RIB.22.027 Bidbook Organisatieontwikkeling

Raad 19-04-2022 RIB.22.027

#GRÖTS De kracht van Horst aan de Maas? Dat zijn wij. Een tikje verlegen, bescheiden en nuchter. Maar zeer zeker ook harde werkers, die weten wat ze hebben bereikt. Soms staan we nog te weinig stil bij hoe bijzonder dat is. Samen hebben we Horst aan de Maas getransformeerd; van slechte groond, naar agrarische koploper van de wereld. Hoe? Door samen aan te pakken. Met vindingrijkheid en hard werk. Wij zijn aanpakkers.

Wat goed is behouden, wat beter kan versterken. Dat we ondernemend zijn, heeft ons veel gebracht, dat moge duidelijk zijn. En dat zal ook niet zomaar veranderen. Wat wel verandert, zijn de uitdagingen die op ons pad komen. Denk aan de ruimte om te ondernemen en de verantwoordelijkheid om onze mooie natuur en onze gezonde, groene omgeving te beschermen en te versterken. Denk aan de groter wordende uitdagingen op de arbeidsmarkt. De zoektocht naar voldoende passende woningen voor jong én oud. Of de behoefte aan voorzieningen en een bruisend verenigingsleven voor de leefbaarheid van de dorpen. En vergeet de grote uitdaging van de klimaatverandering en opgave om te verduurzamen niet. Net als de ambitie om de gezondste regio van Europa te worden. Of de basisbehoefte van iedereen om zich veilig te voelen.

Waar we dus naartoe willen? Dat Horst aan de Maas een vitale gemeenschap is en blijft, waar we met elkaar leven, wonen en werken; een hechte gemeenschap met leefbare kernen en trotse inwoners in een groene ruimte. Dat het hier een fijne plek is om op te groeien en waar je gezond en gelukkig oud kunt worden. Nu en in de toekomst. We komen daarbij ongetwijfeld voor vele vraagstukken en dilemma’s te staan. Maar daar komen we samen wel uit. Want als we één ding geleerd hebben is het wel dat als je in Horst aan de Maas meedoet, je dingen voor elkaar krijgt. Als je vooruit wil, dan is daar hier ruimte voor. Maar je moet ‘m zelf pakken. En als je er dan bovenuit stijgt, dan zijn we allemaal trots. Of beter gezegd: gröts.

April 2022

RAADSINFORMATIEBRIEF ORGANISATIE-ONTWIKKELING GEMEENTE HORST AAN DE MAAS

H

D Onze organisatie is er klaar voor om met de nieuwe gemeenteraad de kansen te pakken en tegelijkertijd antwoorden te geven op de uitdagingen die er liggen. Dat doen we samen en met daadkracht. Voor u ligt het bidbook organisatieontwikkeling Horst aan de Maas; ‘van buiten naar binnen werken.’ Dit is een belofte aan iedereen in Horst aan de Maas: binnen onze organisatie en daarbuiten. Een stuk dat we met trots en overtuiging presenteren. Het is namelijk tot stand gekomen dankzij de inzet van tal van mensen binnen onze organisatie en gebaseerd op de wensen en behoeften van onze inwoners.

Waarom we in ontwikkeling zijn en blijven? De wereld om ons heen verandert steeds. Dat vraagt iets van ons: van de manier waarop we intern en met partners samenwerken; van hoe we ons opstellen richting inwoners en met hen in gesprek gaan en blijven; van taken en rollen van medewerkers en leidinggevenden; van de manier waarop onze organisatie en afdelingen zijn ingericht; en waarschijnlijk nog van tal van andere zaken. Soms gaat dat goed. Veel verbeteringen zijn al in gang gezet. Maar het kan nog beter! Dat vraagt iets van ons allen.

Hoe zorgen we ervoor dat Horst aan de Maas in de toekomst een vitale gemeenschap is waar we met elkaar leven, wonen en werken; een hechte gemeenschap met leefbare kernen en trotse inwoners in een groen ruimte? In het bidbook staat wat dit betekent voor onze organisatie. Hoe we ervoor zorgen dat we top diensten leveren waar inwoners blij van worden. Hoe we ervoor zorgen dat we de goede dingen doen. Hoe we samen - ambtelijk en bestuurlijk - de goede dingen doen. En de dingen goed doen.

Wat gaan we dan doen? Werken vanuit de bedoeling... U heeft die term vast weleens gehoord. En in essentie draait ‘t hierom bij de ontwikkeling van onze organisatie. Door continu zicht te houden op wat

A

er in de maatschappij leeft, door inwoners en ondernemers te betrekken bij beleid en hier wendbaar op in te spelen, blijven we relevant en houden we focus op wat er echt toe doet. We noemen dit ook wel ‘van buiten naar binnen werken’.

We hebben 3 opgaven geformuleerd die dienen als ‘wegwijzer’; het kompas voor alle inhoudelijke keuzes die we maken. Deze bieden kansen en verantwoordelijkheden voor bestuur, management en medewerkers, in samenwerking met maatschappelijke partners, inwoners en bedrijven. Samen staan we aan de lat om die opgaven continu te blijven actualiseren en gezamenlijk aan te pakken: 1.

Iedereen woont en verblijft in een veilige en natuurrijke omgeving.

2.

Iedereen maakt deel uit van een gezonde en gelukkige gemeenschap.

3.

Ondernemers maken ambities waar op een toekomstbestendige manier en in balans met de omgeving.

Ondertussen werken we aan 10 trajecten om in het hier en nu de kwaliteit van onze dienstverlening nog beter te maken, de formatie op orde te krijgen en te werken aan onze

•

Ontwikkelingen in het sociaal domein, zoals het afbouwen van de wachttijden.

•

Nieuwe processen in het ruimtelijke domein.

•

Verbeterpunten in de bereikbaarheid en communicatie.

•

Direct klantcontact in vergunningsprocessen.

•

Een nieuwe visuele identiteit.

•

Het op niveau brengen van de kwaliteit van raadsvoorstellen en publiekscommunicatie (duidelijke taal).

•

Strategische denkkracht in de nabijheid van het bestuur.

•

Strategische personeelsplanning.

•

Evaluatie van de samenwerking met Venray.

•

Regie op toezicht en handhaving.

#GRÖTS

vaardigheden die passen bij de ambities.

De 3 opgaven en de 10 bovenstaande trajecten zijn ook een antwoord op Úw vragen. U wil inzetten op de ontwikkeling van de ambtelijke organisatie, effectief werken, de basis op orde, keuzes maken en het versterken van een professionele bestuurscultuur. En het oplossen/ dichten van de kloof tussen bestuur en burger of het in contact komen met de zwijgende, veelal tevreden, meerderheid.

Samen werken we aan een nieuwe toekomst Ontwikkelen en veranderen doen we samen: bestuur en organisatie. Soms is dat complexe materie. Die maken we graag begrijpelijk, zodat iedereen meedoet. Dit is vooral mensenwerk. Dus werken we er met de organisatie hard aan dat dit ‘werken vanuit de bedoeling’ vanuit de 3 opgaven steeds meer vorm gaat krijgen. In (1) onze mensen en cultuur, in (2) onze structuur en manier van organiseren, en in (3) onze manier van sturing en opdrachtgeverschap.

Moeten we dan nog beginnen? Nee, veel collega’s hebben al meegewerkt aan het doorleven van de visie, aan het formuleren van de opgaven, aan het maken van het stappenplan en aan dit bidbook. Begin januari heeft ook een aantal leden van de gemeenteraad een inspiratiesessie bijgewoond waarin we de eerste stappen van het plan hebben gepresenteerd. Voor hen zal de inhoud van het bidbook niet nieuw zijn. Het college heeft het bidbook ook vastgesteld. En de medewerkers hebben het aangeboden gekregen met een toelichting.

Nu ontvangt u dit document; op 5 en 12 april is er weer een mijlpaal, als we elkaar ontmoeten tijdens de introductiebijeenkomsten. Hierin staan de opgaven centraal en is er vooral op de tweede bijeenkomst gelegenheid voor een toelichting op en gesprek over het bidbook. Daar kijken we naar uit. Het is een mooie eerste stap naar een hernieuwde samenwerking: samen en met daadkracht.

Met vriendelijke groet,

Ryan

Ryan Palmen, burgemeester

Nardy

Nardy Beckers, gemeentesecretaris

ORGANISATIEONTWIKKELING GEMEENTE HORST AAN DE MAAS

VAN BUITEN NAAR BINNEN WERKEN

Voorwoord Vraag een willekeurige inwoner in Sevenum, Kronenberg, Horst of…. bijvoorbeeld Broekhuizenvorst en de kans is groot dat hij de loftrompet afsteekt over ‘zien dörp’. En terecht. Horst aan de Maas is een fantastische gemeente. Hoe zorgen we ervoor dat dit in de toekomst ook zo blijft? Dat we een vitale gemeenschap zijn waar we met elkaar leven, wonen en werken; een hechte gemeenschap met leefbare kernen en trotse inwoners in een groene ruimte? De wereld om ons heen verandert. Dat vraagt iets van ons: van de manier waarop we intern en met partners samenwerken; van hoe we ons opstellen richting inwoners en met hen in gesprek gaan en blijven; van taken en rollen van medewerkers en leidinggevenden; van de manier waarop onze organisatie en afdelingen zijn ingericht; en waarschijnlijk nog van tal van andere zaken. Soms gaat dat goed. Maar het kan beter! Wat betekent dit voor onze organisatie? Hoe zorgen we ervoor dat we top diensten leveren waar inwoners blij van worden? Hoe zorgen we ervoor dat we de goede dingen doen? En dat medewerkers hier met veel plezier werken en ‘gröts’ zijn op hun werk? Die vragen staat centraal in voorliggend stuk: ‘het bidbook organisatieontwikkeling Horst aan de Maas; ‘van buiten naar binnen werken’. Het is een belofte aan iedereen in Horst aan de Maas: binnen onze organisatie en daarbuiten. Een stuk dat ik met trots en overtuiging presenteer.

Het is namelijk tot stand gekomen dankzij de inzet van tal van mensen binnen onze organisatie en gebaseerd op de wensen en behoeften van onze inwoners.

2 | Inhoud

Heel veel leesplezier!

Nardy

4 | Inhoud

Inhoud Hoofdstuk 1

De context

6

Hoofdstuk 2

Van buiten

14

Hoofdstuk 3

Naar binnen

24

Hoofdstuk 4

Twee benig Horst aan de Maas

48

Hoofdstuk 5

De planning

58

Hoofdstuk 6

Tot slot

64

DE

HOOFDSTUK 1

De wereld waarin we acteren, verandert continu

Partnerorganisaties - professioneel en vrijwillig - zijn een steeds belangrijkere schakel in ons (net)werk. Voor grote maatschappelijke opgaven staan we

We zijn (mede)verantwoordelijk voor grote maatschappelijke vraagstukken.

immers niet alleen aan de lat. We zijn als gemeente ‘slechts’ een spil in

Denk aan de Omgevingswet, de energietransitie of de decentralisaties in het

een groter geheel, waarbij onze rol ook nog eens per situatie verschilt:

sociaal domein. Vraagstukken die niet meer passen binnen één beleidsterrein,

initiatiefnemer, aanjager, facilitator, regisseur…

maar vaak zo groot en complex zijn, dat ze ook een groot deel van onze organisatie raken en vragen om domeinoverstijgende (multidisciplinaire) oplossingen. Digitalisering en robotisering bieden enorme kansen. Denk aan hybride werken, datagedreven werken en voorspelbaarheid van (AI) data. Deze ontwikkelingen vragen nieuwe vaardigheden van ons. Inwoners en maatschappelijke organisaties nemen steeds vaker het initiatief. Ze wíllen meedenken en meedoen! En dat verlangen we ook van hen: in de participatiesamenleving is wat inwoners zelf en met het eigen netwerk kunnen doen, het vertrekpunt.

Vergrijzing en krapte op de arbeidsmarkt dagen ons uit om na te denken over slimme oplossingen voor het binnenhalen en behouden van kennis en kunde, nu en in de toekomst.

We werken in de regio steeds intensiever samen met andere gemeenten. Bijvoorbeeld in het Zorg- en Veiligheidshuis, in het ACT Interventieteam, op Limburg.

De druk op budgetten groeit: we moeten meer doen met minder geld. 9 | D e co n t ex t

8 | D e co n t ex t

het gebied van inkoop of bijvoorbeeld in het WerkgeversServicepunt Noord-

D De impact van COVID-19 op organisaties (EN OOK DE ONZE) De afgelopen twee jaar werd de wereld gevangengehouden door de coronapandemie. Dit heeft een enorme impact op mensen en organisaties, ook de onze. Impact in positieve en negatieve zin. Prof.dr. Joke van Saane

A

Wat betekent dit voor ons?

We staan als organisatie dus voor grote maatschappelijke

uitdagingen

in

een

dynamische wereld. Dit vraagt van ons dat we in beweging blijven en in toenemende mate opereren op het snijvlak van ‘binnen

en buiten’. Tegelijkertijd moeten we top diensten leveren en altijd in control zijn. Er gaat heel veel goed (al laten we dat te weinig zien). Maar er zijn ook veel zaken die, onder andere doordat die wereld om ons heen zo snel verandert, beter kunnen en moeten.

(hoogleraar Zingeving en leiderschap) schreef er een coronapaper over. Twee We willen een andere overheid zijn. Betrouwbaar, ondernemend en wendbaar. Een organisatie die

relevante citaten hieruit:

altijd in beweging is. En dat in het belang van inwoners. niet alleen als individu maar ook als groep, de unieke

gemaakt van het feit dat we sociale wezens zijn.

capaciteit van de mens. We zijn cultuurwezens

Verbondenheid is een belangrijk fundament onder het

en veranderen onze cultuur wanneer de situatie

menselijk handelen en bepalend voor onze keuzes…

hierom vraagt… Mensen hebben vrij gemakkelijk

Het verlies van fysiek contact in combinatie met een

hun weg gevonden in een meer flexibele context

steeds sterkere impact van virtuele netwerken maakt

voor hun werk bijvoorbeeld. Privé en werk lopen

dat hele groepen in een sociale bubbel terechtkomen.

meer door elkaar heen, formele scheidslijnen tussen

Dit kan leiden tot een selectieve betrokkenheid met

mensen verbleken -bijvoorbeeld zichtbaar in het

de omgeving. De eigen voorkeuren en interesses gaan

fenomeen dat mensen in informele kleding vanachter

domineren en we houden via sociale media vooral

hun scherm deelnemen aan op zichzelf formele

Corona heeft ons al laten zien hoe wendbaar we zijn. Dat is mooi. We kunnen het dus! We moeten

virtueel contact met gelijkgezinden.

vergaderingen, maar ook in het feit dat achter de

echter ook de ‘schade’ die corona heeft aangericht erkennen: verbinding is een fundament onder

camera iedereen alleen maar een voornaam heeft- en

organisatieontwikkeling en dat fundament wankelt. Dat vraagt om een mensgerichte aanpak: een

Naast onze sociale behoeften, hebben we als mens ook

mensen schakelen met ogenschijnlijk gemak tussen

organisatieontwikkeling met oog voor resultaat en aandacht voor mensen. Zowel voor ‘buiten’ onze

een bijzonder vermogen om ons snel aan te passen.

geheel online, blended en geheel fysiek bijeenkomen.

organisatie als ‘voor binnen’: voor onze medewerkers.

Vanuit evolutionair oogpunt is dit vermogen om ons

Mensen blijken dus flexibeler dan gedacht en kunnen

snel aan te passen aan een veranderende omgeving,

snel omschakelen en zich aanpassen.”

We willen een andere overheid zijn: ondernemend, betrouwbaar en wendbaar.

1 1 | D e co n t ex t

1 0 | D e co n t ex t

H

“De sociale ontberingen hebben ons pijnlijk bewust

Corona heeft ons al laten zien hoe wendbaar we zijn. Dat is mooi. We kunnen het dus! Bij onze aanpak voor organisatieontwikkeling is het dan ook van belang dat medewerkers direct worden betrokken. Niet alleen om te weten wat er speelt, maar ook om te doorleven wat de bedoeling van de ingezette beweging is. Dit draait om communicatie, maar ook om meedenken en -doen. Niet voor niets worden medewerkers in elke vervolgfase van de organisatieontwikkeling betrokken; een voorbeeld van participatie binnen de muren van onze organisatie. Daarbij mogen we een ding zeker niet vergeten: plezier te maken. Ontwikkelen is namelijk hartstikke

1 2 | D e co n t ex t

leuk. We werken aan een nieuwe toekomst. Daar mogen we van genieten.

VAN

HOOFDSTUK 2

Passende

Mooie natuur, Schone leefomgeving

woningen

veel groen en

Evenementen

ruim Sociaal, actief,

WAAR KOMEN WE VANDAAN?

Strategische visie: de stip op de horizon

Lokale / eigen

bruisend

voorzieningen

verenigingsleven Eigen initiatief

Groen & natuur

die de inwoners op deze thema’s terug wilden zien. Dit heeft geleid tot de visie: in 2025 is Horst aan de Maas een vitale samenleving waar we met elkaar leven, wonen en werken in een gezonde en duurzame omgeving. Een hechte gemeenschap met leefbare kernen en trotse inwoners in de groene ruimte.

1 6 | Va n b u i t e n

Horst aan de Maas? Dat zijn wij.’

met een goede basis om te ontwikkelen

waarbij je fijn kan wonen

me veilig voelen

Ondernemerschap en werken

een fijne plek om geboren te worden

gezondheid. Ook werden er veel concrete uitingen en resultaten benoemd

Horst aan de Maas. Het verhaal kreeg dan ook de titel mee: ‘De kracht van

Veiligheid:

Veiligheid

voor een visie: groen & natuur, veiligheid, woningen, ondernemerschap en

we vandaan komen en wat de typische karaktereigenschappen zijn van ‘ons

Winkels

ondernemen

Woningen

Horst aan de Maas. Waar werken we naartoe? Hieruit kwamen vijf bouwstenen

niet alleen waar we volgens de inwoners naartoe moeten, maar ook waar

Ruimte om

Saamhorigheid

Midden in de dorpen. We vroegen inwoners naar wat zij belangrijk vinden voor

en daarna ook vertaald in het verhaal van Horst aan de Maas. Hierin staat

Sportclubs en -activiteiten

te kunnen

Onze verkenning begon in het najaar van 2020, in het hart van onze gemeente.

Alle input hebben we bij elkaar gezet in een model (Five bold steps vision)

Uitgaansgelegenheden

De Five Bold Steps Vision van David Sibbet

Gezondheid en gezond oud worden

In 2025 is Horst aan de Maas een vitale samenleving waar we met elkaar leven, wonen en werken. In een gezonde en duurzame omgeving. Een hechte gemeenschap met leefbare kernen en trotse inwoners in de groene ruimte.

WAAR KOMEN WE VANDAAN?

WAAR WE NU STAAN?

Het perfecte plaatje

Drie opgaven

Toen de basis voor het verhaal ‘van buiten’ klaar was, zijn we er met alle

De bouwstenen uit de strategische visie (doorleefd tijdens Het perfecte

medewerkers van de gemeente mee aan de slag gegaan. Om zelf de vijf

plaatje) vormen een fundament voor de opgaven waar we als gemeente de

bouwstenen voor de toekomstvisie te doorleven, werden deze het vertrekpunt

komende jaren voor staan; ze geven ons een stip op de horizon. Maar hiermee

voor ‘Het perfecte plaatje’. Een creatief project waarmee we samen ‘beeld’

waren we er nog niet.

gaven aan de thema’s die onze inwoners zo belangrijk vinden; een mooie manier om het gewenste toekomstbeeld helder te krijgen.

We hebben eerder gezien dat het in de huidige tijd nodig is om vraagstukken domeinoverstijgend (integraal) te gaan benaderen. Een groep medewerkers

In de afgelopen tijd hebben we de foto’s al vaak gebruikt als inspiratiebron.

vertaalde daarom (ditmaal onder begeleiding van Twynstra Gudde) de

Bijvoorbeeld tijdens een strategische werksessie, onder begeleiding van UMIO

behoeften van inwoners naar drie integrale opgaven: waar we voor staan en

(Maastricht University), waarin een groep van 30 collega’s zich heeft gebogen

waar we voor gaan. Drie ambities die het vertrekpunt zijn van al ons denken,

over de vraag: wat betekenen de vijf thema’s voor ons als gemeente? En wat

doen en laten.

is er nodig om het gewenste toekomstbeeld te behalen? In een fotoboek hebben we per thema de ideeën van de collega’s uit de werksessie op een rijtje gezet over: •

Welke (integrale) opgaven hebben we? Wat doen we al? Wat moeten we doen? En wat gaan we vooral niet meer doen?

•

Welke doelen stellen we onszelf, als we kijken door de bril van onze

1 8 | Va n b u i t e n

•

En wat hebben we nodig als organisatie om hier succesvol in te zijn?

19 | Naar binnen

inwoners?

In Horst aan de Maas is het goed toeven. Iedereen voelt zich er welkom. De

Horst aan de Maas is van oudsher een ondernemersgemeente en dat zie je

natuur en de veelzijdigheid van het landschap zijn heel bijzonder. Ze zijn een

terug in de vele inwonersinitiatieven en het rijke verenigingsleven in onze

‘natuurlijke rijkdom’ voor inwoners en bezoekers van onze gemeente. Dat

gemeente. Ze brengen leven in de brouwerij en zijn een sterke verbindende

moeten we in ere houden en zelfs verbeteren. Iedereen moet kunnen wonen

factor. Het enthousiasme van initiatiefrijke inwoners werkt aanstekelijk:

in een woning die bij hem past, op een locatie waar hij zich thuis voelt. We

het zorgt ervoor dat mensen opstaan en de regie pakken over hun eigen

zijn pioniers in vernieuwende woonconcepten. Inwoners leven met elkaar in

leven. En dat inwoners naar elkaar omkijken en elkaar helpen. Allemaal met

harmonie in levendige wijken en kernen.

een gezonde dosis ‘Horster’ nuchterheid: voeten in de klei, handen uit de mouwen.

(Een gevoel van) veiligheid is hier onlosmakelijk mee verbonden; elkaar kennen en elkaar kunnen helpen, dragen bij aan een veilig gevoel. Criminaliteit en

Onze gemeente ligt in het hart van de gezondste regio. Gezondheid is voor

ondermijning vinden in Horst aan de Maas geen voedingsbodem.

ons meer dan het voorkomen dat iemand ziek wordt. Inzetten op gezondheid betekent in Horst aan de Maas het actief promoten van een gezonde leefstijl. We creëren een positieve leefomgeving, waarin iedereen gezond, veilig en kansrijk kan leven. Tegelijkertijd zijn we er voor mensen die kwetsbaar zijn.

“Iedereen maakt deel uit van een gezonde en gelukkige gemeenschap.” 2 1 | Va n b u i t e n

2 0 | Va n b u i t e n

“Iedereen woont en verblijft in een veilige en natuurrijke omgeving.”

zijn we een bloeiende en welvarende gemeente. We koesteren de roots die we hebben in onder andere de agro(maak)industrie en in het agrotoerisme. Toekomstbestendig ondernemerschap staat in Horst aan de Maas voor innovatief en circulair ondernemen. Ondernemers die zich bezighouden met future farming en - direct of indirect - de productie van gezonde voeding,

2 2 | Va n b u i t e n

krijgen ruimte in onze gemeente om te groeien en bloeien.

“Ondernemers maken ambities waar op een toekomstbestendige manier en in balans met de omgeving.”

Deze opgaven bieden kansen en verantwoordelijkheden voor bestuur, management en medewerkers, in samenwerking met maatschappelijke partners, inwoners en bedrijven. Samen staan we aan de lat om die opgaven continu te blijven actualiseren en gezamenlijk aan te pakken.

2 3 | Va n b u i t e n

In Horst aan de Maas zijn we trots op onze ondernemers. Mede dankzij hen

NAAR

HOOFDSTUK 3

WAAR GAAN WE NAARTOE?

Naar een tweebenige organisatie

Linkerbeen Flexibel

veranderende

In control zijn, doelmatige beslissingen

opgaven, maatwerk leveren, de menselijke

nemen, het algemeen belang dienen,

maat centraal, weinig bureaucratie.

geen onnodige risico’s nemen.

control zijn; een netwerkorganisatie en tegelijkertijd verantwoordelijk

•

Van buiten naar binnen

•

Van binnen naar buiten

en aanspreekbaar blijven voor het adequaat oplossen van vraagstukken;

•

Leefwereld

•

Systeemwereld

efficiënt en innovatief, koersvast en tegelijkertijd co-creërend, betrouwbaar

•

Collectieve opgaven

•

Individuele werkafspraken

en vertrouwen gevend.

•

Grenswerkers

•

Specialisten

•

Maatschappelijke betrokkenheid

•

Professionele distantie

We opereren meer en meer op het grensvlak tussen de eigen organisatie en

•

Eigenaarschap

•

Bevoegdheid

het speelveld buiten. Kortom: we staan voor de uitdaging ons te ontwikkelen

•

Netwerken

•

Hiërarchie

als een tweebenige organisatie. Vergelijk het met voetballers als Marco van

•

Drijfveren

•

Standpunten en belangen

Basten of Johan Cruijff; doordat ze beide benen konden inzetten, waren ze

•

Dialoog

•

Overtuigen

sneller in het spel, creatiever in het maken van combinaties en konden ze

•

Co-creëren

•

Implementeren

vanuit meerdere posities scoren.

•

ONAF

•

SMART

Als gemeente moeten we dus flexibel (wendbaar) en efficiënt in kunnen

inspelen

op

Rechterbeen

spelen op vragen en veranderingen ‘buiten’ en tegelijkertijd altijd in

nuttig,

aansprekend,

26 | Naar binnen

flexibel)

Blader door voor een toelichting op beide veranderbenaderingen

(specifiek,

acceptabel, realistisch, tijdsgebonden)

•

Ontwikkelend

•

Beheersmatig

•

Omgaan met onzekerheid

•

Voorspelbaar

ONTWIKKELBENADERING

meetbaar,

ONTWERPBENADERING

27 | Naar binnen

(open,

ONTWIKKELBENADERING

ONTWERPBENADERING

Opvatting over de

Er is niet één perspectief op wat er in de organisatie goed of fout is, maar

werkelijkheid

er zijn vele.

Focus van de

Verbeteren vanuit de bestaande organisatie. In de eigen werkpraktijk zien

Nieuw ontwerp. Accent op structuren, systemen, procedures, etc. Zaken

verandering

medewerkers vaak zelf al wat er mis is en ze zijn zelf in staat om hier

die je op papier kunt zetten. Rationeel.

Er is iets fout in de organisatie. Dat moet hersteld worden.

A

verandering in te brengen. Concrete praktijk en

Concrete ideeën en inzichten uit de lokale praktijk van enkele personen

Een

abstracte ideeën

vertalen naar abstracte principes die voor iedereen gelden.

implementatie op de werkplek.

Plannenmakers

Gebruik van inzicht en kennis van allen. Ieder lid van de organisatie heeft

Top-down. Een kleine groep denkt voor anderen.

abstract

organisatieontwerp

vertalen

naar

een

concrete

een stukje van de complexe kennispuzzel. Je hebt elkaar nodig om een rijk beeld te krijgen van wat er aan de hand is en wat er moet gebeuren. Rol veranderaar

Procesbegeleider

Expert

Eindpunt

Gericht op vergroting van het verandervermogen, op ‘leren te leren’.

Oplossingsgericht. Van tevoren vaststellen wat eruit moet komen.

Proces

Iteratief proces. Veranderingen moeten groeien en vragen om creatieve

Lineair proces. Zo snel mogelijk terug naar stabiliteit. Werken met

processen. Dergelijke processen zijn niet vooraf precies te plannen.

planning; het veranderproces is planbaar en beheersbaar.

Inspelen op wat aandient. Aandacht voor sociale, politieke en affectieve processen.

29 | Naar binnen

H

D

VERSNELLEN

CONSOLIDEREN

RECHTERBEEN

Ontwerpbenadering De basis op orde om in het hier en nu onze dienstverlening te verbeteren… Dat is de essentie van de ontwikkeling van het ‘rechterbeen’ van onze organisatie. Daar hebben we het afgelopen jaar al flinke stappen gezet. Deels zijn we ‘in control’, deels ook niet. Om als organisatie weer ‘in control’ te raken, hebben we op relatief korte termijn (2022) een aantal concrete speerpunten:

HIËRARCHIE

Loslaten

In control zijn

Netwerken

Bureaucratie

Vertrouwen

Betrouwbaar

Duaal besturingssysteem volgens John P. Kotter (Accelerate, 2014) | Tweebenigheid brengt de overheid verder (Twynstra Gudde)

snelheid en bovenal kwaliteit van dienstverlening omhoog;

•

formatie op orde.;

•

vaardigheden (competenties) die passen bij onze ambities.

Hiertoe zijn binnen onze organisatie al verschillende trajecten in gang gezet.

De basis op orde, in control zijn, doelmatige beslissingen nemen, direct het algemeen belang dienend, geen onnodige risico’s nemen.

31 | Naar binnen

NETWERK

•

1.

Ontwikkelingen Sociaal domein

Diversiteit en omvang van het werk in het Sociaal domein (team WIZ) zijn de afgelopen jaren fors

2.

Ontwikkelingen Ruimtelijk domein

Het Ruimtelijk domein staat voor grote uitdagingen, enerzijds door het grote aantal vergunning-

toegenomen. De basis op orde en tegelijkertijd de dienstverlening transformeren met daarin de focus

aanvragen (mede voortkomend uit onze woningbouwopgave / Masterplan Wonen), anderzijds

op preventie, zijn de twee belangrijkste speerpunten.

door veranderingen door de komst van de Omgevingswet, de grote ambities op duurzaamheid en energietransitie. Een stevige doorontwikkeling is nodig om de slagvaardigheid en de kwaliteit van

WAT IS HET EFFECT?

•

•

•

Eén uniform systeem voor vraagverheldering

• •

in

dienstverlening;

hulp

en

maakt plaats voor maatwerk: verkort als het

ondersteuning die beter aansluit bij de

WAT DOEN WE?

WAT IS HET EFFECT?

kan, intensief als het moet.

behoefte.

•

•

Capaciteit op orde: we groeien mee met de

•

vraag van de inwoners en kunnen nieuwe •

Maatwerk

diensten te borgen en te verbeteren. Een traject dat al in gang is gezet.

Inwoners

worden

direct

en/of

duidelijkheid over rollen en taken.

sneller •

geholpen. Wachtlijsten zijn verleden tijd.

(door de enorme krapte op de arbeidsmarkt

Sinds 1 januari 2022 werken we anders

•

Beoogd effect is ook dat het aantal

is het aantrekken van vaste krachten

samen met zorgaanbieders, waarbij we

hulpvragen/meldingen

nagenoeg een onmogelijke opgave), op iets

meer sturen op het behalen van het doel in

afneemt (de oogst van meer aandacht voor

plaats van ureninzet.

preventie).

de

toekomst •

een multidisciplinair intaketeam worden

model) en versterken de sociale basis.

vergunningaanvragen

We onderzoeken de mogelijkheden van

stadium integraal getoetst.

dankzij

tijdelijke

Stabiliteit

binnen

de

organisatie,

een

normalisering van werkdruk.

Integraal werken: door de invoering van

We zetten fors in op preventie (Ijslands

Bovengenoemde transities zijn mogelijk

•

langere termijn vooral vaste krachten.

•

termijn uit/aan te besteden.

32 | Naar binnen

Capaciteit op orde: op korte termijn inhuur

•

in

Snellere en betere kwaliteit van dienstverlening.

taken uitvoeren.

samenwerking om werkzaamheden op •

Nieuwe processen (maart 2022) scheppen

al

in

een

vroeg

Onderzoek naar mogelijke versnelling van actualisatie van ruimtelijke kaders en beleid.

•

formatie-uitbreiding

Cultuur

en

eigenaarschap,

(periode tot en met 2023).

vaardigheden:

focus

op

taakvolwassenheid

en

samenwerken. •

In direct contact met de aanvrager over het te doorlopen proces.

33 | Naar binnen

WAT DOEN WE?

3.

Regie op Toezicht & Handhaving

In 2019 heeft het college opdracht gegeven om de samenwerking met Venray op het gebied van toezicht en handhaving af te bouwen. Het doel hiervan is toezicht en handhaving dichter bij de

4.

Samenwerken met gemeente Venray

We werken samen met Gemeente Venray binnen de vakdomeinen Informatievoorziening/WOZ, KCC/ Burgerzaken, Financiën/Belastingen en HRM.

organisatie en het bestuur te organiseren voor meer directe en snelle sturing. In oktober 2021 is de ontbinding van de samenwerking door beide gemeenteraden bestendigd. Concreet betekent dit dat

WAT DOEN WE?

WAT IS HET (BEOOGD) EFFECT?

Horst aan de Maas in de periode van nu tot 2025 bouwt aan een eigen team Toezicht en Handhaving,

•

De samenwerking die staat, wordt verder

•

Betere kwaliteit van (interne) dienstverlening.

geïntensiveerd. Elk vakdomein kent zijn

•

Minder kwetsbaarheid.

eigen snelheid; prioritering vindt plaats op

•

Kostenbeheersing

waarbij de eigen formatie toeneemt.

WAT DOEN WE?

WAT IS HET EFFECT?

•

•

•

Formatie op orde: aantrekken van nieuwe,

Meer regie: we kunnen directer en sneller

eigen medewerkers. De formatie groeit tot

sturen op toezicht en handhaving. Met een

2025 stapsgewijs.

groeiende capaciteit krijgt de dienstverlening

Implementeren

van

informatie-

en

basis van beoogde effecten. •

In het najaar van 2022 vindt een evaluatie

(op

onderdelen

van)

bedrijfsvoering. •

Ruimte voor innovatie.

plaats.

ook een kwaliteitsimpuls.

datasturing. •

Kennis en vaardigheden ontwikkelen door

35 | Naar binnen

34 | Naar binnen

opleidingen, trainingen en coaching.

5.

Formatie op orde dankzij Strategische

PersoneelsPlanning

6.

Hybride werken

COVID-19 heeft onze manier van werken voor altijd veranderd. Hybride is het nieuwe normaal:

Strategische PersoneelsPlanning (SPP) is een methodiek om – nu en in de toekomst – te kunnen

thuis versus op kantoor, online versus live, focus

beschikken over een kwalitatieve (prestatie, houding, kennis en kunde) en kwantitatieve (aantallen)

versus verbinden… Hybride werken raakt onze

optimale personeelsbezetting. SPP biedt uitgangspunten voor formatieplannen.

organisatie op vele fronten en daar hebben we oog voor.

WAT DOEN WE?

WAT IS HET EFFECT?

•

•

•

Formatie – overal in de organisatie –

WAT DOEN WE?

PersoneelsPlanning binnen de hele

kwalitatief en kwantitatief in control.

•

organisatie.

We zijn in staat om maatschappelijke

over het werk en de indeling ervan.

In september ligt er een strategie én een

ontwikkelingen te vertalen naar impact in

Leidinggevenden ondersteunen dit.

concreet plan van aanpak met een set van

termen van personeelsbezetting en hier

maatregelen en activiteiten die gericht zijn

tijdig op te sturen.

thuiswerkplek en elkaars bereikbaarheid en

Afname van werkdruk, een toename van

beschikbaarheid.

In 2022 implementeren we Strategische

op het overbruggen van de belangrijkste

•

knelpunten van de personele bezetting. •

•

Vanaf 2023 wordt SPP jaarlijks toegepast

•

Medewerkers hebben zelf zeggenschap

We maken afspraken met elkaar over de

werkplezier en medewerkerstevredenheid. •

En idealiter een daling van verzuim.

in de gehele strategische planning- en

WAT IS HET EFFECT?

controlcyclus van binnen de gemeente.

•

Medewerkers ervaren minder werkdruk,

Talentmanagement maakt deel uit van

meer regelruimte en meer werkplezier. De

SPP. Hiervoor loopt een pilot.

bewuste keuze voor een werklocatie (thuis of op kantoor), kan een bijdrage leveren aan en een goede werk-privé balans.

37 | Naar binnen

36 | Naar binnen

duurzaamheid (minder reistijd), efficiëntie

7.

Een ondersteunende werkomgeving

Een wendbare organisatie vraagt ook om een wendbare werkomgeving: hierbij gaat het om fysieke

8.

Horst aan de Maas; een sterk (werkgevers)merk

Een tikje verlegen, bescheiden en nuchter. Harde werkers die weten wat ze hebben bereikt, maar

wendbaarheid alsook om functionele flexibiliteit (het op verschillende manieren kunnen gebruiken

soms nog te weinig stilstaan bij hoe bijzonder dat is… Het zijn de eerste zinnen uit ‘De kracht van Horst

van ruimten en plekken).

aan de Maas’. Die bescheidenheid en nuchterheid sieren ons en moeten we koesteren, maar ze staan ons ook in de weg. We laten immers te weinig zien (binnen onze organisatie en daarbuiten) welke

WAT DOEN WE?

WAT IS HET EFFECT?

•

•

•

•

• •

We bieden medewerkers goede faciliteiten

goede dingen er gebeuren. En daar doen we onszelf mee tekort.

Medewerkers kunnen rekenen op goede

WAT DOEN WE?

WAT IS HET EFFECT?

•

•

om plaatsonafhankelijk te werken (digitale

faciliteiten

opslag, videoconference, appartuur, etc.).

zijn bij het waarmaken van onze opgaven

We richten ons huis in, zodanig dat het

en ambities. Dat leidt tot een betere

richting medewerkers (internal branding),

we voor staan, vinden ons betrouwbaar en

ondersteunend en versterkend is aan onze

productiviteit, een betere werk-privé balans

inwoners (external branding) en potentiële

voelen zich gehoord, begrepen en goed

opgaven en ambities.

en meer werkplezier. De verbinding met de

medewerkers (employer branding). Vooral

geholpen.

We onderzoeken de behoeften naar en de

gemeenschap wordt bovendien sterker.

dat laatste is belangrijk met het oog op een

die

dienend/ondersteunend

We zetten Horst aan de Maas neer als merk

•

Inwoners en ondernemers weten waar

We

zijn

een

aantrekkelijke

werkgever.

mogelijkheden van aanlandplekken op

arbeidsmarkt die nog krapper dan krap is. Dit

Daarmee

externe locaties in de gemeenschappen.

doen we met een nieuwe visuele identiteit

medewerkers aan die vanuit hun intrinsieke

We staan open voor het huisvesten van

(huisstijl) en door ons verhaal (dna) actief,

motivatie passen bij onze organisatie en

samenwerkingspartners.

consistent en aansprekend uit te dragen.

ambities.

We onderzoeken de nieuwe mogelijkheden

•

Door middel van storytelling delen en vieren

•

trekken

we

kwalitatieve

Medewerkers zijn gröts op hun werk en

van communicatie met inwoners, zoals

we successen. We zijn gröts en dat laten we

dragen dat uit; ze zijn ambassadeurs voor

online seminars en presentaties.

zien.

onze organisatie.

•

We laden het merk met de inhoudelijke thema’s en kernwaarden van Horst aan de organisatie - nu en in de toekomst - van belang zijn. Daar leent de huisstijl zich ook voor: flexibel en bij de tijd.

39 | Naar binnen

38 | Naar binnen

Maas, die voor de inwoners en voor ons als

9.

10.

Verbeteren van de kwaliteit van

raadsstukken

Ambtelijke en bestuurlijke organisatie in

verbinding

Leden van de gemeenteraad en het college vragen om betere stukken (niet alleen raadsvoorstellen,

2022 is het jaar van gemeenteraadsverkieziengen. Onze opgaven en ambities vragen om een geoliede

ook collegevoorstellen, raadsinformatiebrieven en brieven). Dan hebben ze het niet (alleen) over een

samenwerking tussen ambtelijke en bestuurlijke organisatie.

typefout of spelling, maar over de juridisch correcte verwoording van een besluit en een logische opbouw en motivering/argumentatie onder een besluit. Denk aan de ‘30 secondenregel’ en een

WAT DOEN WE?

WAT IS HET EFFECT?

betere argumentatie.

•

•

We organiseren strategische denkkracht

Bestuurlijke effectiviteit, bestuurskracht,

in de nabijheid van het bestuur en over

bestuurlijke dialogen met de samenleving.

de vakdomeinen heen; adviseurs op het

Inwoners herkennen de bestuursstijl van

de

snijvlak van strategie (politiek en ambtelijk).

collegeleden en het college als geheel.

we als organisatie heldere raadsvoorstellen

communicatie hierover verlopen effectiever

Zij leggen verbindingen tussen bestuur en

De communicatiestijl (en gezamenlijke

maken en elkaar hieraan houden. Denk

en efficiënter en sluiten aan bij de wensen

de ambtelijke organisatie, verschillende

kernboodschap) die daarbij hoort, versterkt

aan

van de raad en het college.

organisatieonderdelen

dat. Deze is herkenbaar en authentiek,

WAT DOEN WE?

WAT IS HET EFFECT?

•

•

Met elkaar goede afspraken maken over hoe

toetsing

door

leidinggevenden,

Het

besluitvormingsproces

en

en

ambtelijke

coaching door collega’s, afspraken met

processen en tussen deze processen en de

passend bij de bestuurders waardoor hun

portefeuillehouders en het aanbieden van

samenleving.

communicatie effectief is.

trainingen heldere voorstellen schrijven.

•

We

werken

aan

een

gedragen

en

•

gezamenlijke sturingsfilosofie die in de eigen organisatie wordt gehanteerd, waarmee we

•

Het bestuur wordt gehoord. Bestuurders kunnen besturen in plaats van managen.

•

Bestuurlijke wensen worden opgepikt en

zowel de bestuurskracht als de effectiviteit

zorgvuldig vertaald binnen de organisatie.

van de organisatie versterken.

Er zit geen licht tussen; dat schept

We versterken de bestuurlijke sensitiviteit van

vertrouwen.

we versterken de driehoek: beleid, bestuur en communicatie.

41 | Naar binnen

40 | Naar binnen

medewerkers. We trainen bestuurders. En

LINKERBEEN

Ontwikkelbenadering Opgavegericht werken is een werkwijze die ons helpt om om te gaan met complexe, integrale

Door opgavegericht te werken, voorkomen

vraagstukken waar we nu al voor staan en die in de toekomst op ons afkomen. Het gaat om een

we dat we bij complexe vraagstukken blijven

transitie naar een organisatie die haar inwoners zo goed mogelijk kan bedienen, sensitief is voor wat

steken in bureaucratie. We creëren een open

er in de maatschappij gevraagd wordt en hier voortdurend, wendbaar op in kan spelen. Ofwel: van

sfeer waarin ruimte is om continu te verbeteren.

buiten naar binnen werken.

Deze manier van werken enthousiasmeert en stimuleert het lerend vermogen van gemeente

De kern van opgavegericht werken is dat:

Horst aan de Maas. Opgavegericht werken zorgt

•

de (maatschappelijke) opgave leidend is;

voor meer focus en consistentie in beleids- en

•

alle partijen met een belang en bijdrage worden betrokken;

besluitvorming, het leidt tot een snellere en

•

we werken in multidisciplinaire, horizontale samenwerkingsverbanden;

vooral integrale afhandeling van vragen waardoor

•

we snel (kunnen) meebewegen met ontwikkelingen en veranderingen;

inwoners zich beter geholpen voelen en het leidt

•

we in een open relatie staan met de omgeving (inwoners en organisaties) om te horen wat er

tot meer werkplezier.

42 | Naar binnen

speelt, ideeën te bespreken en samen voor oplossingen te zorgen.

Flexibel inspelen op veranderende opgaven, maatwerk leveren, de menselijke maat centraal, weinig bureaucratie.

A

Indicatoren voor opgavegericht werken De opgaven in de samenleving

We

staan centraal. Deze bepalen

we

Al doende komen we erachter

onze verschillende talenten.

wat eerst moet en later kan.

wat werkt. We leren in de

we buiten, samen met onze

Steeds weer op zoek naar

Het is voor iedereen helder

praktijk. We houden elkaar

maatschappelijke

oplossingen. Samen maken

wat prioriteit heeft en waarom.

scherp en maken elkaar beter.

we het mogelijk

Het zijn onze gezamenlijke

partners.

Onze rol daarbij is helder.

werken

samen

vanuit

Werkendeweg

bepalen

prioriteiten.

We beschrijven en verbeelden

Afhankelijk van wat nodig

Rondom elke opgave maken

En daarmee realiseren we

onze

maatschappelijke

is, kiezen we steeds weer de

we afspraken over ieders rol

samen met collega’s, inwoners

opgaven

inspirerend

best passende aanpak en

en

en maatschappelijke partners.

werkvormen.

Sturing gebeurt in de driehoek

en

herkenbaar, zodat velen zich er samen voor in willen zetten.

verantwoordelijkheden.

We delen succes.

van (ambtelijk en bestuurlijk) OG en ON.

45 | Naar binnen

H

D

Van opgaven naar doelstellingen en meetindicatoren De drie opgaven zoals eerder omschreven zijn ambitieus – bijna een droom – en tegelijkertijd nog abstract. Hoe zorgen we ervoor dat we in ons denken, doen en laten koersvast zijn? Dat we beleid en keuzes maken die de opgaven dienen? Die impact maken? En hoe meten we die impact? Dit vraagt om een concretiseringsslag. In de planning- en controlcyclus vertalen we opgaven naar SMART doelstellingen en meetindicatoren. We onderzoeken de mogelijkheden om te werken naar het model van de brede welvaartsmonitor. De begroting van 2023/2024 krijgt daarmee een nieuwe structuur. Dit helpt ons te sturen en te prioriteren op basis van impact. We ontwikkelen samen

46 | Naar binnen

met de gemeenteraad.

TWEE

HOOFDSTUK 4

Horst aan de Maas

WAT BETEKENT DIT VOOR ONZE GEMEENTE?

Tweebenigheid in Horst aan de Maas In de periode van februari tot en met oktober 2022 transformeert Horst aan de Maas tot een tweebenige organisatie. Dit doen we langs drie ontwikkellijnen. 1. Mens & Cultuur 2. Structuur & organiseren 3. Sturing & opdrachtgeverschap

1.

Voor de hele organisatie (linker- en rechterbeen) 1.

Mens & Cultuur

Begin buiten: wat verwachten inwoners

Voel je vrij om fouten te maken. Reflecteer

van ons? Zoek de verbinding op, luister wat

en leer ervan.

inwoners écht willen. Ken de omgeving. 5. 2.

Doe het samen: welke collega’s, inwoners,

Denk in mogelijkheden en verras: ja, mits… is

bedrijven,

In voorliggende visie op organisatieontwikkeling staan medewerkers centraal.

het vertrekpunt van onze dienstverlening. We

bestuursleden heb jij (en hebben elkaar)

Verandering begint immers niet bij een organisatiemodel, maar bij het in

zijn in basis meedenkers en mogelijkmakers.

nodig?

beweging zetten van mensen. Tweebenig werken brengt medewerkers in nieuwe rollen en het vraagt om andere vaardigheden. Terug naar Cruijff en

3.

Toon eigenaarschap en ondernemerschap:

Van Basten: die hebben ook hard moeten trainen om met links en rechts te

pak je speelruimte; beweging begint bij

kunnen scoren.

jezelf. 4.

Pionier en ontdek: een goed idee? Ga ervoor.

partnerorganisaties

en

5 1 | Tw e e b e n i g H o r s t a a n d e M a a s

5 0 | Tw e e b e n i g H o r s t a a n d e M a a s

Leidende principes voor houding & gedrag

WAAR LIGGEN ONZE PRIORITEITEN? Van leidende principes naar houding & gedrag Bovenstaande leidende principes zijn de basis voor alle medewerkers van Horst aan de Maas; ze zijn het

Kennis en ervaring opdoen met opgavegericht werken

vertrekpunt voor ‘tweebenig scoren’. Voor sommige medewerkers is dit bijna een vanzelfsprekendheid,

Opgavegericht werken is geen hogere wiskunde, maar het vergt wel oefening.

voor anderen een uitdaging.

In trainingen voorzien we medewerkers van kennis, kaders en handvatten om opgavegericht te werken.

In de periode tot september 2022 vertalen we deze leidende principes naar houding en gedrag. We dagen medewerkers uit om hierover mee te denken. Het ontwikkelkwadrant helpt ons vorm en inhoud te geven aan de gesprekken. In september presenteren we een implementatieplan. Hierin voorzien we hoe we medewerkers helpen om benodigde vaardigheden te ontwikkelen.

KOESTEREN

ONTWIKKELEN

Welk gedrag willen we

Welk gedrag zouden we

blijven vertonen? Wat is onze

meer moeten veronen?

Op verschillende plekken binnen onze organisatie wordt al gepionierd met opgavegericht werken (al zijn sommige medewerkers zich hier niet van bewust). Met proeftuinen krijgen we opgavegericht werken in de vingers en creëren we best practices; goed om van te leren, inspirerend voor anderen.

WAARDEREN & AFSCHEID NEMEN

PATRONEN DOORBREKEN

De uitwerking van de woonzorgvisie is hier al een mooi voorbeeld van. Hierin

Welk gedrag was vroeger

Wat willen we echt niet meer

voorzien: buurtgericht, de behoefte in de buurt centraal, in dialoog met

goed, maar nu niet meer

zien?

inwoners, samen met partners zoals zorg- en woningcorporaties… Alle facetten

passend?

zijn proeftuinen voor de ontwikkeling van nieuwe woonzorginitiatieven

van opgavegericht werken zitten erin.

5 3 | Tw e e b e n i g H o r s t a a n d e M a a s

5 2 | Tw e e b e n i g H o r s t a a n d e M a a s

kracht?

Proeftuinen

2.

GEMEENTERAAD & COLLEGE

Structuur & organiseren

Een klassieke overheidsorganisatie met een hiërarchische structuur en verticale sturing – de wijze waarop gemeente Horst aan de Maas nu is ingericht – past niet bij onze ambities. Sterker nog; de manier waarop we nu

PRIORITEITSTELLING

zijn georganiseerd, staat ‘tweebenigheid’ in de weg. Daar hebben we last van.

WAAR LIGGEN ONZE PRIORITEITEN? Verkennen van mogelijkheden voor en uiteindelijk implementeren van een nieuw

Po r st tfol ur in io g

Beleidsontwikkeling

OPGAVESTURING

organisatiemodel

tie ta es ing r P ur st

Batenmanagement

LEAN-STURING

Het is nog te vroeg om in deze fase een definitief organisatiemodel te presenteren. Daarvoor is eerst nog nader onderzoek nodig. Wat we weten is dat de huidige structuur niet helpend is voor tweebenigheid. Eerder passend is een hybride besturingsmodel. (Daarbij organiseren we gemeente Horst aan de Maas 5 4 | Tw e e b e n i g H o r s t a a n d e M a a s

deels als hiërarchie en deels als netwerkorganisatie. De hiërarchisch georganiseerde lijnorganisatie blijft nog steeds relevant voor het organiseren van betrouwbaarheid en efficiëntie. Denk bijvoorbeeld aan dienstverlening zoals de uitgifte van paspoorten of vergunningverlening. De netwerkstructuur is

MATRIX

CLUSTERS / AFDELINGEN

belangrijk om te kunnen versnellen en vernieuwen; geschikt voor complexe, domeinoverstijgende vraagstukken zoals de woonzorgopgave, gebiedsontwikkelingen, veiligheidsissues of de transformatie van het sociale domein (van curatief naar preventief werken). Medewerkers kunnen in ‘beide benen’ werken. In de periode tot september 2022 verkennen we welke organisatiestructuur ons het beste past. In september presenteren we een nieuwe organisatiestructuur.

Hybride Besturingsmodel

3.

Sturing & opdrachtgeverschap

Opgavegericht leiderschap: sturen op leidende principes Hoe meer controle, hoe meer volgzaamheid we creëren. Als we willen dat medewerkers eigenaarschap

Wanneer opgaven centraal komen te staan wordt opdrachtgeverschap van

tonen, moeten leidinggevenden loslaten; af en toe op de handen blijven zitten. Niet ingrijpen, maar

belang. Het rechterbeen vraagt om een andere manier van aansturing dan

fouten laten gebeuren. Nieuwe leidende principes vragen om een verandering van houding en gedrag

het linkerbeen. En hiertussen kan spanning ontstaan. Dat heeft impact op

van medewerkers en leidinggevenden.

bestuur, directie en leidinggevenden. Tegelijkertijd met het nieuwe organisatiemodel, presenteren we ook het nieuwe managementmodel met taken en rollen.

Opdrachtgeverschap anders organiseren, passend bij het nieuwe organisatiemodel

Opgavegericht (be)sturen

Een verandering in organisatiemodel, leidt nagenoeg vanzelfsprekend tot een andere organisatie

In maart 2022 vinden

VPNG omschrijft de kenmerken van een opgavegerichte bestuurder als

van sturing en opdrachtgeverschap. Het rechterbeen vraagt om lean & mean sturing in de lijn; het

de gemeenteraads-

volgt:

linkerbeen vraagt per definitie om minder top-down sturing; verantwoordelijkheden liggen laag in

verkiezingen

1.

Bouwt actief aan zijn invloed in het regionale bestuurlijke netwerk.

de organisatie. Dit betekent dat functies en rollen in de managementstructuur kunnen veranderen.

plaats, gevolgd

2.

Heeft een antenne voor hoe een opgave zich ontwikkelt en welke

5 6 | Tw e e b e n i g H o r s t a a n d e M a a s

door een nieuwe

(positionering)en en bijdrage(n) van de gemeente hierbij past.

Opgaves (linkerbeen) worden aangestuurd door een opgavemanager. Een opgavemanager heeft

coalitievorming.

3.

Stuurt op samenwerking.

meerdere rollen:

Idealiter vraagt

4.

Belegt vraagstukken zoveel mogelijk in de maatschappelijke

•

portfoliomanager: overziet het totale plaatje en stuurt op samenhang;

tweebenigheid ook

•

regisseur: overziet het opdrachtgevende veld en treedt naar buiten over de positie van de

om een andere manier

5.

Werkt vanuit collegiaal bestuur binnen het college (maar dan echt).

gemeente;

van besturen: opgaves

6.

Communiceert over aannames en keuzes en staat open voor dialoog.

ambtelijk opdrachtgever: rol naar interne organisatie en stuurt op projecten, processen en

centraal.

7.

Is een leider voor zijn ambtenaren.

•

programma’s die bijdragen aan grote thematische opgaven.

netwerken en versterkt deze.

5 7 | Tw e e b e n i g H o r s t a a n d e M a a s

WAAR LIGGEN ONZE PRIORITEITEN?

DE

HOOFDSTUK 5

Verdiepende interviews

Werkateliers

Contouren

Sipegelsessies

Verdiepende interviews met een aantal relevante

Werkateliers waarin groepen

Contouren van de benodigde

Spiegelsessies waarin

gesprekspartners om een breed beeld aan

medewerkers kennismaken met

organisatieontwikkeling

de contouren van

ervaringen en opvattingen op te halen over de drie

opgavegericht werken. Tevens

zijn helder, volgens de drie

organisatieontwikkeling

inhoudelijke thema’s: sturing en opdrachtgeverschap,

komen belemmerende factoren en

ontwikkellijnen.

worden getoetst bij

structuur en organiseren, mens en cultuur vanuit /

ontwikkelpunten aan het licht; deze

onder andere directie en

rondom opgavegericht werken. Gesprekspartners

vormen een basis voor de verdere

management.

zijn o.a. directie, management (teamleiders), het

focus in organisatieontwikkeling; wat

projectteam organisatieontwikkeling, (potentiële)

is nodig om Horst aan de Maas te

eerste begroting

opgavemanagers, medewerkers vanuit bedrijfsvoering

transformeren tot een tweebenige

organisatieontwikkeling

en control.

organisatie?

Februari

Maart

Kadernota:

April

•

Mei

Juni

Nieuwe processen Ruimtelijk domein gereed.

•

Ontwikkelkoers Sociaal domein gereed.

•

Implementatie verbeterpunten bereikbaarheid en communicatie.

•

60 | Planning

vergunningsprocessen

RECHTER BEEN: ONTWERPBENADERING

•

Direct klantcontact in ingeregeld.

•

Kwaliteit van raadsstukken

Nieuwe visuele identiteit

en publiekscommunicatie

(huisstijl)

(duidelijke taal) op niveau.

61 | Planning

LINKER BEEN: ONTWIKKELBENADERING

Start implementatie

Verdiepende interviews Verfijnen van het advies voor organisatieontwikkeling; inzicht en draagvlak voor de vervolgstappen.

Begroting: gedetailleerde begroting organisatieontwikkeling

Augustus

Juli

September

Oktober

November

December

• • •

Strategische

Ruimtelijk domein op orde. •

Strategische denkkracht

PersoneelsPlanning

•

Evaluatie

in nabijheid van bestuur

organisatiebreed

samenwerking

ingericht.

geïmplementeerd.

Venray

Toezicht & Handhaving op orde (conform scope 2022).

•

Wachttijden sociaal domein afgebouwd.

RECHTER BEEN: ONTWERPBENADERING

63 | Planning

62 | Planning

LINKER BEEN: ONTWIKKELBENADERING

TOT

HOOFDSTUK 6

TOT SLOT

Wat is nodig om dit tot een succes te maken?

Bijzondere ingrepen

Natuurlijk zijn er vele factoren die bepalen of voorliggend plan slaagt. De

Flexibiliteit organisatie: vervanging langdurig zieken, zwangerschappen, ouderschapsverloven; het niet

belangrijkste zijn:

hebben van deze flexibiliteit leidt telkens tot verkramping en werkdrukbeleving.

1. 2. 3.

Strategische denkkracht dicht bij bestuur/staf; min. 3 fte / max 5 fte of externe deskundigheid om thema’s. Taakstelling vervalt t.b.v. flexibiliteit organisatie

Vertrouwen en (bestuurlijk en managerial) ambassadeurschap voor proces en principes

Ontwikkelkracht eigen organisatie (incidenteel)

In samenhang (bestuur en organisatie) ontwikkelen, veranderen en

•

Leervermogen/opleiding opgavegericht werken; SPP; De juiste medewerker op de juiste plek; PM

leren, in alle transparantie.

toevoegen (er is nu ruimte in het opleidingsbudget en er is (nog) Ontwikkelbudget. hierop liggen

Middelen:

wel claims). •

Tijdelijk extra deskundigheid in het linkerbeen…want leren kost tijd en we willen gelijktijdig wel hard vooruit.

Dienstverlening structureel op orde in Ruimtelijk Domein

•

Versterking direct klantcontact; inhoudelijke strategische denkkracht voor opgaven, etc.

Impuls in regionale samenwerking (ook buiten bedrijfsvoering om) en hostmenship voor eventuele partners.

•

Actieve Arbeidsmarktbenadering; extra voor werving & selectie (bijvoorbeeld door partijen als

Dienstverlening structureel op orde in Sociaal Domein

kplusv; ontwikkelen en oprichten Akademie ‘ werken voor Horst aan de Maas’ voor schoolverlaters

Versterking KCC, zelf opleiden medewerkers Burgerzaken (samen met Venray), met name capaciteit

en andere doelgroepen).

WIZ; in ieder geval voor ca. 4 jaar. Als preventie haar werking doet, bouwen we af). Glazen bol, nu nog niet op geld Bedrijfsvoering (ca. 50% van de groei van de clusters)

Bepaalde thema’s die er zeker aankomen, bijvoorbeeld de impulsen voor duurzaamheid en

In lijn met groei van de organisatie groeit de inzet van de ondersteunende diensten (HRM,

klimaatopgaven staan nu nog niet (qua capaciteit) op geld.

Communicatie, BJZ, ondersteuning, financiën en concerncontrol); inclusief een bedrijfskundige 6 7 | To t s l o t

6 6 | To t s l o t

(financieel) voor de complexe opgaven.

Samen maken we gemeente Horst aan de Maas nog mooier. Nu, morgen en later: voor generaties van vandaag en de toekomst.

6 9 | To t s l o t

Daar mogen we ongelooflijk gröts op zijn.