Bijlage 4 Bedrijfsplan Fulcotheater 260421

BEDRIJFSPLAN SAMENVATTING

0

1. Samenvatting bedrijfsplan en scenario’s Inleiding Op 16 februari 2021 heeft het College van B&W van de gemeente IJsselstein ons gevraagd om een subsidieaanvraag in te dienen, voor de komende 4 jaar, waarin 21-22 dient als basis en waarbij de volgende kaders gesteld zijn: • • • • •

Beleidsplan Kunst & Cultuur 2021 incl de daarin opgenomen Governance Code Cultuur De structurele bezuinigingsopgave van € 100.000 uit 2019 Het Berenschotrapport uit oktober 2019 (excl. Optie “Cultuurhuis”) Een visie op de risico-acceptatie (of te wel de vorige afspraak over garantstelling eigen vermogen) Een onderzoek naar de haalbaarheid van een splitsing in exploitatie van het theater en commerciele activiteiten.

Het college vraagt om een duidelijk, transparant en helder financieel beeld te geven waarvoor de gemeente gaat subsidieren. En verzoekt daarbij om een exploitatieplan bestaande uit verschillende scenario’s waar bovengenoemde elementen in zijn verwerkt. In onderliggend stuk zullen wij, op basis van een ondernemersplan, de pre-corona stand van zaken (status quo) weergeven, waarna per onderdeel ook de verbreding en verdieping is toegevoegd, die wij beogen voor het Fulco. Hierbij hebben wij rekening gehouden met de inmiddels vastgestelde Kunst en Cultuurnota, die gebaseerd is op de volgende uitgangspunten: • Kunst en Cultuur inclusief, waarbij gestreefd wordt naar een laagdrempelige, diverse en inclusieve toegang voor alle inwoners en waarbij de maatschappelijke participatie van inwoners wordt bevorderd door deelname aan Kunst en Cultuur. • Talentontwikkeling. Het bevorderen van nieuwe vormen van kunstuitingen en het stimuleren van Kunst en Cultuureducatie onder de nieuwe generatie makers, los van leeftijd. • De kracht van samen: de samenwerking verstevigen tussen culturele partners onderling en tussen culturele partners met anderen zoals onderwijs en welzijnspartners. In 2019 is op verzoek van de gemeente een Quick scan-onderzoek door Berenschot verricht.

In hoofdstuk 3 zullen wij reflecteren op de uitkomsten van dit onderzoek en vervolgens in hoofdstuk 4 tot een drietal exploitatiescenario’s komen. Het onderliggende bedrijfsplan dient u separaat aan te treffen. Hierin staat de uitwerking van deze samenvatting. Graag gaan wij het gesprek met u aan.

1

1. Visie op de Kunst en Cultuurnota Kunst en Cultuur inclusief • Wij hebben een gebouw dat inclusief en toegankelijk is • De theaterzaal heeft een ringleiding ten behoeve van gehoorapparaten • Het gebouw heeft een lift, waardoor mensen met een fysieke beperking onze zalen kunnen bereiken. • Het programma wordt diverser qua opzet en toegankelijker qua prijsstelling • Wij zetten pilots in om te kunnen evalueren • Wij gaan meer inzetten op regionaal en onbekender talent • Wij gaan inzetten op een loyalty programma voor klantenbinding Talentontwikkeling • Wij zoeken actief verbinding met andere vormen van kunst • Wij faciliteren exposities van (beeldend) kunstenaars uit de Lopikerwaard. • Wij bieden ruimte aan de muziekschool(docenten) en bieden hun leerlingen een podium • Ook hebben een samenwerking MBO (Herman Brood Academie) en conservatorium Utrecht (tbv stages, young professionals en ontwikkelingsprogramma’s). De kracht van samen • Wij werken samen met andere partners zoals het Vrijheidsfestival, IJsselfestijn, muziekschool, Fulco’s mannenkoor, Amicitia, de Schakel en de scholen.

Governance Code Cultuur • Het bestuur werkt volgens een one-tier model met een directie statuut • Het bestuur is zelfstandig bevoegd en autonoom • De Governance Code Cultuur is normatief opgenomen in onze statuten • Controle van het financiele beleid vindt plaats middels de jaarverslagen van Avant accountants. • De salarisadministratie wordt gevoerd door Alfa- accountants. • De gemeente ontvangt jaarlijks, na vaststelling, onze cijfers. Concluderend kunnen wij de Kunst en Cultuurnota nota onderschrijven en hebben wij met name de daarin gekozen uitgangspunten voor maatschappelijke verhuur, (maatschappelijke) samenwerkingen en cultuureducatie verwerkt in ons bedrijfsplan.

2

2. Terugkoppeling eerste (half) jaar Het nieuwe bestuur, bestaande uit Peter Doesburg, Ad de Regt en Anastasia van der Lugt is in mei 2020 door het college van B&W voorgedragen en per 1/7/2020 benoemd. Het verzoek van de gemeente aan het bestuur is om gedurende 2020-2021 de mogelijkheden voor een levensvatbaar en toekomstbestendig Fulcotheater in kaart te brengen. Hierbij dient gekeken te worden naar een structurele en duurzame oplossing. De subsidierelatie, die liep tot 1-7-2020 is door de gemeente ongewijzigd doorgezet tot 1-72021. Dit betekent o.a. dat wij een bijdrage-overeenkomst hebben voor catering (ten behoeve van de ambtenarenlunch) en een (geindexeerde) subsidie van € 698.000 voor: • Minimaal 80 theatervoorstellingen vanuit een gevarieerd aanbod van toneel, jeugdtheater, muziek, cabaret, musical, dans en amateurvoorstellingen. • Ongeveer 760 filmvoorstellingen in een gevarieerd aanbod bioscoopfilms en art-house films. • De verhuur van ruimte ten behoeve van sociaal-culturele en andere verenigingen tegen een gereduceerd maatschappelijk tarief. Daarnaast betalen wij een, door de gemeente als kostendekkend aangemerkte, huur voor de Overtoom 3 van bijna € 29.425 per maand. Deze huur wordt jaarlijks geindexeerd. Financieel De, door het oude bestuur meegenomen, € 495.000 hebben wij overeenkomstig onze eerste rapportage teruggehaald, omdat deze uit name onrechtmatig was.

Daarmee is de gemeente hetzelfde bedrag bespaard. Gebouw en inventaris Het Fulcotheater had forse achterstand op het gebied van onderhoud, automatisering en begeleiding personeel. Het onderhoud is aangepakt (zie bijlage 4). Bijna alles was 20 jaar oud en aan vervanging toe. Dat gold voor het inbraakalarm, de lichtunit, ijskasten, koelcellen, vloeren, verfwerk, delen van de glazen pui, binnenmuren, afgekeurde lift, etc. Daarnaast hebben wij het gebouw multifunctioneel gemaakt (van bioscoop naar podiumfunctie en van theater naar bioscoop), waardoor in de totale programmering meer en meer tegelijkertijd kan. ICT en Marketing Op het gebied van automatisering is het reserveringssysteem uitgebreid met online reserveren en betalen, is een nieuw kassa-systeem aangeschaft voor de horeca (met bestelapp) en is een digitaal agenda- & proceduresysteem aangeschaft. De website is vernieuwd en er is een communicatieplan geschreven. Tegelijkertijd hebben wij de marketing actiever ingezet (zoals via social media, advertorials, free publicity en diverse customer acties. Ook hebben wij een mediabeleid gericht op positieve berichtgeving. Besparingen Besparingen zijn doorgevoerd op het gebied van de externe inkoop van administratie, inkoop theaterprogrammering en marketingkosten. Bovendien hebben wij diverse overbodige telefoonlijnen en domeinnamen opgezegd.

Personeel Het personeel bleek weinig aandacht te hebben mogen ontvangen, onder meer op het gebied van toekomstperspectief en opleidingen. Dit hebben wij actief opgepakt, onder meer door een loon- en functiegebouw neer te zetten. Ook hebben wij medewerkers wiens functie kwam te vervallen begeleid naar ander werk (intern en extern). Dit stelt ons in de gelegenheid om te gaan werken met een flexibelere schil.

3

3. Reflectie op Berenschot De conclusies van Berenschot (die wij na ampel onderzoek ruim onderschrijven) waren in hoofdlijnen: Bestaansrecht Een gemeente als IJsselstein heeft behoefte aan de theatervoorziening als het Fulcotheater. Governance en bestuur • Het Fulcobestuur accepteert de governance code cultuur niet. • Het bestuur houdt zich niet aan de statuten. • De directeur is ver boven pensioengerechtigde leeftijd en zou vervangen moeten worden. • Het ontbreekt aan transparantie richting de subsidiegever. • Fulcotheater maakt geen deel uit van netwerken of brancheverenigingen Subsidieniveau • De subsidie aan het Fulco maakt al een relatief geringer deel uit van de opbrengsten dan gemiddeld in de branche (38% tegen 45%). Onderken dat het geldende subsidieniveau van € 672.000 per jaar voor een theatervoorziening in een gebouw als het onderhavige niet realistisch is. • Of een geringere subsidieafhankelijkheid mogelijk is, moet worden betwijfeld. Het theater doet het redelijk tot goed aan de inkomstenkant (podium, horeca en verhuur) terwijl de kostenkant (vooral gebouw en personeel) trendmatig blijft stijgen. De gemeente doet daar zelf aan mee door het indexeren van huur, OZB en andere kostencomponenten, die een aanzienlijk onderdeel van de lasten vormen.

Huisvesting en personeel • De huisvestingslasten zijn hoog en drukken zwaar op de exploitatie: 24% van de totale exploitatielasten, terwijl de personeelskosten relatief wat lager liggen dan gemiddeld (29% tegen 33%), hoewel het theater ongeveer evenveel fte’s heeft (12) als de referentietheaters. • Als de huidige directeur-bestuurder wordt vervangen zal dit meerkosten met zich meebrengen. • De impact van het stoppen met de ambtenarenlunches per 2021 zal aanzienlijk zijn. Het slaat een gat van circa € 60.000 in het personeelsbudget. • Het theater draagt zelf helemaal de kapitaallasten en het Groot Onderhoud van haar gebouw volgens het principe van de kostprijs dekkende huur. Dit is een zware molensteen. • De gemeente rekent ca. 25% overheadkosten door aan het theater. Eigen inkomsten • De inkomstenkant laat zich slechts moeilijk verbeteren. • Wat betreft de podiumfunctie functioneert het theater naar behoren. Het brutoresultaat op de theatervoorstellingen (i.e. de balans van opbrengsten en directe kosten) laat een kleine plus zien; de gemiddelde bezettingsgraad is beter dan bij de referentietheaters en ook de programmeringskosten zijn relatief laag. • De betekenis van de kaartverkoop is relatief iets hoger dan gemiddeld in de branche (33% tegen 30%). • De filmvoorstellingen geven qua brutoresultaat ook een positief beeld. Maar de filmfunctie komt onvoldoende uit de verf.

Heb oog voor de potentie van een betere filmprogrammering. • Het belang van de horeca-inkomsten voor de exploitatie is substantieel. De verhuur wat betreft commerciële verhuur en sociaal-culturele verhuur is ongeveer in balans.

4

• •

Het gewicht van horeca en verhuur in het totaal van de inkomsten is relatief groter dan bij referentietheaters (29% tegen 20%). Op dit vlak doet het theater het dus goed. Bevorder eventueel dat de horeca wordt ondergebracht in een aparte stichting.

Bedrijfsvoering • De bedrijfsvoering als geheel maakt een wat gedateerde indruk: aan marketing wordt niet gedaan (behalve de seizoensbrochure), er is geen marketeer in dienst, de onlineverkopen blijven achter bij het landelijk beeld en er is geen bedrijvenclub aan het theater verbonden. Conclusie: verbeteren van het resultaat is slechts beperkt mogelijk en dan nog alleen via de weg van de geleidelijkheid (bijvoorbeeld door multifunctioneel – lees: intensiever - gebruik van het gebouw, het inzetten van vrijwilligers en het investeren in marketing). 3.1

Reactie vorig bestuur op Berenschot

Het vorige bestuur heeft in een eerder stadium al een reactie gegeven op het rapport van Berenschot. Volgens haar stijgen de uitgaven in de periode 2020-2024 naar verwachting met een kleine drie ton per jaar. De verslechtering van de exploitatie wordt veroorzaakt door: • Een stijging van de huur en overige huisvestingskosten. • Een aanzienlijke stijging van de personeelskosten als gevolg van te verwachten hogere directiekosten en het aanstellen van een administratieve kracht. • Stijgende afschrijvingskosten als gevolg van beoogde investeringen in ledverlichting en stoelen. • De stabilisering van de horeca-inkomsten op een wat lager niveau. • Een behoudende raming van de filminkomsten. • Minder inkomsten uit commerciële zaalverhuur. 3.2

Reactie huidig bestuur op Berenschot

De conclusies van Berenschot, die de onze zijn, verklaren het exploitatietekort in de afgelopen jaren. Daarmee is het nog niet verholpen. Laat staan dat het ruimte biedt om de gemeentelijke subsidie met € 100.000 te verlagen. Berenschot heeft 3 opties benoemd die moeten leiden tot een oplossing van de geconstateerde problemen. Berenschot's optie A: Wij hadden deze optie graag onderzocht, omdat deze uitzicht bood op meerjarige efficienties door synergetische samenwerking met andere spelers in het culturele veld op het op het gebied van directie, huisvesting, personeel en utilitaire functies als schoonmaak. Het Cultuurhuis valt op verzoek van de gemeente echter af. Berenschot optie B: Zalencentrum zien wij als niet passend, mede gezien de wens en uitkomsten uit de enquete als onderligger van de Kunst en Cultuurnota om ook theater en bioscoop in IJsselstein te hebben. Bovendien is er veel concurrentie rondom IJsselstein. Berenschot optie C: optimaliseren van de huidige invulling. Hieraan wordt door ons vormgegeven. Wij lezen “andere exploitant” als een ander bestuur met een andere directeur. Per 1/7/2020 is een nieuw bestuur aangetreden, dat voorgedragen is door het college van B&W. Het bestuur heeft een uitgebreid boekenonderzoek gedaan en constateert dat de tekorten in de afgelopen jaren opgelopen zijn.

Los van Corona en kosten die gelieerd zijn aan het vertrekkende bestuur, is de exploitatie van het theater als geheel niet dekkend. Dit wordt mede veroorzaakt door de hoge exploitatielasten en de personeelskosten. Ook het feit dat er niet geinvesteerd is in het nodige onderhoud, draagt bij aan de beeldvorming dat er veel geld “over” was, maar in feite was veel aan vervanging toe. De in dit licht noodzakelijke investeringen hebben wij dan ook grotendeels al uitgevoerd met het oog op het behouden van het theater.

5

Berenschot geeft ter overweging dat het filmhuis meer potentie heeft en dat uitbesteding van de filmprogrammering wellicht door gespecialiseerde professionals gedaan kan worden. Dit is echter al het geval. Met de investering in een tweede bioscoopzaal voorzien wij in een bredere inzet van de bioscoop, waardoor wij ook nieuw potentieel aan kunnen boren. De programmering werd al extern ingekocht en dit zullen wij behouden. Het aantal voorstellingen dat wij programma technisch aan kunnen is 3 films per dag in de kleine bioscoopzaal (11u, half 4 en 19.30u) en in de theaterzaal tussen de 70 en 100 films per jaar (afhankelijk van de programmering van het theater en de maatschappelijke evenementen die plaats vinden). De vraag is of dit overall tot meer bezoekers gaat leiden, maar dit is een van de punten die wij graag willen toetsen in ons exploitatie scenario, waarin we ons ook willen richten op een breder publiek uit de regio. In potentie zien wij een omzetgroei van € 140.000 ten behoeve van de bioscoop, maar deze is ook in hoge mate afhankelijk van de maatregelen die overblijven na corona bijvoorbeeld ten aanzien van bezoekersaantallen. Berenschot geeft aan dat de subsidie van € 672.000 voor een theatervoorziening niet realistisch is in dit gebouw en zij geven aan dat zij een subsidie voor programmering en een subsidie voor huisvesting ter overweging willen geven.

Dit is in lijn met de jaarcijfers van de afgelopen jaren die gemiddeld € 70.000 verlies lieten zien (2019/2020 werden extra beinvloed door de juridische kosten en de vertrekregeling van de oud directeur). Ten aanzien van de horeca geven zij aan dat deze wellicht in een andere stichting ondergebracht kan worden. De horeca met een restaurantfunctie is terdege onderzocht en niet uitvoerbaar gebleken, omdat onze horeca ondersteunend is aan bioscoop en theater en geen zelfstandige voorziening kan zijn. Dit heeft te maken met de positionering in het gebouw en de geboden voorzieningen. Arrangementen zullen aan programmering gekoppeld worden en de omzet op drank en hapjes is gekoppeld aan voorstellingen en zaalverhuur. Dit zal ongetwijfeld een positief effect hebben op onze exploitatie, maar de feitelijke effecten zullen wij pas op termijn kunnen zien. Dit geldt ook voor onze extra programmering op het gebied van films. In potentie zien wij een omzetgroei van € 150.000 ten behoeve van de horeca, maar deze is ook in hoge mate afhankelijk van de maatregelen die overblijven na corona bijvoorbeeld ten aanzien van bezoekersaantallen. Bovendien brengt het uitbreiden van activiteiten ook een hogere personeelsinzet en bijbehorende kosten met zich mee.

Daarbij komt nog dat wij niet kunnen voorspellen of wij gehouden zijn aan extra investeren bijvoorbeeld ten aanzien van klimaatbeheersing en dat wij niet kunnen voorspellen hoe de risico perceptie van met name oudere bezoekers aan het theater zullen zijn. De aanbevelingen omtrent de Governance Code Cultuur, het aansluiten bij brancheverenigingen en bedrijfsnetwerken hebben wij direct opgepakt met lidmaatschappen van onder meer de Vereniging van Schouwburg en Concertgebouwdirecties, de Nederlandse Vereniging van Bioscoopexploitanten, Bedrijfsnetwerk, Koninklijke Horeca Lopikerwaard, e.a. Concluderend Alle punten ten aanzien van directie en bestuur zijn door de gemeente opgevolgd. Met een nieuw bestuur zijn nieuwe communicatielijnen. Het nieuwe bestuur heeft de goverance code opgenomen in een brede statutenwijziging, waarbij zij onder andere is gaan werken met een one-tier bestuur met directiestatuut. Wij onderkennen de conclusies ten aanzien van ondernemerschap en hebben in ons transitieplan een verbreding en verdieping opgenomen ten aanzien van uitwisselbaarheid van ruimten, programmering, horeca en maatschappelijke relevantie. Wij herkennen de noodzaak om de subsidie op minimaal hetzelfde niveau te houden, want de besparing van € 100.000 laat een geprognotiseerd verlies zien van € 75.000,-.

6

Ook zien wij de hoge huur (€ 353.100) als problematisch. Tegelijkertijd worden wij geconfronteerd met de opvatting van de gemeente dat een verlaging van de huur gekoppeld moet zijn aan een evenredige verlaging van de subsidie. Berenschot volgend is dit contraproductief en zal dit bijdragen tot een groter structureel verlies. 4

Samenvatting bedrijfsplan en scenario's

Om een goede doorkijk van de plannen te krijgen, zijn de volgende uitgangspunten van belang. 1. De trend in de jaarresultaten van het laatste decennium is duidelijk stabiel neergaand: van plus € 2 ton in 2011/12, aflopend naar rond de nul in 2015/16, en vervolgens naar een stabiel tekort van rond de gemiddeld € 55.000 over de seizoenen 2016/17 tot en met 2019/20. Seizoen 2018/19 (het laatste echte pre-coronajaar) liet duidelijk een eerste trendbreuk zien naar dat hogere verlies. Die trendbreuk is - ook volgens Berenschot - ingezet door de in 2015 algemeen gesignaleerde landelijke terugloop in theater en bioscoopbezoek, die niet Fulco-specifiek is. Het nettoresultaat 2019/20 is minus € 177.696, maar komt geschoond voor zeer incidentele posten (transitie oud-directeur van € 46.000 en advocaatkosten van € 48.000) uit op minus € 83.696. Seizoen 19/20 was voor ca. 4 maanden corona gerelateerd maar dit werd door NOW-steun van € 60.000 gedempt; het blijft als meest recent (grotendeels) non corona seizoen relevant. 2018/19 en 2019/20 vertegenwoordigen in onze optiek zo samen gemiddeld over twee jaar gezien de status quo waarop het best een prognose voor de toekomst kan worden gebouwd.

Het tekort voor het coronajaar 2020/21 (dat bijna geheel een zwaar corona gerelateerd en daarmee zeer incidenteel karakter heeft, en financieel een verloren jaar is) kan overigens in onze prognose beperkt worden tot € 124.363, mede dankzij de uitgebreide steun van NOW en TVL. 2. All-over uitgangspunt in het navolgende is dat onze exploitatie nà seizoen 2020/21 min of meer zal kunnen terugkeren naar de precorona-status quo van daarvoor. We zitten in een uitermate onzekere tijd als het gaat om Corona en de maatregelen daaromheen. Dit laten niet alleen de 8 maanden zien van gedwongen sluiting, maar ook het doorschuiven van een al daarvoor geprogrammeerd duur programma (dat anders afgerekend had moeten worden en daarmee een nog hoger verlies had laten zien, maar ook de onzekerheid of de ingeschatte bezoekersaantallen per ruimte nog haalbaar of toegestaan zijn. Als daarin wijzigingen komen, doet dit uiteraard iets met de geprognotiseerde omzet. 3. Los van 3 maanden in 2020 is er geen ruimte geweest om te experimenteren. De aannames die wij doen willen wij graag uittesten en terugkoppelen. Dat betekent dat in de komende subsidieperiode er jaarlijks een sociaal jaarverslag overlegd zal worden waarin de keuzes teruggekoppeld zullen worden, inclusief financieel en maatschappelijk effect.

4.1 Scenario 0: In 2021-22 voortgaan op de oude weg op basis status quo van vóór corona In dit scenario heeft de prognose voor 2021-22 zoals gezegd als basis het gemiddelde van 18/19 en 19/20, en komt vervolgens uit op een exploitatieverlies van € 84.130. Dat is weer hoger dan die basisjaren en te wijten aan de afschrijvingslast van € 40.400 ingevolge de in 2020-21 door ons noodzakelijk gedane investeringen van zo'n € 344.000. Deze voortzetting van de aangegeven trend van een sinds 2015 gestaag en nu wederom toenemend verlies kunnen wij op zich moeilijk keren, waar deze zoals gezegd zijn oorsprong vindt in een landelijke trend van teruglopend theater- en bioscoopbezoek.

7

Theater, bioscoop, horeca en zalenverhuur leveren in de huidige situatie - ook volgens Berenschot - an sich weinig onder prestatie en bieden daarmee gering perspectief op een sluitende exploitatie via resultaatverbetering. Als wij al kans zien om in de vaste lasten (bijvoorbeeld € 50.000 op personeel) te bezuinigen, wordt dit effect al geheel tenietgedaan door het wegvallen van de gemeentelijke bijdrage van € 61.340 voor de ambtenarenlunch. Andere bezuinigingen zullen het eigen brutoresultaat (vóór subsidie) op de exploitatie van theater, bios, horeca en zalenverhuur navenant en evenredig verminderen en zetten dus geen zoden aan de dijk. Conclusie Het Status Quo scenario van voortgaan op de oude weg, is een doodlopende weg. Het leidt niet tot demping van de verlies positie van € 84.130, noch tot ruimte voor de gemeente om met een lager toekomstig subsidie toe te kunnen. De financiele uitwerking vindt u in scenario 0. Het aangekondigde vervallen van de ambtenarenlunchvergoeding van € 60.312 verhoogt dit tekort nog naar € 144.442. In beide gevallen heeft dit scenario enkel bestaansrecht indien de gemeente langjarig bereid zou zijn om een hogere subsidie te verstrekken om de verliezen te dekken.

4.2 Scenario 1: Omzettoename en inkomstenverhoging uit aanbod inhoudelijke en regionale verbreding én verdieping van de maatschappelijke agenda In onze prognose leidt dit scenario tot een omslag van een verliesgevende (minus € 144.442) naar een ruim sluitende exploitatie van plus € 8.802 of € 28.802 als de aangekondigde indexering op de subsidie niet door de raad geaccepteerd wordt. Verbreding en verdieping In lijn met het Berenschotrapport is door ons flink ingezet op verbetering van de bioscoopfunctie en een grotere multi-functionaliteit van theaterzaal en bioscoop accomodatie. Prognose omzetverhogende acties Toename Toename Opbrengsten Kosten Inkomsten theater

15.000

Inkomsten bioscoop grote zaal Inkomsten bioscoop kleine zaal Totaal bioscoop

95.000 45.000 140.000

47.500 20.000 67.500

47.500 25.000 72.500

Horeca

62.000 155.125 217.125

15.500 45.625 61.125

46.500 109.500 156.000

Totaal horeca

0

Toename Resultaat 15.000

Verhuur zalen cultureel / maatschappelijk

10.000

0

10.000

Totaal

382.125

128.625

253.500

Dit betreft een bruto toename van het resultaat. Netto zal dit lager uitvallen omdat de personeelskosten en marketingkosten niet opgenomen zijn. De feitelijke netto resultaten ziet u terug in bijlage 2.

8

4.3

Scenario 2: Scenario 1 inclusief een verlaging van de gemeentelijke subsidie met € 100.000.

Dit scenario biedt zowel inhoudelijk als financieel hetzelfde als scenario 1, maar leidt aldus logischerwijs tot een omslag van het overschot van € 28.802 naar een exploitatietekort van (€ 28802 - € 100.000 =) € 71.198. Daarmee is dit scenario niet toekomstbestendig te noemen. 4.4

Scenario 3: Het Fulco wordt eigenaar in plaats van huurder onder inbreng van het eigen stamvermogen van € 690.000.

In 2013 heeft de gemeente IJsselstin de Afstootstrategie vastgoed vastgesteld. Uitgangspunt is dat de gemeente het eigendom van Kunst en cultuurgebouwen wil afstoten, exclusief het strategisch vastgoed en de gebouwen waarbij het gebouw technisch niet wenselijk is om deze afzonderlijk af te stoten. Objecten mogen niet met verlies worden verkocht. De aanschaf mag niet leiden tot hogere subsidie. Maatschappelijke functie moet geborgd worden en er moet een terugkoop scenario worden vastgelegd. Het is aan het college om uitvoering hieraan te geven. Onder deze voorwaarden is op 25 maart 2014 het gebouw van Museum IJsselstein verkocht aan Stichting Museum IJsselstein voor een bedrag van 320.000,00. Hierdoor is de verzelfstandiging van het Museum gefinaliseerd en bleef slechts een subsidierelatie over. Scenario 3 doet het tekort uit scenario 2 omslaan van een tekort van € 71.198 naar een positief exploitatiesaldo van € 83.467 (of € 55.067). Dit als gevolg van een kostenreductie van € 154.665 (resp. € 126.265) middels aankoop door het Fulco van zijn gehuurde huisvesting onder inbreng van het eigen stamvermogen van € 690.000. Waarbij uitgangspunt is dat aankoop kan geschieden tegen de gemeentelijke boekwaarde van € 1.781.250 (of ingeval de marktwaarde lager ligt tegen die lagere waarde).

Het verschil tussen die boekwaarde en dat ingebrachte stamvermogen wordt door het Fulco ge(her)financieerd. De kostenreductie van € 154.665 gaat uit van de bereidheid van de gemeente om het grootonderhoud aan deze huisvesting voor haar rekening te blijven nemen. Voor de (technische) onderbouwing verwijzen wij graag naar het bedrijfsplan. Inhoudelijk en qua verbreding en verdieping staat dit scenario verder gelijk aan scenario 1. Wat maakt deze optie de beste optie: 1. deze constructie komt tegemoet aan de algemeen dwingende economische eis om zaken op de voordeligste manier te regelen. Als het Fulco onder inbreng van zijn stamvermogen en tegen betaling van de gemeentelijke boekwaarde eigenaar zou worden, kan dat via een vermindering van onze huisvestingslasten leiden tot de gewenste verlaging van de gemeentelijke subsidie met tussen de € 71.600 en de € 100.000. Structureel, jaar in jaar uit dus. Tegelijk heeft de overblijvende ruimte soulaas geboden om het tekort uit scenario 2 om te doen slaan van een tekort van € 71.198 naar een positief exploitatiesaldo van € 83.467 (of € 55.067). 2.

de eigendomspositie en zijn effecten komen niet alleen tegemoet aan de wederzijdse financiële noden, maar ook ruim aan de door de gemeente herhaaldelijk in onze richting verwoorde oproep om als zelfstandiger, actiever commercieel cultuurondernemer meer eigen verantwoordelijkheid te nemen en de gemeente zoveel mogelijk te verlossen van de financiële verantwoordelijkheid voor de exploitatie. Het Fulco committeert zich aan het gezamenlijke 'avontuur' door haar eigen vermogen risicodragend in eigen huisvesting in te brengen.

9

3. het verschaft het Fulco de voor een toekomstbestendige exploitatie onontbeerlijke stabiele solide basis. Haar wankele positie van telkens hooguit uitzicht op een subsidie- en huurcontract van slechts 4 jaar verkeert in een toekomstbestendiger eigenaarsperspectief. 4. wij zijn er verder van overtuigd dat we in de eigendomspositie succesvoller kunnen zijn in het aanboren van externe subsidies en sponsoring etc. en het zoeken van synergetische samenwerking met andere actoren in het veld. Waardoor de behoefte aan gemeentelijke subsidiering in de toekomst wellicht nog verder verkleind kan worden. 5. wat voor het museum op alle genoemde punten gewenst, gezond én succesvol bevonden is, zal dat ook zijn voor het Fulco. Een en ander biedt ons ons een gelijkwaardige positie die vergelijkbaar is met de decennia vóór het jaar 2000 toen de gemeente de stichting heeft gevraagd om naar de Overtoom te komen. En het voorkomt dat de huisvestingslasten ieder jaar significant stijgen, zonder dat wij invloed hierop hebben. De huidige huur bestaat uit kapitaallasten, rente, belastingen, MJOPreservering en overheadkosten. Deze laatste twee dragen maken een groot deel uit van de kosten, terwijl dit niet heeft geleid tot navenante investeringen en ondersteuning in de afgelopen jaren. 5.

Visie op eigen vermogen en vermogensgarantie, mede in relatie tot eigendomsverwerving van de huisvesting.

Vermogensgarantie Bij een jaaromzet (uitgavenvolume) van zo'n € 2 miljoen waarin een majeure post van ca. € 6 ton voor een personeelsbestand van ca. 12 volle FTE's in vaste dienst en bij de noodzaak om investeringsbeslissingen te nemen met betrekking tot accommodatie, cultuuraanbod en inventaris die verder reiken dan een 4-jarige huur- en subsidierelatie, is het onvermijdelijk te moeten beschikken over eigen vermogen, dat dient ter dekking van de majeure risico's in die sfeer. In het onverhoopte geval van existentiële frictie zoals onvermijdelijke opheffing en liquidatie van de stichting dienen haar verplichtingen met dat eigen vermogen te kunnen worden afgewikkeld. Geen eigen vermogen betekent: geen reserve voor ultieme risico's op de lange termijn, geen liquiditeitsbuffer bij kasritmeperikelen, geen kredietlijn met de bank, geen rekening-courant die tijdelijk rood mag staan etc. Nu is er in casu feitelijk een eigen vermogen aanwezig van € 690.000. De vraag is of voortgaande garandering door de gemeente van de aanwezigheid ervan een redelijk verlangen van het Fulco is. Indien de eigen inkomsten uit publieksbezoek en de gemeentelijke subsidie tezamen de kosten dekken en er dus sprake is van een sluitende exploitatie is er niets aan de hand. Het vermogen hoeft niet aangesproken te worden om jaartekorten te dekken.

Indien die positie omslaat (eigen inkomsten dalen onvoorzien door lagere publieksvraag dan ingeschat en/of de gemeentelijke subsidie blijkt te laag om de tussen gemeente en de stichting overeengekomen prestaties te kunnen leveren) is aanwending van het eigen vermogen voor jaarlijkse, gezamenlijk onvoorziene exploitatietekorten echter uiteindelijk een doodlopende weg. Het gaat goed zolang er nog vermogen is. Maar als het na een aantal tekortperioden finaal is opgesoupeerd en er vervolgens wederom een exploitatietekort optreedt dat nergens anders meer mee kan worden gedekt - tenzij het in de subsidieaanvraag bij de gemeente voor het volgende jaar mag worden meegenomen - zou de stichting gelijk al technisch failliet zijn. En zou er dus geen vermogen meer zijn om liquidatie en afwikkeling van de bovengeschetste lange termijnverplichtingen van de stichting - waarvoor het vermogen diende - plaats te laten vinden. Er bestaat aldus onvermijdelijk behoefte aan een exploitatiegarantie in welke vorm dan ook waarlangs exploitatietekorten kunnen worden afgedekt. Zeker zolang tussentijdse omzetaanpassing bij onvoorzien optredende tekortoorzaken niet of niet snel genoeg zijn te realiseren.

10

In de Fulco-situatie heeft die exploitatiegarantie de vorm van de huidige vermogensgarantie. Die is voortgevloeid uit het feit dat toen de gemeente destijds in 2000 het Fulco uitnodigde om naar de Overtoom te komen de eigendom van het oude theater aan de Hofstraat kon worden verkocht. Het Fulco bracht de opbrengst, dat stamvermogen (destijds € 495.000) mee naar de Overtoom, waar zij geen eigenaar van het theater werd. Het Fulco vond het dan ook redelijk om dat vermogen gegarandeerd veilig te stellen middels een garantie. En vindt dat, zoals hierboven beargumenteerd, nog altijd onontbeerlijk. (Let wel: dit stamvermogen is niet hetzelfde als het eigen vermogen zoals geformuleerd in de van 2012 tot heden geldende subsidie-overeenkomsten, want daarin is het eigen vermogen een optelsom van dat oorspronkelijke stamvermogen én de reserve met opgepotte exploitatieoverschotten, waarop de gemeente als subsidient in principe een terugbetalingsrecht heeft.) Eigendomsverwerving Realiteit is dat Fulco het theatercomplex van de gemeente in 2000 is gaan huren. Daar is niets mis mee. Veel theaters zijn zelf niet eigenaar van hun zalencomplex en kunnen hun culturele en artistieke ambities prima vormgeven in een huurrelatie. Maar met het opgeven van de eigendom van het theater gaf het Fulco wel een stuk fundamenteel 'zelfbeschikkingsrecht' en toekomstzekerheid op.

Het brengt extra afhankelijkheid, gemis aan zelfstandigheid en autonomie met zich mee, en tegelijk daarmee een lager ervaren van eigen (financieel-economische) verantwoordelijkheid. Het commitment van een eigenaar dan wel huurder ligt verschillend. Eigenaar zijn, of desnoods erfpachter, brengt meer commitment, zeker in de positie van het in casu onontkoombare gezamenlijk verblijf onder één dak, het 'tot elkaar veroordeeld' zijn. Meer nog dan de op zich natuurlijk welkome afspraak om het stamvermogen vrijgesteld en gegarandeerd op de balans te mogen handhaven, alwaar het weliswaar als een financieel veilig eigen vermogen fungeert, maar tegelijkertijd 'dood geld' is dat niet deelneemt aan de voortgaande dynamiek van de exploitatie van het theatercomplex. Het lijkt ook qua duurperspectief een adequatere vorm van commitment om zelf eigenaar te zijn van het theater dat gerund wordt. Huur biedt hooguit een perspectief van pakweg 4 jaar (de huidige overeengekomen huurperiode). Zeker ook ultiem commitment, wanneer dat eigenaarschap bereikt wordt door middel van risicodragende inbreng en inzet van het eigen stamvermogen bij de aankoop om eigenaar te worden. Men zou zich misschien voorstellen dat de gemeente in die constellatie het gevoel zou hebben niet langer heer en meester te zijn in 'eigen huis', en daarmee niet alleen het stadhuis bedoelend maar ook het belendende Fulcotheater.

Maar precies daaraan heeft het Fulco nu ook zo ontbroken, sinds ze 'verleid' werd uit het eigen theater aan de Hofstraat te verhuizen naar de Overtoom. Zou dat gevoel bij de gemeente te begrijpen zijn als de gemeente vindt dat het Fulco 'haar zaak' is, maar alom is altijd geroepen dat het Fulco geen gemeentelijke stichting, geen gemeentelijke taak is maar een geheel onafhankelijke instelling, die slechts door gemeente wordt gesubsidieerd voor zover de door de gemeente gewenste prestaties strekken, maar verder geheel naar eigen inzicht haar cultuur-prestaties inricht en doelstellingen najaagt. De gemeente verzocht ons om perspectief te leveren op een structureel gezonde subsidierelatie, een scenario voor toekomstbestendig exploitatie. Daarbij behoort naar ons inzicht ook dat fundamentele hobbels en splijtzwammen die al 20 jaar de relatie verstoorden, worden opgelost.

11

De huurpositie is zeker één van die hobbels, omdat het Fulco automatisch telkens slechts voor een beperkte periode bestaanszekerheid wordt geboden, te weten een huurcontract voor een periode van 4 jaar en subsidiering voor de door haar aan de gemeente te leveren diensten voor diezelfde beperkte periode. Telkens om de 4 jaar moet echter maar afgewacht worden of en onder welke voorwaarden de samenwerking voortgezet kan worden. Hij kan ook opgezegd worden. Als geen overeenstemming kan worden bereikt, dreigt einde van het theatergebeuren, hetzij geinitieerd door de gemeente, dan wel door het stichtingsbestuur, zoals recent bijna realiteit werd. Uitzicht op voortbestaan voor hooguit telkens 4 jaar is niet toekomstbestendig. Geen wonder dat het stichtingsbestuur garandering van het oorspronkelijke eigen stamvermogen als onontbeerlijk zag/ ziet. Als consensus voor een nieuwe 4 jaar niet meer haalbaar lijkt, kan immers altijd nog voor medeneming van dat stamvermogen geopteerd worden om elders een theaterdoelstelling te realiseren. Dan wel moet de stichting opgeheven en geliquideerd worden waarbij het stamvermogen aangewend wordt om alle verplichtingen af te wikkelen.

Zo bezien was er weinig keus: of eigenaar zijn van je theater of je eigen oorspronkelijke stamvermogen onafhankelijk laten zijn van een immers niet langer dan 4 jaar vooruitkijkende subsidiebereidheid, en wel door het in een gegarandeerde positie opzij te zetten. Als gekoerst blijft worden op hooguit 4 jaar huurderszekerheid, dreigt elke 4 jaar weer het risico van dezelfde ellendige discussie over - niet zozeer enkel de subsidievoorwaarden voor die komende 4-jaarsperiode maar ook - hoe bestaanszekerheid te bereiken voor de langere termijn. En moet elke keer weer verdedigd worden dat bij een zo kort toekomstperspectief past, dat de voorwaarde wordt gesteld dat de garantie op het oude stamvermogen moet worden gehandhaafd. 6.

Overall conclusie

Scenario 3 biedt onmiddellijk, aanwijsbaar en reëel grote financiële voordelen, terwijl van scenario 2 nog maar moet worden afgewacht of de prognoses omtrent omzet- en inkomstenverbetering zullen kunnen worden behaald in de toch zeer onzekere markt. Scenario 3 komt in elk geval tegemoet aan de door de gemeente voorgestane afschaffing van de vermogensgarantie en substantiele verlaging van de jaarlijkse gemeentelijke subsidie. De mix van scenario 1 (verbreding en verdieping) en scenario 3 (eigenaar worden met inbreng stamvermogen) biedt in onze optiek het meest toekomstbestendige perspectief, waar de gemeente om vroeg. Deze mix is dan ook het scenario van onze voorkeur.

12