GGDBijlage 2 GGDZ 1e Begrotingswijziging 2023

De (inhoudelijke) issues en verschillen aan dynamiek in de teams zijn te omvangrijk gebleken om goed op te kunnen volgen en monitoren bij een span of control van 60-75 personen (mede door het achterstallig onderhoud). Daarnaast bleek het ontbreken van leidinggevend mandaat een blokkade om besluitvorming te versnellen en om HR-issues (bijvoorbeeld in het functioneren van medewerkers) op te pakken op 22

individueel niveau. Deze twee laatste punten vormen een essentiële uitkomst voor de koerswijziging in besturingsfilosofie. Daarnaast hebben begin 2022 drie van de vier teamregisseurs de GGD verlaten voor een functie elders, waarmee de reeds opgebouwde kennis en kunde is komen te vervallen. Gaat het nergens goed? Jawel, voor een beperkt aantal teams - met duidelijk afgebakende taken, zelfstandig werkend en waar de effectiviteit en interne dynamiek van het team op orde was - heeft zelforganisatie meer focus op vakmanschap en ondernemerschap gebracht. Eerlijkheid gebied te zeggen dat deze teams al in hoge mate zelf organiserend waren. Maar ook bij deze teams bleek trage besluitvorming (het zelf geen knopen door kunnen hakken) vanwege ontbrekende kaders en mandaat, een struikelblok. Wat niet onvermeld mag blijven is het enorme verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers om hun taak in de Publieke Gezondheidszorg goed uit te voeren. De keerzijde hiervan is dat roofbouw op de loer ligt. Dit hebben we de afgelopen jaren ook zien gebeuren. Vanuit goed werkgeverschap en continuïteit op de bedrijfsvoering bezien constateren we dat we te lang zijn doorgegaan met “meer doen met minder mensen”. Het totale proces van “organisatie in ontwikkeling” heeft ons drie richtlijnen opgeleverd voor een toekomstbestendige inrichting van de GGD-organisatie.

Dit vanuit enerzijds het perspectief van doelmatigheid van de organisatie en anderzijds het werkplezier van - en goed werkgeverschap richting - de medewerkers. Behoefte aan meer zicht en grip op resultaten vanuit het MT Vanuit doelmatigheidsprincipe is er vanuit het MT meer behoefte aan grip op resultaatgericht werken en betere (integrale) sturing op de programmabegroting (inhoud, kwaliteit en geld). Binnen de teams is van nature een stevige focus op vakinhoud aanwezig. Sturen op doelmatigheid, integrale resultaten en effectieve samenwerking is niet vanzelfsprekend en vraagt om ondersteuning en sturing. Veranderende rol teamregisseur De Teamregisseurs zijn van belangrijke waarde voor de teams gebleken in de aandacht voor de medewerkers, de ondersteuning bij de teams op praktische zaken en in de teamontwikkeling. Voor individuele aandacht en ontwikkeling is de huidige span of control te groot. Daarnaast hadden de teamregisseurs niet de bevoegdheid om besluiten te nemen en/of de sturing te geven die nodig was. Gaandeweg 2021 en begin 2022 is meer duidelijk geworden dat de rol van Teamregisseurs diende te veranderen van een coachende rol naar een meer (proces)sturende en resultaatgerichte rol. Om dit effectief in te kunnen vullen is het nodig om een minder grote span of control te hebben per teamregisseur en voldoende mandaat.

Dit mandaat betreft: (1) formeel mandaat bij besluitvorming (2) verantwoordelijkheid voor HR gerelateerde onderwerpen (o.a. verzuimbegeleiding, ontwikkeling en beoordeling van medewerkers). Nb. deze lag tot op heden hoofdzakelijk bij het MT waardoor door een te grote span of control te weinig aandacht is uitgegaan naar de ondersteuning en sturing van medewerkers (zowel op individueel niveau als op (team) resultaten). Afhankelijk van de aard van de werkzaamheden is een span of control van 25-35 medewerkers gewenst. Andere kijk op zelforganisatie We zien dat zelforganisatie ons goede dingen gebracht heeft. De teams zijn op vakinhoud meer in de lead, maken met elkaar plannen en planningen en sommige medewerkers halen voldoening uit de verbreding van taken. Anderzijds zien we ook teams waar de zelforganisatie niet goed verloopt. De coaching heeft niet geleid tot structurele verbetering. Een groot aantal teams ervaart besluiteloosheid, een afstand tussen MT en henzelf, gebrek aan structuur, moeite met prioriteren en 23

het geven en ontvangen van feedback en minder werkplezier. Dit leidt in veel gevallen tot “minder handen aan het bed” terwijl we met de zelforganisatie het tegenovergestelde beoogden. Voor sturing op resultaat conform de programmabegroting en voldoen aan (een steeds complexer wordende) wet- en regelgeving op allerlei gebieden is ondersteuning aan de teams door middel van meer integrale sturing vereist. Zelforganisatie is geen doel op zich, de organisatie vraagt om een andere koers qua besturingsfilosofie. 1.4. Conclusie besturingsfilosofie en impact op formatie

Zelforganisatie heeft binnen GGD Zeeland niet geleid tot effectieve teams, die zich gezien en gewaardeerd voelen en met plezier in hun werk in staat zijn vraag- doel- en resultaatgericht te functioneren. We constateren dat de weg die we in 2015 zijn ingeslagen om aanpassing en een koersverandering vraagt. De ingezette hulpstructuren laten zien dat teams zich met de aanstelling van teamregisseurs weer meer kunnen focussen op hun primaire vakinhoudelijke taken en dat de aandacht voor het functioneren en de ontwikkeling van medewerkers en de aandacht voor verbinding in en tussen de teams weer in een opgaande lijn kan gaan. Tegelijkertijd is er extra (leidinggevende) capaciteit nodig om nog meer op resultaten te sturen en medewerkers en de organisatie duurzaam te ontwikkelen en de continuïteit te borgen. De inzet van de teamregisseurs willen we dan ook voortzetten waarbij twee voorwaarden belangrijk zijn: • Een kleinere span of control per leidinggevende • Leidinggevende taken bij de teamregisseur beleggen. We willen onze besturingsfilosofie dan ook herzien, waarbij we de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie blijven neerleggen waar dit kan. En tegelijkertijd de medewerkers en teams de benodigde ondersteuning willen bieden om zich persoonlijk en professioneel te ontwikkelen, binnen de doelen van de GGD Zeeland organisatie.

Meer grip en sturing op resultaatgericht werken om verder in control te komen is tevens noodzakelijk. Om dit te kunnen realiseren hebben we meer sturingscapaciteit nodig voor de komende jaren. We realiseren een organisatie met drie lagen (in plaats van de huidige 2): - Management Team - Teamregisseurs - Medewerkers Dit vraagt voor de capaciteit van het MT en de teamregisseurs: 1. MT: tijdelijke uitbreiding MT (+2 fte) structureel invullen. De tijdelijke uitbreiding was deels als gevolg van Covid en deels vanuit hulpstructuren gerealiseerd. 2. Teamregisseurs: tijdelijke functie van teamregisseur structureel invullen en versterken, zowel in aantal fte (passend bij een span of control van 25-35 medewerkers*) als qua inhoudelijke verantwoordelijkheid (leidinggevende mandaat). * Binnen de JGZ is de span of control (excl. MT leden) 1 op 50 medewerkers vanwege de meer uniforme processen. De inzet van de teamregisseurs zal worden aangepast aan wat nodig is in de verschillende teams. In deze veranderende kijk op zelforganisatie staat GGD Zeeland niet alleen, het is een beweging die nu bij diverse GGD’en en bij andere (overheids)organisaties gaande is. Wat niet verandert is ons vertrouwen in de deskundigheid en ervaring van onze professionals op de vakinhoud. Dit is en blijft binnen de geldende kaders het uitgangspunt voor ons denken en doen.

Onze professionals vormen met hun specialistische kennis van (preventieve) gezondheid het kloppend hart om de 13 Zeeuwse gemeenten in hun taken en ambities op volksgezondheid te stimuleren en ondersteunen. 24

Impact op formatie Gezien de span of control wordt de volgende wijziging in het leidinggevend kader voorgesteld (de functies die in de hulpstructuur zijn opgenomen zijn cursief weergegeven in de huidige situatie). NB: De Manager AGZ (1,0) fte is tot op heden vanuit COVID-gelden gefinancierd. Onderdeel

Huidig

fte Gewenst

fte

MT

DPG Manager Bedrijfsbureau Manager JGZ/ Transitiemanager. Manager AGZ (tijdelijk COVID) Totaal structureel Totaal incidenteel Teamregisseur JGZ Teamregisseur AGZ Teamregisseur algemeen Totaal structureel Totaal incidenteel Totaal structureel Totaal incidenteel

0,80 1,00 1,00 1,00 1.80 2,00 2,00 1,00 1,00 0,00 4,00 1,80 6,00

DPG Manager Bedrijfsbureau Manager JGZ Manager AGZ Totaal structureel

0,80 1,00 1,00 1,00 3,80

Teamregisseur JGZ Teamregisseur AGZ Teamregisseur Bedrijfsbureau Totaal structureel

3,00 2,00 1,00 6,00

Totaal structureel

9,80

Middenkader

Samenvatting formatie-uitbreiding leidinggevenden/ondersteuning directie Concreet leidt dit tot de volgende structurele formatie-uitbreiding: NR

Team

1 Managementteam 2 Managementteam 3 Middenkader 4 Middenkader 5 Middenkader Totaal

Functie

fte structureel

Manager JGZ Manager AGZ Teamregisseur JGZ Teamregisseur AGZ Teamregisseur Bedrijfsbureau

1,00 1,00 3,00 2,00 1,00 8,00

Van de uitbreiding zoals hierboven genoemd is 5,0 fte nu al onderdeel van de tijdelijke hulpstructuur: • Manager JGZ (1,0) • Teamregisseurs (4,0)

25

2. Versterking primaire proces en bedrijfsvoering en impact op formatie In dit hoofdstuk wordt weergegeven op welke (wettelijke) taken er versterking benodigd is en waarom. Dit wordt in paragraaf 2.1 uitgewerkt voor het primaire proces en in paragraaf 2.2. voor de bedrijfsvoering en staf (overhead). In hoofdstuk 5 wordt de financiële impact hiervan uitgewerkt. 2.1. Versterking primaire proces en impact op formatie

In deze paragraaf wordt de benodigde versterking van de taken in het primaire proces voor de Algemene Gezondheidszorg (AGZ) toegelicht. De teams binnen AGZ voeren zowel wettelijke taken als extra taken uit. Deze extra taken bestaan uit markttaken, declarabele zorgkosten en gesubsidieerde projecten (bijvoorbeeld verkoop vaccinaties, uitvoeren van audits & inspecties, begeleiden en voorlichten van kwetsbare doelgroepen, röntgen screening etc.). Deze leveren aanvullende inkomsten op en maken de teams robuuster. Het stoppen van deze taken zal dus direct gevolg hebben voor de teams maar ook voor de bedrijfsvoering. Immers een deel van deze extra inkomsten wordt ingezet voor de uitvoering van de taken van bedrijfsvoering. Het stoppen van deze taken levert een tekort bij bedrijfsvoering en voor de teams bij AGZ heeft het tot gevolg dat zij nog kleiner en kwetsbaarder worden met risico's voor de continuïteit. Daarbovenop levert stoppen met de extra taken frictiekosten op. Taken t.a.v. Publieke Gezondheid Er is formatie-versterking benodigd voor de volgende onderdelen: Beleidsadvies AGZ Onder het cluster Algemene Gezondheidszorg (AGZ) vallen 13 verschillende disciplines met elk hun eigen werkterrein. Voor AGZ is geen beleidsadviseur opgenomen in de formatie.

Hierdoor hebben we geen capaciteit om landelijke kwaliteitsrichtlijnen tijdig en adequaat te implementeren, (bij)scholing waar nodig te organiseren en kennis up to date te houden. Daarnaast kunnen we speerpunten als gezonde leefomgeving, (mentale) gezondheid, preventieve leefstijl interventies m.b.t. roken, voeding en beweging onvoldoende uitwerken naar de Zeeuwse schaal en praktijk. Enkele concrete voorbeelden van onderwerpen die om beleidsaandacht vragen zijn de vertaling van de consequenties van de Landelijke Functionaliteit Infectieziekte (LFI) naar ons team IZB; het uitwerken van taakdifferentiatie binnen de organisatie in verband met het tekort aan artsen; de uitbreiding van het vaccinatiestelsel; het promoten van de ontwikkeling van digitale spreekuren; de voorbereiding op de komst van – en uitwerken van samenwerkingsopties met RUD en VRZ t.a.v. de omgevingswet; het uitwerken van bestuurlijke consequenties en risico's t.a.v. PFAS; het vormen van een bovenregionale samenwerking voor de Forensische Geneeskunde et cetera. Zonder beleidsadvies bij AGZ zijn wij minder goed voorbereid op de nabije toekomst en zal de kwaliteit, synergie in de samenwerking en uitvoering van de wettelijke taken achteruitgaan.

Binnen AGZ kennen we momenteel de functie van adviseur innovatie en academisering. Per oktober gaat de adviseur innovatie en academisering uit dienst. Wij stellen voor deze formatie in te zetten voor de beleidsondersteuning van de AGZ teams. • 1,0 fte • -0,65 fte

(Beleids)Adviseur Publieke Gezondheid/AGZ (nr. 1) Adviseur innovatie en academisering (nr. 2)

Infectieziektebestrijding: In april 2021 heeft adviesbureau Berenschot (bijlage 4), op basis van een formatie- en taken & verantwoordelijkheden onderzoek, advies gegeven voor toevoeging van 1,0 fte Sociaal verpleegkundige en 0,5 fte Arts om aan de reguliere wettelijke taken te kunnen voldoen.

26

Dit jaar zijn we gestart met het project Versterking Infectieziektebestrijding waarmee we een impuls willen geven aan de kwantitatieve en kwalitatieve versterking & professionalisering van het team infectieziekte-bestrijding; het borgen van kennis en ervaring en een onderzoek naar mogelijke taakdifferentiatie om het tekort aan artsen en verpleegkundigen in deze regio (beter) op te kunnen vangen. De ontwikkeling m.b.t. de pandemische paraatheid n.a.v. COVID-19 valt hierbij buiten scope. Dit wordt door VWS vastgesteld (de Landelijke Functionaliteit Infectieziekte LFI) en op basis daarvan kan in beeld worden gebracht wat dit voor de GGD in Zeeland betekent. Naar verwachting wordt dit in de 2e helft van 2022 bekend. • 1,0 fte • 0,5 fte

Sociaal Verpleegkundige IZB (nr. 3) Arts IZB (nr. 4)

Medische milieukunde: Het werkveld van het team Medische Milieukunde (MMK) is divers en wordt complexer. Vanuit de politiek en de burgers is in toenemende mate aandacht voor de gevolgen van verontreiniging van bodem, water en/of lucht. Zeeland is (met industrie en kerncentrales, en vlak over de landsgrens in Antwerpen en Gent, plus vaarroute Westerschelde met gevaarlijke stoffen), na Rotterdam, het tweede risicogebied van Nederland. Dit vraagt naast de wettelijke taken (WPG) om meer aandacht voor milieu en gezondheid en specifieke kennis hierover. Tevens vragen thema’s als de invoering van de omgevingswet en klimaatadaptatie om advies over gezondheidsrisico’s. Ook het Verwey Jonker Instituut heeft het signaal (rapport Versterking van de publieke gezondheid, juni 2021) afgegeven om MMK te versterken. In de landelijke benchmark staat Zeeland met 1,89 fte, onderaan wat formatie betreft. De continuïteit van het team staat onder druk, zeker als er een opschaling i.v.m. met een ramp of incident met mogelijk grote politieke impact en maatschappelijke onrust nodig is. Een recent voorbeeld is het aantal vragen die gesteld zijn aan de GGD rondom PFAS; hiermee wordt een beroep op de organisatie gedaan, waarop de huidige bezetting onvoldoende is toegerust. Daarnaast zien we een toename in vragen van de burgers i.v.m. (acute) gezondheidsbedreigende situaties.

Door het onvoldoende kunnen opbouwen, onderhouden van het netwerk (van o.a. milieuambtenaren van gemeenten) en inbrengen van kennis worden regionale ontwikkelingen onvoldoende in kaart gebracht en krijgen gezondheidsthema’s zoals luchtverontreiniging, houtrook en binnenmilieu minder aandacht. Hierdoor is er minder ruimte voor (proactieve) beleidsadvisering, preventie en voorlichtingsactiviteiten. Naast boven genoemde taken zal de invoering van de omgevingswet per januari 2023 waarschijnlijk leiden tot meer adviesaanvragen vanuit gemeenten en burgers. Het team MMK kan deze vragen met de huidige formatie niet beantwoorden en daarmee niet voldoen aan de wensen en vraagstukken die bij gemeenten spelen. Vanwege de hierboven genoemde taken en verantwoordelijkheden wordt de volgende uitbreiding gevraagd: • 1,1 fte • 0,2 fte

Adviseur milieu & gezondheid (nr. 5) Sociaal Verpleegkundige (nr. 6)

Tuberculosebestrijding In april 2021 heeft adviesbureau Berenschot (bijlage 4), op basis van een formatieonderzoek, het advies gegeven voor uitbreiding van de formatie met 1,17 fte (1x 0,5 fte en 1x 0,67 fte) Medisch 27

Technisch Medewerker (MTM) en 0,2 fte arts. De 0,67 fte is al een aantal jaren onderdeel van de bezetting maar niet meegenomen in begroting. Indien deze uitbreiding niet wordt gehonoreerd moet worden bezien op welke wijze deze lasten worden omgebogen. Momenteel lopen we het risico dat we niet voldoen aan wettelijke taken door de achterstand die we hebben ten aanzien van de BCG (Bacillus Calmette-Guérin )-vaccinaties en het niet (tijdig) kunnen uitvoeren van Bron- en Contactonderzoek i.g.v. meldingen en/of van constateringen van (latentie) TBC meldingen tijdens spreekuren. Tevens constateren we dat de werkzaamheden in het TBC team toenemen als gevolg van de instroom van migranten en asielzoekers. Door de huidige onderbezetting en onvoldoende doorstroom in de werkvoorraad wordt het risico op TBC (besmetting) groter. In de huidige situatie zetten we de MRU bus (screening TBC) in bij een aantal penitentiaire inrichtingen, waarmee we inkomsten genereren. Dit betekent daardoor extra dekking voor overheadkosten/ personeelslasten en vermindering van gemeentelijke bijdragen. DJI (Dienst Justitiële instellingen) gaat over op een andere screeningsmethode waardoor voor hen de inzet van de MRU (deels) overbodig wordt. In de reguliere begroting 2023-2026 is dit verlies aan opbrengsten meegenomen, en vanaf 2023 wordt ter compensatie een structurele gemeentelijke bijdrage ontvangen.

Er was nog geen rekening gehouden met de vermindering van personeelslasten voor de screening van TBC. In deze begrotingswijziging zijn de lagere personeelslasten (als negatieve post) van 0,33 fte verwerkt. • 1,17 fte • 0,2 fte • -0.33 fte

Medisch Technisch medewerker (nr. 7) Arts (nr. 8) Chauffeur MRU (nr. 9)

Seksuele gezondheid De huidige formatie geeft onvoldoende ruimte voor het uitvoeren van de preventieve wettelijke taken zoals surveillance/onderzoek; spreekuren ter voorkoming en behandeling SOA's (waardoor er wachtlijsten ontstaan); voorlichting aan risicogroepen en outbreak- en vangnettaken. Wat de laatstgenoemde taken betreft, wordt het team seksuele gezondheid regelmatig ingezet bij infectieziekte-uitbraken, zoals de recente uitbraak van het apenpokkenvirus (testen, diagnosticeren en vaccineren). Een ander voorbeeld hiervan is de inzet (voorlichting, SOA testen en behandeling) bij asielzoekers die in een noodopvang verblijven. Met de huidige bezetting kunnen we, mede door onvoorziene gebeurtenissen zoals hierboven genoemd, onvoldoende opvolging geven aan (het voorkomen van) gezondheidsklachten door SOA's, waardoor zorgkosten hoger worden en de risico’s op verdere verspreiding toenemen. Door minder inzet op gespreksvoering en voorlichting aan risicogroepen, neemt het risico op ongewenste zwangerschappen en grensoverschrijdend gedrag & seksueel geweld toe. Om deze risico's te voorkomen is op onderstaande functies meer formatie nodig.

• 0,2 fte • 0,3 fte • 0,2 fte

Arts (nr. 10) Verpleegkundig specialist (nr. 11) Procesondersteuner (nr. 12)

Onderzoek Publieke Gezondheid Onderzoek vormt de basis van een goed advies aan gemeenten op welke gezondheidsaspecten in te zetten in Zeeland, een gemeente of wijk. De gezondheidsmonitors vormen hiervoor de basis. De epidemiologen zetten deze monitors uit, verwerken de data, duiden en presenteren de resultaten. Daarnaast leveren de epidemiologen cijfers/data aan voor rapportages, projecten, gemeentelijke nota's en voor preventieplannen. Er is op basis van de huidige bezetting onvoldoende formatie om in te gaan op analyseverzoeken en duiding van regio-/wijkbeelden van gemeenten die de basis moeten 28

vormen van de keuzes van gemeenten voor specifieke interventies; voor de monitoring van ingezette interventies bij gemeenten en het onderhouden van contacten met kenniscentra; om expertise/advies te bieden over welke interventies/activiteiten het meeste effect (lees gezondheidswinst) opleveren; voor onderbouwing voor surveillance voor andere teams waaronder infectieziekten bestrijding. We leveren steeds meer in op expertise voor een discipline die met onderzoek aan de basis staat van wat wij doen. In eerste kwartaal 2022 is al ingezet op een uitbreiding van 1 fte om de kwetsbaarheid op team Onderzoek te verminderen als ook de werkdruk. Indien deze uitbreiding niet wordt gehonoreerd moet worden bezien op welke wijze deze lasten worden omgebogen. De inzet van de epidemiologen is bij COVID-19 (maar ook bij andere uitbraken van infectieziekten zoals recent de apenpokken) essentieel om het beeld van de situatie in Zeeland te duiden om daar vervolgens de adequate interventies voor in te zetten. Goede duiding van cijfers en data en het maken van prognoses zijn ook belangrijk gebleken voor het managen van de zorg in Zeeland tijdens COVID. Hiervoor is ook extra capaciteit ingezet vanuit COVID-19 financiering door VWS. •

2,0 fte

Epidemioloog (nr. 13)

Technische Hygiënezorg De inkomsten uit marktaken dekken ruimschoots de formatie (2 fte) die we tevens (voor ca. 0.6 fte) inzetten voor de wettelijke taken. Om aan de vraag uit de markt (scheepsinspecties, audits van instellingen, scholingen) te kunnen voldoen en deze uit te breiden naar andere kwetsbare doelgroepen (zoals bijv. gehandicaptenzorg), is het nodig om de formatie uit te breiden. Niet investeren in (groei van) onze markttaken en in de kwaliteit en beheer van dienstverlening brengt verlies aan expertise. De expertise die we inzetten met de deskundigen infectieziektebestrijding komt ten goede aan de uitvoering van onze wettelijke taken en draagt bij aan de dekking op onze overheadkosten. De inzet van de extra 0,7 fte levert vanuit ervaring 15.000 euro meer op dan de geschatte loonkosten van de 0,7 fte. Per saldo is 15.000 als meeropbrengst geraamd. •

0,7 fte

Deskundige Infectiepreventie (nr. 14)

Samenvatting formatie-uitbreiding primaire proces Concreet leidt dit tot de volgende formatie-uitbreiding: Nr.

Team

Functie

1 2

Team Onderzoek & advies Team Onderzoek & advies

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Team infectieziektebestrijding Team infectieziektebestrijding Medische milieukunde Medische milieukunde TBC bestrijding TBC bestrijding TBC bestrijding Seksuele Gezondheid Seksuele Gezondheid Seksuele Gezondheid Team Onderzoek & advies Technische Hygiënezorg (THZ) TOTAAL

Beleidsadviseur AGZ Adviseur Innovatie & Academisering Sociaal Verpleegkundige Arts Adviseur Milieu en gezondheid Sociaal Verpleegkundige MMK Medisch Technisch medewerker Arts Chauffeur MRU Arts Verpleegkundig specialist Procesondersteuner Epidemioloog Deskundige Infectiepreventie

29

fte structureel 1,00 -0,65 1,00 0,50 1,10 0,20 1,17 0,20 -0,33 0,20 0,30 0,20 2,00 0,70 7,59

2.2. Versterking bedrijfsvoering & Ondersteuning Bestuur en Directie en impact op formatie

Bedrijfsvoering heeft een belangrijke invloed op de effectiviteit van de primaire processen (en ondersteuning daarvan) en op de uitvoering van diverse wettelijke verplichtingen. Er is een situatie ontstaan binnen bedrijfsvoering waar sprake is van onvoldoende capaciteit om hieraan te voldoen. Dit heeft tot gevolg dat in de dagelijkse uitvoering er taken vertraagd of niet worden uitgevoerd die direct gevolgen hebben voor het primaire proces en de productie, naast wettelijke verplichtingen. Bijvoorbeeld de salarisadministratie en aanstellingen bij HRM of ICT problemen op onze systemen met gevolgen voor de productie in het primaire proces of gevolgen voor de privacy regelgeving (AVG). Dit is structureel van aard waardoor ingrijpen noodzakelijk is voor de continuïteit op een aantal processen.

Op basis van een analyse van de processen van de afgelopen jaren constateren we de volgende punten: • Zelforganisatie heeft geleid tot het verleggen van voorheen managementactiviteiten naar ondersteunende teams bij bedrijfsvoering; • In het verlengde daarvan is onvoldoende aandacht geweest voor formatie en bezetting in relatie tot benodigde capaciteit en de financiële vertaling daarvan; • Mede als gevolg van COVID-19 zijn (bedrijfsvoering)zaken op achterstand geraakt; • Het management is onvoldoende in staat om sturing te geven op resultaat en de nodige aandacht te geven aan medewerkers vanwege de te grote span of control; • Bedrijfsvoering is ingezet op continuïteit van de dienstverlening en niet op verbetering daarvan, waarbij nieuwe ontwikkelingen niet/onvoldoende zijn gevolgd; • HRM onderwerpen zoals strategische personeelsplanning – duurzame inzetbaarheid – medewerker tevredenheid en betrokkenheid- en preventietaken hebben vanwege een krapte bij HRM geen of onvoldoende aandacht gehad; • Informatievoorziening staat grotendeels in de kinderschoenen en moet worden opgepakt. Dit heeft ook gevolgen voor betrouwbare en juiste informatieverstrekking richting de partners, waaronder gemeenten. De uitvoering van de P&C cyclus staat onder druk en daarmee het tijdig kunnen leveren van kwaliteit.

Deze P&C cyclus is niet (langer) voldoende in control met meer risico op onvoorspelbare financiële resultaten. Het onderzoeken van de samenwerking met VRZ en RUD is pas zinvol indien de minimale basis op orde is. Daarna kan worden bezien of er mogelijkheden zijn om de kwetsbaarheid verder te verminderen of de kwaliteit te verhogen en te bezien op welke wijze in de toekomst minder meerkosten mogelijk zijn door samen te werken. Taken t.a.v. bedrijfsvoering & staf Er is formatie-uitbreiding benodigd voor de volgende onderdelen: Inkoop De diversiteit aan disciplines (en ook contracten en licenties) binnen de GGD heeft ook zijn weerslag op het contractbeheer. De inkoopfunctie is momenteel extern belegd (Stichting Inkoop bureau West Brabant) voor twee dagdelen per week (0,44 fte, voor 75.000 euro opgenomen in de begroting loonkosten). De beschikbare tijd is structureel te beperkt gebleken om de werkzaamheden op inkoop en ook contractbeheer en aanbestedingen te kunnen doen. Tegen geringe meerkosten (12.000) is aanstelling van een full time inkoper mogelijk, waardoor de volledige inkoopwerkzaamheden kunnen worden uitgevoerd en het risico op onrechtmatige/ ondoelmatige aanbestedingen en inkopen sterk wordt gereduceerd. Per saldo gaat het dan om een uitbreiding van 0.56 fte. • 0,56 fte Inkoopadvies (nr. 1)

30

Financiën Financiën met als taken de totale P&C cyclus, proces-, en kostenbeheersing is te kwetsbaar geworden. In de formatie is voor financiële adviestaken 1 fte beschikbaar. Onvoldoende voor de dagelijkse werkzaamheden maar zeker ook te beperkt om externe financiële ontwikkelingen te vertalen naar bedrijfsvoering. Daardoor staat kwaliteit van werkzaamheden onder druk en is in het geval van afwezigheid van de betreffende medewerker geen capaciteit beschikbaar om werkzaamheden uit te voeren. Dit levert risico’s op voor wat betreft het in control zijn/ blijven van de organisatie (voorspelbaar zijn richting de deelnemende gemeenten) en voor wat betreft tijdige oplevering van kwalitatief goede P&C documenten. In het voorjaar 2022 is ingezet op een uitbreiding van 0.67 fte om de kwetsbaarheid op financiën te verminderen en de werkdruk voor de betreffende medewerker te verminderen. Indien deze uitbreiding niet structureel wordt gehonoreerd moet worden bezien op welke wijze deze lasten worden omgebogen. •

0,67 fte

Financieel beleidsmedewerker (nr. 2)

HRM advies Op dit moment is de bezetting van HR-adviseurs 2,36 fte op 320 medewerkers (circa 200 fte). Dit komt neer op een ratio van 1 op 84,75 fte. De HR adviseurs hebben een brede scope in vergelijking tot de landelijke benchmark (1 op 67 fte), zeker wanneer gekeken wordt naar de context en de grootte van de organisatie. De formatie HR-adviseurs is 1,45 fte. Dit is onvoldoende toereikend. Daarnaast is extra beroep gedaan op HRM adviseurs vanwege het door zelforganisatie wegvallen van taken die voorheen bij leidinggevenden belegd waren. Een van de effecten is het ontbreken van beleid rondom HR-thema’s en organisatievraagstukken. Voorbeelden zijn de basisadministratie en processen, HR gesprekscyclus, maar ook de vertaling van onderwerpen zoals strategische personeelsplanning. In 1-9-2019 is ingezet op een uitbreiding van 0,91 fte om de kwetsbaarheid op HR te verminderen als ook de werkdruk. Indien deze uitbreiding niet structureel wordt gehonoreerd moet worden bezien op welke wijze deze lasten worden omgebogen. HRM medewerker De (personeels- en salaris)administratie wordt momenteel uitgevoerd door 3 medewerkers (2,09 fte), waar in werkelijkheid 1,42 fte (2 medewerkers) zijn begroot. Salarisverwerking wordt uitgevoerd door externe partnerorganisatie IJK.

Doordat bij uitval- en ziekte direct een continuïteitsvraagstuk ontstond, werd extra inzet noodzakelijk en heeft aanstelling van de 3e medewerker per 01-11-2019 plaatsgevonden. Een complicerende factor is dat binnen GGD Zeeland twee Cao’s actief zijn, welke beide nauwkeurig gevolgd moeten worden (SGO en VVT). Indien deze uitbreiding niet structureel wordt gehonoreerd moet worden bezien op welke wijze deze lasten worden omgebogen. Preventiemedewerker In artikel 13 van de Arbowet is bepaald dat de werkgever één of meer deskundige werknemers (preventiemedewerkers) aan moet stellen om de werkgever te ondersteunen bij het naleven van de Arbowet. De preventiemedewerker heeft in ieder geval 3 wettelijke taken: • Het ondersteunen van de werkgever om optimale arbeidsomstandigheden te realiseren. Dit gebeurt via de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E). • Het adviseren en nauw samenwerken met de Arbo-deskundigen en de ondernemingsraad (OR) / personeelsvertegenwoordiging over de te nemen maatregelen voor een goed arbeidsomstandighedenbeleid. • Het (mede) uitvoeren van Arbo-maatregelen. In 2022 is een onderzoek (bijlage 6) uitgevoerd naar uitvoering van taken van de preventiemedewerker en de gewenste invulling bij GGD Zeeland. Op basis van dit onderzoek is een 31

uren inzet onderbouwd van 16 uur per week. Deze uren zijn niet opgenomen in de formatieberekeningen waardoor uitbreiding noodzakelijk is. Indien deze uren niet structureel bij een medewerker worden belegd, ontstaat het risico dat de wetgeving niet wordt nageleefd, dat onveilige arbeidssituaties ontstaan voor medewerkers met verder claims/ boetes voor de werkgever (door de arbeidsinspectie) tot gevolg. Dit heeft een negatieve uitstraling voor GGD. • • •

0,91 fte HRM Advies (nr. 3) 0,67 fte HRM Medewerker (nr. 4) 0,44 fte Preventiemedewerker (nr. 5)

Informatieveiligheid en privacy De omgang met persoonsgegevens brengt een grote verantwoordelijkheid met zich mee. De richtlijnen rondom privacy worden steeds complexer. Dit komt onder andere door de gegevensuitwisseling met (keten)partners, de technische mogelijkheden, het gebruik van big en open data voor dienstverlening en veranderende privacywetgeving. Vooral voor de GGD, als organisatie waarin medische gegevens worden verwerkt, is privacy en informatieveiligheid van belang. Op zowel de techniek als de organisatie moeten voortdurend aanpassingen worden doorgevoerd. Op zowel de techniek als de organisatie moeten voortdurend aanpassingen worden doorgevoerd. Hierop is controle door de Autoriteit Persoonsgegevens met risico op boetes en negatieve publiciteit tot gevolg. Technische aanpassingen De afgelopen twee jaren is geïnvesteerd in de techniek met de vervanging van het ICT- netwerk waardoor deze weer actueel is en voldoet aan technische beveiligingseisen. Organisatie De organisatorische beveiligingsmaatregelen moeten verder op orde worden gebracht. Dat heeft onder andere te maken met de eisen die gesteld worden vanuit wetgeving. Daarin zijn een tweetal functies noodzakelijk in de uitvoering van wetgeving namelijk Privacy Officer en Functionaris Gegevens bescherming.

Zowel de Privacy Officer als de Functionaris Gegevensbescherming functioneren in een complex werkveld waarin kennis noodzakelijk is van privacy wet – en regelgeving. De Privacy Officer richt zich voornamelijk op de interne organisatie en de beheersing daarvan. De Functionaris Gegevens bescherming richt zich voornamelijk op het toezicht en de naleving van wet- en regelgeving. De taken van zowel de Privacy Officer als Functionaris Gegevens bescherming zijn de afgelopen jaren zeer beperkt uitgevoerd. Vanwege de toenemende complexiteit (waaronder het verwerken van medische gegevens) en is specialistische kennis vereisd. Deze is nu niet beschikbaar voor de functie van Privacy Officer. Op basis van ervaring cijfers bij vergelijkbare organisaties is 0.5 fte Privacy Officer noodzakelijk •

0,50 ftePrivacy Officer (nr. 6)

De functie van Functionaris Gegevens bescherming heeft voornamelijk een toezichthoudende rol. Vanuit de complexiteit rondom medische gegevens zien we dat organisaties gebruik maken van externe dienstverlening in plaats van het inbesteden van een FG dienstverlening. Het inhuren is dan logisch en op basis daarvan is bij de materiele begroting een bedrag van 50.000 euro opgenomen. Functioneel beheer Functioneel beheer is verantwoordelijk voor de werking van de informatiesystemen en het genereren van stuur- en managementinformatie voor de organisatie. De huidige formatie is inzetbaar op het beheer van drie grote bedrijfsapplicaties (Jeugdgezondheidszorg, Personeelsadministratie en de financiële administratie). Ook hier zorgt de diversiteit van disciplines 32

binnen de GGD voor een veelheid aan systemen. Voor 58 applicaties (variërend van weinig gebruikers tot een grote groep van gebruikers (>50) medewerkers)) is 2,96 fte aan formatie inzetbaar. Voor actief onderhoud, snelheid bij productieverstoringen en de informatievoorziening/sturingsinformatie is dit ontoereikend. Op beheer en op informatiemanagement is versterking nodig. Risico’s zijn gelegen in systemen die niet zijn aangepast op wet- & regelgeving, productieverlies bij slecht of niet werkende systemen en ontbreken van stuurinformatie om resultaten en efficiency in de organisatie bij te sturen, maar ook in het verstrekken van betrouwbare verantwoordings- en bestuurlijke informatie aan onze partners Om de kwetsbaarheid op functioneel beheer te op te lossen, is uitbreiding op zowel operationeel als tactisch niveau noodzakelijk waarin 1 fte wordt ingezet op het beheer van applicaties en 1 fte wordt ingezet op het ontwikkelen van informatiestrategie en management informatievoorziening GGD breed. • •

1,0 fte Applicatiebeheerder (nr. 7) 1,0 fte Informatiestrategie (nr. 8)

Senior medewerker services en huisvesting De senior medewerker huisvesting is verantwoordelijk voor het dagelijks beheer van alle gebouwen, het opstellen en uitvoeren van het meerjarig onderhoudsplan , het voorbereiden van de meerjarenbegroting, het uitvoeren en begeleiden van verschillende projecten. Huidige formatie voor senior medewerker services en huisvesting is 0.7 fte. Deze omvang is te beperkt waardoor bij afwezigheid direct een continuïteitvraagstuk in dienstverlening en aansturing ontstaat. Daarnaast is het aantal locaties (centrale locatie Westwal Goes en verschillende Consultatiebureau-locaties in Zeeland 38 totaal) zowel voor wat betreft complexiteit van vraagstukken als hoeveelheid aan werkzaamheden te groot waardoor structurele achterstanden zijn ontstaan op zowel operationele als tactische/ strategische vraagstukken. • 0,80 fte Senior medewerker services en huisvesting (nr. 9) Klachtenfunctionaris In de WKKGZ (Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg) is vastgesteld dat iedere zorgaanbieder een onafhankelijke klachtenfunctionaris moet kunnen inzetten. De klachtenfunctionaris heeft binnen GGD Zeeland een breed en complex werkveld (Jeugd Gezondheid Zorg, Algemene Gezondheid Zorg, Bedrijfsvoering en Veilig Thuis) met diverse wet – en regelgeving. Van de klachtenfunctionaris wordt verwacht actuele kennis van wet – en regelgeving te hebben.

In de huidige situatie is het takenpakket van de klachtenfunctionaris niet geformaliseerd. Dat betekent dat meerdere functionarissen ingezet kunnen worden in het geval van een klacht. Vanuit het oogpunt van herkenbaarheid – betrouwbaarheid – kwaliteit en ook continuïteit is het van belang dat deze taken geformaliseerd worden. Op basis van ervaringscijfers (intern als andere GGD-en) is gemiddelde inzet van 8 uur per week als basis. •

0,22 fte Klachtenfunctionaris (nr. 10)

Projectleiding Afgelopen jaren zijn door verschillende oorzaken een aantal projecten niet uitgevoerd of onderzocht op mogelijke (financiële) impact voor de organisatie. Daardoor is bedrijfsvoering op verschillende terreinen op achterstand geraakt en is een inhaalslag ingecalculeerd zodat we voldoen aan wet- en regelgeving en ook het mitigeren van risico’s voldoende aandacht krijgt. De volgende projecten zijn hierbij minimaal maatgevend voor de inhaalslag: • Verdere implementatie en naleving BIO- NEN normering • Implementatie nieuwe archiefwet (inclusief de invoering van een DMS) 33

• • • •

Implementatie Wet Open Overheid Implementatie Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer Digitalisering facturatie en post Inrichting managementinformatie en implementatie digitaal platform

Om bovengenoemde projecten uit te voeren is (tijdelijke) projectleiding nodig. Vanwege de aard van de projecten is specifieke kennis vereist op wet- en regelgeving, ICT- techniek en informatievoorziening. De capaciteit daarvoor is niet beschikbaar. Het is niet exact te onderbouwen hoeveel capaciteit projectleiding nodig zal zijn. Op basis van ervaringscijfers bij vergelijkbare organisaties is het beeld dat voor de implementatie van de wet WOO 20 uur per week projectleiding nodig is voor de duur van 6 maanden. Gelet op de projectenlijst is de inschatting dat 2 fte projectleiding voor de duur van 2 jaar rand voorwaardelijk is om alle projecten uit te kunnen voeren. •

2,00 fteProjectleiding (nr. 11)

Coördinator planning -front en backoffice De teams planning – front en backoffice zijn verantwoordelijk voor de afhandeling van alle binnenkomende telefoonlijnen en planafspraken voor bezoeken aan de consultatiebureaus. Zowel de aard van de werkzaamheden als de dagelijkse operationele (plannings)vraagstukken die er spelen waarin knopen worden doorgehakt maken dat teams daarin dagelijkse ondersteuning nodig hebben. Bij het ontbreken van deze ondersteuning is te weinig aandacht voor continuïteit- maar ook te weinig aandacht voor de kwaliteit van de uitvoering van werkzaamheden (die zeker voor de planning van alle afspraken binnen de JGZ grote impact hebben). Daarnaast is een kwaliteitsverbetering nodig op zowel de plannings- als de administratieve processen als ook de doorvertaling hiervan in de systemen. Deze capaciteit is niet structureel beschikbaar binnen de huidige formatie. Nb. het gaat hier niet om een leidinggevende functie. •

1,00 fte Coördinator planning -front en backoffice (nr. 12)

Ondersteuning bestuur & directie Bestuursadviseur Een vlekkeloos bestuurlijk proces is de basis voor een goede en transparante samenwerking tussen bestuur, directie en gemeenten. De bestaande formatie van bestuursadviseur vraagt voor een juiste en tijdige uitvoering van hun taken om een uitbreiding van 0,3 fte. •

0,30 fte Bestuursadviseur (nr. 13)

Relatiebeheer Op dit moment is de inzet op relatiebeheer 1.89 fte, waar dat begroot stond op 2 fte. In de praktijk blijken de werkzaamheden ingevuld te kunnen worden door de huidige bezetting. Dit willen we formaliseren. •

-0.11 fte Relatiebeheer (nr. 14)

Concern control De huidige bezetting op concern control is 0,22 fte. Daarnaast is nog 1 control adviseur werkzaam binnen de GGD. Deze totale controlformatie is bijzonder kwetsbaar mede gezien de wettelijke taken vanuit de rechtmatigheidsverantwoording die vanaf 2023 op ons afkomen, waarbij de verbijzonderde interne controles een grote rol spelen. Ook zijn meer toezichthoudende taken en doelmatigheidsonderzoeken nodig om als organisatie meer in control te komen en te blijven. 34

•

0.28 fte Concerncontroller (nr. 15)

Samenvatting formatie-uitbreiding bedrijfsvoering & ondersteuning bestuur & directie Concreet leidt dit tot de volgende formatie-uitbreiding: Nr.

Team

Functie

1

Facilitair & Huisvesting

Adviseur inkoop

0,56

2

Financiën

Financieel beleidsmedewerker

0,67

3

HRM

HRM advies

0,91

4

HRM

HRM Medewerker

0,67

5

HRM

Preventiemedewerker

0,44

6

Medewerker Informatieveiligheid en privacy Applicatiebeheerder

0,50

7

Team ondersteuning Bestuur & Directie Functioneel Beheer

8

Functioneel Beheer

Informatiestrategie

1,00

9

Facilitair & Huisvesting

Senior medewerker huisvesting

0,80

10

Overhead

Klachtenfunctionaris

0,22

11

Team ondersteuning Bestuur & Directie Team planning front- en backoffice Team ondersteuning Bestuur & Directie Team ondersteuning Bestuur & Directie Team ondersteuning Bestuur & Directie TOTAAL

Projectleiders

12 13 14 15

fte structureel fte incidenteel

1,00

2,00

Coördinator planning front- en backoffice Bestuursadviseur

1,00

Relatiebeheer

-0,11

Concern controller

0,28

0,30

8,24

2,00

2.3. Ouderschapverlof, ziekteverzuim

Voor het goed kunnen functioneren van de organisatie is het noodzakelijk dat bij (langdurige) afwezigheid van capaciteit financiële middelen beschikbaar zijn om deze te kunnen vervangen. Door het ontbreken daarvan is het niet mogelijk om (wettelijke) taken uit te voeren en ontstaan achterstanden. Twee onderwerpen – ouderschapsverlof en ziekteverzuim worden in het navolgende uitgewerkt. 1. Ouderschapsverlof Op basis van de jaren 2018 t/m 2021 levert de opname van ouderschapsverlof per jaar gemiddeld € 22.500 loonkosten compensatie op van medewerkers die dit verlof opnemen. De deelname aan ouderschapsverlof is gemiddeld 10 personen per jaar. De compensatie dekt 50% van de loonkosten per fte ouderschapsverlof. Concreet betekent dit dat voor de afwezigheid van 1 fte, 0.5 fte vervangen kan worden. Op basis van ervaringscijfers is gebleken dat de financiële compensatie te weinig is waardoor werkzaamheden o.a. op wettelijke taken niet uitgevoerd kunnen worden. Om basis-vervanging te garanderen wordt structureel een bijdrage van € 23.198 (prijspeil 2023) gevraagd.

35

2. Ziekteverzuim langdurend (langer dan 6 weken) Uitgangspunt binnen de GGD is dat ziekteverzuim tot 6 weken opgevangen wordt via de inzet van reguliere formatie. Concreet betekent deze afspraak dat werkzaamheden die niet uitgevoerd kunnen worden vanwege ziekte verdeeld worden binnen de teams. Daardoor wordt extra beroep gedaan op teams waardoor deze extra inzet niet langdurig kan plaatsvinden. Daarnaast zijn ook functies aanwezig, die vanwege de aard van het werk (specialistisch) en krappe formatie qua werkzaamheden niet door anderen opgevangen kunnen worden. Dit geldt ook ná de basis op orde brengen. Dat levert bij (langdurige) uitval direct continuïteit vraagstukken op en worden werkzaamheden niet uitgevoerd. Binnen de huidige begroting is geen financiële ruimte voor de inzet van vervanging bij langdurig verzuim. Op basis van ervaringscijfers is de volgende financiële ruimte noodzakelijk: € 326.312 waarvan 303.114 voor ziekteverzuim. Dit is voor ziekteverzuim ca 1,67 % van de totale loonsom. Hierbij is nog geen rekening gehouden met het huidige hoge ziekteverzuim. Door rapportage over vervanging bij ziekte (langdurig) wordt bezien (tijdens evaluatie 2024) of dit bedrag structureel nodig is. Vergelijkbaar met andere organisaties zoals onderwijsinstellingen is dit percentage niet hoog. Nr. 1 2

Team GGD GGD

Functie Ouderschapsverlof Ziektevervanging langdurend

Totaal

Bedrag structureel € 23.198 € 303.114 € 326.312

36

3. Materiële wijzigingen In dit hoofdstuk worden de structurele en incidentele materiële kosten toegelicht welke nodig zijn om de basis op orde te brengen. In paragraaf 3.1 is dit uitgewerkt voor het primaire proces en in paragraaf 3.2 voor de bedrijfsvoering. In paragraaf 3.3 wordt een toelichting gegeven op de wijze waarop het begrotingstekort zoals vermeld in de Programmabegroting 2023-2026 kan worden behandeld. 3.1. Primaire proces

Koppeling laboratoriumuitslagen aan registratiesysteem SG Het laboratorium contract (dat tot maart 2023 loopt) dient opnieuw aanbesteed te worden. Onderdeel van de aanbesteding bestaat uit een lab-koppeling om de testresultaten direct te uploaden naar de patiëntendossiers in ons registratie/softwaresysteem SH Direct. Dit reduceert het aantal fouten en bespaart (correctie)tijd besparen. 1. € 9.000 incidenteel en jaarlijks/structureel € 6.700 Vervanging MRU-bus of vaste röntgenapparatuur GGD Zeeland is in het bezit van een MRU-bus (in 2014 opgeleverd, met afschrijving van 10 jaar). Hiermee bezochten wij, tot begin dit jaar, de Penitentiaire Inrichting (PI) Torentijd in Middelburg en 5 PI’s in Rotterdam, om de gedetineerden te screenen (door het nemen van een röntgenfoto), op een (latente) tbc-bacterie. Tevens gebruiken wij de MRU bus voor onze reguliere tbc-bestrijding (spreekuren Goes, Terneuzen, Vlissingen, AZC’s en incidentele bezoeken aan scholen). Momenteel dekken de ritten naar/bezoeken aan de PI’s de afschrijvingskosten van de MRU bus, waardoor de gemeenten een relatief kleine bijdrage leveren aan de MRU bus.

De Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) heeft echter inmiddels besloten om vanaf 1 januari 2022 met een aantal PI's (met <100 longfoto's per jaar) van de MRU-screening over te gaan op IGRA (bloed)testen, waardoor een eventuele röntgen screening alleen nog nodig is als de uitkomst van de bloedtest duidt op een latente TBC. Middelburg en 2 PI's in Rotterdam zijn al overgegaan naar IGRA (bloed)testen waardoor wij deze PI's niet meer hoeven te bezoeken. De vergoeding loopt echter nog wel door tot eind 2022. Vanaf 2023 is het nog niet duidelijk wanneer de overige drie PI's in regio Rotterdam overgaan naar bloedtesten i.p.v. de röntgen screening. Ook is het niet duidelijk hoe lang de drie MRU-bussen van overige GGD-en in Nederland nog mee kunnen, qua afschrijving en of ze de steden nog in mogen rijden i.v.m. regelgeving milieuzones. Om mee te kunnen bewegen met de ontwikkelingen die nu gaande zijn en een aanvulling vanuit gemeentelijke bijdrage te voorkomen, hebben we in 2023 te onderzoeken hoe wij ervoor kunnen zorgen dat wij (GGD Zeeland en/of in REC ZeebraLim verband) de risicogroepen kunnen blijven screenen; de behandelingen van tuberculosepatiënten en LTBI kunnen blijven uitvoeren en alternatieve inkomstenbronnen kunnen exploreren. We hebben dan ook te overwegen of en hoe lang we onze huidige MRU-bus nog kunnen gebruiken en/of deze te verkopen.

Om vervolgens een keuze te maken voor herinvestering in een nieuwe bus/vrachtwagen of in vaste locaties, waarbij bouwkundige werkzaamheden om een gebouw geschikt te maken voor röntgenapparatuur noodzakelijk zullen zijn. In verband met het uitwerken van een business-case is incidenteel naar schatting € 15.000 benodigd. 2. Business case MRU: € 15.000 incidenteel

37

Geautomatiseerd systeem voor jeugdgezondheidszorg (KD+ contract) De JGZ maakt voor haar informatievoorziening gebruik van KD+. Deze informatievoorziening geeft o.a. inzage in gezondheid, ontwikkeling, groei en opvoeding van kinderen in de leeftijd tussen 0 en 12 jaar. De leverancier heeft een nieuw prijsmodel ontwikkeld dat is gebaseerd op basis van aantal actieve dossiers (1 kind = 1 dossier), met een basis-vergoeding voor beschikbaarheidstelling. Daarnaast is een (landelijke) vraag naar andere functionaliteit binnen de informatievoorziening gewenst. Deze twee ontwikkelingen zorgen voor een exogene toename van niet te beïnvloeden kosten op korte termijn. 3. KD+ contract € 33.000 structureel FG Regiomanager De inzet van Forensische geneeskundig artsen staat al jaren onder druk. In Zeeland is de urgentie op dit onderwerp landelijk gezien het hoogst met slechts nog één forensisch arts beschikbaar voor de regio Zeeland; in alle regio's spelen dezelfde problemen rondom roostering voor een 24/7 inzet van de artsen. De forensische geneeskundigen verlenen diensten voor gemeenten (lijkschouw), de politie en justitie (Medische Arrestanten Zorg, Forensisch Medisch Onderzoek bij zedendelicten, kindermishandeling en bloedproeven).

We willen de krachten bundelen in onze politieregio (samen met GGD Brabant, een deel van GGD Hart voor Brabant) om maximale inzet met beperkte capaciteit te realiseren. De aan te stellen FG-regiomanager vervult een cruciale rol in het zorgdragen voor het borgen van continuïteit van dienstverlening aan politie, justitie en gemeenten; het monitoren van de naleving op de noodmaatregel (als tijdelijke oplossing voor capaciteitstekort aan FG artsen); het creëren van uniforme werkprocessen, tarieven en bekostiging en het in de eigen regio meewerken aan de invoering van landelijke projecten. Ons aandeel in de kosten van een regiomanager bedraagt 25% van de loonkosten: € 27.000. 4. Inhuur regiomanager FG: 28 uur/week met 25% aandeel in totale loonkosten, € 27.000 structureel. Samenvatting materiële wijzigingen primaire proces Concreet leidt dit tot de volgende materiële wijzigingen/investeringen: Nr.

Team

Omschrijving

1

Seksuele Gezondheid

2 3 4

TBC JGZ Forensische geneeskunde

Koppeling laboratorium uitslagen aan registratiesysteem SG Business case MRU KD + contract FG regiomanager Totaal

Bedrag incidenteel € 9.000

Bedrag structureel € 6.700

€ 15.000 € 33.000 € 27.000 € 24.000

€ 66.700

3.2. Bedrijfsvoering

In deze paragraaf worden de benodigde investeringen t.a.v. de bedrijfsvoering en overhead toegelicht. •

Implementatie WOO, WEP en WMEBV Op 1 mei 2022 is de Wet Open Overheid (WOO) in werking getreden. De wet is bedoeld om overheden en semioverheden transparanter te maken en moet ervoor zorgen dat overheidsinformatie beter vindbaar, uitwisselbaar, eenvoudig te ontsluiten en goed te archiveren 38

is. Als de WOO van kracht wordt, vervangt deze de WOB (Wet Openbaarheid Bestuur). Het grote verschil tussen de WOO en de huidige WOB is de actieve openbaarmaking van 11 categorieën overheidsinformatie. Voor passieve openbaarmaking (openbaarmaking op verzoek) volgt de WOO vrijwel geheel de WOB. De implementatie van de WOO is één onderdeel waarbij drie wetten in samenhang en projectmatig moeten worden geïmplementeerd. Naast de WOO betreft het de Wet Elektronische Publicaties (WEP) en de Wet Modernisering Elektronisch Bestuurlijk Verkeer (WMEBV). De drie wetten hebben onderling diverse raakvlakken. Het is momenteel niet duidelijk wat de totale kosten zijn van de implementatie van deze wetten. Structurele kosten (capaciteit beheer) en ook incidentele lasten (het inventariseren, aanpassen en inrichten van processen voor onder andere actieve openbaarmaking, automatiseringskosten waaronder bedrijfsapplicaties, metadata, documentsjablonen aanpassen en anonimiseringssoftware, opleiding, communicatie en het inhuren van expertise en menskracht) zullen in beeld worden gebracht. Op basis daarvan zal een totaalraming worden gepresenteerd. Uiteraard wordt gebruik gemaakt van ervaringscijfers (en informatie/ kennis) bij andere organisaties die in een verder stadium zijn met de implementatie. 1. WOO, WEP en WMEBV: € P.M •

Nieuwe archiefwet De oude Archiefwet wordt gemoderniseerd zodat deze volledig is toegespitst op het digitale tijdperk. Rijksoverheid, gemeenten en andere overheidsinstanties hebben daardoor voortaan nog maar tien in plaats van twintig jaar de tijd om belangrijke informatie over te brengen naar een archief. Hierdoor blijft het archief actueel, blijft cultureel erfgoed beter bewaard, zijn overheden transparanter en krijgen bijvoorbeeld onderzoekers en journalisten eerder toegang tot voor hen belangrijke gegevens. De inwerkingtreding van de wet is voorzien in 2024. De financiële consequenties van de nieuwe wetgeving zullen in beeld moeten worden gebracht. 2. Nieuwe archiefwet: € P.M

•

Hotspot Corona Hotspots’ zijn gebeurtenissen waar het handelen van de overheid en de samenleving elkaar intens raken. Het gaat om gebeurtenissen die maatschappelijke beroering veroorzaken, van bijzondere betekenis zijn voor de inwoners en in de media veel aandacht hebben getrokken. Vanuit cultuur-historisch perspectief is het van belang om de archieven over hotspots veilig te stellen en te bewaren. De eerste stap is een verkennend onderzoek waarin beoordeeld moet worden welke relevante informatie rond het coronavirus in beheer is. Dit onderzoek en de vervolgstappen moet worden uitgevoerd aangezien deze informatie onder de Archiefwet valt. 3. Hotspot Corona: € P.M

•

Management informatievoorziening Goede managementinformatie, maandrapportages en KPI’s zijn nodig voor een effectieve sturing van teams en de organisatie. Rand voorwaardelijk is het beschikbaar zijn van een digitaal informatieplatform op basis waarvan een management informatievoorziening geproduceerd kan worden. De huidige informatievoorziening binnen de GGD is gefragmenteerd en in verschillende vormen (geautomatiseerd en niet geautomatiseerd) beschikbaar. Een digitaal platform om management informatie te kunnen ontsluiten is niet beschikbaar. Zowel in de verwerking van – als het produceren van management informatie is deze situatie niet optimaal. 39

4. Management informatievoorziening: € P.M •

BIO en NEN 7510 Vanaf 1 januari 2019 is de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO) van kracht. De BIO verhoogt de Informatieveiligheid bij alle bestuurslagen van de overheid. Dat is noodzakelijk, want in het digitale tijdperk werken ondernemers, burgers en overheden steeds vaker digitaal, waarbij zij in toenemende mate gevoelige en vertrouwelijke informatie delen. Naast BIO als normenkader worden sectoren die met gezondheidsinformatie werken gehouden aan het NEN 7510 normenkader. De norm NEN 7510 is toegesneden op informatiebeveiliging binnen de gezondheidszorg. Hieronder wordt verstaan het waarborgen van de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van alle informatie ten behoeve van verantwoorde zorg voor patiënten. De normenkaders moeten getoetst worden in een zogenaamde 0-meting. Deze meting geeft inzicht in aan welke eisen wordt voldaan en ook aan welke eisen nog niet of onvoldoende wordt voldaan. Voor de nulmeting is € 10.000 incidenteel benodigd. 5. BIO en NEN 7510 0 meting: € 10.000 incidenteel en P.M voor structurele lasten

•

Overige materiële wijzigingen Uit nadere analyse van de primaire begroting 2023 blijkt dat er twee onderwerpen zijn die een financieel tekort presenteren. Deze tekorten zijn ontstaan door niet te beïnvloeden marktontwikkelingen zoals autonome prijsstijgingen, maar ook door niet uitstelbaar en onontkoombaar onderhoud van huisvesting. De exploitatie en onderhoudsbijdrage aan de Stichting GGE (beheersstichting bedrijfsgebouw) laat de afgelopen jaren een stijging zien (2018 t/m 2021 resp. 182.000; 201.000; 215.000 en 227.000). In de primaire begroting 2023 is 189.150 opgenomen. Dit is volgens schatting nu voor 2023 € 37.850 incidenteel te laag begroot. In verband met het huisvestingsvraagstuk GGD – VRZ – RUD is de laatste jaren minimaal onderhoud uitgevoerd, maar in 2023 moet onontkoombaar en niet uitstelbaar onderhoud worden uitgevoerd om het gebouw in redelijke staat te laten zijn. 6. Exploitatie en onderhoudsbijdrage aan de Stichting GGE Op basis van het contract voor mobiele telefonie is contractueel jaarlijks € 146.000 verschuldigd in plaats van € 130.550 in primaire begroting 2023. Structureel tekort € 15.450. De stijging van deze kosten is ontstaan vanwege niet te beïnvloeden prijsstijgingen. 7. Abonnementen mobiele telefonie

•

Informatieveiligheid en privacy Zoals in de paragraaf Versterking bedrijfsvoering & Ondersteuning Bestuur en Directie en impact op formatie is beschreven is de inzet van een Functionaris Gegevens Bescherming noodzakelijk. Vanwege de toezichthoudende rol en complicerende factor van de verwerking van medische gegevens wordt gekozen om deze dienstverlening extern in te huren. Op basis van ervaringscijfers is 50.000 euro nodig voor de inzet van een Functionaris Gegevensbescherming 8. € 50.000 inhuur (Functionaris Gegevensbescherming)

•

Hybride thuiswerkbeleid Met de coronapandemie heeft thuiswerken in Nederland een vlucht genomen. Bij GGD Zeeland was de norm: werk thuis, tenzij. Daardoor heeft de organisatie allerlei voorzieningen moeten treffen om daaraan te voldoen met als kader de Arbo-wetgeving. Om gestructureerd en volgens 40

een kader medewerkers te faciliteren is het thuiswerkbeleid opgesteld. Daarin is beschreven hoe we medewerkers faciliteren in het werken, thuis- en ook op kantoor. Het thuiswerkbeleid dat hiervoor is opgesteld is conform de regeling zoals die ook in de meeste gemeenten wordt gehanteerd. De noodzakelijke investering voor het thuiswerken waarin werkplekken voldoen aan de Arbo-eisen leidt tot een incidentele onttrekking in 2022 aan de algemene reserve van de GGD van € 122.500 (onder voorwaarde dat vanuit het jaarresultaat 2021 minimaal € 122.500 aan de algemene reserve toegevoegd wordt). De structurele lasten zijn jaarlijks € 10.400. Het uitgangspunt daarbij is een maximale vergoeding voor een thuiswerkplek van € 700 eenmaal per 7 jaar. 9. € 10.400 hybride thuiswerkbeleid •

Voorziening vormen voor verlofsparen

In de CAO gemeenten 2021/2022 en CAO VVT/ SGO is de mogelijkheid geboden aan het personeel om verlof te sparen van de 6 bovenwettelijke dagen die per persoon worden toegekend. Aangezien er bij verlofsparen sprake is van arbeidskosten gerelateerde verplichtingen die een niet voorspelbare opbouw en daarmee ook onvoorspelbare afbouw kennen dient een voorziening te worden gevormd minimaal vanaf 2022. De voorziening wordt bepaald naar de situatie per december 2022 en is nu nog moeilijk te schatten. Om die reden is PM opgenomen. 10. PM Voorziening vormen voor verlofsparen

Samenvatting materiële wijzigingen Bedrijfsvoering en overhead NR

Omschrijving

1

Implementatie wet open overheid- wet elektronische publicaties en de wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer Nieuwe archiefwet Hotspot Corona Management informatievoorziening BIO en NEN 7510 Exploitatie en onderhoudsbijdrage aan de Stichting GGE Abonnementen mobiele telefonie Functionaris Gegevensbescherming Hybride thuiswerkbeleid Voorziening vormen voor verlofsparen TOTAAL

2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bedrag incidenteel P.M

Bedrag structureel P.M

P.M P.M P.M € 10.000 € 37.850

P.M P.M P.M P.M P.M € 15.450 € 50.000 € 10.400 P.M € 75.850

P.M € 47.850

3.3 Begrotingstekort Programmabegroting 2023-2026

In de programmabegroting 2023-2026 zijn volgende begrotingstekorten vermeld. GGD Resterend begrotingstekort GGD in deze Programma begroting

2023

2024

2025

2026

€ 117.741

€ 23.930

€ 19.405

In deze begrotingswijziging dragen we oplossingen aan voor de (meerjarige) tekorten.

41

De tekorten zijn veroorzaakt door: 1. De schommelingen in de kosten voor de 4-jaarlijkse Monitoren Jaarlijks is in de begroting 2023 en verder € 30.000 opgenomen als structurele lasten voor de Jeugd Monitoren en volwassenen/ouderen Monitoren. De monitoren jeugd en volwassenen/ ouderen verschijnen met een cyclus van 4 jaar (2024, 2028 etc.). In de begroting 2024 is voor € 90.000 lasten monitoren opgenomen. Dus naast genoemde structurele last van € 30.000 een incidentele ophoging van €60.000. Dit incidentele bedrag maakt zoals eerder benoemd deel uit van het begrotingstekort van €118.000 van 2024. 2. Schommelingen in de afschrijvingslasten De schommelingen ontstaan door de gehanteerde uitgangspunten in de begroting t.a.v. vervangingsinvesteringen. Deze uitgangspunten zijn: • Vervangingsinvesteringen vinden plaats in het boekjaar (vanaf 1 januari) aansluitend op het laatste afschrijvingsjaar (dat eindigt op 31-12). • Afschrijvingslasten starten per 1 januari in het boekjaar volgend op het jaar van investeren. Het gevolg van deze werkwijze is dat er ‘’gaten’’ in de afschrijvingslasten ontstaan omdat in het jaar van vervanging de afschrijvingslasten nihil zijn. Dit maakt dat de situatie kan ontstaan dat 2023 en verder de afschrijvingslasten pieken vormen die niet (incidenteel) gedekt zijn.

Voorstel Om geen verhoging van de gemeentelijke bijdragen te vragen voor het wegwerken van bovenstaande tekorten, stellen we voor: - Vanaf 2023 het AB voor te stellen een bestemmingsreserve in te stellen voor de monitoren met een jaarlijkse structurele toevoeging van € 30.000 ten laste van een exploitatieresultaat. - In 2024 incidenteel ten laste van de algemene reserve € 60.000 aan te wenden richting bestemmingsreserve. - Het investerings- en afschrijvingsplan te herzien met aanpassing van bijbehorende verordeningen.

42

4. Administratieve wijzigingen Gelijk met het organisatorisch ‘de basis op orde brengen’ is het voornemen om ook de administratieve basis verder op orde te maken. Dit vraagt om een aantal administratieve en budgettair neutrale wijzigingen. De meesten hiervan hebben een wettelijke basis en/of betreffen het op een andere wijze alloceren van middelen. Tevens wordt er een aantal optimalisaties aangekondigd die geen impact hebben. 4.1 Administratieve mutaties