2. Meerjarenbeleidsplan VRZ 2022-2025

8.2 Informatiegestuurde organisatie De komende jaren leggen we de focus op de ontwikkeling van een informatiegestuurde organisatie. We verzamelen, registreren en analyseren data en kunnen zo vroegtijdig op situaties anticiperen. Tevens helpt het ons prestaties inzichtelijker te maken en er beter op te sturen. We maken dus niet alleen réactief gebruik van informatie, maar juist ook próactief. Belangrijk aandachtspunt van de transitie naar een informatiegestuurde organisatie is de ontwikkeling van mens en proces. Het is essentieel om met de diverse professionals te leren hóe (veiligheids)informatie te duiden en hoe je vervolgens daarmee de effectiviteit van het (veiligheids) werk vergroot. Dat betekent dat we medewerkers meenemen in deze manier van werken. Processen moeten opnieuw worden gedefinieerd en actieve sessies met medewerkers zijn hierbij essentieel. Deze transitie vraagt om een andere manier van werken. Vanuit Veiligheidsregio Zeeland wordt ook een inspanningsverplichting vereist als het gaat om de implementatie van (vernieuwde) wetgeving, zoals de Baseline Informatiebeveiliging Overheid, Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG), de nieuwe Omgevingswet en de Archiefwet.

23

Dit realiseren wij door: • te streven naar een sterke wijze van besturen en centrale regie op de informatieontwikkeling als geheel, voor zowel de primaire, ondersteunende als besturende processen binnen de organisatie; • het ontwikkelen van digitale vaardigheden van medewerkers; • de herstructurering van het informatielandschap door vergaande systeemintegratie; • het ontwikkelen van stuurinformatie en analyse (business intelligence); • het ontwikkelen van beleid voor een tijd-, inrichting- en plaats onafhankelijke werkplek. De basis hiervoor is het gebruik van de Cloud voor onze informatiesystemen, data- en informatieopslag; • het realiseren en/of behouden van overeenstemming met wetgeving rond duurzame opslag, informatieveiligheid en privacy.

8.3 Duurzaamheid Bij ons inkoopbeleid en onze huisvesting sluiten wij op relevante thema’s aan bij de Regionale Energiestrategie 2030.

Collega's aan het woord 8.4 Kwaliteitszorg In de huidige tijd en maatschappij, waarin de ontwikkelingen zich in snel tempo opvolgen en wensen en verwachtingen eveneens continu wijzigen, is het belangrijk dat we onszelf regelmatig een spiegel voorhouden. Wanneer we ons eigen handelen evalueren en controleren op kwaliteit, kunnen we onze primaire processen verbeteren en adequaat anticiperen op externe ontwikkelingen. Kwaliteitsbewustzijn is in een dynamische netwerkomgeving als de onze van groot belang. In 2019 is een hernieuwde visie op kwaliteitszorg opgesteld. Veiligheidsregio Zeeland staat ook in de komende beleidsperiode voor kwaliteit. Dit betekent dat we ons inzetten om zowel intern als extern bewust te reflecteren op onze dienstverlening. We willen de hernieuwde visie op onze kwaliteitszorg verder implementeren, passend bij de huidige (organisatie)ontwikkelingen. We hebben specifiek aandacht voor ons lerend vermogen, omdat we dat willen verbeteren. We gaan de rode dradenanalyses van operationele prestaties, oefeningen en incidentenevaluaties gebruiken. Ook gaan we aanbevelingen opvolgen uit de analyses waarmee we de PDCA-cyclus sluitend kunnen krijgen. Voor de geschetste verbetering kiezen we voor de best practices uit andere regio’s en de hiervoor ontwikkelde hulpmiddelen.

Angie van Goethem

Dit doen wij door: • in de komende beleidsperiode (in 2023) mee te doen als pilot-regio in de tweede ronde visitaties die het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV) faciliteert. Het doeltreffendheidsonderzoek vraagt extra aandacht voor ons lerend vermogen. Opvolging van de aanbevelingen nemen we mee als bijstelling in de beleid- en beheercyclus; • te bezien op welke wijze we de gewenste ideale situatie verder vorm en inhoud kunnen geven. Dit kostenonderzoek op basis van artikel 56 van de Wet veiligheidsregio’s biedt ons kansen kritisch onze kosten ten opzichte van andere veiligheidsregio’s te beoordelen, en waar nodig te verbeteren; • in deze beleidsperiode de controllers van de Zeeuwse gemeenten een doelmatigheidsonderzoek te laten uitvoeren. De aanbevelingen die hieruit voortkomen nemen we mee als bijstellingen in de beleid- en beheercyclus. Het Algemeen Bestuur heeft in 2020 bepaald dat we starten met een basisambitieniveau voor de rechtmatigheidsverantwoording financiële rechtmatigheid. Dit geldt in principe voor de hele periode tot en met 2025.

Wel is het de bedoeling vanaf 2022 een steeds verdergaande verhoging van dit basisambitieniveau te bereiken; • structureel rode dradenanalyses uit te voeren, hierover rapportages op te stellen ten aanzien van de incidenten en oefeningen; • resultaten van onze evaluatie centraal te registreren in een database en deze resultaten te gebruiken om te leren en waar nodig onze koers bij te stellen.

24

Adviseur HRM ,,Tussen de kreten en opsommingen door lees je wel dat de kwaliteitsslag die we maken een grote impact heeft. We staan zogezegd voor een positieve uitdaging, en moeten dus goed voor onze mensen zorgen. Dit betekent: kennis en kunde in huis houden, nieuwe medewerkers aantrekken, deze intern opleiden en de hulpvaardige mensgerichtheid die onze organisatie kenmerkt vooral ook naar elkaar blijven inzetten. We hebben als beleidsorganisatie vanwege alle maatregelen rondom Covid-19 meer bekendheid gekregen. Trots ben ik op wat we doen en met wie. We zijn sociaal, bevlogen, werken goed samen - van landelijk, provinciaal, regionaal tot intern, dwars door alle afdelingen heen. Als je een voorstel voor nieuwe opleidingen in het leidinggevendenoverleg presenteert, luistert iedereen aandachtig. Wanneer je als afgevaardigde van teamleiders een plan opstelt, weet je je door iedereen gedragen. En ook in het geval van minder plezierige mededelingen, waar je als HRM nu eenmaal niet aan ontkomt, weet je je door de directie gesteund. Ik werk hier sinds 2019. De jaren zijn omgevlogen. Het is een warm bad. Door te vragen waar een ander mee bezig is of wat iemand nodig heeft, worden we ons nog meer bewust van elkaars verantwoordelijkheden en kwaliteiten. Zo geven we binnen deze organisatie samen vorm aan de menselijke maat.”

9. Monitoring en implementatie

Dit Meerjarenbeleidsplan 2022 – 2025 beschrijft in grote lijnen de doelstellingen en ambities van onze organisatie. Het is een vertaling van onze wettelijke taken. De openstaande punten uit het beleidsplan 2016-2019 zijn opgenomen in het huidige plan. Dat vraagt van ons dat wij jaarlijks de haalbaarheid van onze ambities toetsen. Aan de hand van de beschikbare mensen en middelen werken wij in onze P&C cyclus de implementatie van ons beleid verder uit en leggen wij verantwoording af over het gevoerde beleid (Bijlage 2). Wijzigende wet- en regelgeving, zoals het landelijke onderzoek naar taakdifferentiatie binnen de brandweerzorg, kan leiden tot keuzes in de uitvoering, of tot meer of minder kosten. We zijn ons bewust van de financiële situatie van de Zeeuwse gemeenten. Om die reden hebben we de inspanningsverplichting om aanpassingen in ons beleid binnen de bestaande begroting uit te voeren. Als blijkt dat aanvullende incidentele en zelfs structurele gelden noodzakelijk zijn, zullen wij dit via het reguliere proces van begrotingswijzigingen

aan gemeenteraden aanbieden. Natuurlijk hanteren wij hierbij wel een minimaal wettelijk veiligheidsniveau waarvoor wij onze verantwoordelijkheid nog kunnen nemen. Bovenstaand doen wij door: • na de uitwerking van brandweerzorg 2030 en de flexibele en wendbare crisisorganisatie, voorstellen aan te bieden tot nieuwe of gewijzigde prioriteiten inclusief financiële paragraaf; • het vervolgens uitvoeren van het financieel beleid binnen de begroting en de meerjarenraming, waarbij structurele lasten zoveel mogelijk worden gedekt met structurele baten.

25

Bijlage 1 - wettelijk kader WET VEILIGHEIDSREGIO’S De Wet veiligheidsregio’s heeft de volgende taken aan een veiligheidsregio opgedragen: a. het inventariseren van risico’s van branden, rampen en crises; b. het adviseren van het bevoegd gezag over risico’s van branden, rampen en crises in de bij of krachtens de wet aangewezen gevallen, alsmede in de gevallen die in het beleidsplan zijn bepaald; c. het adviseren van het college van burgemeester en wethouders over de taak, bedoeld in artikel 3, eerste lid; d. het voorbereiden op de bestrijding van branden en het organiseren van de rampenbestrijding en de crisisbeheersing; e. het instellen en in stand houden van een brandweer; f. het instellen en in stand houden van een GHOR; g. het voorzien in de meldkamerfunctie; h. het aanschaffen en beheren van gemeenschappelijk materieel; i. het inrichten en in stand houden van de informatievoorziening binnen de diensten van de veiligheidsregio en tussen deze diensten en de andere diensten en organisaties die betrokken zijn bij de onder d, e, f, en g genoemde taken.

b.

het beperken en bestrijden van gevaar voor mensen en dieren bij ongevallen anders dan bij brand.

ANDERE TAKEN Ook andere wetgeving en de gemeenschappelijke regeling hebben taken aan de veiligheidsregio opgedragen: a. het zorgdragen voor de voorbereiding op de bestrijding van een epidemie van een infectieziekte, behorend tot groep A als bedoeld in artikel 1 onder e van de Wet publieke gezondheid, alsmede op de bestrijding van een nieuw subtype humaan influenzavirus, waarbij ernstig gevaar voor de volksgezondheid bestaat; b. het vaststellen van eisen waaraan de regionale ambulancevoorziening op grond van artikel 7 van de Tijdelijke wet ambulancezorg dient te voldoen ten aanzien van de meldkamer ambulancezorg; c. het adviseren van de Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport over vaststelling of wijziging van eisen als bedoeld onder b; d. Veiligheidsregio Zeeland kan worden belast met de advisering bij evenementenvergunningen.

In de wet is vastgelegd wat moet worden verstaan onder de brandweerzorg: a. het voorkomen, beperken en bestrijden van brand, beperken van brandgevaar, voorkomen en beperken van ongevallen bij brand en wat daarmee verband houdt; 26

Bijlage 2 – structuur beleidsdocumenten en p&c cyclus Om de samenhang tussen beleid en financiën te realiseren is het noodzakelijk dat de structuur van onze beleidsdocumenten en van de p&c stukken met elkaar in samenhang zijn. Daarom wordt in de structuur van de begroting (en de volgende rapportages) per 2022 rekening gehouden met dit meerjarenbeleidsplan. Vervolgens dient deze vertaling ook doorgevoerd te worden in de programma- en teamjaarplannen zodat de volledige samenhang tussen onze begrotingen, beleids- en jaarplannen en rapportages wordt versterkt. Daarmee is het meerjarenbeleidsplan een strategisch kader, voornamelijk voor raden en burgers. De concrete vertaling naar de organisatie vanuit dit meerjarenbeleidsplan vindt plaats in de tactische programmaplannen en teamjaarplannen. Daarmee regelen we dat er interne afstemming zal zijn op integrale thema’s.

27

Beleid en beheercyclus

28

Bijlage 3 – taakinvulling wet veiligheidsregio’s Wij geven invulling aan het adviseren van het bevoegd gezag over risico’s van branden, rampen en crises in de bij of krachtens de wet aangewezen gevallen alsmede in de gevallen die in het beleidsplan zijn bepaald (artikel 10 onder b Wet veiligheidsregio’s). Het gevraagd en ongevraagd adviseren aan gemeenten, provincie en rijksoverheid over het voorkomen, beperken en bestrijden van branden, rampen en crises omvat onder meer: • het adviseren in het kader van omgevingsveiligheid bij het opstellen en herzien van omgevingsvisies, omgevingsplannen, eventuele omgevingsprogramma’s en daarvan afgeleide projectbesluiten; • het adviseren over onder andere landelijke richtlijnen, beleidsregels en handreikingen op het gebied van omgevingsveiligheid (bijvoorbeeld PGS-reeksen, handhavingsstrategieën); • het adviseren over aanvragen omgevingsvergunning alsmede (brand)veiligheidsaspecten die voortvloeien uit de voorschriften van een omgevingsvergunning die betrekking hebben op de activiteiten bouwen, brandveilig gebruiken en milieu; • het adviseren over een melding brandveilig gebruiken van bouwwerken; • het adviseren over het opslaan, en het tot ontbranding brengen van vuurwerk; • het adviseren over aanvragen evenementenvergunningen en vergunningen in het kader van het Besluit brandveilig gebruik en basishulpverlening overige plaatsen;

• het houden van toezicht op de naleving van (brand)veiligheidsaspecten zoals opgenomen in een omgevingsvergunning die betrekking heeft op de activiteiten bouwen, brandveilig gebruiken, milieu (waaronder publicatiereeksen gevaarlijke stoffen en uitgangspuntendocumenten) en het gestelde in het Besluit risico’s zware ongevallen; • het risicogericht toezichthouden en adviseren op de brandveiligheid alsmede het toezichthouden op de naleving van de algemene brandveiligheidseisen uit het Bouwbesluit of Besluit bouwwerken leefomgeving; • adviseren over bereikbaarheid, doorrijdbaarheid en bluswatervoorziening voor de hulpverleningsdiensten.

29

Bijlage 4 – Meerjarenbeleidsplan Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen 2022-2025 Colofon Dit document is tot stand gekomen onder regie van Team MOTO

Adres Veiligheidsregio Zeeland Afdeling Crisisbeheersing Segeerssingel 10, 4337 LG Middelburg

Druk Versie 1.3 d.d. 22 maart 2021

Eindredactie: Team MOTO Met medewerking van: Leden Overleg Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen (MOTO-breed)

30

Inhoudsopgave 2 Inleiding ............................................................................ 32 2.1 Inleiding....................................................................... 32 2.2 Opdrachtgever...............................................................32 2.3 Doel..............................................................................32 2.4 Visie...............................................................................33 2.5 Werkwijze en bronnen..................................................33 2.6 Beleidsplan MOTO in kader...........................................33 2.7 Leeswijzer......................................................................33 3 Grondbeginselen................................................................34 3.1 Inleiding........................................................................34 3.2 Deelgebieden Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen........................................................................34 3.3 Team Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen .....................................................................................34 3.4 Learning loop................................................................34 3.5 Toezicht en registratie...................................................35 3.6 Vakbekwaamheid..........................................................35 4

Huidige stand van zaken MOTO-beleid..............................35 4.1 Inleiding........................................................................35 4.2 Operationele voorbereiding crisisbeheersing..............35 4.3 Mono-/Multidisciplinair................................................35 4.4 Opleiden en trainen......................................................35 4.5 Oefenen........................................................................36 4.6 Toezicht en registratie...................................................36 4.7 Programma’s.................................................................36

5.3 Regie Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen.........................................................37 5.4 Opleiden (vakbekwaam worden)..................37 5.5 Trainen en oefenen (vakbekwaam blijven) .......................................................................38 5.6 Toetsing- en registratie..................................39 5.7 Programma’s..................................................40 5.8 Innovatie........................................................40 5.9 Verantwoordelijkheid (crisis)functionaris ......................................................................40 5.10 Jaarplan en jaarkalender.............................41 6 Kwaliteitsborging.................................................41 6.1 Inleiding.........................................................41 6.2 Kwaliteitsborging Team MOTO......................41 6.3 Kwaliteitsborging van opleidingen................41 6.4 Kwaliteitsborging van oefeningen.................41 6.5 Kwaliteitsborging van MOTO-producten.......42 6.6 Lerende organisatie.......................................42

5 Toekomstig MOTO-beleid...................................................37 5.1 Inleiding........................................................................37 5.2 Operationele voorbereiding crisisbeheersing..............37

Bijlage 1: Terminologie...........................................44

7 Financiën en capaciteit.......................................42 7.1 Inleiding.........................................................42 7.2 Financiën.......................................................42 7.3 Capaciteit.......................................................42 8 Randvoorwaarden en Consequenties.................43 8.1 Randvoorwaarden.........................................43 8.2 Consequenties...............................................43

31

2. Inleiding 2.1 Inleiding Dit Meerjarenbeleidsplan Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen, dat we hierna Beleidsplan MOTO noemen, beschrijft ons voornemen voor de jaren 2022-2025. Zo loopt het in de pas met het meerjarenbeleidsplan van Veiligheidsregio Zeeland, dat dezelfde periode beslaat.

Veiligheidsregio Zeeland stimuleert en faciliteert kennisdeling en samenwerking. Onze professionals treden slagvaardig, daadkrachtig en vakbekwaam op. Visie Veiligheidsregio Zeeland (fragment)

Beleidsplan MOTO gaat over onze functies en netwerkpartners die een rol spelen in rampenbestrijding en crisisbeheersing. Hierbij is het Regionaal Risicoprofiel leidend. Onze ambitie voor de komende beleidsperiode luidt: ‘dat de teams en functionarissen in de hoofdstructuur aantoonbaar vakbekwaam zijn, in een lerende, innovatieve, kennis- en informatiegestuurde omgeving’. Samen met onze partners willen we de kwaliteit garanderen van het repressief optreden van crisisfunctionarissen in multidisciplinair samenwerkingsverband. We bereiken dit met opleidingen, trainingen, oefeningen en certificeringen. De complexiteit van de samenleving neemt toe. Het multidisciplinaire karakter van denken en handelen in samenhangende ketens - naast de functionele kolommen - is dus

noodzakelijk. De mogelijke risico’s en crises zijn verschillend van aard en omvang. Het herkennen hiervan is essentieel. Dit is al jaren een kerndoel van de hulpverleningsdiensten en gemeenten. In het Regionaal Risicoprofiel van Veiligheidsregio Zeeland 2019-2022 staan niet alleen déze risico’s, maar ook toekómstige risico’s en relevante regionale, landelijke en maatschappelijke ontwikkelingen. Het bepaalt qua zwaartepunten en aandachtsgebieden onze scenario’s en werkplannen, en bepaalt ook onze opleidingsdoelstellingen en oefensessies. Plannen en procedures rondom crisisbeheersing baseren zich op de Wet veiligheidsregio’s. Naast multidisciplinaire plannen - zoals dit Beleidsplan, het Regionaal Crisisplan, diverse ramp- en incidentbestrijdingsplannen, het Continuïteitsplan, de GRIP-regeling en andere operationele plannen - hebben hulpverleningsdiensten en gemeenten hun eigen monodisciplinaire plannen en procedures. De vormgeving van crisisbeheersing houdt echter niet op bij het schrijven. En evenmin bij de onderlinge kennisoverdracht en afstemming. Want wil je van vormgeving naar uitvoering komen, dan is opleiden en trainen van crisisfunctionarissen essentieel. Net als het regelmatig gestructureerd multidisciplinair oefenen van multidisciplinaire teams, en het toetsen van plannen en procedures.

De uitvoering bepaalt mede de kwaliteit van inzet van hulpverleningsdiensten en gemeenten. Onze visie op het meerjarenbeleid omtrent multidisciplinair opleiden, trainen, oefenen en het voortbestaan ervan, is vastgelegd in dit plan.

Covid-19 De pandemie leert dat prioriteiten plotseling kunnen veranderen. Nieuwe crisistypen dienen zich aan. We moeten in staat zijn daar snel op te anticiperen. Dit heeft uiteraard ook invloed op de (M)OTO-activiteiten. 2.2 Opdrachtgever De Veiligheidsdirectie van Veiligheidsregio Zeeland is namens het bestuur opdrachtgever1 voor het meerjarenbeleid van multidisciplinair opleiden, trainen en oefenen. Team MOTO voert deze opdracht uit. 2.3 Doel Dit beleidsplan brengt een integrale visie en structuur aan in het multidisciplinaire OTO-beleid van hulpverleningsdiensten, gemeenten in Zeeland en partners. In de komende vier jaar zullen hulpverleningsdiensten en gemeenten ervoor zorgen dat medewerkers worden opgeleid, getraind en geoefend in de bestaande regionale multidisciplinaire plannen en procedures. Het kwaliteitsniveau van multidisciplinaire samenwerking is in dit beleidsplan vastgelegd. Verder is dit beleidsplan richtinggevend voor het opleiden, bijscholen, trainen en oefenen binnen Veiligheidsregio Zeeland.

1 Besluit AB d.d. 04-05-2017 agendapunt 5h, positionering Veiligheidsdirectie.

32

2.6 Beleidsplan MOTO in kader Het multidisciplinair opleiden, trainen en oefenen van crisisfunctionarissen is een wettelijke vereiste. Natuurlijk hangt dit ook af van convenanten en afspraken. Verder zijn nieuwe ontwikkelingen en additionele behoeften van invloed op de uitwerking van Beleidsplan MOTO. In figuur 1 wordt de plaats ervan in het geheel weergegeven. De afzonderlijke partners zullen de beschreven en vastgestelde beleidsinitiatieven tijdig verwerken in de monodisciplinaire meerjarenbeleidsplannen op OTO-gebied. Daarmee zijn de initiatieven van betrokken partijen in de planning en controlecycli opgenomen. Andersom worden de - voor het multidisciplinair opleiden en oefenen relevante - monodisciplinaire beleidsinitiatieven meegenomen in Beleidsplan MOTO of in Jaarplan MOTO. Team MOTO is belast met de regie rondom alle MOTO-activiteiten. Figuur 1: Kader Beleidsplan MOTO

2.4 Visie De visie van Veiligheidsregio Zeeland op het multidisciplinair opleiden, trainen en oefenen luidt: “Het bij elkaar brengen van kennis, vaardigheden en ervaring, zodat iedere crisisfunctionaris vakbekwaam is én blijft in de multidisciplinaire samenwerking, en op effectieve en efficiënte wijze de veiligheid kan bevorderen”. De organisatie die namens en voor alle partners koersbepalend is bij het multidisciplinair opleiden, trainen en oefenen, is MOTO - dat we kunnen vergelijken met het ROC voor rampenbestrijding en crisisbeheersing in Zeeland.

2.5 Werkwijze en bronnen Dit document kwam tot stand in het tweede kwartaal van 2019. In januari 2021 is het bijgewerkt op basis van het periodieke beeld van rampenbestrijding en crisisbeheersing in 2020; Toetsingskader (4.0) van de Inspectie Justitie en Veiligheid; voortschrijdend inzicht rondom opleiden, trainen, oefenen, en evaluaties en incidenten (rode dradenanalyses). Omdat de Inspectie Justitie en Veiligheid bepaalde dat het Beleidsplan MOTO synchroon zou lopen met het meerjarenbeleidsplan, is in 2019 en 2020 met MOTO Jaarplannen gewerkt. In dit beleidsplan zijn de gevolgen van Covid-19 opgenomen. Ook is het in lijn gebracht met het Meerjarenbeleidsplan Veiligheidsregio Zeeland 2022-2025. 33

2.7 Leeswijzer In hoofdstuk 3 staan de grondbeginselen die van belang zijn voor OTO. Hoofdstuk 4 presenteert de huidige stand van zaken van multidisciplinair opleiden, trainen en oefenen. Hoofdstuk 5 schetst het komende beleid. Hoofdstuk 6 gaat in op de benodigde kwaliteitsborging. Hoofdstuk 7 beschrijft de daarvoor benodigde financiën en capaciteiten. Tenslotte geeft hoofdstuk 8 een beeld van de randvoorwaarden en consequenties.

3. Grondbeginselen 3.1 Inleiding Dit hoofdstuk beschrijft de grondbeginselen voor het opleiden, trainen en (be)oefenen van (crisis)functionarissen in het kader van ontwikkelde, vernieuwde of bestaande regionale multidisciplinaire plannen en procedures2. Deze kwalitatieve vaststelling is essentieel voor het bereiken en onderhouden van een adequate multidisciplinaire samenwerking. Onder multidisciplinair verstaan we: multidisciplinair samengestelde teams; team Commando Plaats Incident (CoPI); Coördinatie Team Water (CoTW); Regionaal Operationeel Team (ROT), inclusief de uitvoerende organisatiedelen van de operationele diensten en Beleidsteams (GBT/RBT). De deelgebieden en capaciteiten om rampen en crises te bestrijden, zijn een belangrijk uitgangspunt voor de multidisciplinaire leer-, trainings- en oefenactiviteiten. Zo stimuleren we multidisciplinaire vakbekwaamheid op basis van een ‘Long Life Learning Loop’. 3.2 Deelgebieden Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen Vanuit de deelgebieden opleiden, trainen en oefenen zijn vijf belangrijke operationele capaciteiten vastgesteld: •

Alarmering en Alertering zorgt bij aanvang en tijdens een incident of crisis voor de tijdige waarschuwing en oproep van interne functionarissen en externe partners.

2 Uitwerking hiervan wordt aangegeven in het Meerjarenbeleidsplan Multi-

•

Leiding en coördinatie stuurt en coördineert de operationele en bestuurlijke aanpak van een incident of crisis.

•

Communicatie communiceert regelmatig met verschillende doelgroepen (getroffenen, media, bevolking, verwanten en interne organisatie) tijdig, gericht over een incident of crisis.

•

Informatiemanagement zal de crisisorganisatie en extern betrokken partners laten beschikken over tijdige, actuele en relevante informatie gedurende een incident of crisis.

•

Nafase is na het afschalen de duidelijke overdracht van de crisisorganisatie naar de ‘nafase’-organisatie. Daarvoor zijn vervolgactiviteiten afgesproken.

aanvullende opleidings- en trainingstrajecten noodzakelijk. Team MOTO verzorgt dit, zodat de functionaris zich qua kennis en procedures kan voorbereiden op de praktijk. Dit is de fase waarin iemand vakbekwaam wordt. De functionaris is dan ‘beginnend functionaris’. Team MOTO beoefent de functionaris onder realistische en wisselende omstandigheden in samenwerking met verschillende operationele en bestuurlijke niveaus. Op deze wijze kan een ‘beginnende functionaris’ door oefeningen en praktijkervaring zich verder bekwamen tot een ‘gevorderde functionaris’ (Figuur 2: ervaren functionaris). Als nieuwe ontwikkelingen en voortschrijdend inzicht aanpassingen vragen, worden deze door Team MOTO als bijscholing en training aangeboden om tot een ‘expert’ (Figuur 2: volleerd functionaris) te komen. Zo blijft een functionaris vakbekwaam.

3.3 Team Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen Team Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen, dat we zoals eerder aangegeven Team MOTO noemen, is ingesteld door de Veiligheidsdirectie voor de uitvoering van opleiden, trainen en oefenen. Het maakt deel uit van onze Afdeling Crisisbeheersing. Hier werkt Team MOTO het multidisciplinaire OTO-beleid verder uit. Opleiden, trainen en oefenen zijn door de ‘Long Life Learning Loop’ met elkaar verbonden. 3.4 Long Life Learning Loop De ‘Long Life Learning Loop’ start bij een crisisfunctionaris met competenties voor monodisciplinaire functies. Het formuleren van deze (start)competenties vallen onder de verantwoordelijkheid van de organisatie waar de functionaris in dienst is (kolom). Al naar gelang die competenties en de uiteindelijke functie binnen de crisisorganisatie, zijn wellicht

planvorming Zeeland

34

Figuur 2: Long Life Learning Loop

3.5 Toezicht en registratie Alle evaluaties van opleidingen, trainingen en optreden zowel tijdens oefeningen als in de praktijk - worden geregistreerd in een managementregistratiesysteem. Daarnaast houden we met alle (bij)scholingen en oefeningen toezicht op de ontwikkeling van individu en team. Ook is de evaluatie van daadwerkelijke incidenten een meetmoment voor de samenwerking. Toezicht en registratie van al deze momenten bieden mogelijkheden ter verbetering voor functionarissen, maar ook voor bijstelling van het (bij)scholings- en oefenaanbod; zelfs tot aanpassing in plannen of onderliggende procedures. De registratie van de verschillende momenten, zowel qua opleiding als oefening, worden voor alle functionarissen uit een multidisciplinair team in een portfolio verwerkt. Registratie van de vakinhoudelijke competenties houdt de kolom zelf bij. Evenals de communicatie met betrokkenen, op individueelen teamniveau. 3.6 Vakbekwaamheid De vakbekwaamheid van crisisfunctionarissen is gedefinieerd in competenties. De leeractiviteiten van MOTO zijn dan ook zoveel mogelijk competentiegericht. Wat een functionaris nodig heeft voor een juiste uitoefening van de functie, is het vertrekpunt. Daarnaast zal alles relevant en toepasbaar moeten zijn in de omgeving waarin de crisisfunctionaris participeert. Dit betekent een goede afstemming met de (actuele) beroepspraktijk.

De leeractiviteiten zijn ontwikkelingsgericht.

4. Huidige stand van zaken MOTO-beleid 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk schetsen we het huidige beleid van multidisciplinair opleiden, trainen en oefenen. We kijken naar de operationele voorbereiding, zowel mono- als multidisciplinair, en geven daarna per MOTO-gebied (opleiden en trainen, oefenen, toezicht en registratie, certificatie) de stand van zaken weer. We beschrijven de programma’s, en kijken naar wat het MOTO-beleid tot nu toe heeft opgeleverd. Wat is het startpunt voor de komende vier jaar? 4.2 Operationele voorbereiding crisisbeheersing De voorbereiding voor risicobeheersing vindt plaats op basis van risico-inventarisatie en -analyse. Multidisciplinaire planvorming3 komt hieruit voort. Het beschrijft de operationele kant. Opleiden en trainen is een vast onderdeel van deze voorbereiding. En na de evaluatie van oefensituaties en incidenten wordt de uiteindelijke invoering ervan in de operationele organisatie getoetst. In diverse fasen worden functionaris en plan bekeken en teruggekoppeld aan Multi Planvorming. 4.3 Mono-/Multidisciplinair De basis van de crisisbeheersingsorganisatie vormt het monodisciplinaire 4 optreden. Monodisciplinair heeft elke hulpdienst de verantwoordelijkheid en wettelijke verplich-

ting haar OTO-beleid vorm te geven. Ook moet zij haar eigen crisisfunctionarissen faciliteren om het geëiste niveau te behalen en te behouden. Wanneer een incident de inzet van meerdere disciplines vereist of lokale grenzen overschrijdt, wordt multidisciplinair5 opgetreden. Dan zijn dus meerdere operationele diensten en/of gemeenten er actief bij betrokken. Dit beleidsplan richt zich op de vakbekwaamheid van de hoofdstructuur en de regie en coördinatie bij een opschalings-(warme) situatie. 4.4 Opleiden en trainen 4.4.1 Opleidingsprogramma Het opleidingsprogramma willen we aan een grotere doelgroep binnen Veiligheidsregio Zeeland aanbieden. We richten ons naast onze crisisfunctionarissen ook op de functionarissen die tot onze netwerkorganisaties behoren. Het opleidingsprogramma bestaat uit de volgende onderdelen: • Basisopleiding Crisisbeheersing/ Rampenbestrijding (OCR) • Basisopleiding LCMS • Trainingen en oefeningen voor leden van CoPI, ROT of GBT/RBT

5 Bij multidisciplinair optreden ligt de leiding bij Veiligheidsregio Zeeland,

3 Zie ook Meerjarenbeleidsplan Multiplanvorming Zeeland

tenzij er ter plaatse een andere operationele dienst als leidinggevende van

4 Monodisciplinair betekent dat elke dienst volgens zijn eigen regels en

het incident wordt aangewezen. Bij multidisciplinair optreden zijn meerdere

procedures optreedt bij een puur lokaal incident, met alleen een ad hoc

niveaus van overleg (CoPI/ROT/GBT/RBT) mogelijk. Naarmate het incident

coördinatiebehoefte bij de diensten ter plaatse (het zogenoemde motorka-

verder opschaalt, worden de niveaus van overleg verder in de hiërarchie

poverleg).

naar boven geschoven.

35

In het kader van (bij)scholing: • Verdiepingstraining OCR • Diverse workshops • Collegiaal Waarnemen • Net-centrisch Werken • Thematische bijeenkomsten omtrent nieuwe plannen of ontwikkelingen in de maatschappij. Voor de workshops en thematische bijeenkomsten worden deskundigen aangetrokken. De functionaris krijgt hierdoor ook meer inzicht in de taken en (actuele) ontwikkelingen van andere betrokken organisaties, zoals Waterschappen, waterbedrijven, Defensie, Rijkswaterstaat (RWS), Nederlandse Spoorwegen (NS) en ProRail. 4.5 Oefenen

op relatief korte termijn meerdere functionarissen worden beoefend. 4.5.3 Bestuurlijk Onder bestuurlijk oefenen verstaan we het oefenen van burgemeesters met vaste adviseurs in het Gemeentelijk Beleidsteam (GBT) en/of het Regionaal Beleidsteam (RBT), en de daarbij horende taken binnen crisisbeheersing. Het MOTO-beleid is op bestuurlijk niveau gericht op het toepassen van processen en procedures rondom besluitvorming. Zowel op bestuurlijk als operationeel multidisciplinair niveau moet de functionaris vertrouwd raken met de taken die bij zijn of haar rol horen. Werken onder stress en tijdsdruk, wat een ramp of een ongeval onvermijdelijk met zich meebrengt, horen daarbij.

4.5.1 Multidisciplinair Leden van het MOTO-overleg (MOTO-breed) ontwikkelen en faciliteren de multidisciplinaire oefeningen. Het multidisciplinaire MOTO-beleid richt zich uitvoerend en operationeel op technieken, vaardigheden en procedures en op de coördinatie en afstemming van een team ter bestrijding van een incident.

4.6 Toezicht en registratie

4.5.2 Brzo Het nieuwe RBP Brzo is opgesteld met zeven mogelijke thematische scenario’s. Hiermee is de druk van het aantal Brzo-oefeningen teruggebracht naar zeven CoPI-oefeningen per jaar. De CoPI-oefeningen bij de VR-plichtige bedrijven zijn naar die zeven scenario’s vertaald. Planmatig wordt met meer oefeningen rekening gehouden. Hierdoor kunnen ook

4.6.2 Toetsing Vooralsnog worden alleen de (basis)Opleiding Crisisbeheersing en Rampenbestrijding (OCR) getoetst. Op het gebied van LCMS bieden we voor de informatiemanagers (IM) een externe cursus inclusief toets aan.

4.6.1 Toezicht Er zijn nog geen minimale eisen vastgelegd en afspraken over consequenties gemaakt voor het geval een functionaris onvoldoende opleidingen, bijscholingen en oefeningen heeft gevolgd.

36

4.6.3 Evaluatie Tijdens de ROT- en CoPI-oefeningen nemen externe coaches de Regionaal Operationeel Leiders (ROL) en de Leiders CoPI waar, en voorzien hen van feedback. Het rapport dat hierover verschijnt, beoordeelt iemands functioneren als voorzitter van een crisisteam. Ook de werkwijze en het functioneren van die teams tijdens ROT/CoPI-Trainingen en -Oefeningen belandt in een evaluatierapport. Daarnaast vinden veel collegiale waarnemingen plaats, voornamelijk op CoPI-niveau. Sinds 2018 biedt een training de mogelijkheid de kwaliteit van waarnemen en feedbackgeven te verbeteren. 4.6.4 Registratie Tot nu toe is vooral kwantitatief geregistreerd. Iedere functionaris heeft in AG5 een portfolio waarin staat aan welke opleiding, bijscholing of oefening is deelgenomen. Van opleidingen of bijscholingen waaraan examens zijn verbonden, worden de resultaten, certificaten of diploma’s erin opgenomen. 4.7 Programma’s 4.7.1 Algemeen Binnen het proces crisisbeheersing zijn naast Team Crisisbeheersing als staande organisatie ook allerlei programma’s gedefinieerd, zoals Nucleaire Veiligheid, Maritieme Veiligheid en Waterveiligheid. Deze programma’s hebben hun eigen toegewezen verantwoordelijkheid en verzorgen dus hun eigen OTO-beleid. Zij doen echter wel een beroep op de functionarissen uit Team MOTO van Crisisbeheersing en op deelnemers uit de crisisorganisatie.

4.7.2 Nucleaire Veiligheid Nucleaire Veiligheid is een programma dat binnen Veiligheidsregio Zeeland al jaren draait. De activiteiten rondom opleiden, trainen en oefenen verzorgt Team MOTO. 4.7.3 Maritieme Veiligheid Het programma Maritieme Veiligheid bestaat al een aantal jaar. De maritiem gerelateerde MOTO-activiteiten worden vanuit het programma georganiseerd.

•

•

•

4.7.4 Waterveiligheid Het programma Waterveiligheid richt zich op overstromingsrisico. De MOTO-activiteiten verzorgt Team MOTO.

•

5 Toekomstig MOTO-beleid

•

5.1 Inleiding Sinds enige jaren spitsen we ons aanbod meer toe op de specifieke doelgroepen. We willen in deze beleidsperiode een vervolg geven aan die trend. In dit hoofdstuk brengen we doelen, route en consequenties in beeld. Verder nemen we ons voor in de komende jaren telkens te laten zien hoever we al zijn, en op welke wijze de ontwikkelingen binnen het voorgenomen beleid passen. De MOTO Catalogus die in 2020 is geïntroduceerd, geeft per activiteit een duidelijke uitleg over doel, doelgroep, niveau en duur van iedere opleiding, training en oefening. Als belangrijkste algemene doelen zien we voor de komende beleidsperiode: • het competentietraject; naast teamcompetenties zal het systeem voor individuele competenties worden uitge-

•

werkt en ingevoerd; het functionarisvolgsysteem; in het verlengde van het competentiesysteem zal het functionarisvolgsysteem worden ingericht om naast groepscompetenties ook individuele competenties te kunnen registreren en volgen; het aanbod aan multidisciplinaire activiteiten; streven naar het aanbieden van een grotere diversiteit aan MOTO-activiteiten; het invoeren van een systeem gebaseerd op beginner, gevorderde en expert, en dit dus weer een nieuw leven in te blazen; het opleiden en bijscholen van waarnemers, om de ontwikkelingen rond competenties en evaluaties gestalte te geven; meer eigen verantwoordelijkheid van de functionaris voor zijn/haar vakbekwaamheid; meer aandacht voor talentontwikkeling, zodat vacante functies mogelijk sneller kunnen worden ingevuld.

5.2 Operationele voorbereiding crisisbeheersing Continu zullen nieuwe functionarissen (beginners) deel uitmaken van crisisbeheersing en rampenbestrijding. Zij krijgen een basisprogramma aangeboden zodat zij snel wegwijs worden. Een functionaris binnen crisisbeheersing en rampenbestrijding volgt een vakinhoudelijke (voor-) opleiding voordat hij inzetbaar is en eventueel wordt voorbereid op een multidisciplinaire functie. De functionaris bouwt ervaring op met monodisciplinaire oefeningen en het opereren in de praktijk. De multidisciplinaire voorbereiding wordt gestructureerd georganiseerd, zoals we beschrijven in de paragraaf Opleidingshuis (zie 5.4.2). 37

In de komende beleidsperiode moeten de leermomenten uit oefeningen en de praktijk - zo worden verwerkt dat deze niet alleen snel gedeeld kunnen worden, maar dat ze ook terechtkomen in de (bij)scholing van functionarissen en in het functionarisvolgsysteem. 5.3 Regie Multidisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen Een eenduidige regie op het multidisciplinaire opleiden, trainen en oefenen is binnen de crisisbeheersing noodzakelijk. Niet alleen om de kwaliteit, integraliteit, efficiëntie en effectiviteit binnen Veiligheidsregio Zeeland te waarborgen, maar ook is het belangrijk aan de externe veiligheidspartners een eenduidig loket te bieden. Team MOTO voert deze loketfunctie voor en namens ons uit. 5.4 Opleiden (vakbekwaam worden) 5.4.1 Programma’s Het systeem met de onderverdeling ‘beginnende functionaris’, ‘gevorderde functionaris’ en ‘expert’ krijgt een nieuw leven. Het MOTO-aanbod stemmen we hier op af. Met een basisprogramma voor beginnende functionarissen, zodat zij in een multidisciplinair team kunnen meedraaien, en vervolgopleidingen en verdiepingstrainingen voor gevorderde functionarissen. Ook ontwikkelen we een programma voor gevorderden en experts, waarin thema- en leeractiviteiten en verdiepingstrainingen aan bod komen naar aanleiding van evaluaties en oefeningen.

5.4.2 Opleidingshuis In deze beleidsperiode beginnen we met het Opleidingshuis. Hiermee leggen we vast welke competenties crisisfunctionarissen moeten beheersen in het kader van de ‘Life Long Learning Loop’. Deze opleidingen komen in het competentietraject. Verder sluit het Opleidingshuis aan bij het systeem met de onderverdeling ‘beginnende functionaris’, ‘gevorderde functionaris’ en ‘expert’.

Figuur 3: Opleidingshuis

Aan de beginnende functionaris bieden we de volgende basisopleidingen aan: • Basis Opleiding Crisisbeheersing en Rampenbestrijding • Basisopleiding LCMS • Basiswerking van CoTW, CoPI, ROT of GBT/RBT • Basis plannen (Multi Planvorming) • Basis Net-centrisch Werken • Basis Waarnemen (collegiaal) • Basis Nucleair (Nucleaire Ongevallen en ARBPSi)

•

• • • • •

opleidingen die voortkomen uit planvorming, deel uitmaken van de implementatie van een betreffend rampen- of incidentenbestrijdingsplan, of die voortkomen uit evaluaties van oefeningen en inzetten verdiepingsopleidingen, meestal een vervolg op een basisopleiding; diverse workshops thematische of informatieve bijeenkomsten nieuwe ontwikkelingen presentaties van teams, kolommen, externe partners

Aan de expert bieden we een programma aan, dat bestaat uit: • leersessies die voortkomen uit evaluaties van oefeningen, inzetten of leermomenten van (inter)nationale incidenten • verdiepingstrainingen • workshops • thematische bijeenkomsten • nieuwe ontwikkelingen, crisistypen 5.4.3 Rol crisisfunctionarissen De crisisfunctionarissen krijgen een grotere verantwoordelijkheid om hun expertise op peil te houden. Dit is mogelijk als het voor iedereen duidelijk is aan welke eisen een crisisfunctionaris moet voldoen. Het is dus belangrijk dat een functionaris weet heeft van zijn individuele competenties en de noodzaak onderkent tot eventuele bijscholing ervan. We gebruiken het functionarisvolgsysteem om ontwikkeling en vakbekwaamheid inzichtelijk te maken.

Aan de gevorderde functionaris bieden we een basis+ - programma aan: 38

5.4.4 Waarnemen Evalueren en waarnemen zijn noodzakelijke competenties voor een goede terugkoppeling naar de operationele voorbereiding (Multi Planvorming en MOTO). Binnen het Opleidingshuis is hiervoor een opleidings-en trainingsmodule ‘Waarnemen’ opgenomen. Uiteindelijk kunnen de gecertificeerde functionarissen ook de module ‘Effectief Collegiaal Waarnemen’ volgen. Daarnaast voeren we op een hoger niveau een verdiepende opleidingsmodule ‘Waarnemen’ in. Verder komen er heldere evaluatiehandvatten voor competenties; protocollen hoe evaluaties moeten verlopen; richtlijnen over het geven van feedback en hoe met de consequenties van die feedback kan worden omgegaan. 5.4.5 Vakbekwaam blijven Naast bovengenoemde bijscholingen is er ook ruimte voor de wensen en leervragen van functionarissen die uit evaluaties voortkomen. 5.5 Trainen en oefenen (vakbekwaam blijven) 5.5.1 Algemeen De monodisciplinaire diensten zijn verantwoordelijk voor het opleiden en oefenen van de vaktechnische kennis en vaardigheden van medewerkers. Trainingen en oefeningen zijn om meerdere redenen belangrijk. De nieuwe, ‘beginnende functionaris’ moet het geleerde in praktijk brengen en de ‘gevorderde functionaris’ en de ‘expert’ moeten nieuwe plannen en procedures onder de knie krijgen. Team MOTO traint en beoefent jaarlijks CoPI-, ROT- en Beleidsteams.

Met als doel: kennis en vaardigheden testen en in de praktijk brengen en de teamvaardigheden trainen.

5.5.2 Grondslag De oefeningen zijn belangrijk als leermiddel. Er zijn ook verplichtingen aan verbonden. Sommigen hebben een wettelijke basis, en anderen komen voort uit een convenant. De oefeningen zijn te onderscheiden op basis van: • Wet veiligheidsregio’s: met de komst van deze wet ligt de oefenverplichting bij de veiligheidsregio’s, gebaseerd op het document ‘Toetsingskader 4.0 versie 2018’. In dit document stelt Inspectie Justitie en Veiligheid bekwaamheidseisen aan de sleutelfunctionarissen: volgen van een basisopleiding; oefenen en ervaringen opdoen tijdens een daadwerkelijk GRIP-incident, en individueel evalueren van incidenten, oefeningen en ervaringen. De oefeningen die hieronder vallen, zijn: de CoPI- en CoTW-, ROT-, GBT/RBT-, de Brzo-oefeningen en de Systeemtest; • overige wetgeving: aan de hand van de regeling ‘Aanvullende regels voor veiligheid wegtunnels’ is de oefenverplichting: eenmaal in de vier jaar de tunnel van een wegbeheerder te beoefenen; • convenanten: met partners in crisisbeheersing, zoals drinkwaterbedrijven, waterschappen, Defensie, energiebedrijven (EPZ), ProRail, Nederlandse Kustwacht en zorginstellingen; • en alle noodzakelijk geachte oefeningen die geen bovenstaande grondslag hebben. 5.5.3 CoPI- en CoTW-oefeningen De CoPI-oefeningen zijn gebaseerd op de zeven thema’s Brzo.

Vanwege de continue herhaling van deze thema’s kijken we in deze beleidsperiode of we ze kunnen combineren met andere oefeningen. Ook organiseren we CoTW-oefeningen. Gezien het specifieke karakter en de coördinatie van rampen-

bestrijding en crisisbeheersing in de maritieme sector, bekijken we of we deze ook in combinatie met andere oefeningen kunnen uitvoeren. 5.5.4 ROT-oefening De ROT-oefeningen zijn de afgelopen jaren zowel met een GBT/RBT als met de secties gehouden. In deze beleidsperiode kijken we naar oefeningen tussen het ROT en het CoPI, inclusief de secties. 5.5.5 G/RBT oefeningen Jaarlijks proberen we zes GBT-oefeningen aan te bieden, waarbij we deze oefeningen combineren met een ROT-oefening. Sinds 2018 bieden we een alternatief voor de GBT-oefeningen. De burgemeester en locoburgemeesters krijgen per gemeente een aantal dilemmatrainingen aangeboden, waar ze als team mee aan de slag gaan. In deze beleidsperiode bekijken we of we een vergelijkbare sessie met Strategisch Adviseurs kunnen ontwikkelen. 5.5.6 Bijzondere oefeningen Wat we ook moeten blijven beoefenen zijn de bijzondere en specifieke elementen uit de crisisbeheersing en het grootschalig multidisciplinair optreden. Denk bijvoorbeeld aan alarmeringsoefeningen, die mogelijk voorafgaan aan een reguliere oefening. In deze beleidsperiode zullen we dan ook regio- en landsgrensoverschrijdend oefenen. Zoals Interregionaal CoPI (ICoPI) en Interregionaal ROT (IROT). Ook zullen we oefenen met de Belgische Provincies Antwerpen, Oosten West-Vlaanderen. We zijn hier in 2019 al mee gestart.

5.5.7 Planningsruimte oefeningen Voor Team MOTO en haar planning is een zekere flexibiliteit in de capaciteit noodzakelijk. Zo kan zij inspelen op onverwachte ontwikkelingen in de samenleving. Daarom houden we ieder jaar in de Jaarkalender rekening met een aantal extra thema-loze oefenmomenten. 5.5.8 Nationale Nucleaire Oefening (NNO) Een Nationale Nucleaire Oefening (NNO) moet eens in de vijf jaar plaatsvinden. In overleg met het DCC I en W starten we met de voorbereidingen voor een NNO in 2024. Als regio met een kerncentrale zullen we betrokken zijn bij de voorbereiding en uitvoering ervan. 5.6 Toetsing- en registratie 5.6.1 Toezicht Het toezicht (zie paragraaf 3.4) heeft als doel alle (sleutel-) functionarissen6 die tijdens een incident of oefening in crisisteams optreden, door evaluatie te monitoren, van feedback te voorzien en te registreren. Vanuit deze registratie maken we het voor de functionaris aanwijsbaar welke kwaliteiten en competenties hij nog moet ontwikkelen. Het toezicht leidt tot professionalisering en kwaliteitsverbetering van het multidisciplinaire optreden. Alle functionarissen die in een crisisteam dienstdoen, volgen een competentietraject.

6 Sleutelfunctionarissen zijn de adviseurs van de disciplines binnen een crisisteam die gezamenlijk daadwerkelijk een incident coördineren en vervolgens acties uitzetten. De functionarissen die de adviseurs ondersteunen, vallen in deze rol niet onder sleutelfunctionarissen - met uitzondering van de ondersteuners van de sectie Ondersteuning die onder R&C valt.

39

5.6.2 Competentietraject Na het vaststellen van de competenties voor onze crisisfunctionarissen en die van onze partners, zal onder hen een competentiescan worden uitgevoerd. Hiermee gaat het traject van start. In de competentiescan leggen we vast welke competenties een functionaris beheerst (EVC-traject = Eerder Verworven Competenties) en welk traject moet worden afgelegd om naar een volgend niveau te komen. We stellen in deze beleidsperiode vast hoelang competentietrajecten mogen duren en de functionaris verplicht deelneemt aan een aantal opleidingen en oefeningen. De deelname wordt officieel vastgelegd in het functionarisvolgsysteem. Het bestaande traject (zie paragraaf 4.6) breiden we uit. Het heeft als doel alle (sleutel-) functionarissen die tijdens incidenten in crisisteams actief zijn, qua functioneren op een basisniveau te brengen. Vervolgens kan de functionaris zijn kwaliteiten en competenties blijven ontwikkelen. Zo neemt de professionalisering van de organisatie toe en zal dit de kwaliteit van het multidisciplinaire optreden vergroten. In deze beleidsperiode verleggen we het accent van overwegend kwantitatief (aanwezigheid) naar overwegend kwalitatief (competentiegericht) waarnemen en evalueren.

Wanneer de functionaris aan bepaalde onderdelen van het traject niet voldoet, krijgt hij in overleg met zijn monodisciplinaire leidinggevende bijscholing op maat aangeboden (cursussen, trainingen, persoonlijke begeleiding). De verantwoordelijkheid voor dit individuele traject is monodisciplinair. Het competentietraject werken we uit en leggen we ter goedkeuring voor aan de Veiligheidsdirectie en het Bestuur.

5.6.3 Registreren Registratie is een eis van Inspectie Justitie en Veiligheid. Het is een sturingsinstrument voor Veiligheidsregio Zeeland. Team MOTO en de kolomverantwoordelijken voor mono-activiteiten organiseren de registratie en voeren deze uit. Alle opleidings-, trainings- en oefenactiviteiten binnen OTO zijn – net als de operationele inzetten - eraan gelinkt en worden per functionaris in diens portfolio gevolgd.

5.7 Programma’s Alle MOTO-activiteiten bundelen we onder Team MOTO. Zo kunnen we de integraliteit, continuïteit, kwaliteit en bijbehorende registratie van crisisfunctionarissen ijken. Programma-accounthouders zullen hun wensen voor het opmaken van de Jaarkalender MOTO kenbaar maken via het jaarlijkse Platformoverleg MOTO. Het is de bedoeling dat de programma’s opgaan in de staande organisatie.

Een functionarisvolgsysteem is een digitaal registratiesysteem dat door een organisatie geïmplementeerd kan worden voor de volgende processen: • opleiden en trainen (cursusinformatie, e-learning, online toetsen, resultatenregistratie); • oefenen (oefenregistratie, online toetsen, evaluaties); • competentiemanagement (behaalde competenties, reflectieverslagen); • persoonlijke ontwikkeling (evaluaties, verslagen); • kennisborging (dossiers, digitale formulieren); • planning (roosters, O&T-planning, oefenplanning); • inzetten (resultaten, evaluaties, inzetregistratie).

5.8 Innovatie De uitvoering van opleidingen, trainingen en oefeningen willen we continu tegen het licht houden. Hierbij kijken we naar: • de wijze van werken • individueel aanbod en aanbod voor doelgroepen • het gebruik van (nieuwe) techniek(en) • het gebruik van verschillende didactische werkwijzen • het aansluiten bij het dagelijkse werk • wijze van aansluiten op nieuwe ontwikkelingen voor warme, lauwe en koude fase • ontwikkelingen in de maatschappij

5.6.4 AG5 -registratiesysteem Veiligheidsregio Zeeland hanteert het digitale registratie- en volgsysteem AG5. Hiervoor zijn voldoende accounts beschikbaar, en kunnen we ook externen – zoals crisisfunctionarissen die tot onze netwerkorganisatie behoren - in het systeem bijhouden. Team MOTO heeft het beheer van AG5. In het kader van automatisering zullen we AG5 aanpassen aan de in dit hoofdstuk vermelde juiste functiebenaming, competenties, evaluatie en verslagen. Afspraken over hoe we de gegevens uit AG5 gebruiken, leggen we vast.

Uitgangspunten zijn: flexibiliteit, verhoging van de participatie, en zoveel mogelijk op de functionaris toegesneden opleidingen, trainingen en oefeningen.

40

5.9 Verantwoordelijkheid (crisis)functionaris Op het gebied van persoonlijke ontwikkeling gaan we uit van de eigen verantwoordelijkheid van crisisfunctionarissen. Team MOTO biedt handvatten om dit proces op gang te brengen. Daarna heeft zij vooral een faciliterende rol. Leidinggevenden spreken functionarissen aan op de voortgang en de

consequenties van hun vakbekwaamheidsresultaten. Wie is ingepland voor activiteiten en niet aanwezig kan zijn, moet zelf vervanging regelen. 5.10 Jaarplan en Jaarkalender De uitwerking van de opleidingen, trainingen en oefeningen vindt plaats in het multidisciplinaire Jaarplan en de Jaarkalender van Team MOTO. Het Jaarplan wordt op advies van Team MOTO en in afstemming met de leden van het Platformoverleg MOTO uiterlijk in september voorgelegd en in oktober door de Veiligheidsdirectie vastgesteld. Wijzigingen in het Jaarplan of de Jaarkalender moeten wegens roosterplanningen uiterlijk drie maanden vooraf worden doorgegeven.

6.2 Kwaliteitsborging Team MOTO We vragen kennis en kunde van de kolomvertegenwoordigers. Het is van wezenlijk belang dat de leden van MOTO-breed deze competenties beheersen om kwalitatief goede MOTO-producten te kunnen verzorgen. Hiervoor zoeken we specifieke opleidingen die aansluiten bij de behoefte van de leden van MOTO-breed. 6.3 Kwaliteitsborging van opleidingen In de komende beleidsperiode proberen we aan de leeractiviteiten binnen het competentietraject een toets-moment te koppelen. Bij opleidingen kan dit een korte, schriftelijke vragenlijst zijn. Het doel is om na te gaan of de functionaris de opgedane kennis heeft begrepen.

6 Kwaliteitsborging 6.1 Inleiding In dit hoofdstuk behandelen we facetten van het multidisciplinair OTO-beleid. De visie op de kwaliteit van alle leeractiviteiten hangt nauw samen met de keuzes die we voor opleiden en oefenen in dit beleidsplan vastleggen. Het vaststellen en behoeden van kwaliteit is een aspect van het OTO-beleid dat voortdurend in ontwikkeling is. Uit toetsing en evaluatie7 komen immers zaken naar voren waarmee we het opleidings- en oefenaanbod zullen aanpassen. Belangrijk hierbij zijn de verbeterpunten uit evaluaties van GRIP-incidenten, OTO-evaluaties en de aanbevelingen van Inspectie Justitie en Veiligheid. Verder gaan in het aanbod individuele leerwensen, integrale planvorming en issues uit crisis- en risicobeheersing een grotere rol spelen.

7 Zie ook Meerjarenbeleidsplan Multiplanvorming VRZ

Voor de evaluatie van de opleidingen vullen functionarissen een beknopt formulier in. We vragen naar hun mening over de opgedane kennis, de wijze van kennisoverdracht en hoe ze de opleiding qua organisatie vinden. Team MOTO verwerkt elke twaalf maanden een overzicht van de uitkomsten in het Jaarverslag MOTO. Dit presenteert zij aan de Veiligheidsdirectie, waarbij ook alle suggesties ter verbetering worden geformuleerd. Team MOTO streeft naar een continu evaluatie-en verbetersysteem. 6.4 Kwaliteitsborging van oefeningen Oefeningen worden momenteel aan de hand van groepsprocessen waargenomen en beoordeeld. Maar het is lastig gezamenlijke inhoudelijke kennis in te schatten; dit valt alleen te beoordelen uit de keuzes die de teams maken. Toch moeten we het teamresultaat zoveel mogelijk in de evaluaties meenemen. Het formuleren van beoordelingscriteria voorafgaand 41

aan de oefening is dus noodzakelijk. Deze criteria sluiten aan op de oefendoelen die in het draaiboek staan. Aan de hand hiervan kunnen we beoordelen of met de oefening de doelen zijn behaald. Het is een belangrijk aandachtspunt voor de Veiligheidsdirectie en de leden van MOTO-breed dat na het evalueren van gezamenlijke oefeningen en operationele inzetten de leerpunten worden meegenomen. Dit zal op de volgende wijze plaatsvinden: • als blijkt dat inhoudelijke afspraken of procedures van of tussen diensten of kolommen aangepast moeten worden, nemen we dit op in de actielijst van de Veiligheidsdirectie. De uitwerking van het actiepunt wordt toegewezen aan de betreffende diensten of kolommen, of aan de Afdeling Crisisbeheersing, die de coördinatie van de uitwerking regelt; • als blijkt dat het team gezamenlijke kennis over een onderwerp ontbeert (bijvoorbeeld over de rol van waterschappen in de crisisbeheersing), dan organiseren we dit als bijscholing via een workshop; • als bepaalde groepsprocessen tijdens een oefening niet goed functioneren, nemen we deze opnieuw mee in een volgende oefening als oefendoelen; • als een plan niet (meer) werkt, leggen we dit voor aan Multi Planvorming met het verzoek het plan aan te passen; • als individuele competenties een onvoldoende scoren, bieden we de betreffende functionaris bijscholing aan.

6.5 Kwaliteitsborging van MOTO-producten Er is ook borging nodig op organisatorisch niveau. Dit bete-

kent dat we niet alleen het doel - kwaliteitsborging functionarissen - maar ook de middelen - MOTO-producten - beoordelen. 6.6 Lerende organisatie We willen graag een lerende organisatie zijn. Tijdens oefeningen mogen fouten worden gemaakt, als we hieruit lering trekken en er als organisatie beter van worden. We streven naar een open cultuur, waar het bespreken van leerpunten kan plaatsvinden in een veilige omgeving. Issues moeten snel gedeeld worden met de verschillende doelgroepen binnen crisisbeheersing en rampenbestrijding, zodat cruciale fouten voortaan minder voorkomen. Ook het informeren over de wijze van werken en planvorming kan hiervan een onderdeel zijn. Dit vraagt een sneller en flexibeler reactievermogen van de hele organisatie, en dus ook een aanpassing van de cultuur.

7 Financiën en capaciteit 7.1 Inleiding In dit hoofdstuk geven we de capaciteit en financiën weer. Per jaar zullen we deze in het betreffende jaarplan uitwerken. 7.2 Financiën Voor multidisciplinair opleiden, trainen en oefenen is binnen Veiligheidsregio Zeeland een budget beschikbaar. Het is voornamelijk begroot voor CoPI-, ROT- en BT-oefeningen, Systeemtest, verdiepingstrainingen en thematische workshops. Begrotingen moeten twee jaar van tevoren worden ingediend. Het betekent dat we de meeste activiteiten in

dit beleidsplan ook binnen de huidige begroting moeten realiseren. Wensen, veranderingen of innovaties die nog niet binnen het budget passen, zullen dus zo vroeg mogelijk moeten worden begroot. Afzonderlijke projecten worden begroot bij aan de implementatieplannen8 gerelateerde opleidings-, trainings- en oefenkosten. 7.2.1 Kosten De kosten voor multidisciplinair opleiden, trainen en oefenen bestaan uit: • personeel: voorbereiding en uitvoering van opleidingen, trainingen en oefeningen; • uitvoering: organisatie en begeleiding, kosten voor derden, parkeergelden, tol, kilometervergoedingen; • opleiding: functionarissen die Basiskennis Crisisbeheersing volgen, en begeleiding door derden; • functionarisvolgsysteem; • vertegenwoordiging in landelijke en (inter)regionale overleggen; • regisseren en faciliteren van de verschillende rollen/ functies bij de opstelling (meer)jarenplannen. 7.2.2 Overige kosten Kosten voor het organiseren van opleidingen en oefeningen bestaan uit: • opleiding leden Team MOTO; • begeleiding bij oefeningen door externe bureaus; • opstartscenario’s bij oefeningen; • communicatiemiddelen; • inzet tegenspel (higher/flank/lower control); • inzet voor overige ondersteuning; 8 Meerjarenbeleidsplan Multiplanvorming VRZ

42

• • •

administratieve zaken (druk- en kopieerwerk); logistieke voorzieningen (catering, huur locaties); extra licenties voor een studio voor digitale activiteiten (vanwege Covid-19 heeft digitaal werken een hoge prioriteit gekregen).

7.2.3 Baten De uren van de MOTO-breed afkomstige leden buiten Veiligheidsregio Zeeland (politie, gemeenten, Defensie, Openbaar Ministerie, waterbeheerders en overige leden waarmee we samenwerken), worden ‘om niet’ geleverd, dus bekostigd door deze diensten zelf. 7.3 Capaciteit 7.3.1 Algemeen Team MOTO bestaat uit drie fulltime specialisten en één medewerker. Verschillende monodisciplinaire diensten leveren capaciteit voor de voorbereiding en de uitvoering van opleidingen, trainingen en oefeningen op het niveau van CoPI, ROT, GBT en RBT. Deze capaciteit moet op het juiste niveau inhoudelijke opleidingen en oefeningen kunnen verzorgen, omdat dit bepalend is voor het niveau van de deelnemers. Verder moeten deelnemers minimaal hetzelfde niveau hebben als diegenen die beoefend worden, of moeten we er mensen op dat niveau voor inzetten. De capaciteit bepaalt voor een groot deel de uitvoering van MOTO-activiteiten. Meer efficiëntie van capaciteit en financiën kunnen we behalen met een meer intensieve samenwerking tussen de OTO-teams van onze organisatie (Bevolkingszorg, Crisisbeheersing, GHOR, Brandweer). Het ultieme streven is tot één (M)OTO-team binnen Veiligheidsregio Zeeland te komen.