bijlage 5. Blauwdruk organisatie Sociaal Domein Zeeland

Blauwdruk organisatie Sociaal Domein Zeeland Huidige situatie

In bovenstaande tijdlijn is een aantal landelijke en (sub)regionale momenten opgenomen voor de Zeeuwse samenwerking binnen het sociaal domein. De tijdlijn laat zien hoe in de afgelopen decennia steeds meer vorm en inhoud is gegeven aan de samenwerking. De huidige situatie is om meerdere redenen niet wenselijk en toekomstbestendig.  De Zeeuwse samenwerking binnen het sociaal domein is historisch gegroeid en daardoor niet altijd logisch (meer).  Het convenant CZW is verouderd. Een goede juridische basis voor de overdracht en aansturing van (de uitvoering van) taken ontbreekt.  Veel voorstellen moeten, bij gebrek aan een regionaal 1 bestuurlijk overleg met beslissingsbevoegdheid, aan alle colleges worden voorgelegd. Dat kost veel tijd en is niet efficiënt.  Er is een wens om de huidige bestuurscommissie Inkoop Jeugdhulp Zeeland op te heffen en de taken en bevoegdheden op- of over te dragen aan een nieuwe GR.  Er is geen goede juridische basis voor het programmateam Zeeuwse Samenwerking Sociaal Domein.

1

Zeeuws-breed

1

Gewenste situatie nieuwe governance

We willen de gewenste situatie vormgeven vanuit de vier E’s: eenvoudig, eenduidig, efficiënt en effectief. Deze bestuurlijke wens komt overeen met een aanbeveling na de evaluatie van de besluitvorming over de aanbesteding jeugdhulp 2026-2029. We zien landelijk een ontwikkeling naar gezinsgericht en integraal werken voor inwoners van 0-100+ jaar, bijvoorbeeld in het Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming. Daarnaast adviseert of verplicht het Rijk soms regionale samenwerking, zoals met de Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg. Vanuit de wens om te werken vanuit de vier E’s en het aansluiten bij de landelijke ontwikkelingen is het inrichten van één GR voor de regionale opgaven voor het sociaal domein in Zeeland een uitstekende oplossing.

2

Bouwblokken, klanten en taken organisatie Bouwblokken

Klanten We brengen vijf organisaties/teams bij elkaar om uiteindelijk een viertal doelgroepen te kunnen bedienen: de GR zelf, diensten ten behoeve van afzonderlijke of groepen van gemeenten en Zeeland als regio.

Taken De taken van de organisatie op hoofdlijnen worden: • Inkoop door middel van contractering en subsidiëring jeugdhulp, beschermd wonen en opvang • Toezicht en naleving Wmo en Jeugdwet • Het coördineren van de uitvoering van regionaal beleid voor het sociaal domein op basis van door gemeenteraden vastgestelde regiovisies • Huidige taken SWVO2 (zeven deelnemende gemeenten)

2

Samenwerkingsverband Welzijnszorg Oosterschelderegio

3

Balanceren tussen lokaal en regionaal

Het primaat van het sociaal domein is lokaal. Het uitgangspunt is dus de lokale autonomie. Die wordt vertaald in lokaal beleid en vastgelegd in verordeningen en beleidsregels. Het lokale beleid wordt vooral ingegeven door de lokale omstandigheden en bestuurlijke kaders waarbinnen de dertien colleges van B&W moeten handelen. Van rijkswege wordt in toenemende mate gestuurd op regionale samenwerking, hetgeen zich vertaalt in regiovisies die verankerd liggen in wet- en regelgeving en waarbij we in de vertaling in de praktijk rekening moeten houden met de regionale omstandigheden. Hier zou een spanningsveld kunnen ontstaan. Een uitdaging is dus het zoeken naar de balans tussen het lokale en regionale. De GR als regionale organisatie is een optelsom van de dertien Zeeuwse gemeenten en in die zin een perfect verbindend platform om lokale en regionale opgaven bij elkaar te brengen tot een integraal regionaal uitvoeringsprogramma.

4

Aansturing organisatie

Uitgangspunt is een zo eenvoudig en transparant mogelijke inrichting van de governance: een algemeen bestuur waarin alle Zeeuwse gemeenten vertegenwoordigd zijn, van waaruit een mandaat ligt richting het dagelijks bestuur en dat ondersteund wordt door een begeleidingscommissie. (Dit sluit aan bij het voorschrift van de Vereniging Zeeuwse Gemeenten dat alle Zeeuwse GR’en een begeleidingscommissie hebben die de deelnemers adviseert over de begroting met meerjarenraming, begrotingswijzigingen, tussentijdse rapportage(s) en de jaarstukken.) Voor de directie wordt geadviseerd een adviesorgaan in te richten op thema’s die raken aan lokale managementverantwoordelijkheden (capaciteit, financiën en planning) en voortgang in de praktijk (processen en procedures). Gezien ook de grote financiële belangen is een directe verbinding met de gemeenten van groot belang. Daarom wordt met name voor de opstartfase (twee tot drie jaar) gedacht aan een vertegenwoordiging van gemeentesecretarissen en directeuren sociaal domein van de gemeenten. In een later stadium, wanneer consolidatie van de organisatie heeft plaatsgevonden, kan het adviesorgaan wellicht worden ingevuld met een vertegenwoordiging van gemeentelijke lijnmanagers.

5

Inrichting organisatie

De directeur is eindverantwoordelijk voor (de aansturing van) de organisatie en het vertalen van de gemeenschappelijke beleidskaders (regiovisies) en (wettelijke) uitgangspunten naar regionale doelen inclusief implementatiestrategie. In de aanloop naar de nieuwe organisatie – ontwerpen en inrichten – worden de definitieve keuzes gemaakt op welke wijze de verschillende functionaliteiten vertaald worden naar organisatorische eenheden (teams). Een mogelijke indeling zou kunnen zijn: 1. Staf- en PIOFACH-diensten 2. Inkoop en contractmanagement 3. Toezicht en naleving 4. Beleidsdiensten 5. Sociale basis* * De taken die de organisatie uit gaat voeren die onder meer voortvloeien uit de Wmo dan wel raken aan verwante activiteiten, zoals maatschappelijk werk, vormen gezamenlijk een pakket wat in het land veelal samengepakt wordt onder de noemer ‘sociale basis’. Het gaat om een breder pakket dan uitsluitend welzijnstaken.

6

Financiële dynamiek

De (financiële) scope voor de organisatie groeit naar verwachting tussen 2025 en 2030, ten eerste door demografische ontwikkelingen – onder andere de dubbele vergrijzing die leidt tot meer uitgaven voor Wmo-voorzieningen – en ten tweede door het feit dat investeringen aan de voorkant altijd vooruitlopen op besparingen aan de achterkant – bijvoorbeeld voor de stevige lokale teams. Tegelijkertijd streven we naar een zo veel mogelijk gelijkblijvende begroting. Daarom willen we inzetten op het ontwikkelen van slimmere producten en diensten tegen (gemiddeld) lagere kosten per inwoner. Met andere woorden: slimmere dienstverlening die door toenemende integraliteit en effectiviteit tegen gelijkblijvende kosten de verwachte groei in de zorgvraag kan opvangen. Om te komen tot een slimmere, meer kosteneffectieve dienstverlening zetten we in op het gezamenlijk – GR en dertien gemeenten – ontwikkelen van slimmere producten en processen. Voor de financiering daarvan adviseren we in de begroting van de GR een budget voor innovatie op te nemen.

7