GGD4Berenschot Rapportage Formatieonderzoek IZB & TBC GGD
Tekst van het document
2
64135 – Vertrouwelijk
Formatieonderzoek teams IZB en TBC
Ferdi van den Berg Esther Peeters Marvin Hanekamp 1 april 2021
64135 – Vertrouwelijk
3
Inhoudsopgave 1.
2.
3.
4.
5.
Inleiding
5
1.1
Aanleiding
5
1.2
Vraagstelling
5
1.3
Aanpak
5
1.4
Leeswijzer
6
Werkdruk
7
2.1
Beschrijving werkdruk
7
2.2
Belasting en belastbaarheid
7
2.3
Mogelijke oplossingen voor het reduceren van de belasting
8
De Teams TBC en IZB
10
3.1
Inleiding
10
3.2
Team TBC
10
3.3
Team IZB
12
Bevindingen en conclusies
15
4.1
Algemeen beeld
15
4.2
Oorzaak 1: Capaciteit
15
4.3
Oorzaak 2: Taakomvang
21
4.4
Oorzaak 3: Kwaliteit
21
4.5
Oorzaak 4: Efficiency
22
Aanbevelingen
24
Bijlage 1: Begeleidingsgroep
27
Bijlage 2: Documenten
28
Bijlage 3: Interviews GGD Zeeland
29
Bijlage 4: Memo
30
Bijlage 5. Contracturen en werkelijk bestede tijd Team TBC en IZB per week.
32
64135 – Vertrouwelijk
Woord vooraf Het formatieonderzoek is sterk beïnvloed door de Coronacrisis. De GGD Zeeland en haar medewerkers zijn in hoge mate betrokken bij de bestrijding van deze pandemie. Dit heeft tot gevolg dat reeds voor langere tijd de werksituatie aangepast en gewijzigd is. Er wordt een hoog beroep gedaan op de inzet van management, staf en medewerkers. Het formatieonderzoek naar de noodzakelijke reguliere bezetting is hier zeker door beïnvloed. Ondanks deze extreme situatie hebben de medewerkers van GGD Zeeland de tijd gevonden mee te werken aan dit onderzoek. Wij danken hen voor hun bijdragen.
4
64135 – Vertrouwelijk
•
6
Interviews. We hebben verdiepende interviews (een overzicht van gesprekspartners staat in bijlage 2) gevoerd om een goed beeld te krijgen van de oorzaken en passende oplossingen voor de ervaren krapte en om de bevindingen tot nog toe te toetsen en aan te scherpen. We hebben onder meer gesproken over het takenpakket (inclusief ontwikkelingen hierin), ambities en dienstverleningsniveau, de werkprocessen, afstemming binnen de teams en met andere teams, knelpunten en mogelijke oplossingen voor de ervaren krapte.
•
Rapportage en presentatie. Tot slot is voorliggende rapportage opgesteld waar wij op basis van de hoofdthema’s de onderzoeksvragen beantwoorden en passende oplossingen/interventies voor de ervaren problematiek bij de beide teams verwoorden.
1.4 Leeswijzer Na dit inleidende hoofdstuk behandelen we in hoofdstuk 2 het fenomeen werkdruk. In hoofdstuk 3 schetsen we vervolgens op hoofdlijnen de context en kaders van de teams TBC en IZB van GGD Zeeland, waarna we in hoofdstuk 4 onze bevindingen en conclusies presenteren. In het 5e en afsluitende hoofdstuk presenteren we onze aanbevelingen.
64135 – Vertrouwelijk
7
2. Werkdruk 2.1 Beschrijving werkdruk In dit onderzoek staat de als (te) hoog ervaren werkdruk centraal. Alvorens in te gaan op de resultaten van het onderzoek, is het goed om toe te lichten wat wij onder werkdruk verstaan en welke factoren hierbij een rol spelen. Werkdruk heeft altijd een objectieve en subjectieve kant: enerzijds is er de feitelijke werkomgeving en de inhoud en omvang van het takenpakket, anderzijds is er de beleving van medewerkers en de manier waarop zij met de werkdruk om kunnen gaan. Dit lichten wij in de volgende paragraaf verder toe.
2.2 Belasting en belastbaarheid Onze aanpak om de oorzaken van de ervaren werkdruk in kaart te brengen is gebaseerd op het model BelastingBelastbaarheid, zoals weergegeven in onderstaande figuur. Het gevoel van een (te) hoge werkdruk kan ontstaan wanneer de balans tussen de belasting en de belastbaarheid (of het verwerkingsvermogen) verstoord is. Op de korte termijn treden er dan zogenaamde belastingsverschijnselen op zoals vermoeidheid, verminderde alertheid en een hogere herstelbehoefte. Bij een aanhoudende verstoring treden vervolgens belastingsgevolgen op. Dit uit zich onder meer in psychische en fysieke klachten, minder werkplezier en (langdurig) ziekteverzuim. Dit kan leiden tot kwaliteitsproblemen en achterstanden, die op hun beurt weer leiden tot een hogere belasting.
Figuur 1. Model Belasting-Belastbaarheid Zoals blijkt uit bovenstaande figuur zijn de werkbelasting en de belastbaarheid van medewerkers onlosmakelijk met elkaar verbonden. Er is vrijwel nooit één oorzaak aan te wijzen voor een (te) hoge werkdruk, het zijn altijd meerdere factoren die een rol spelen. Vaak is het een combinatie van de werkomgeving (belasting), persoonlijke eigenschappen van medewerkers en de privé-situatie (belastbaarheid). In dit onderzoek focussen we ons met name op de belasting van de teams TBC en IZB van GGD Zeeland. Dit neemt niet weg dat wij aanraden de uitkomsten van dit onderzoek te combineren met aandacht voor de belastbaarheid van de medewerkers.
64135 – Vertrouwelijk
8
2.3 Mogelijke oplossingen voor het reduceren van de belasting Verhouding formatie en taakomvang Bij een (te) hoge werkdruk gaat er bij het zoeken naar een oplossing vaak veel aandacht uit naar de verhouding tussen formatie en taakomvang: de hoeveelheid taken in relatie tot de beschikbare tijd. Een uitbreiding van de formatie wordt dan vaak gezien als de oplossing van het probleem. Hoewel dit in sommige gevallen zeker (een deel van) het probleem oplost, zien wij dat er in hoofdlijnen vier samenhangende oplossingsrichtingen zijn: 1.
De capaciteit aanpassen (formatieomvang).
2.
De taakomvang verkleinen (aantal, complexiteit, frequentie taken verminderen).
3.
De efficiency verhogen.
4.
De kwaliteit van de dienstverlening verlagen.
Ad. 1. De capaciteit aanpassen Indien de taakomvang en -invulling gelijk blijft, dan kan het nodig zijn om de capaciteit aan te passen. Dit kan zowel gericht zijn op de omvang van de formatie, als op de kwaliteit of specifieke kennis van de medewerkers.
Ad. 2. De taakomvang verkleinen Als je als organisatie het ‘hoe’ niet verder kunt of wilt aanpassen, dan kan er gekeken worden naar het ‘wat’. Wat doen we wel en wat niet? Verkleining van de taakomvang leidt bij gelijkblijvende capaciteit tot verlaging van de werkdruk. Dit kan ofwel door a) het aantal taken te verminderen, b) de complexiteit ervan te verlagen of c) door de frequentie ervan te verminderen.
Ad. 3. De efficiency verhogen Wanneer je erin slaagt de efficiency van de taakuitvoering te verhogen, kun je met dezelfde formatie meer doen, of evenveel (wellicht zelfs iets meer) doen met minder formatie. Een hogere efficiency kan op veel manieren worden bereikt. Denk hierbij aan het optimaliseren van werkprocessen, het slimmer inrichten van systemen en het verhogen van de productiviteit van medewerkers.
Ad. 4. De kwaliteit van de dienstverlening verlagen Deze oplossing klinkt soms wat vreemd; je wilt als organisatie toch altijd kwaliteit leveren? Hier wordt ook niet bedoeld dat er geen kwaliteit geleverd meer moet worden. De vraag is echter; moet er altijd een 9 worden geleverd? Of volstaat een 7 ook? Ook geldt hier de 80-20 regel: levert de extra tijd die in een taak wordt gestopt, altijd meer of beter resultaat? In veel gevallen loont het de moeite om hier kritisch – het liefst samen met de ‘afnemers’ van het product of de dienst – naar te kijken en samen te komen tot het noodzakelijke dienstverleningsniveau.
Psychosociale factoren Werkdruk kan echter, naast een tekort aan formatie, voortkomen uit een veelheid van factoren (zie onderstaand overzicht). Samenhang tussen de oplossingsrichtingen is vanzelfsprekend. Het draaien aan één knop heeft onlosmakelijk invloed op de andere oplossingsrichtingen. Dit zal nadrukkelijk worden meegenomen in onze bevindingen, conclusies en aanbevelingen.
64135 – Vertrouwelijk
10
3. De Teams TBC en IZB 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk beschrijven we de beide teams, inclusief het takenpakket en de formatie.
3.2 Team TBC 3.2.1 Beschrijving Team TBC Het Team TBC van de GGD Zeeland houdt zich bezig met het voorkómen, bestrijden, opsporen en behandelen van tuberculose. De tuberculosebestrijding is een belangrijke en wettelijke taak van de GGD'en. Jaarlijks wordt bij ongeveer 800 personen in Nederland de ziekte tuberculose (tbc) vastgesteld. Dit kan longtuberculose zijn of tuberculose op een andere plaats in het lichaam. Van deze patiënten wordt 70% ontdekt door een medisch specialist in het ziekenhuis en 30% door de GGD'en. Wanneer door een specialist tuberculose is vastgesteld, moet de specialist dit wettelijk zo snel mogelijk melden bij de GGD. Het Team TBC draagt er onder meer zorg voor dat: •
de tbc-patiënt formeel wordt geregistreerd, zodat inzicht ontstaat in het voorkomen van tbc in Nederland
•
de tbc-patiënt gedurende de behandeling wordt begeleid
•
een inventarisatie wordt gemaakt van personen die recent contact hebben gehad met de tbc-patiënt
•
er voorlichting wordt gegeven aan de tbc-patiënt en eventueel anderen
•
de contacten rondom de patiënt worden uitgenodigd voor een onderzoek bij de GGD om te zien of zij met tuberculose zijn geïnfecteerd (bron en contactonderzoek).
3.2.2 Takenpakket Team TBC Het takenpakket van het Team TBC is gebaseerd op de VISI-normering Algemene Infectieziektebestrijding (2013 en 2015). Deze normering is indertijd opgesteld en uitgewerkt door GGD Zuidoost Brabant. Deze normering is een normering van de uitvoering van de wettelijke taken in tijden per taak en per functie, en weergeven in vast aantal uren per taak en/of gebaseerd op het aantal per meldingen, aantal onderzoeken, etc. GGD Zeeland heeft het takenpakket aangevuld met specifieke organisatorische taken en gebruikt dit als basis voor het begroten van de benodigde formatie.
64135 – Vertrouwelijk
15
4. Bevindingen en conclusies 4.1 Algemeen beeld De vraag die centraal staat in dit onderzoek is waardoor de als te ervaren krapte in formatie wordt veroorzaakt en hoe die kan worden opgelost. Dat de krapte als hoog wordt ervaren, wordt vrijwel unaniem bevestigd in de gesprekken die we hebben gevoerd en blijkt ook uit de vragenlijst, die door de medewerkers TBC en IZB is ingevuld. Met behulp van deze vragenlijst zijn de volgende punten uitgevraagd: werkelijk bestede tijd per periode, taken die niet of minder worden uitgevoerd, knelpunten. Dit uit zich in beide teams onder andere in uitval van medewerkers, re-integrerende medewerkers die taken opvangen voor uitgevallen medewerkers, niet alle taken (op tijd) af kunnen krijgen, het gevoel achter de feiten aan te lopen, geen helder overzicht hebben van wat er loopt en er nog aan zit te komen, en een gevoel van ‘ad hoc brandjes blussen’ in plaats van controle over de eigen werkzaamheden. Uit de gesprekken komt naar voren dat men over het algemeen onvoldoende tijd ervaart om te reflecteren en te acteren op wat goed gaat en wat beter kan. Wij constateren dat beide teams bestaan uit inhoudelijke, gemotiveerde, betrokken medewerkers die zich willen inzetten om de doelstellingen van GGD te verwezenlijken. Tegelijkertijd zien wij dat zij last hebben van bovenstaande gevolgen van de werkdruk.
Een risico hiervan is dat men uiteindelijk minder gemotiveerd raakt. Dit zien wij bij enkele medewerkers van de teams. In de volgende paragrafen bespreken wij wat in onze optiek de belangrijkste oorzaken zijn van de ervaren krapte, waarna we in hoofdstuk 5 concrete aanbevelingen doen om deze oorzaken weg te nemen. Wij beschrijven de ervaren krapte op de volgende (met elkaar samenhangende) aspecten: •
Capaciteit (formatieomvang).
•
Taakomvang en kwaliteit.
•
Efficiency.
4.2 Oorzaak 1: Capaciteit We hebben samen met de medewerkers van beide teams een inventarisatie gemaakt van het takenpakket (deze stonden in het vorige hoofdstuk). Om een beeld (zie 4.2.1) te krijgen van de bestede tijd (en dus formatie) per taak, hebben we de medewerkers van beide teams gevraagd om in een format aan te geven hoe zij hun werktijd verdelen over de taken. Omdat diverse medewerkers dit lastig vonden, hebben we een extra toelichtingsbijeenkomst voor het team TBC georganiseerd. Bijna alle medewerkers hebben uiteindelijk het format ingevuld en meerdere medewerkers hebben aanvullende opmerkingen en reacties separaat toegestuurd. De ingevulde lijsten en aanvullende opmerkingen dienden als basis bij de interviews met de medewerkers.
4.2.1 Bezetting en bestede tijd Team TBC Op basis van het door medewerker ingevulde format, hebben we voor het Team TBC onderstaand overzicht opgesteld. Het laat zien hoe de werkelijke uren zich verhouden tot de contracturen.
64135 – Vertrouwelijk
17
Uit bovenstaande overzichten blijkt dat de medewerkers van het Team TBC, die meegewerkt hebben aan het onderzoek, tezamen structureel meer besteden aan de uitvoering van taken dan hun contracturen. Uit ons onderzoek komen hiervoor de volgende verklaringen naar voren: •
Het takenoverzicht, afgeleid van de VISI-normering Algemene Infectieziektebestrijding, dat gehanteerd wordt voor het Team TBC voor de begroting en formatievaststelling, is de afgelopen jaren niet bijgesteld en daardoor niet meer actueel en passend.
•
In de formatiebepaling wordt onvoldoende rekening gehouden met lange reistijden in Zeeland.
•
Enkele taken kosten meer tijd dan de normtijden aangeven door b.v. taalbarrières bij cliënten (TBC).
•
De VISI-normen voor benodigde formatie en begroting die gehanteerd worden gaan bij diverse taken uit van aantallen (meldingen, doelgroepen, overleggen, contracten). Deze aantallen worden echter niet geregistreerd en/of bijgehouden.
•
Er vindt (nog) geen tijdregistratie plaats van gewerkte tijd en uitgevoerde taken. Er is een nieuw tijdregistratiesysteem ingevoerd, dat nog onvoldoende functioneert.
•
Overwerken wordt door medewerkers gezien als de norm. Daarnaast worden in eigen tijd taken uitgevoerd (b.v. bijhouden van vakliteratuur).
•
Overuren worden niet of nauwelijks geboekt of geregistreerd (tijd voor tijd), omdat (extra) verlof opnemen lastig is.
•
Voor de nieuwe markttaak MRU/ detentiecentra is geen extra formatie bijgekomen. En wanneer de taak door een vrouwelijke medewerker alleen wordt uitgevoerd, wordt dit als onveilig ervaren (TBC). Meestal wordt dan een extra collega ingezet.
•
Er sprake is van achterstanden. Medewerkers komen niet of onvoldoende toe aan: -
Preventietaken en onderzoek.
-
Actualisatie van werkprotocollen en werkinstructies. Deze worden nauwelijks aangepast door tijdgebrek. Het kwaliteitssysteem wordt niet geactualiseerd.
-
Het evalueren van jaarplannen en projecten.
-
Het uitvoeren van onderzoek. Ook niet als hier subsidie vanuit het rijk (RIVM, regio) tegenover staat .
-
Het volgen van cursussen. Opleidingen en cursussen om aan de vereisten van het vak te blijven voldoen, worden niet of nauwelijks gevolgd.
-
Inwerken van nieuwe collega’s en stagiaires schiet tekort.
-
Het onderhoud van de MRU-bus.
-
Het bijhouden van de werkvoorraad BCG-vaccinaties.
4.2.2 Benchmark Team TBC Er is niet veel referentie informatie beschikbaar over de formatie die GGD’en inzetten voor TBC-bestrijding. In de landelijke GGD-benchmark worden wel het aantal nieuwe TBC-gevallen en het aantal opgespoorde latente TBCinfecties vergeleken, maar niet de formatie die hiervoor wordt ingezet. Navraag bij de GGD Zeeland bevestigt dat deze informatie ook niet wordt uitgevraagd, maar ook dat de GGD Zeeland deze informatie voor de afgelopen jaren niet zelf paraat heeft (overigens is aangegeven dat hier wel aan wordt gewerkt). We hebben hierover echter ook contact gezocht met GGD GHOR. Ook zij bevestigen dit. De GGD GHOR heeft in 2017 echter wel een eigen onderzoek uitgevoerd naar de TBC-inzet in vier regio’s (Noord-Oost, Noord-West, Zuid, Zuid-Holland). En deze informatie hebben wij mogen ontvangen. Dit is voor zover bekend het enige en meest recente referentiemateriaal dat beschikbaar is. Het betreft onder andere informatie over het aantal fte’s dat wordt ingezet en het aantal TBCgevallen. We hebben deze informatie verrijkt met informatie uit de GGD-benchmark over het aantal TBC-gevallen in 2017 en 2019 (de GGD-benchmark wordt om de twee jaar uitgevoerd).
64135 – Vertrouwelijk
21
4.2.5 Conclusie op hoofdlijnen ten aanzien van capaciteit We concluderen dat ten opzichte van het huidige takenpakket en de huidige wijze van taakuitvoering, het Team TBC 0,2 fte arts, 0,1 fte VPK en 0,7 fte MTM tekort komt en het Team IZB 0,7 fte Arts en 1,5 fte VPK tekort komt. Dit wil overigens niet per se zeggen dat dit de formatie is, die erbij moet komen om de ervaren krapte op te lossen. Om hierover een uitspraak te kunnen doen, moeten de verschillende factoren (waaronder formatie, maar ook andere factoren) zoals eerder gezegd immers in samenhang beschouwd worden. Hierbij moet worden aangemerkt dat onlangs teamregisseurs zijn benoemd voor beide teams. De inzet (aantal uren leiding en eventueel aantal uren uitvoering) van deze regisseurs zijn niet meegenomen in voorgaande berekeningen. Zoals we in offerte al aangaven, zou je op basis van alléén de benchmarkvergelijkingen zou kunnen concluderen dat de formatie op orde lijkt. Maar deze cijfers zijn niet specifiek genoeg en het trekken van conclusies, op basis van benchmarkcijfers alleen, zou een vorm van ‘spreadsheetmanagement’ zijn. Interessant in dit kader is dat de krapte die de teams IZB en TBC binnen de GGD Zeeland ervaren, wordt gedeeld door meer GGD’en. Veel GGD’en hebben de afgelopen jaren te maken gehad met teruglopende budgetten.
In lijn daarmee werd recent door Laurent de Vries in een Zorgvisie-artikel aangestipt dat ongeveer tien jaar geleden op landelijk niveau is afgesproken om de infectieziektebestrijding op waakvlamniveau te houden. Tegelijkertijd concludeerde de IGJ in 2017 op basis van onderzoek dat de GGD’en de kwaliteit over het geheel op peil hebben weten te houden in een periode van decentralisaties. En specifiek ten aanzien van infectieziektebestrijding gaf het IGJ aan dat de GGD’en veel hebben geïnvesteerd in de versterking van hun netwerk, en daardoor beter bestand zijn tegen onverwachte gebeurtenissen, zoals een grootschalige uitbraak van een infectieziekte. Nog los van de vraag hoe deze uitspraken zich tot elkaar verhouden, roept het wat ons betreft de vraag op wat de zeggingskracht is van de benchmarkgemiddelden. Zij geven aan wat gebruikelijk is. Maar niet per definitie wat genoeg is. Als het gemiddelde de resultante is van jarenlange bezuinigingen, is het wellicht een ‘gemiddelde van de armoede’. Maar als de genoemde GGD-brede versterkingen hierin in zijn verdisconteerd, is dit mogelijk een ander verhaal. Het is daarom verstandig om met zin en verstand naar dergelijke benchmarkgemiddelden te blijven kijken en oog te houden voor de specifieke situatie binnen de beide teams van GGD Zeeland.
4.3 Oorzaak 2: Taakomvang In principe kan krapte (deels) opgelost worden door het takenpakket te verkleinen. Dit is echter vooral een optie, indien sprake is van oneigenlijke taken (taken die elders thuishoren) of autonome (niet wettelijke) taken. Wij concluderen echter dat hiervan bij zowel het Team TBC als het Team IZB geen sprake is. De taken die zij uitvoeren, zijn wettelijke taken. En de omvang ervan wordt voor een deel bepaald door het aantal meldingen van infectieziekten en is derhalve onvoorspelbaar. Verkleinen van de taakomvang is daarmee geen optie om de ervaren krapte het hoofd te bieden.
4.4 Oorzaak 3: Kwaliteit Een andere oorzaak van ervaren krapte kan zitten in het kwaliteitsniveau van de dienstverlening. En dat kan op zijn beurt weer uiteenvallen in verschillende elementen. Een mogelijkheid is bijvoorbeeld dat het ambitieniveau/ beoogde kwaliteit hoger is dan nodig. In dat geval besteed je mogelijk meer tijd dan nodig is. Een andere mogelijkheid is dat de kwaliteit van medewerkers, processen of systemen van onvoldoende niveau is om de taken naar behoren uit te kunnen voeren. Gevolg daarvan is in de regel dat meer tijd wordt besteed dan beschikbaar is, én men desondanks het gevoel heeft niet te kunnen voldoen aan de taakeisen. In deze gevallen is uiteraard sprake van een wisselwerking met (in ieder geval) de efficiency van de taakuitvoering.
64135 – Vertrouwelijk
22
Wij hebben geen onderzoek verricht naar de capaciteiten of het functioneren van individuele deelnemers. Zoals aangegeven aan het begin van dit hoofdstuk, constateren wij echter dat beide teams bestaan uit inhoudelijke, gemotiveerde en betrokken medewerkers. Tegelijkertijd zien we enkele risico’s ten aanzien van de kwaliteit. Zo is op onderdelen sprake van kwetsbaarheid. We zien namelijk ondermeer dat verschillende taken belegd zijn bij één persoon (TBC-arts). Bovendien bereiken twee medewerkers binnenkort de pensioengerechtigde leeftijd. Dit brengt verlies van kennis en ervaring met zich mee. Bij dergelijke kwetsbaarheden is het van belang dat de continuïteit geborgd wordt, onder andere door kennismanagement, goede overdracht, planning en roostering en door achtervang en vervanging bij afwezigheid, uitval en opnemen van verlof. We constateren echter dat hier bij beide teams knelpunten zitten. Dit ondanks het feit dat al langere tijd sprake is van regelmatige uitval. Kanttekening hierbij is dat een goede overdracht lastig is bij (plotselinge) uitval van medewerkers. Naar bovenstaande knelpunten is ook aangegeven dat landelijke en regionale bezuinigingen de formatie en daarmee de kwaliteit onder druk hebben gezet. Uit de gesprekken komt naar voren dat mede hierdoor onvoldoende tijd kan worden besteed aan: •
Het uitvoeren van onderzoek. Ook niet als hier subsidie vanuit het Rijk (RIVM, regio) tegenover staat.
•
Het volgen van cursussen. Opleidingen en cursussen om aan de vereisten van het vak te blijven voldoen, worden niet of nauwelijks gevolgd.
•
Het inwerken van nieuwe collega’s en stagiaires.
4.4.1 Conclusie op hoofdlijnen ten aanzien van kwaliteit Het verlagen van het kwaliteitsniveau of ambitieniveau is geen optie om de krapte bij het Team TBC of het Team IZB tegen te gaan. Er is zelfs eerder sprake van risico’s ten aanzien van het halen van de benodigde kwaliteit.
4.5 Oorzaak 4: Efficiency Ervaren krapte kan uiteraard ook (deels) worden opgelost door verbeteringen in de efficiency. Daarbij gaat het niet om harder werken, maar vooral om samen slimmer werken. We zien hiervoor diverse aanknopingspunten.
Deeltijdfuncties Beide teams hebben veel medewerkers met een deeltijdfunctie. Dit zorgt voor inefficiëntie in de beschikbare uren voor de directe taken, doordat bij een deeltijdbaan relatief meer tijd wordt besteed aan indirecte taken (opleiding, ontwikkeling, overleg, administratieve en organisatorische taken, etc.). Dit probleem is echter niet direct op te lossen en is een punt van aandacht voor het aannamebeleid.
Zelforganisatie De GGD Zeeland heeft het concept van zelforganisatie ingevoerd binnen de uitvoerende teams. De teams staan onder directe aansturing van de directeur. En alhoewel uit de gesprekken naar voren komt dat teams waarderen dat de directeur oog en aandacht heeft voor de knelpunten in de teams, wordt de afstand (vooralsnog) als te groot ervaren. Op basis van de gesprekken concluderen we dat de teams (nog) onvoldoende in staat zijn (of zijn gesteld) om hier goed uitvoering aan te geven. Dit vraagt nog doorontwikkeling. Uit de gesprekken komt namelijk naar voren dat met name bij het Team IZB onderlinge afstemming relatief veel tijd en moeite kost. We constateren aandachtspunten op het vlak van communicatie, overleg, samenwerking, prioritering, eigenaarschap en besluitvorming. Ook de invulling en uitvoering van de sterrollen leidt tot spanningen. Dit zijn factoren die niet alleen extra druk leggen op de beschikbare tijd, maar ook een belangrijke oorzaak kunnen zijn van werkbelasting, zoals we in paragraaf 2.3 hebben aangegeven.
64135 – Vertrouwelijk
24
5. Aanbevelingen Aansluitend op onze bevindingen en conclusies uit het vorige hoofdstuk, doen wij in dit hoofdstuk concrete aanbevelingen voor de (te) hoge werkdruk bij het Team TBC en het Team IZB. Wij concludeerden dat de ervaren krapte verschillende, met elkaar samenhangende oorzaken kent. Dat betekent dat er ook niet één oplossing is, maar dat deze eveneens zit in verschillende, samenhangende interventies.
Aansturing •
Zorg voor directe aansturing van beide teams. Dit hebben beide teams in deze fase van hun ontwikkeling nodig. Deze aanbevelingen is feitelijk al opgevolgd, door het aanstellen van de teamregisseurs. De teamregisseurs kunnen ervoor zorgen dat de verbinding met het management geborgd is. Zorg dat de teamregisseurs strak sturen op (dis)functioneren, ontwikkeling en samenwerking. Continu, maar ook in formele functionerings-, ontwikkel- en beoordelingsgesprekken. Individualisme past niet binnen het concept van een zelf organiserend (en -verantwoordelijk) team.
•
Stel voor de teams heldere en meetbare doelen op met meetbare indicatoren en bepaal de opdracht(en) voor elke medewerker die bijdraagt aan de gezamenlijke doelen.
•
Neem de teams stapsgewijs mee in het zelforganiserend werken, waarin zij zich nog verder moeten ontwikkelen. Belangrijk daarbij is om met elkaar heel helder te krijgen (onder meer door hierover met elkaar in gesprek te blijven) wat zelforganisatie binnen de GGD Zeeland precies inhoudt, wat daarin van wie wordt verwacht (ook de sterrollen) en wat de kaders zijn waarbinnen zelforganisatie plaatsvindt.
•
Er is sprake van achterstanden. Prioriteer samen met het team wat in welke volgorde wordt bijgewerkt.
•
Leg structureel overwerken aan banden. Een keer overwerken is uiteraard geen probleem. Maar dat is het wél als dit een structureel karakter krijgt, terwijl tegelijkertijd efficiënt gewerkt wordt.
•
Ga werken met een weekstart (bijvoorbeeld maandagochtend) van een half uur. Hier is iedereen bij aanwezig. Tijdens de weekstart worden de planning en doelstellingen voor de komende week besproken, wordt teruggekeken op de vorige week en wordt bepaald wie wat gaat doen/waarbij helpt.
Kwetsbaarheid en kwaliteit •
Zorg voor adequaat kennismanagement, onder meer door het opstellen van werkinstructies, protocollen, procesbeschrijvingen, protocollen en draaiboeken. Dit maakt het inwerken van nieuwe collega’s ook makkelijker.
•
Organiseer achtervang en plan tijdig adequate vervanging voor de kwetsbare functie van de arts TBC, binnen óf buiten de GGD.
•
•
Zorg voor het op peil houden van: -
kennis en ontwikkeling. Opleidingsplannen dienen te worden uitgevoerd en te worden geëvalueerd.
-
voldoende deelname aan regionale en nationaal onderzoek.
Participeer actief in netwerkoverleggen.
Formatie •
Dring de parttimefactor terug. Dit verhoogt de gemiddelde productiviteit, verkleint het aantal overdrachtsmomenten en daarmee de kans op fouten of discontinuïteit. Dit kan niet heel snel, vanwege lopende contracten. Houdt een minimum van vier dagen per week aan. En als het kan een vaste dag (bijvoorbeeld maandag) waarop iedereen werkt.
27
64135 – Vertrouwelijk
Bijlage 1: Begeleidingsgroep De begeleidingsgroep kende de volgende samenstelling: • • • • • •
)
64135 – Vertrouwelijk
Bijlage 2: Documenten We hebben de volgende documenten bestudeerd: •
Diverse mails van medewerkers TBC periode m.b.t. werkdruk 2015-2020.
•
Herziening VISI-normering Normering Formatie Algemene Infectieziektebestrijding 2013.
•
Formatie TBC normering 2015 Methode ter berekening van benodigde formatie per GGD 2015 (VISI).
•
Begroting/formatie 2020.
•
Formatieoverzicht.
•
Functiebeschrijvingen en profielen.
•
Onderzoek naar psychosociale arbeidsbelasting 2019.
•
Inspectierapport IZB TBC 2014.
•
Begroting realisatie 2019 en de budgetcijfers 2020 t/m 2024 voor resp. IZB en TBC.
•
Toekomstvisie Crisisteam Infectieziektebestrijding 2020.
28
64135 – Vertrouwelijk
31
Voorbereiding. Het startgesprek met de begeleidingsgroep heeft plaatsgevonden op 12 oktober. Hierin zijn verdere afspraken gemaakt en is de planning besproken. Vervolgens is dit memo verstuurd aan alle medewerkers van de teams en zal het onderzoek verder worden toegelicht in de teamoverleggen. Documentonderzoek. Berenschot zal diverse relevante documenten analyseren (begroting, formatiegegevens, werkplannen) om een helder inzicht te krijgen in de samenstelling en omvang van de formatie en welke werklast bepalende factoren van belang zijn voor het vervolg van het onderzoek. De resultaten van dit deelonderzoek bespreken wij met de begeleidingsgroep. Inventarisatie takenpakket en tijdbesteding. Vervolgens stellen wij een overzicht op van de taken van de medewerkers in beide teams, op basis van hun functiebeschrijving. Dit overzicht leggen wij ter toetsing aan de beide teams voor. Wij vragen de medewerkers in beide teams om aan te geven hoe zij hun beschikbare tijd over de taken verdelen (dit telt op tot 100%). In combinatie met de feitelijke bezetting en de normuren (netto inzetbare tijd), hebben wij dan een beeld van de totale tijdsbesteding per taak. Tevens willen wij weten in hoeverre er sprake is van structureel overwerk, tijd voor opleidingen, en de tijdsbesteding voor afstemming in sturing en besturing. Kwalitatieve analyse.
We hebben specifiek aandacht voor ontwikkelingen en ambities ten aanzien van infectieziektebestrijding en TBC en de gevolgen hiervan voor de formaties van beide teams. Van belang is bijvoorbeeld om in ogenschouw te nemen in hoeverre sprake zal zijn van intensievere aandacht voor infectieziektebestrijding, meer landelijk overleg en coördinatie (denk aan RIVM, ministeries, veiligheidsregio’s, ziekenhuizen, gemeenten) en meer lokaal en regionaal beleid als gevolg van de huidige Covid-19 pandemie. Interviews. Aan de hand van vooraf toegestuurde vragenlijsten en/of gespreksonderwerpen zullen wij de teams en/of de leden van de teams (afhankelijk van digitale mogelijkheden en beschikbaarheid) interviewen om een goed beeld te krijgen van de huidige en noodzakelijke formatie (omvang en samenstelling), van passende oplossingen voor de ervaren krapte en om de bevindingen tot nog toe te toetsen en aan te scherpen. Rapportage en presentatie. Wij schrijven een beknopte en heldere rapportage waar wij ingaan op de oorzaken van en passende oplossingen voor de ervaren krapte bij de beide teams. Deze bespreken we als eerste met de begeleidingsgroep, dan met de twee teams en de directie. Vervolgens maken we de rapportage definitief.
De planning Zoals gezegd we zijn van start gegaan. Dit onderzoek zal de komende maanden worden uitgevoerd, alleen is door de huidige ontwikkelingen rond Covid-19 de exacte planning niet goed in te vullen. We houden rekening met de (on)mogelijkheden en de beschikbaarheid van medewerkers, en zullen hier flexibel in zijn. We hopen het onderzoek voor einde van het jaar afgerond te hebben. Tot slot willen wij bij voorbaat iedereen danken voor haar/zijn medewerking. Jullie medewerking is belangrijk voor een resultaat dat bijdraagt aan passende oplossingen voor de ervaren krapte van beide teams. We houden jullie op de hoogte. De begeleidingscommissie