Bijlage 1. Rapportage Bestuursmodel Fulcotheater 2022

Aanleiding Op 1 juli 2020 is het voormalig bestuur en de Raad van Toezicht van het Fulcotheater afgetreden. Aanleiding hiervoor was dat tussen het bestuur en de gemeente IJsselstein geen overeenstemming werd bereikt over de toekomstkoers en de subsidierelatie. Op voordracht van de gemeente werd een nieuw bestuur benoemd, bestaande uit drie bestuurders. Omdat de statuten gebaseerd waren op een Raad van Toezicht (‘two-tier’) model en het bestuur een one-tier model beter vond aansluiten bij de organisatieomvang en de context waarin zij op dat moment acteerden, hebben zij de statuten 1 daarop laten aanpassen2. Tevens is een bestuurs- en directie regelement op basis van de nieuwe statuten opgesteld3. Daarbij is de Governance Code Cultuur meegenomen en ingebed. Gemeente IJsselstein heeft geen juridische zeggenschap over de stichting Fulcotheater noch over haar bedrijfsvoering; de stichting is een zelfstandige entiteit. Echter, de gemeente kan wel sturend optreden vanuit het subsidie-instrument. In haar raadsbesluit van 8 juli 2022 stelt zij als voorwaarde voor subsidiering in het seizoen 2022-2023 “dat het governance model geëvolueerd is tot een two-tier model met een duidelijke scheiding tussen uitvoering en toezicht. Hiervoor moet op de kortst mogelijke termijn een uitvoerend directeur worden aangesteld”4.

Deze voorwaarde impliceert dat het huidige (one-tier) bestuursmodel onvoldoende duidelijke scheiding zou bieden tussen uitvoering en toezicht en dat het aanstellen van een uitvoerend directeur daartoe noodzakelijk is. Onderzoeksopdracht De gemeente heeft dan ook vragen gesteld rondom de wijziging in het bestuursmodel die via de statutenwijziging heeft plaatsgevonden. Concreet luidt haar vraag: “Biedt het gekozen one-tier bestuursmodel van Stichting Fulcotheater voldoende waarborgen om aan de door de gemeenteraad gestelde voorwaarde met betrekking tot scheiding tussen toezicht en uitvoering te voldoen?” In deze notitie wordt een korte schets gegeven van de veelvoorkomende bestuursmodellen in de culturele sector in Nederland, hoe deze terugkomen in de Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen (WBTR), welke taken en verantwoordelijkheden bij deze modellen horen en wat de voor- en nadelen van elk model zijn. Ook wordt kort stilgestaan bij de keuze voor een bestuursmodel. Vervolgens wordt een analyse gemaakt van het bestuursmodel van de Stichting Fulcotheater en hoe zich dat verhoudt tot de andere modellen. Op basis van een zelfevaluatie van het bestuur van Stichting Fulcotheater wordt bekeken in hoeverre zij op de juiste wijze uitvoering geven aan de invulling van hun taken. Deze zelfevaluatie is gebaseerd op de Governance Code Cultuur.

Waar mogelijk worden aanvullende adviezen gegeven. De uitkomsten van het geheel vormen de basis voor het antwoord op de gestelde vraag. 1 Statutenwijziging Stichting Fulcotheater 18 maart 2021 2 Financieel Jaarverslag Stichting Fulcotheater 2020 – 2021, p. 4 3 Bestuurs- en directiereglement Stichting Fulcotheater 21 mei 2021 4 Raadsvoorstel Toekomst Fulcotheater d.d. 1 juni 2021, p.8

1

Veelvoorkomende bestuursmodellen in Nederland De Nederlandse wet stelt als eis dat een stichting een bestuur heeft. De Nederlandse bestuurspraktijk kent drie modellen waarop een stichting kan worden bestuurd, namelijk: o Standaard bestuursmodel, al dan niet met een directeur (directiemodel) o Algemeen bestuur / dagelijks bestuursmodel (one-tier model) o Raad van Toezicht-model (two-tier model). De Nederlandse wet maakt géén onderscheid tussen deze modellen en kent de eindverantwoordelijkheid voor de stichting altijd toe aan het wettelijk bestuur. Per model wordt in onderstaand overzicht aangegeven wat het wettelijk bestuur is:

Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen De Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen (kortgezegd: WBTR) is op 1 juli 2021 in werking getreden en heeft als doel om bestuur en toezicht van verenigingen en stichtingen te verbeteren. Een aantal belangrijke principes zoals vastgelegd in de Governance Code Cultuur5 van 2019 hebben hierbij een wettelijke basis verkregen. De WBTR onderschrijft de drie vorenstaande bestuursmodellen en ook de Governance Code Cultuur maakt dus géén onderscheid in welk model leidend is of zou moeten zijn binnen haar sector. Elk model is toegestaan. Wel is het advies om goed te kijken welk bestuursmodel het beste aansluit bij de aard en omvang van de organisatie en de context waarin zij acteert. Taken en verantwoordelijkheden binnen de verschillende bestuursmodellen Het wettelijk bestuur is, ongeacht het model, te allen tijde verantwoordelijk voor de organisatie (stichting) die zij leidt. Bij het standaard bestuursmodel ligt de leiding en wettelijke verantwoordelijkheid bij de bestuursleden. Zij kunnen eventueel een directeur aanstellen, die op basis van mandaat verantwoordelijk is voor de uitvoer van beleid. Het bestuur houdt dan toezicht op de directeur, maar er is geen toezicht op het bestuur zelf.

5 Zie: https://www.cultuur-ondernemen.nl/storage/media/Governance-Code-Cultuur-2019_NL_download-versie.pdf

2

Binnen het one-tier bestuursmodel ligt de leiding wettelijk gezien bij het volledige algemeen bestuur, in het bijzonder bij de daaruit aangewezen dagelijks (uitvoerend) bestuurders. Zij hebben veelal specifieke taken, vastgelegd in statuten en reglementen. De (niet-uitvoerend) algemeen bestuurders hebben als hoofdtaak het algemeen besturen en het toezicht houden op de taakuitoefening door de dagelijks bestuurders. Hoewel ze dus gezamenlijk bevoegd en verantwoordelijk zijn, is binnen één laag (onetier) dus zowel uitvoering als toezicht georganiseerd. In het two-tier bestuursmodel ligt de bestuurlijke verantwoordelijkheid bij de directeurbestuurder, die tevens leiding geeft aan de organisatie. Ook deze taken zijn vastgelegd in statuten en reglementen. De Raad van Toezicht heeft als wettelijke taak het toezicht houden op het besturen door de directeur-bestuurder, maar maakt géén onderdeel uit van het bestuur. Ergo: uitvoer en toezicht zijn in twee lagen (two-tier) georganiseerd.

Voor- en nadelen van de bestuursmodellen Met uitzondering van het bestuursmodel is in beide andere modellen derhalve sprake van uitvoering en toezicht, alleen is deze anders ingebed in de bestuurlijke structuur. Het grote voordeel van het one-tier model is dat het bestuur dichter op de praktijk van de organisatie zit doordat zij meebestuurt. Zij heeft daardoor meer informatie, is beter in staat om besluiten te nemen en zo nodig in te grijpen. Dat is vooral van belang wanneer een organisatie geen directeur heeft (of zich kan veroorloven) aan wie de uitvoering kan worden gemandateerd. Of wanneer er expertises nodig zijn, gezien de ontwikkelingsfase van de organisatie, die medewerkers van die organisatie niet bezitten. Bij het two-tier model zit de Raad van Toezicht meer op afstand van de dagelijkse praktijk wat als nadeel heeft dat zij minder kennis van zaken heeft van wat er concreet speelt (‘knowledge gap’). Het voordeel is dat bestuur en toezicht voor de buitenwereld duidelijker zijn gescheiden. In de metafoor van het besturen van een auto zou je kunnen zeggen dat in het one-tier model het dagelijks bestuur de auto bestuurt en het algemeen bestuur meekijkt en navigeert vanaf de bijrijdersstoel. In het two-tier model zit de Raad van Toezicht op de achterbank van de auto en houdt vanaf daar toezicht op de bestuurder die eigenhandig in eerste instantie zelf de route bepaalt.

3

Hoe kies je het juiste bestuursmodel? Vanuit de Governance Code Cultuur wordt geen onderscheid gemaakt tussen de bestuursmodellen als zodanig, al lijkt dat wellicht zo omdat het two-tier model met een Raad van Toezicht als uitgangspunt is genomen. Alle modellen zijn in principe geschikt voor een stichting in de culturele sector. Wel wordt geadviseerd goed te kijken welk model het beste aansluit bij de aard en de omvang van de organisatie en de context waarin de organisatie opereert6. En het bestuur niet groter of ingewikkelder te maken dan nodig is voor de praktische uitvoering. Daarbij kan onderstaand schema inzicht bieden:

Naarmate een organisatie beperkt is qua omvang (aantal fte), complexiteit (één locatie, één of enkele diensten) en dynamiek (lokaal / regionaal), is het voor de hand liggend om voor een bestuursmodel of een one-tier model te kiezen. De mate van ondernemerschap is bescheiden (omzet) en de informatiebehoefte is overzichtelijk. Wanneer een organisatie grootschalig opereert, er sprake is van een groot aantal medewerkers (inclusief vrijwilligers), een behoorlijke omzet, vele financiers/investeerders, meerdere diensten en locaties en/of acteert op nationaal of internationaal niveau, wordt een two-tier model geschikter geacht. Het bestuursmodel van het Fulcotheater in perspectief Het driekoppige bestuur van het Fulcotheater is twee jaar geleden (juli 2020) aangesteld om orde op zaken te stellen, in een periode waarin bovendien COVID 19 een uitdaging vormde. Het bestuur heeft daarbij de keuze gemaakt om te werken vanuit een one-tier model omdat dit beter aansloot op de situatie: een theater dat een bestuur nodig had dat bovenop de uitvoering zat, in een context die verder gedefinieerd kan worden als ‘kleinschalig’. In de praktijk gaat het er uiteindelijk om dat een model op de juiste wijze wordt ingericht en dat de gremia binnen het betreffende bestuursmodel zich houden aan de hen opgedragen taak.

Een two-tier bestuursmodel is derhalve geen garantie op een juiste besturing van een organisatie, enkel en alleen omdat uitvoering en toezicht in twee lagen van elkaar gescheiden zijn. 6 Zie: https://www.cultuur-ondernemen.nl/storage/media/Welk-besturingsmodel-kies-ik.pdf

4

Zelfevaluatie met het bestuur van het Fulcotheater Om vast te stellen op welke wijze het bestuur haar uitvoerende en toezichthoudende taken heeft georganiseerd, heeft een eerste zelfevaluatie plaatsgevonden in oktober 2022. Daarbij is gekeken naar de inrichting van het bestuur maar ook naar de Governance Code Cultuur en hoe (of) deze wordt nageleefd. Daarbij zijn de volgende onderwerpen besproken: Scheiding van uitvoer en toezicht binnen het bestuur (rolverdeling) Het bestuur kent vier leden, waarvan er twee uitvoerend zijn. Een vijfde lid wordt momenteel geworven (vacature). Hoewel men zich bewust is van de verschillende rollen en daarbij behorende taken is naar de buitenwereld toe niet duidelijk welk bestuurslid tot het Dagelijks Bestuur behoort en wie tot het Algemeen Bestuur. Advies: leg de rolverdeling expliciet vast en communiceer hier helder over naar buiten (via website, jaarverslag). Relatie met stakeholders Als gevolg van COVID 19 heeft het contact met stakeholders tijdelijk op een laag pitje gestaan. Inmiddels is er weer ruimte om zaken op te pakken. Bestuursleden sluiten aan bij ondernemersbijeenkomsten, bezoeken voorstellingen, gaan in gesprek met bezoekers en schuiven aan bij bijeenkomsten met medewerkers, zowel vanuit personeelsvergaderingen (formeel) als bij het jaarlijks diner (informeel).

De bestuursleden die het Dagelijks Bestuur vormen doen dit vaker (en vanuit de functie als leidinggevend aan de organisatie) dan de leden van het Algemeen Bestuur. Samenstelling van het bestuur Het bestuur bestaat uit vijf leden, waarvan twee leden het Dagelijks Bestuur vormen en drie leden het Algemeen Bestuur (waarvan een positie vacant staat). Er is sprake van een variëteit aan kennis en expertise, waarbij cultuurinhoudelijk en bedrijfsvoering sterk vertegenwoordigd zijn bij het Dagelijks Bestuur en het Algemeen Bestuur ook brede kennis heeft van juridische zaken, financiën en personeelszaken in de context van de cultuursector. De diversiteit van het bestuur is wel beperkt en zou verbeterd kunnen worden. Advies: om jonge(re) mensen met een andere (culturele) achtergrond aan te trekken, zou het bestuur -wanneer zij in wat rustiger vaarwater verkeert- een traineeship kunnen instellen. Cultuur en gedrag binnen het bestuur Er is sprake van een open cultuur binnen het bestuur. Men is in staat om het juiste gesprek te voeren en schuwt een goede discussie op de inhoud niet. Daarbij houdt men rekening met elkaars rol en expertise. De uitgebreide zelfevaluatie van het bestuur staat gepland voor 2023.

Belangenverstrengeling en tegenstrijdig belang Vanuit hun politieke dan wel juridische achtergrond zijn alle bestuursleden zich zeer bewust van noodzaak tot het voorkomen van belangenverstrengeling en tegenstrijdig belang. Nevenfuncties worden met elkaar besproken en vereisen toestemming. 5

Advies: stel een overzicht op van de functies en nevenfuncties van ieder bestuurslid en communiceer dit op transparante wijze in het jaarverslag. Inrichting proces en organisatie Het bestuur werkt met een vaste jaaragenda, een agenda en alle vergaderingen en besluiten worden genotuleerd. Er is een (fysieke) bibliotheek aanwezig waarin alle stukken van het bestuur raadpleegbaar zijn. Er zijn functieprofielen voor de bestuursfuncties en werving vindt op transparante wijze plaats. Advies: risico en fraude worden jaarlijks besproken vanuit het gesprek met de accountant. Agendeer daarnaast een keer per jaar het thema vanuit een breder perspectief dan alleen financieel. Externe verantwoording en zichtbaarheid Het eerste jaarverslag van dit bestuur is, mede door de beperkte openstelling als gevolg van COVID 19, beperkt gebleven tot een financieel jaarverslag met een uitgebreid bestuursverslag. Het verslag over 2021/2022 zal daarnaast ook een sociaal jaarverslag bevatten. Advies: reflecteer in het jaarverslag op hoe de Governance Code Cultuur, de Fair Practice Code en de Code Diversiteit & Inclusie zijn toegepast. Conclusie en aanbevelingen Teneinde te komen tot subsidieverstrekking voor seizoen 2022-2023 acht de gemeente IJsselstein een gedegen onderzoek naar het bestuursmodel van Stichting Fulcotheater een noodzakelijke vereiste ten behoeve van haar besluitvorming.

Daarbij heeft de gemeente de opdracht als volgt verwoord: “Biedt het gekozen one-tier bestuursmodel van Stichting Fulcotheater voldoende waarborgen om aan de door de gemeenteraad gestelde voorwaarde met betrekking tot scheiding tussen toezicht en uitvoering te voldoen?” Zoals aangegeven, biedt het one-tier model voldoende waarborgen voor een scheiding tussen toezicht en uitvoering door onderscheid te maken in Dagelijks Bestuur en Algemeen Bestuur. Uit de literatuur blijkt tevens dat het model passend is bij de aard en omvang van de organisatie, rekening houdend met de context. Artikel 4 van de statuten van Stichting Fulcotheater geven hier formeel invulling aan door de inrichting van een bestuur en een daaruit samen te stellen Dagelijks Bestuur. Daarbij wordt aangegeven dat het bestuur een (uitvoerend) directeur aan kan nemen, echter dit is geen vereiste om tot een juiste toepassing van het model te komen. Binnen Stichting Fulcotheater vormen twee van de vier bestuursleden het Dagelijks Bestuur. De overige twee leden vormen, samen met de vijfde -nu vacante- zetel, het Algemeen Bestuur. Uit de zelfevaluatie blijkt dat de bestuursleden zich allen bewust zijn van hun rolverdeling maar dat dit naar buiten toe duidelijker gemaakt zou kunnen worden door die rolverdeling expliciet vast te leggen (op persoonsniveau) en hierover transparant te communiceren. 6

De conclusie is dan ook dat het gekozen one-tier bestuursmodel van de Stichting Fulcotheater voldoende waarborgen biedt als het gaat om scheiding tussen toezicht en uitvoering, dat het model op de juiste wijze is ingericht en op de juiste wijze wordt uitgevoerd door de bestuursleden van de Stichting.

Tilburg, 2 november 2022

7