Bijlage 1 Voorstel structurele samenwerking Zeeuwse gemeenten bij Energietransitie definitief concept

Voorstel: Structurele samenwerking Zeeuwse gemeenten op energietransitie Datum Van

: Augustus 2024 : Beleidsmedewerkers energietransitie 13 Zeeuwse gemeenten.

Samenvatting Uitvoering van werkzaamheden in het kader van de energietransitie (RES 2.0) maakt een (verdere) optimalisatie, formalisatie, professionalisering en vooral intensivering van de samenwerking tussen de gemeenten noodzakelijk. Doelen: concretiseren van de hechtere samenwerking tussen de Zeeuwse gemeenten en verlaging van de maatschappelijke kosten. Gevolgen: meer samenwerken bij projecten, delen van kennis en expertise, meer uniformiteit, gevoel van urgentie en focus op innovatie. Van de mogelijke samenwerkingsvormen is er een voorkeur om het model met een coördinerende gemeente te continueren. Deze vorm sluit bij de huidige situatie en behoefte van de gemeenten, maar vraagt wel een bredere en vooral robuustere organisatie bestaande uit een basisorganisatie en een flexibele projectorganisatie. Voor de basisorganisatie zijn 2,8 Fte’s nodig. De Zeeuwse gemeenten financieren deze organisatie zelf. Het voorstel is om één van de Zeeuwse gemeenten de rol van coördinerende gemeente en penvoerder te laten vervullen. De coördinerende gemeente maakt kosten voor haar ondersteunende taken (zoals aansturing, inkoop, financiën, HR en huisvesting). Daarnaast zal er ook sprake zijn van indirecte kosten. Hiervoor ontvangt de coördinerende gemeente een vergoeding van de andere gemeenten. Een opsomming van mogelijke kosten staat in bijlage 4.

De flexibele projectenorganisatie is afhankelijk van het aantal en type projecten dat gezamenlijk wordt opgepakt. Per project zal er een projectplan worden opgesteld en een projectleider worden aangesteld. Eventuele kosten die de door de coördinerende gemeente worden gemaakt, zullen ook op die manier (als projectkosten) verrekend worden. In een samenwerkingsovereenkomst leggen we de afspraken over de samenwerking vast. Het is wenselijk dat de rol van coördinerende gemeente zo snel mogelijk maar uiterlijk 1 januari 2025 ingevuld is.

1

1. Aanleiding De Zeeuwse gemeenten werken sinds 2017 samen bij de uitvoering van de energiestrategie. Die samenwerking verloopt tot nu toe goed. We constateren echter dat activiteiten rondom de energietransitie, waarbij de uitvoering wordt neergelegd bij de gemeenten, alleen maar toenemen en meer samenwerking vereisen. Het Nationaal Isolatieprogramma (NIP) is daarvan een goed voorbeeld. Vanwege de impact van dit programma is hiervoor een apart projectteam in het leven geroepen. Ook voor gemeente overschrijdende onderwerpen op het gebied van energie en duurzaamheid is het steeds meer nodig om als gemeenten samen te werken. Om de effectiviteit en efficiëntie verder te vergroten, bestaat bij de Zeeuwse gemeenten de wens om de huidige samenwerking op het gebied van de energietransitie verder te professionaliseren en formaliseren. Dat zal de uitvoering ten goede komen. Veel gemeenten hebben de intensivering van de regionale samenwerking ook in het bestuursakkoord opgenomen. Belangrijke uitgangspunten voor de professionalisering van de samenwerking hebben we weergegeven in bijlage 1.

Doelen Doelen van een sterke samenwerking zijn: • Versnellen van de uitvoering van het Klimaatakkoord; • Verlagen van de maatschappelijke kosten en • Verkrijgen van meer invloed op de strategie, tactiek en operatie (uitvoering), door: Zie figuur 1

Kennis Opbouwen, bundelen en delen

Kwaliteit Voldoende gekwalificeerd personeel (krapte arbeidsmarkt), continuïteit, efficiency;

Samenwerking (gemeente) overschrijdende onderwerpen en innovaties gezamenlijk en adequaat oppakken en uitvoeren

Uniformiteit Eén gezamenlijke aanpak, zowel bij beleid als bij de uitvoering

Figuur 1: Voordelen van samenwerking

Kortom: Bevestiging en versterking van de samenwerking vergroot het eigenaarschap en het commitment bij de betrokkenen. Samenwerkingsvormen We hebben een inventarisatie gemaakt van mogelijke samenwerkingsvormen. Uitgangspunt is dat het gaat om doel en inhoud, en er vervolgens wordt gekeken welke samenwerkingsvorm past bij de ambities. De mogelijke samenwerkingsvormen met voor- en nadelen hebben we weergegeven in bijlage 2. Onze voorkeur gaat uit naar het model met een coördinerende gemeente. In deze vorm van samenwerking nemen de deelnemende gemeenten diensten af bij een coördinerende gemeente. De coördinerende gemeente fungeert ook als penvoerder.

2

2. Uitwerking Zeeuwse samenwerking energietransitie Voor de professionalisering van de bestaande Zeeuwse samenwerking op het gebied van energietransitie vinden wij de volgende aspecten belangrijk.

Coördinerende gemeente Zoals hierboven is gesteld, gaat de voorkeur uit naar het model van coördinerende gemeente. Het netwerkmodel is te vrijblijvend en het matrixmodel heeft organisatorisch te veel haken en ogen. Voorts is het de vraag of er bij de betrokken gemeenten wel voldoende draagvlak zal zijn voor het Shared Service Centre model (SSC-model) of een ambtelijke fusie, gelet op de ervaringen met een Gemeenschappelijke Regeling (GR) waar deze vormen sterk aan doen denken. Bij een coördinerende gemeente zullen de gemeenten, ondanks de delegatie van een aantal uitvoeringstaken, ook het gevoel hebben dat ze zelf meer ‘in control’ blijven. In zekere zin betreft het ook een voortzetting van de huidige manier van samenwerken waarmee al kennis en ervaring is opgedaan. Er wordt geen nieuwe organisatie opgericht en er worden geen bevoegdheden overgedragen. De samenwerking wordt geformaliseerd via een samenwerkingsovereenkomst. Kiezen voor een ander model opent de mogelijkheid van kinderziektes en in de beginfase een gebrek aan focus op de hoofdzaken, te weten de uitvoering van activiteiten en projecten in het kader van de energietransitie. Echter, voortzetting houdt NIET in dat de bestaande situatie één-op-één gecontinueerd kan worden.

De uitvoering van energietransitie vraagt een intensievere samenwerking en meer transparantie ten aanzien van organisatorische, inhoudelijke en financiële aspecten.

Organisatorische aspecten Om de samenwerking te faciliteren en te versterken wordt voorgesteld om een organisatie in het leven te roepen die bestaat uit een vaste basisorganisatie met een flexibele projectenorganisatie.

(vaste) Basisorganisatie Naast het faciliteren en versterken van de samenwerking verricht de vaste basisorganisatie ook een aantal taken en werkzaamheden namens de gemeenten (om synergie te creëren). Tenslotte werkt de basisorganisatie samen met de coördinerende gemeente bij de werkzaamheden die voortvloeien uit de rol van coördinerende gemeente c.q. penvoerderschap. Willen we de samenwerking tussen de gemeenten echt professionaliseren, optimaliseren en versterken dan moet er een robuuste basisorganisatie komen met competenties die essentieel zijn voor de deelnemende gemeenten. Niet alleen gericht op het allernoodzakelijkste, maar op het daadwerkelijk versterken en het bieden van innovatiekracht. Geruggesteund door zo’n basisorganisatie zijn de gemeenten via hun beleidsmedewerkers Duurzaamheid ook in staat een initiërende, beleidsvoorbereidende rol te vervullen. De basisorganisatie omvat daarom de volgende drie functies: Regio coördinator: geeft tevens leiding aan de basisorganisatie Project-coördinator/ RES-coördinator Ondersteuner

3

Flexibele projectenorganisatie De flexibele projectenorganisatie is afhankelijk van het aantal en type projecten dat gezamenlijk wordt opgepakt. Per project zal er een projectplan worden opgesteld en een projectleider worden aangesteld. Projecten die nu al bekend zijn: Warmtetransitie Nationaal Isolatie Programma Monitoring Een organigram is weergegeven in figuur 2.

Figuur 2: Organigram samenwerking gemeenten.

Werkzaamheden gemeentelijk Bij elke individuele gemeente ligt de verantwoordelijkheid om de doelen van de energietransitie te realiseren. Gemeenten stellen ook lokaal het beleid vast en zorgen voor de uitvoering; dit kan in overleg met andere gemeenten gebeuren. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor projecten op het gebied van energietransitie breed (energiebesparing, duurzame opwek warmtetransitie en verduurzaming van de mobiliteit). Ook zijn zij verantwoordelijk voor de monitoring en rapportage daarover. De gemeenten communiceren met hun ‘eigen’ inwoners, ondernemers en andere organisaties en proberen deze doelgroepen zoveel mogelijk op een directe of indirecte manier te laten participeren bij de energietransitie. Op Zeeuws niveau - basis (basisorganisatie) zijn dit taken waar de gemeenten in gezamenlijkheid aan werken of bij betrokken zijn. De samenwerking is erop gericht om gemeenten te ondersteunen en te ontzorgen op het gebied van beleidsvoorbereiding (bijvoorbeeld bij het opstellen van de RES), het coördineren bij de uitvoering, de evaluatie ervan (via de voortgangsrapportages), kennisontwikkeling en deling, zoals themabijeenkomsten en het kennisplatform Plein6 (= basis).

Overige taken zijn vertegenwoordiging van de 13 Zeeuwse gemeenten in het Overleg van de Zeeuwse Overheden Klimaat, Milieu en Energie (OZO KEM) en vertegenwoordiging in nationale en regionale klankbordgroepen (VNG, NPRES, PBL, regionale partners). Coalition-of-the-willing - plus (flexibele projectenorganisatie), zoals programma’s, projecten en onderzoek. Het gaat om activiteiten waarvan de gemeenten overtuigd zijn dat het efficiënter en effectiever

4

is om hierin gezamenlijk op te trekken. Het aantal deelnemers kan per programma, project of onderzoek variëren (coalition-of-the-willing-principe). Het staat de gemeenten vrij om te besluiten om hier wel of niet aan deel te nemen. De basisorganisatie kan deze activiteiten wel faciliteren, door het aantrekken van projectmanagers en experts. Daarnaast zal de basisorganisatie zich structureel richten op innovatie, waaruit activiteiten kunnen voortvloeien. De innovatiefunctie is nieuw, nieuwe oplossingen zijn cruciaal voor de energietransitie. Door een doelgerichte innovatie, goede coördinatie en samenwerking kunnen de kosten van de energietransitie beperkt worden en de kan de energietransitie worden versneld. De energietransitie is vooral een maatschappelijke verandering, waarvoor innovatieve en integrale oplossingen op allerlei terreinen noodzakelijk zijn. Vanwege het recente vertrek van een regiocoördinator en het ontbreken van een basisorganisatie is er besloten om de uitvoering van het NIP (Nationaal Isolatie Programma) en de extra inzet voor de versnelling van de warmtetransitie voorlopig via de RES-gebouwde omgeving te laten verlopen. Vergelijkbare programma’s en projecten zullen in de toekomst deel uitmaken en worden aangestuurd vanuit de basisorganisatie voor zover het Rijk de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij de gemeenten heeft neergelegd.

Dat geldt ook voor eventuele inhuur. De drie hier genoemde onderdelen (gemeentelijke werkzaamheden, basisorganisatie en flexibele projectenorganisatie) vormen gezamenlijk de Zeeuwse Samenwerking bij de energietransitie. Hiervoor geldt: “De som van de gezamenlijke aanpak is meer dan die van een individuele aanpak bij elkaar opgeteld.”

5

3. Uitwerking basisorganisatie Functies en taken De basisorganisatie bestaat uit een regio coördinator, projecten/ RES- coördinator en administratieve ondersteuning. Daarnaast zijn er ondersteunende taken nodig vanuit de coördinerende gemeente (aansturing, inkoop, financiële consulent, consulent P&O en huisvesting). Deze kosten hebben we weergegeven in tabel 1. Tot slot dragen alle Zeeuwse gemeenten bij in uren (inschatting 200 uur per jaar). In onderstaande tabel hebben we de functies, taken, het aantal Fte en een inschatting van de kosten weergegeven. Tabel 1: De (vaste) basisorganisatie

Functie

Taken

Fte

Kosten

Regio-coördinator

-

Regiocoördinator samenwerkende gemeenten;

1 Fte

110.000

-

Procesbegeleider van de samenwerking

-

Coördinatie jaarplan en financieel jaarverslag;

-

Vertegenwoordiging in OZO-KEM en voorbereiding

-

Contactpersoon en deelname nationale en regionale

0,8-1 Fte

100.000

0,8 Fte

80.000

klankbordgroepen (VNG, NPRES, PBL, regionale partners); -

Het initiëren en schrijven van projectplannen om de doelen te verwezenlijken.

projectcoördinator/ RES -

-

‘Overall’ ondersteuning regio coördinator

coördinator

-

Ondersteuning van regio coördinator bij: Opstellen van jaarplan en jaarverslag;

-

Aansturen en uitvoeren van projecten;

-

Initiëren en schrijven van projectplannen.

-

Vertegenwoordiging van de Zeeuwse gemeenten in het kernteam van de RES

Ondersteuner

-

Voorbereiden bestuurlijke overleggen RES

-

Coördineren en organiseren van de diverse overleggen.

-

Notuleren van de overleggen

-

Bijhouden van de besluiten- en actielijsten en het bewaken van de voortgang ervan.

-

Organiseren van (thema)-bijeenkomsten.

-

Ondersteunen van de regiocoördinator.

-

Bijhouden van de administratie, o.a. contractbewaking en het afdoen van facturen.

-

Bijhouden van het kennisplatform van de Zeeuwse overheden

-

Ondersteunen bij de uitvoering van de verschillende projecten in samenspraak met en nog aan te stellen projectcoördinator/ RES coordinator.

Ondersteunende taken

-

P&O

centrum gemeente

-

Financieel consulent

-

Automatisering

-

Management,

-

Huisvesting, etc.

-

Voor uitvoeren kleine projecten, onderzoek en

Uit reserve

communicatiemiddelen, etc.

(zie

Vast budget

100.000

toelichting in tekst) Inzet uren van 13 Zeeuwse gemeenten

-

Ten behoeve van kernteam, projecten en overleg (200 uur per

Gemeenten

jaar per gemeente

Totaal

2,8 fte

6

390.000

Kosten basis organisatie De totale kosten voor de basisorganisatie (inclusief vergoeding coördinerende gemeente) bedragen € 390.000 per jaar. Zie tabel 1. Dit is inclusief de kosten voor de coördinerende gemeente van € 100.000 per jaar. Binnen de basisorganisatie hebben we een vast budget van ongeveer € 75.000 per jaar voor kleine projecten, onderzoeken en bijeenkomsten. Dit vaste budget kan de komende jaren worden gedekt uit de reserve. Deze reserve is op dit moment ongeveer € 250.000. De kosten voor de basisorganisatie worden gefinancierd door de 13 Zeeuwse gemeenten. De kosten kunnen op verschillende manieren verdeeld worden over de 13 gemeenten o.a. op basis van % inwonertal, op basis van clustering, etc. De voorkeursvariant is een verdeelsleutel waarvan 50% van de kosten evenredig verdeeld worden over de 13 deelnemende gemeenten en 50% op basis van inwonertal. Zie tabel 3.1. van bijlage 3.

Projectkosten Kosten die specifiek en direct gerelateerd zijn aan een bepaald project, blijven buiten beschouwing van de hierboven genoemde kosten. Deze kosten worden opgevoerd in het projectplan. Indien medewerkers van de coördinerende gemeente uren maken ten behoeve van een project, dan kunnen ze deze uren boeken op het desbetreffende project. Dat geldt ook voor eventuele expertise die ingehuurd moet worden. Feitelijk wordt voor het NIP al op deze manier gewerkt.

Rol coördinerende gemeente en 13 Zeeuwse gemeenten De 13 Zeeuwse gemeenten bepalen de strategie en de inhoud van de samenwerking. De rol van de coördinerende gemeente is faciliterend op het gebied van bedrijfsvoering zoals personeelsaangelegenheden, informatievoorziening en ICT, Financiën, Inkoop en Huisvesting. In een nog op te stellen samenwerkingsovereenkomst werken we de rollen nog verder uit.

Aansturing basisorganisatie Voor de strategische en inhoudelijke aansturing van de basisorganisatie stellen we een kernteam in waarin een aantal gemeenten zijn vertegenwoordigd. In ieder geval zal de duurzaamheidsambtenaar van de gemeente Terneuzen in het kernteam zitten. Iedere gemeente zet 200 uren per jaar in. In onderling overleg zal binnen de samenwerking afgesproken worden wie welke rol(len) zal leveren. Zo zal bijvoorbeeld de ene gemeente in het kernteam plaatsnemen en een andere gemeente in een project. De desbetreffende gemeente zorgt ervoor dat deze rol geleverd en geborgd wordt, door - indien nodig - voor vervanging te zorgen. In onderling overleg binnen de samenwerking kunnen rollen rouleren tussen de verschillende gemeenten. De basisorganisatie komt organisatorisch te vallen onder de organisatie van de coördinerende gemeente. De leden van de basisorganisatie leggen verantwoording af aan het kernteam en aan de teammanager van de coördinerende organisatie.

Huisvesting Het kan zijn dat de huisvesting problemen kan geven omdat de coördinerende gemeente te weinig flexplekken biedt. Zeker omdat te voorzien is dat naast de medewerkers van het de basisorganisatie (drie) er ook tijdelijk extra medewerkers ingehuurd zullen worden voor projecten. Hierover zullen verder afspraken gemaakt moeten worden met de Zeeuwse gemeenten.

7

Borging van de samenwerking Om de samenwerking te borgen vinden wij het noodzakelijk om een samenwerkingsovereenkomst af te sluiten. In de samenwerkingsovereenkomst moet in ieder geval staan: • de omschrijving van de samenwerking; • het doel van de samenwerking; • rollen en verantwoordelijkheden coördinerende gemeente en Zeeuwse gemeenten; • aansturing en afstemming; • hoelang de samenwerking duurt; • de verrekening van de kosten van de samenwerking; • hoe de samenwerking kan worden beëindigd; • of er schade moet worden vergoed bij het vroegtijdig stoppen van de samenwerking. Voor het opstellen van de samenwerkingsovereenkomst stellen wij voor om een extern bureau in te huren.

8

Bijlage 1. Uitgangspunten samenwerking Uitgangspunten voor samenwerking zijn als volgt:

•

Aansluiten bij bestaande samenwerking tussen gemeenten in het kader van energietransitie.

De samenwerking van de gemeenten op het gebied van energietransitie loopt al goed maar moet verder uitgebouwd, geprofessionaliseerd en geformaliseerd worden. Gemeenten dragen financieel bij aan de huidige samenwerking waar onder andere een regio-coördinator uit wordt gefinancierd en budget wordt gereserveerd voor het uitvoeren van regionale projecten. Eén keer per maand vindt het Zeeuws duurzaamheidsoverleg plaats waarin deze projecten ambtelijk worden afgestemd en gecoördineerd. De penvoerder (coördinerende gemeente) huurt personeel in, verstrekt opdrachten en de beheert de financiën. De penvoerder voert werkzaamheden uit zoals P&O zaken, inkoop en financiën. Hier moet een volledige vergoeding tegenover staan vanaf 1 januari 2023. Ook moet er een goede juridische borging komen. In een samenwerkingsovereenkomst kunnen goede onderlinge afspraken bij problemen en een eventuele onderlinge kostenverrekening vastgelegd worden tussen de Zeeuwse gemeenten.

•

Geen nieuwe overlegstructuur

Er is geen behoefte aan een nieuwe ambtelijke overlegstructuur. De ambtelijke samenwerking functioneert efficiënt en laagdrempelig en moet dus simpel en eenvoudig blijven. De besluitvorming loopt langs de normale lijnen (colleges van B&W). Bestuurlijke afstemming tussen de colleges vindt plaats via het bestuurlijk Overleg Zeeuwse Overheden (OZO-KEM). Zoals al aangegeven reserveren we één dag per maand voor het Zeeuws Duurzaamheidsoverleg.

•

Samenwerking op regio brede projecten

In de samenwerking richten we ons op het uitvoeren van regio brede projecten in het kader van de energietransitie en dan met name voor het thema gebouwde omgeving. We voeren nu al gezamenlijk projecten uit bijvoorbeeld de warmtetransitie. Vanzelfsprekend hebben de gemeenten de keuze om wel of niet samen te werken in een project. De gemeenten houden de regie hierop. We kiezen voor een basisorganisatie en een daar onder vallende flexibele projectorganisatie. De onderwerpen van hetgeen we gezamenlijk wensen op te pakken bepalen de inzet en de capaciteit van de (eventueel extra in te zetten) projectenorganisatie. Hiervoor is eerst per project een plan van aanpak nodig. De randvoorwaarde “beschikbare capaciteit” moet aan de voorkant geregeld worden om slagvaardig te kunnen werken. Gemeenten moeten dus zowel ambtelijke capaciteit kunnen leveren voor de basisstructuur als voor de projectstructuur van de regionale samenwerking.

•

Financiering van samenwerking

Momenteel draagt iedere gemeente op basis van inwoneraantal bij aan de Zeeuwse samenwerking in het kader van de energietransitie. Bekeken moet worden wat er aan menskracht nodig is om deze samenwerking te professionaliseren en formaliseren. Mogelijk moet de bijdrage van de gemeenten dan worden verhoogd of capaciteit beschikbaar worden gesteld. Voorstel is dan ook om eerst de inhoud van hetgeen we willen oppakken, uit te werken en daarna te kijken naar benodigde capaciteit en uit welk potje het betaald moet worden.

•

Naast samenwerking voldoende capaciteit binnen gemeenten

We vinden het belangrijk dat er naast een goede regionale samenwerking ook voldoende capaciteit komt binnen de gemeenten zelf. Ten eerste zijn dit broodnodige extra handjes voor de grote hoeveelheid werk, ten tweede blijft de kennis dan binnen de Zeeuwse gemeenten als dit vaste aanstellingen zijn. Inmiddels hebben de gemeenten in het kader van de tijdelijke regeling Capaciteit Decentrale Overheden (CDOKE) extra geld vanuit het Rijk ontvangen voor 2023, 2024 en 2025 dat bestemd is voor extra capaciteit op het

9

thema energietransitie. Het gaat om een tijdelijke regeling van drie jaar. Het budget van 2023 kan besteed worden tot eind 2025. Deze CDOKE-regeling komt dus bovenop de eenmalige uitkering Uitvoering Klimaatakkoord (Energietransitie) uit de meicirculaire 2022 van het Gemeentefonds en structurele financiële middelen Uitvoering Klimaatakkoord (Energietransitie) in het Gemeentefonds voor de periode 2023-2030. Los van de financiering van extra capaciteit is het vinden van medewerkers een groot probleem vanwege de krapte op de arbeidsmarkt. Samenwerken helpt gemeenten om projecten gezamenlijk op te pakken en daarmee efficiënter te kunnen werken en er minder in dezelfde vijver van beschikbare externe capaciteit gevist hoeft te worden.

10

Bijlage 2. Vormen van gemeentelijke samenwerking Mogelijke vormen van gemeentelijke samenwerking zijn:

a. Netwerkmodel Het netwerkmodel is een vorm van samenwerking waarbij een netwerkkarakter centraal staat Het betreft een lichte vorm van samenwerking, waarbij ambtenaren in dienst blijven van hun eigen gemeente en structureel samenwerken. Het belangrijkste doel is het delen van kennis en expertise, maar het kan ook betrekking hebben op strategieontwikkeling of administratieve coördinatie. De deelnemende gemeenten verliezen geen mensen en/of bevoegdheden.

Voordeel -

Flexibiliteit

Nadelen -

Vrijblijvend Meerwaarde is lastig vast te stellen Past niet bij intentie om de samenwerking te intensiveren

b. Matrixmodel Bij een matrixmodel voert iedere gemeente één of meer taakvelden/beleidsgebieden uit voor alle samenwerkende gemeenten. De besluitvorming blijft bij de individuele gemeenten .

Voordelen -

Beperkte investeringskosten Mogelijkheid van specialisatie in een bepaald vakgebied

Nadelen -

Deelnemers kunnen verward raken door conflicterende belangen Complexe rapportage Medewerkers worden vaak zwaarder belast

c. Model coördinerende gemeente In deze vorm van samenwerking nemen de deelnemende gemeenten diensten af bij een coördinerende1. De coördinerende gemeente fungeert ook als penvoerder.

Voordelen -

-

Werken met één budget. Concentratie noodzakelijke expertise, hetgeen zowel de efficiency als de dienstverlening zal bevorderen. Betrokken gemeenten kunnen gemakkelijk instappen, zonder al te grote risico’s.

Nadelen -

Zonder duidelijke afspraken loopt de coördinerende gemeente financiële en praktische risico’s

1 Met coördinerende gemeenten wordt niet bedoeld een centrumgemeente die valt de onder een

intergemeentelijk samenwerkingsverband volgens de et gemeenschappelijke regelingen (WGR)

11

d. Shared Service Center model (SSC-model) Het gaat om het samenbrengen van capaciteit in een nieuwe organisatie. Bij het SSC-model creëren de samenwerkende gemeenten als het ware een nieuwe entiteit. De deelnemende gemeenten kiezen er dan voor om op enkele beleidsterreinen samen te werken. Deze nieuwe entiteit verleent op contractbasis diensten aan de deelnemende gemeenten. Medewerkers worden gedetacheerd of overgeplaatst naar de nieuwe organisatie.

Voordelen -

Nadelen

Kostenbesparing, schaalvoordelen en professionaliteit

-

Hoe regel en borg je governance Hoe regel je e.e.a. juridisch (consequenties voor betrokken medewerkers?) Ervaringen met GR (geen democratische legitimiteit)

e. Ambtelijke fusie Bij deze vorm gaat de integratie nog een stap verder dan bij het SSC-model: niet één of een paar taken worden overgedragen aan een nieuwe organisatie, maar een groot aantal taken wordt bij deze organisatie ondergebracht. Er blijven vrijwel geen taken meer liggen bij individuele gemeenten. De gemeenten blijven nog wel bestuurlijk zelfstandig, maar ze maken allemaal gebruik van dezelfde ambtelijke organisatie.

Voordelen -

Nadelen

Zie SSC-model

-

Kans op minder betrokkenheid van de gemeenten Gemeenten ‘delegeren’ dan ook het uitgangspunt dat zij (eind)verantwoordelijke zijn voor de strategie, tactiek en uitvoering. Voorts zie SSC-model.

Tabel 2.1. Kenmerken van verschillende samenwerkingsvormen Netwerkmodel Matrixmodel Overdracht van bevoegdheden en/of taken

-

+

Model Coördinerende gemeente +

Overdracht ambtenaren

-

+

+

+

+

Overdracht van taken naar één gemeente/organisatie

-

-

+

+

+

Ontstaan nieuwe organisatie

-

-

-

+

+

12

SSCmodel

Ambtelijke fusie

+

+

Bijlage 3. Verdeling van de kosten van de basisorganisatie over de gemeenten Tabel 3.1. Voorkeursvariant: 50% van de kosten evenredig verdeeld over de 13 gemeenten en de overige 50% van de kosten op basis van inwonertal. Gemeente

Aantal inwoners (1-1-2023)

Percentage

Vaste bijdrage (In Euro per jaar

Resterende bijdrage (In Totale bijdrage Euro per jaar) (in Euro per (50% van de kosten verdeeld jaar)

(50% van de kosten evenredig verdeeld over 13 op basis van inwonertal) gemeenten) 15.000 27.495

Terneuzen

54.990

14,1

Middelburg

49.919

12,8

15.000

24.960

39.960

Vlissingen

45.182

11,6

15.000

22.620

37.620

Goes

39.432

10,1

15.000

19.695

34.695

SchouwenDuiveland Hulst

34.521

8,8

15.000

17.160

32.160

27.586

7,1

15.000

13.845

28.845

Tholen

26.793

6,9

15.000

13.455

28.455

Sluis

23.244

5,9

15.000

11.505

26.505

Borsele

23.164

5,9

15.000

11.505

26.505

Reimerswaal

23.265

5,9

15.000

11.505

26.505

Veere

22.071

5,6

15.000

10.920

25.920

Kapelle

13.029

3,3

15.000

6.435

21.435

Noord-Beveland

7.881

2,0

15.000

3.900

18.900

Totaal

391.077

100

195.000

195.000

390.000

13

42.495