Bijlage 4: SAMEN STERKER EN BETER samenwerking GGD en VR Zeeland vsdef

93

dan in de gevolgen die de opheffing heeft voor het personeel dat in dienst is. Het liquidatieplan voorziet voorts in de verplichting van de deelnemers tot deelneming in de financiële gevolgen van de opheffing (lid 5). Het bovenstaand beschreven proces kan worden weergegeven op een tijdslijn. GR GGD en VR Zeeland Fasering

2025 Q2

Q3

2026 Q4

Q1

Q2

Q3

2027 Q4

Q1

Q2

Strategie Plan Ontwerp Implementatie Liquidatie Huisvesting Fasering

2025 Q2

Q3

2026 Q4

Q1

Q2

Q3

2027 Q4

Q1

Q2

Ontwikkel Realisatie

Gereed eind 2027

Tabel 16 Indicatieve tijdslijn samenvoeging GGD en VRZ inclusief liquidatie GGD Zeeland

In de tabel is met twee soorten grijze vlakken gewerkt. De donkere grijze vlakken betekenen de tijd die nodig is om een plan of stuk op te werken. In de planfase is ook een lichtgrijs vlak opgenomen. Dit lichtgrijze vlak geeft weer de tijd die nodig is om de zienswijzeprocedure en de procedure voor toestemming en instemming te doorlopen. Dat betekent dat procestijd die de gemeenteraden hebben in de zienswijzeprocedure (8 weken) en de procedure voor toestemming en instemming (13 weken) zijn meegenomen, evenals de instemmingstermijnen voor de (B)OR. De tijdslijn laat zien dat om een ingangsdatum van 1 januari 2027 te halen de fasering op een aantal onderwerpen zal overlappen. Daarnaast is de verwachte inwerkingtreding gepland op 1 januari 2027. Dat betekent dat er dakpansgewijs wordt gewerkt om voldoende ruimte te hebben voor afstemming op intern, ambtelijk en bestuurlijk niveau. Zo wordt er tijdens de besluitvormingsperiode van de gemeenschappelijke regeling al gewerkt aan het opstellen van bijvoorbeeld inrichtingsplannen en een plan hoe de organisatie er exact uit moet gaan zien op personeelsgebied en de functiehuizen.

94

Voor verdere uitleg op de planning Huisvesting is opgenomen in de bijlage, business case Huisvesting.

95

12.

Conclusies en aanbevelingen

12.1 Conclusies De samenwerking tussen de GGD Zeeland en de Veiligheidsregio Zeeland (VRZ) is niet alleen wenselijk, maar noodzakelijk om de kwaliteit, slagkracht en continuïteit van publieke gezondheid en veiligheid in Zeeland te waarborgen. De huidige en toekomstige uitdagingen – zoals vergrijzing, klimaatverandering, geopolitieke ontwikkelingen en de toenemende complexiteit van wet- en regelgeving – vragen om een robuuste organisatie die efficiënt, daadkrachtig en financieel houdbaar is. Uit het onderzoek blijkt dat: 1. Bedrijfsvoering kwetsbaar is Beide organisaties zijn kwetsbaar in hun bedrijfsvoering, met name door het relatief kleine personeelsbestand en de afhankelijkheid van ‘eenpitters’. Dit verhoogt de risico’s bij ziekte, verlof of vertrek en maakt efficiënte ondersteuning van de primaire processen en bestuur lastiger. 2. Eén gemeenschappelijke regeling (GR) de beste oplossing is De meest toekomstbestendige en bestuurlijk efficiënte oplossing is de volledige samenvoeging van de GGD en VRZ in één GR. Dit leidt tot de minste bestuurlijke drukte van de onderzochte varianten en een sterker crisisbestendig apparaat. 3. Bestuurlijke en juridische inbedding cruciaal is De governance moet zodanig worden ingericht dat zowel de belangen en invloed van de burgemeesters (veiligheid) als die van de wethouders (publieke gezondheid) gewaarborgd blijven.

In de uitwerking van de governance vraagt dit om bestuurlijke regie en een duidelijke taakverdeling. 4. Draagvlak onder medewerkers en Ondernemingsraden is voor de omvorming tot één gemeenschappelijke regeling. Medewerkers van Bedrijfsvoering hebben dit aangegeven in de inventarisaties en de Ondernemingsraden hebben hierover reeds geschreven. 5. Gezamenlijke huisvesting een randvoorwaarde is De gezamenlijke huisvesting in Goes-West biedt de beste kansen voor synergievoordelen en versterking van de onderlinge samenwerking. Het fysiek samenbrengen van de organisaties is essentieel voor een effectieve integratie. Ook biedt huisvesting in Goes West de mogelijkheid om binnen een gewenste reistijd een groter aantal potentiële medewerkers te kunnen aantrekken. 6. Schaalvoordelen en efficiëntie mogelijk zijn De samenwerking biedt kansen voor kostenbeheersing en efficiëntie. Door integratie van ondersteunende diensten zoals ICT, HRM, financiën en 96

facilitaire zaken kunnen in de toekomst kostenstijgingen worden beperkt en kan specialistische kennis beter worden behouden en ontwikkeld. Dit resulteert naar verwachting in minder meerkosten op lange termijn. 7. Arbeidsmarktpositie versterkt wordt Een grotere, gecombineerde organisatie is aantrekkelijker voor nieuwe en bestaande medewerkers, vergroot de loopbaanmogelijkheden en verbetert de concurrentiepositie op de krappe arbeidsmarkt in Zeeland. De gezamenlijke huisvesting in Goes West kan hier verder in positieve zin aan bijdragen. 8. De transitie vraagt om een investering, maar levert op termijn op Hoewel de eerste jaren investeringen nodig zijn in de transitie, robuust maken van de bedrijfsvoering, harmonisatie van systemen en arbeidsvoorwaarden, is de verwachting dat op lange termijn minder meerkosten worden gemaakt door de efficiëntievoordelen en vermindering van kwetsbaarheden. De samenvoeging levert voor de lange termijn een borging van de kwaliteit en slagkracht van onze taken, een sterkere arbeidsmarktpositie en in potentie minder meerkosten.

12.2 Aanbevelingen Op basis van bovenstaande conclusies adviseren wij de Algemeen Besturen van GGD en VRZ om de volgende keuzes te maken: 1. Besluitvorming over één GR voor GGD en VRZ • Zet in op een samenvoeging van beide organisaties in één GR GGD en VR Zeeland. • Zorg voor een evenwichtige bestuurlijke balans tussen veiligheids- en gezondheidsportefeuilles, zodat zowel burgemeesters als wethouders een heldere rol hebben binnen de nieuwe governance-structuur. • Betrek de gemeenteraden actief in het proces om draagvlak te behouden. 2. Samenvoeging van bedrijfsvoering • Harmoniseer de bedrijfsvoeringstaken (HRM, ICT, financiën, facilitaire zaken) binnen de nieuwe GR om kwetsbaarheden te verminderen. • Zorg voor een eenduidige cao en functiehuis voor bedrijfsvoering, waardoor personeel onder gelijke voorwaarden werkt. • Heb aandacht voor mogelijke cultuurverschillen voorafgaand aan de implementatiefase. • Streef naar een integratie van systemen en processen om efficiëntie te realiseren en de administratieve lasten te verminderen.

97

3. Gezamenlijke huisvesting realiseren • Neem het besluit om GGD en VRZ fysiek samen te huisvesten in Goes-West als meest geschikte locatie. • Houd rekening met toekomstige uitbreiding en samenwerking met andere regionale diensten (zoals de RUD). 4. Zorgvuldige begeleiding van de transitie • Stel een transitieteam samen dat de implementatie van de nieuwe organisatie en huisvesting coördineert. • Voer een gefaseerd implementatieplan in, met duidelijke mijlpalen en evaluatiemomenten. 5. Sterke communicatie en betrokkenheid van stakeholders • Houd gemeentebesturen, gemeenteraden en medewerkers periodiek op de hoogte van de voortgang. • Zorg voor transparante besluitvorming en heldere verantwoording richting de gemeenten en inwoners. 6. Borging van financiële haalbaarheid en risicobeheersing • Maak een projectbegroting met een heldere dekking van transitiekosten en investeringen. • Stel een risicobeheersingsplan op met scenario’s voor mogelijke knelpunten in de overgangsperiode.

12.3 Slotwoord De kans ligt nu voor om te investeren in de toekomst van een gezond en veilig Zeeland. Dit vraagt om bestuurlijke daadkracht, samenwerking en een duidelijke visie op de lange termijn. Door nu de juiste keuzes te maken, kunnen de publieke taken van gezondheid en veiligheid in Zeeland niet alleen behouden blijven, maar sterker en veerkrachtiger worden. Juist nu is het moment om gezamenlijk vooruit te gaan: Samen Sterker en Beter.

98

13.

Risicoparagraaf

Naast kansen zijn aan een iedere transitie ook risico’s verbonden. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste (bestuurlijke) risico’s geduid. Per risico zijn de mogelijke gevolgen beknopt weergegeven, is een inschatting gemaakt of de kans dat een risico zich voor zal doen hoog, midden of laag is. Vervolgens worden mogelijke beheersmaatregelen genoemd welke een risico kunnen mitigeren. Daarbij is een risico als bijzonder aangemerkt, het risico van uitstel van besluitvorming of het niet nemen van een besluit en (wederom) nader onderzoek laten verrichten. Hoewel dit risico normaliter evident is aan iedere bestuurlijke besluitvorming levert uitstel of afstel in geval van de samenwerking op bedrijfsvoering voor de GGD en VRZ een groter risico op. Uitstel of afstel van besluitvorming levert naar verwachting een aantal gevolgen op. Deze gevolgen kunnen op korte en langere termijn merkbaar worden als het risico zich voordoet. Niet besluiten over de samenwerking op bedrijfsvoering levert mogelijk direct een afnemend vertrouwen op bij medewerkers, specifiek op bedrijfsvoering. Een afnemend vertrouwen onder medewerkers kan bijdragen aan het vertrek van medewerkers waardoor de beide organisaties nog kwetsbaarder kunnen worden. Dat zal vervolgens kunnen leiden tot mindere prestaties, merkbaar in primaire processen en ook merkbaar als bestuur.

Een van de ultieme gevolgen zou kunnen zijn dat op (korte) termijn de Zeeuwse eigenheid van de GGD en VRZ onder druk komt te staan en samenwerking met andere GGD-en en Veiligheidsregio’s onderwerp van gesprek wordt. Om dit risico te mitigeren is gekeken naar achterliggende motieven die ten grondslag zouden kunnen liggen om niet te besluiten of uit te stellen. Een van de achterliggende motieven heeft een financieel karakter, de kosten zijn te hoog. De kosten, juist met een ravijnjaar in het vooruitzicht, worden niet in één jaar gemaakt. De transitie neemt meerdere jaren in beslag en de wijziging is gepland op 1 januari 2027. Daarnaast betreft het in de transitie grotendeels incidentele kosten. Daarnaast, niet besluiten betekent niet dat de kosten niet stijgen. Beide organisaties zijn reeds kwetsbaar en zullen binnen afzienbare tijd op bedrijfsvoering moeten groeien om de complexiteit en het aantal taken te kunnen blijven uitvoeren.

99