Nederland.

Geachte heer Catsburg, Graag presenteren wij u de uitkomsten van ons onderzoek naar de oorzaken van het negatieve bedrijfsresultaat over 2020 en de late melding daarvan aan het Dagelijks Bestuur (hierna DB) van het Reinigingsbedrijf Midden Nederland (hierna RMN). Achtergrond RMN is een gemeenschappelijke regeling met een zestal deelnemende gemeenten. Doel van RMN is het realiseren van een effectieve, efficiënte en kwalitatief hoogwaardige en klantvriendelijke uitvoering van afvalbeheer en beheer van de openbare ruimte, waaronder reinigingstaken voor de deelnemende gemeenten. De wijze waarop uitvoering gegeven wordt aan de doelen is omschreven in dienstverleningsovereenkomsten (DVO) die met de deelnemende gemeente afzonderlijk worden opgesteld. Naast werkzaamheden in het kader van de DVO kan een deelnemende gemeente RMN vragen om additionele taken uit te voeren. De organisatie bestaat uit ca. 180 medewerkers die werkzaam zijn voor ruim 249.000 inwoners van de deelnemende gemeenten. RMN beschikt over een groep van ca. 24 FTE die bij de deelname van IJsselstein aan de GR zijn meegekomen en vrijwel uitsluitend worden ingezet voor het groenonderhoud in deze gemeente. Aanleiding onderzoek en werkzaamheden. RMN heeft over het boekjaar 2020 een negatief resultaat van € 395.700 (volgens de concept jaarrekening 2020) behaald. Het verwachte resultaat over dezelfde periode was nihil.

Tussentijds is niet gerapporteerd over mogelijke afwijkingen tussen het gerealiseerde en verwachte resultaat.

2

Het werkelijk gerealiseerde resultaat en de ontbrekende tussentijdse informatievoorziening hierover zijn voor het DB van RMN aanleiding om een quick scan uit te voeren op de oorzaken van het negatieve resultaat. Tevens is verzocht om aandacht te besteden aan de betrouwbaarheid van de financiële administratie en de tussentijdse (financiële) informatievoorziening. In dit kader zijn de volgende werkzaamheden uitgevoerd: Bestuur: • Onderzoek op welke wijze het besluitvormingsproces rondom rapportages (kadernota, begroting, begrotingswijziging) tot stand komt. In welke mate zijn de keuzes die daaruit voortvloeien transparant, tijdig en binnen het geldende mandaat voorgelegd aan het bestuur. Management • Onderzoek naar de beschikbare sturingselementen voor de bedrijfsvoering, in hoeverre hiervan gebruik is gemaakt en in welke mate deze hebben geleid tot het ‘in control’ zijn; • Onderzoek naar de tussentijdse analyses van de financiële informatievoorziening door de RMN en tevens vanuit de lijn. Hierbij wordt ook aandacht besteed aan de (mis)match tussen beide informatiestromen; • Onderzoek naar de vereiste managementinformatie; • Onderzoek naar functioneren checks en balances, waarbij gekeken zal worden of de verantwoordingsstructuren voldoende functioneel zijn ingericht, tussen directie, controller, uitvoering.

Organisatie • Inzicht krijgen in de reguliere processen in relatie tot de financiële administratie; • Toetsing van de processen inclusief de juistheid, tijdigheid en volledigheid van de primaire registratie van brondocumenten; • Onderzoek naar de wijze van totstandkoming van de begroting; • Onderzoek naar de individuele oorzaken van het negatieve resultaat; • Onderzoek hoe en op welke wijze aansluitingen tussen administraties (en tussenrekeningen) worden gemaakt; • Onderzoek de afdrachten van pensioenen en belastingen (loonbelasting, btw, milieubelastingen). Volledigheidshalve merken wij op dat in het kader van onze opdracht geen accountantscontrole is uitgevoerd. Hierdoor kunnen we geen zekerheid bieden over de opgenomen financiële cijfers in deze rapportage. Ook merken wij op dat de opdracht beperkt werd tot een quick scan. De onderstaande rapportage kent de volgende indeling: 1. Financiële aspecten 2. Interne processen en Bedrijfsvoering 3. Bedrijfscultuur 4. Sturing DB 3

5. Verspreidingskring van de informatie 6. Conclusies en aanbevelingen Voor de totstandkoming van deze rapportage zijn enkele medewerkers van RMN geïnterviewd, en stukken geraadpleegd zoals vermeld in de bijlage. 1.

Financiële aspecten

Financiële informatievoorziening Wij hebben kennis genomen van de financiële informatievoorziening inclusief de beschikbare managementinformatie. Tevens is inzicht gekregen in de financiële processen inclusief een juiste en tijdige verwerking van basisgegevens zoals inkoopfacturen en urenstaten. Wij constateren dat de verwerking van basisgegevens op een juiste wijze plaatsvindt, maar dat tevens sprake is van achterstanden. De urenstaten worden regelmatig niet tijdig verwerkt in de financiële administratie. Daarnaast is er niet altijd tijdig en voldoende inzicht in de werkelijke uren belasting. Ten slotte worden weliswaar directe uren en overhead begroot en geadministreerd maar blijven andere (incidentele) kosten langdurig buiten beeld. Daardoor ontbreekt een actueel inzicht in de werkelijke kosten (personeelskosten, kosten aanbesteding) en is tijdige (bij)sturing niet mogelijk. De begroting geeft inzicht in de verwachte baten en lasten per boekjaar en is een financiële vertaling van de geplande activiteiten en de hiervoor noodzakelijke middelen. De leidraad voor de financiële begroting van de kerntaken is hetgeen werd overeengekomen in de DVO’s. Daarnaast kan sprake zijn van additionele taken op verzoek van een deelnemende gemeente, de financiële vertaling hiervan is tevens in de begroting opgenomen.

De omvang van deze additionele taken bedraagt ongeveer 12% van de initiële taken waarbij de opdrachtgever nagenoeg alleen de gemeente IJsselstein is. Ook kan er sprake zijn van projectmatige taken zoals bij de invoering van VANG1. De omvang van projectmatige taken is slechts 3% van alle taken. Een overzicht van de begrote en gerealiseerde cijfers 2020 is als volgt (bedragen zijn afkomstig uit de concept jaarrekening 2020) Omschrijving Lasten Directie en algemeen beheer Huisvestingslasten Kosten buitendienst Verwerkings- en overige directe kosten Additionele taken Totale lasten Baten Bijdragen gemeenten basistaken Bijdragen gemeenten additionele taken Financiering

Realisatie 2020

Begroting 2020

Realisatie 2019

€ 3.975.800 € 615.600 € 14.135.200 € 6.531.800 € 3.043.900 € 28.302.300

€ 3.407.000 € 582.000 € 13.414.000 € 6.601.000 € 3.144.000 € 27.148.000

€3.597.400 € 601.200 € 13.058.700 € 6.710.500 € 3.083.000 € 27.050.800

€ 24.001.100 € 3.043.900 € 100

€ 23.739.000 € 3.144.000 € 36.000

€ 23.314.300 € 3.083.000 € 38.700

1 Van Afval Naar Grondstof.

4

Aanvullende taken Totale baten

€ 861.500 € 27.906.600

€ 229.000 € 27.148.000

€ 334.500 € 26.770.500

Resultaat

-/- € 395.700

€0

-/- € 280.300

Het gerealiseerde negatieve resultaat over het boekjaar 2020 bedraagt € 395.700 (boekjaar 2019 € 280.300 negatief). Wat opvalt in de begroting voor 2020 is dat sommige kostenposten in 2020 lager of vrijwel gelijk aan de realisatie in 2019 worden begroot terwijl een opwaartse aanpassing met bijv. een inflatiepercentage meer voor de hand zou liggen. De begroting 2021 geeft daardoor mogelijk ook geen reëel beeld. De mogelijke gevolgen hiervan zijn niet in de scope van het onderzoek betrokken. De lasten van RMN zijn te onderscheiden in i) loonkosten externe inzet personeel, ii) tractie uren en iii) de eigen kosten (directie en algemeen beheer, huisvestingslasten en andere, intern gerelateerde kosten). De eigen kosten worden middels een kostenopslag (overhead) doorberekend in het extern geldende uurtarief. Voor 2020 werd uitgegaan van een externe urenbesteding van 1.450. Deze externe urenbesteding (inclusief kostenopslag interne organisatie) samen met de tractiekosten vormen de grondslag voor de begroting en doorbelasting aan de deelnemende gemeenten. Het voor gecalculeerde gemiddelde uurtarief van een eigen externe medewerker bedraagt € 45. Dit tarief wordt verhoogd met 24%. De directe kosten (w.o. verwerkingskosten) worden verhoogd met een opslag voor overhead van 5%. Het gewogen gemiddelde percentage ter dekking van de overhead bedraagt aldus 18,3%.

Naast eigen medewerkers huurt RMN ongeveer 25% personele capaciteit in, deze inhuur dient als een flexibele schil. De ingehuurde medewerkers worden tegen dezelfde tarieven opgenomen in de begroting. De werkelijke kosten van ingehuurde medewerkers zijn nagenoeg altijd lager dan de tarieven opgenomen in de begroting. In het kader van onze opdracht hebben wij aandacht besteed aan het realiteitsgehalte van de begroting. De volgende belangrijke bevindingen zijn hierbij geconstateerd: •

In de begroting 2020 zijn veel lasten lager of (vrijwel) gelijk aan de realisatie 2019 begroot. Dit getuigt wellicht van een te optimistische verwachting van de kostenontwikkeling. Dit kan ook gevolgen hebben voor het boekjaar 2021, dit laatste is echter niet nader onderzocht.

•

De kosten van de buitendienst worden zeer krap begroot, enige ruimte voor tegenvallers zoals gladheidsbestrijding ontbreekt.

•

In de begroting 2020 zijn de verwachte productieve uren per medewerker vastgesteld op 1.450 uur. Op basis van de gerealiseerde cijfers 2019 en met name van het ziekteverzuim was een inschatting van 1.400 uur een betere reflectie van de verwachting in dit kader. Hierdoor is er onvoldoende dekking voor de gemaakte kosten, waardoor verliezen ontstaan.

•

In de begroting is geen rekening gehouden met noodzakelijke investeringen in de interne organisatie. 5

•

Geen post voor onvoorziene uitgaven, dus iedere tegenvaller is gelijk een nadeel.

Het eigen vermogen van RMN bedraagt ultimo 2020 € 217.600. De directie van RMN maakt in de paragraaf weerstandvermogen/risicobeheersing een opmerking over de mogelijkheid om met het beschikbare vermogen niet structurele financiële risico’s te kunnen opvangen. Zij geeft aan dat deze risico’s in principe door de gemeenten worden overgenomen. De paragraaf weerstandvermogen/risicobeheersing geeft geen inzicht in de belangrijkste potentiële risico’s. Een beoordeling van het beschikbare eigen vermogen in relatie tot de risico’s is daarom niet in deze rapportage opgenomen. Niet is gebleken dat er achterstanden bestaan in de betaling van crediteuren, waaronder pensioenafdrachten en sociale lasten. 2

Interne processen en Bedrijfsvoering

De bedrijfsvoering is verdeeld over een aantal interne bedrijfsprocessen. Voor de externe inzet van personeel wordt gebruik gemaakt van een dagelijkse urenregistratie. Daarnaast worden de tractie uren geregistreerd. In de administratie worden de werkuren en tractie uren door vertaald in de bestedingen per aangesloten gemeente voor de uitvoering van DVO taken en additionele werkzaamheden (veelal IJsselstein). Er wordt gewerkt met verschillende systemen die niet goed op elkaar aansluiten. Dat leidt tot het gebruik van Excel sheets waarin gegevens handmatig moeten worden overgenomen. Hierdoor is er veel handmatige arbeid met een relatief grote foutkans, een verlaagde efficiency en een relatief hoge werkdruk. Ons inziens is de interne organisatie v.w.b. de financiële administratie in personele omvang te klein in relatie tot de omvang van de taken. Wij constateerden tijdens de uitvoering van de opdracht een hoge werkdruk bij de financiële administratie en dit is tevens door betrokken functionarissen bevestigd. Deze constatering heeft naar onze mening zeker invloed op de betrouwbaarheid van de tussentijdse informatievoorziening inclusief het onderkennen van (mogelijke) tegenvallers. Ook zou het inrichten van een aparte control functie toegevoegde waarde hebben.

De financiële informatievoorziening inclusief managementinformatie is zeer beperkt waardoor de mogelijkheid tot sturing van de organisatie ontbreekt. Een tussentijdse financiële rapportage, bijv. in de vorm van kwartaalcijfers is tijdens onze opdracht niet aangeleverd terwijl deze ons inziens noodzakelijk is om adequate sturing te kunnen geven. Sommige risico’s worden materieel weliswaar benoemd, maar financieel niet (tijdig) begroot waardoor RMN achteraf geconfronteerd kan worden met kosten die niet (tijdig) zijn begroot terwijl de materiële kwestie reeds bekend was. Voorbeelden in dit kader zijn personele kwesties. Verder ontstaat de indruk dat door de beperkte interne capaciteit en verschillende niet gekoppelde informatiesystemen op de financiële boekhouding, werkzaamheden ad-hoc en onder een (te) grote werkdruk plaatsvinden. Daardoor worden prioriteiten niet altijd juist bepaald en is er veel persoonlijke afhankelijkheid van de 2 key-persons op de financiële administratie. Dit maakt de bedrijfsvoering bijzonder kwetsbaar. 6

De berekende inzet per medewerker van 1.450 uur op jaarbasis is te rooskleurig ingeschat. Deze relatief hoge norm geeft RMN bovendien geen flexibiliteit om een verslechtering van het aantal werkbare uren binnen de vastgestelde begroting op te vangen. RMN moet ingeval van ziekte (van een externe medewerker) meteen een vervangende kracht inhuren. Meer uren, bijv. door uitval bij ziekte, dan begroot leidt onmiddellijk tot meer inhuur extern personeel en daarvoor ontbreekt iedere financiële ruimte in de begroting, mede doordat het aantal werkbare uren te hoog wordt ingeschat. In de urenadministratie constateren wij een uitval door ziekte van ca. 10% van het aantal ingeroosterde uren (excl. overwerk). In de opgave van HRM is sprake van gemiddeld 7,3%. In de begroting wordt uitgegaan van een gemiddeld ziektepercentage van 7%. Eén van de oorzaken van het negatieve resultaat is de te lage inschatting van de indirecte kosten in relatie tot de directe kosten. De indirecte kosten worden gefinancierd door een opslag op het uurtarief per medewerker en op de tractie uren. Deze opslag bedraagt voor het boekjaar 2020 circa 18,3% maar is in realiteit niet dekkend. Op basis van een grofmazige analyse van de aangeleverde financiële informatie zou een opslag van 25% meer passend zijn.

De gerapporteerde bevindingen zijn ons inziens aanleiding om de uitgangspunten bij het opstellen van de begroting te heroverwegen. Een verhoging van het uurtarief en een verlaging van het aantal werkbare (norm)uren per medewerker is naar onze mening noodzakelijk om RMN gedurende het jaar in staat te stellen om tegenvallers binnen de begroting op te vangen. Daarnaast is een versterking van de financiële positie van de organisatie passend. Dit kan bereikt worden door een controller aan te stellen. Daarmee neemt de kwetsbaarheid af en worden er meer waarborgen ingebouwd. Wij constateren dat er om moverende redenen sprake is van enige terughoudendheid in de vraag naar voldoende budget voor RMN. Dat leidt ertoe dat in onze ogen noodzakelijke investeringen, te laat of in het geheel niet worden gedaan omdat de vraag naar budget daarvoor aan de deelnemende gemeenten te laat of in het geheel niet wordt gesteld. Door in de begroting wat meer ruimte te zoeken worden noodzakelijke investeringen en andere uitgaven in de (interne) bedrijfsvoering mogelijk gemaakt. Door gebruik te maken van een egalisatiereserve wordt het mogelijk om een (beperkt) tekort in het ene jaar, op te vangen met een (beperkt) overschot in een ander jaar zonder dat er meteen sprake is van een budgetkwestie voor de deelnemende gemeenten. 3

Bedrijfscultuur

Het is in het kader van deze Quick Scan onmogelijk om de gehele bedrijfscultuur van RMN goed in beeld te brengen. Wij moeten ons daarom beperken tot enkele opmerkingen. In de MT verslagen die wij ontvingen valt op dat het MT Team voor een onderneming van deze omvang relatief beperkt is. Het MT bestaat uit de directeur, het Hoofd Operationele Zaken, het Hoofd Financiën en Control en de Bestuursadviseur. 7

Om toch enig inzicht te krijgen hebben wij gesprekken gevoerd en een aantal ter beschikking gestelde MT verslagen geraadpleegd. Onze analyse van de bedrijfscultuur is daarom noodzakelijk een beperkte. Overall zien wij een onderneming die goed is berekend op haar hoofdtaak. De interne organisatie en met name de Financiële Administratie is echter achtergebleven bij de externe bedrijfsvoering. De aansturing van RMN is in handen van personen die al vele jaren actief zijn in het bedrijf en zij kennen de klappen van de zweep. Het maakt echter ook de noodzakelijke interne reflectie wat minder waardoor de eigen bedrijfsvoering wat uit beeld is geraakt en scherpte ontbreekt. Daarbij is er overwegend een focus op de externe taken en wordt er vooral gerapporteerd en gerekend in uren terwijl de financiële prestaties onderbelicht en onbesproken blijven. Op basis van de MT verslagen concluderen wij dat regelmatig wordt gereflecteerd op de alledaagse gang van zaken. Maar dit resulteert niet in een zichtbare en actieve (financiële) risico analyse op bijv. personeel, bedrijfsmiddelen en noodzakelijke investeringen in de (interne) bedrijfsvoering. Zo wordt er regelmatig gesproken over aanbestedingen, ICT en personeel. Maar de financiële consequenties ervan ontbreken terwijl ze achteraf wel worden genoemd als hoofdoorzaak van het onverwachte tekort.

De beperkte omvang van dit onderzoek laat geen verdieping toe op het gebied van HRM. Toch willen we een opmerking plaatsen. Ziekteverzuim vergt over het algemeen een andere aanpak dan disfunctioneren. Voor beide geldt dat, ingeval van tijdige signalering en met de juiste middelen, kosten kunnen worden voorkomen en/of bespaard. 4.

Sturing DB

Wij hebben in het kader van onze opdracht aandacht besteed aan de tussentijdse informatievoorziening naar het Dagelijks Bestuur aan de hand van de vijf vergaderverslagen over 2020. In de verslagen wordt de bedrijfsvoering besproken en wordt ook regelmatig gesproken over afvalbeleid. Wij zijn echter geen tussentijdse meldingen tegengekomen waarin concrete cijfers worden besproken of waar materiële risico’s financieel in beeld worden gebracht. Hierdoor blijven de financiële prestaties van RMN onscherp voor het DB. Zo wordt begin 2020 wel gesproken over vervanging van de bestuursadviseur maar blijven de financiële consequenties ongewis. Gaat het om een vacature i.v.m. vrijwillig vertrek, gaat het om een uitbreiding, is het budget neutraal? Een ander voorbeeld in hetzelfde verslag gaat over een rekening van de afgelopen 5 jaar (!) voor het gebruiken van de wasstraat van de Brandweer, maar opnieuw blijven de financiële consequenties onbenoemd. In een verslag wordt opgenomen “toegenomen overheadkosten in de gaten houden.” onduidelijk blijft een financiële kwantificering en hoe dit dan in de gaten wordt gehouden. Ook wordt soms verwezen naar onderliggende documenten die door ons niet zijn ontvangen maar die inhoudelijk ook niet in het verslag terugkomen. In september 2020 wordt gesproken over “problemen rondom drie medewerkers tijdens diensttijd” maar wederom geen 8

financiële consequenties of duidelijkheid welke stappen worden genomen. In november 2020 gaat het inmiddels om “de vier medewerkers met problemen tijdens diensttijd” maar nog steeds geen financiële consequenties of een plan van aanpak. En is hier sprake van een tendens of is het een incident? In november wordt gemeld dat het overhead tarief verlaagd wordt, tegelijk wordt het aantal werkbare uren p.p. verminderd. Waarom en wat de financiële consequenties zijn is niet uit het verslag te lezen. Een gebrek aan financiële scherpte is ook te lezen in een tussentijdse, overigens ongedateerde en ongeadresseerde, rapportage over het 2 e kwartaal 2020 waarin te lezen valt: “Op grond van het overzicht van de werkelijk gemaakte uren is te herleiden dat ook deze in de lijn van de begroting gaan lopen en (buiten aparte facturering vanwege aanvullende werkzaamheden) niet zullen leiden tot grote afwijkingen.” Meteen gevolgd door een zin die leest als een disclaimer: “ Eventuele afwijkingen in de interne bedrijfsvoering van RMN zijn hierin nog niet verwerkt.” Het tussentijdse rapport laat zien dat medio 2020 e.e.a. vrijwel volgens begroting verloopt. Maar het betreft vooral een presentatie van de bestede uren en geeft geen inzicht in de financiële prestaties van RMN.

Pas na de rapportage over het onverwachte negatieve resultaat over 2020 rapporteert de directie van RMN in een vertrouwelijk mededeling de volgende belangrijkste oorzaken voor het negatieve resultaat 2020: -

Juridische ondersteuning bij aanbestedingen. HRM gerelateerde kosten inzake niet functionerende medewerkers. Vervanging van langdurig zieken.

Niet valt in te zien waarom deze kosten onverwacht zouden zijn. Dat deze zo laat worden gedetecteerd en gerapporteerd is ons inziens te wijten aan het feit dat RMN zich vooral richt op mens- en tractie uren en veel te weinig op een tussentijdse financiële verslaglegging. De informatievoorziening richting DB is voor verbetering vatbaar en dient ons inziens de volgende elementen te bevatten (niet limitatief): • • • •

Financiële informatie, ontwikkeling van de gerealiseerde cijfers ten opzichte van de verwachting. Personele informatie, o.a. ziekteverzuim. Risico’s in de operationele bedrijfsvoering. Noodzakelijke investeringen.

Het DB zal in overleg met de directie van RMN de noodzakelijke informatievoorziening moeten duiden. Wij adviseren u verder om de accountant uit te nodigen bij de besprekingen van de managementletter en het accountantsverslag.

9

5 Verspreidingskring van de informatie De uitgevoerde werkzaamheden en de door ons gegenereerde informatie is voor u bestemd om te gebruiken in de andere processen en procedures ten behoeve van besluitvormig daaromtrent. Als u de informatie anderszins gaat gebruiken vernemen wij dat graag vooraf. De gegeneerde informatie en resultaten van onze werkzaamheden zijn in deze rapportage aan u gepresenteerd. 6 Conclusies en aanbevelingen Het exploitatietekort over 2020 was aanleiding voor dit onderzoek. Uit het onderzoek blijkt dat de problematiek niet een incidenteel karakter heeft maar veel breder is. Het tekort heeft ook te maken met de bedrijfsvoering, cultuur, managementstijl en sturing. De organisatie is onvoldoende in control. Maar er is een meer en diepgaander onderzoek nodig om dit uitgebreider in beeld te brengen. Conclusies RMN kan worden onderscheiden in een extern bedrijf dat de DVO en Additionele taken uitvoert, en een interne organisatie waarin de Bedrijfsvoering plaatsvindt. In de externe taakuitvoering wordt gerekend met teveel beschikbare werkuren per persoon waardoor de kosten voor vervanging bij uitval te laag worden begroot. Ook wordt gerekend met een te laag uurtarief, zowel voor personele uren als voor tractie uren waardoor de werkelijke overheadkosten te laag worden ingecalculeerd.

De interne organisatie, althans voor zover de door ons onderzochte financiële administratie, is marginaal bezet met 1,6 FTE. Bovendien wordt gewerkt met verschillende ICT programma’s die niet op elkaar zijn afgestemd. Daardoor moeten veel gegevens handmatig en in Excel worden verwerkt. Het gevolg is een hoge foutkans en een hoge werkdruk die het goed stellen van prioriteiten belemmert doordat er teveel ad-hoc moet worden gepresteerd. Ook is er veel persoonlijke afhankelijkheid van beide administratieve key-persons. Het gemis aan tussentijdse financiële cijfers op bijv. kwartaalbasis leidt bovendien tot een gebrek aan sturingsmechanismen. RMN is erg extern gericht en dat vindt z’n weerslag in uren rapportages terwijl de financiële prestaties teveel uit beeld blijven. De sturing in het bedrijf ligt in handen van directie en MT. Het MT is van een beperkte omvang en de interne bedrijfsvoering komt hier te weinig aan bod, terwijl de financiële prestaties vrijwel onbesproken blijven. Er lijkt veel op de automatische piloot te worden gevlogen en een actieve financiële risicohouding ontbreekt. De mogelijke aanstelling van een controller zou een daadwerkelijke versterking van het MT betekenen. Het bedrijf lijkt moeite te hebben met een adequaat werkproces rondom ziekte en disfunctioneren.

Daardoor wordt men overvallen door de kosten van langdurige ziekteprocessen en/of niet functionerende medewerkers. Door een te krappe begroting worden financiële tegenvallers bij voorbaat uitgesloten terwijl deze in werkelijkheid wel kunnen voorkomen. Ook signaleren wij 10

terughoudendheid in de vraag naar voldoende budget. Hierdoor worden noodzakelijke investeringen niet gedaan, kunnen normale bedrijfsrisico’s niet worden opgevangen maar worden ook de reële kosten onderschat. Aanbevelingen • Tijdige verwerking van de basisgegevens in de financiële administratie. Door een tijdige verwerking wordt voorkomen dat financiële risico’s te lang buiten beeld blijven. • Verbetering van de administratieve processen en de aansluiting van de verschillende systemen op elkaar. Hierdoor kan handmatige invoer en verwerking worden beperkt met een lagere foutkans tot gevolg. Daarnaast draagt deze verbetering bij aan een verlaging van de werkdruk op de financiële administratie. • Het inrichten van een Control functie kan leiden tot een beter en adequater inzicht in de financiële prestaties van RMN. • Verbetering van de financiële informatievoorziening inclusief de projectbewaking. Een (tijdig) inzicht in de voortgang per project met voor/nacalculatie is essentieel. Op deze wijze wordt een betrouwbaar inzicht gekregen in de werkelijke kosten per project. • Per kwartaal een tussentijdse financiële rapportage opstellen die inzicht geeft in de werkelijke gemaakte kosten van RMN en de gerealiseerde opbrengsten. Deze tussentijdse financiële rapportage moet tevens zijn voorzien van gedetailleerde analyses van de eventuele afwijkingen.

Door tussentijds te rapporteren is (tijdige) bijsturing mogelijk. In de rapportage dient bovendien onderscheid te worden gemaakt tussen uitvoering DVO taken, en additionele werkzaamheden. Op deze wijze wordt duidelijk welke (financiële) impact deze werkzaamheden hebben. • De uitgangspunten van de begroting opnieuw evalueren en beter laten aansluiten bij de werkelijkheid. Hiermee worden additionele kosten (zoals kosten aanbesteding, kosten HRM trajecten, investeringen ICT etc.) tijdig en nauwkeurig in beeld gebracht. • Stel een zodanige begroting op dat normale bedrijfsrisico’s kunnen worden opgevangen zonder dat meteen extra budget noodzakelijk is. Gedacht kan worden aan de vorming van een egalisatiereserve waarmee beperkte tekorten in het ene jaar, kunnen worden vereffend met beperkte overschotten in een ander jaar. • Bij het benoemen van materiële risico’s dienen de mogelijke financiële gevolgen meteen in beeld te worden gebracht en gerapporteerd in de overleggen met het DB. Ook zouden tussentijdse financiële resultaten moeten worden besproken. RMN is nu teveel een “uren fabriek” geworden. Het DB kan zich dan in de loop van het jaar en op basis van een voortschrijdend inzicht een financieel beeld vormen van RMN, verrassingen voorkomen, en tijdig de relevante gemeentelijke gremia informeren.

• De in beeld gebrachte materiële risico’s inclusief de mogelijke financiële gevolgen dienen een regelmatig en vast terugkerend agendaonderwerp te zijn van zowel het management overleg als van het overleg met de dagelijkse bestuurder.

11

De bovenstaande conclusies en aanbevelingen stellen RMN beter in staat om een financiële gezonde exploitatie zonder verrassingen achteraf te kunnen garanderen. Wij danken de medewerkers van RMN bij de totstandkoming van deze rapportage. Tot het verstrekken van nadere toelichting zijn wij uiteraard gaarne bereid. De onderzoekers: Drs. F.L.A. Bosma RA (Vanberkel Professionals) en mr. J. (Jurg) van der Vlies (gemeente Zeist)

Met vriendelijke groet, Vanberkel Professionals B.V.

Ismael el Barzouhi RA Directeur

12

Bijlage: gehanteerde documentatie • • • • • • • • • •

Concept jaarrekening 2020 en jaarrekening 2019 Begrotingen 2021 en 2020 Interne begroting 2020 die inzicht geeft in alle onderliggende berekeningen Overzicht bestede uren 2020 Accountantsverslag boekjaar 2019 DB-verslagen en MT-verslagen boekjaar 2020 Memo d.d. 2 maart 2021 van de directie aan het AB inzake toelichting verlies 2020 Kostenallocatiemodel Kwartaalcijfers verzuim 2018-2019-2020 Rapportage tussentijdse prestaties (2e kwartaal) ongedateerd.

13