09c Bijlage 1. Toelichting collegevoorstel Samenwerking VH

Toelichting: Samenwerking Venray – Horst aan de Maas Inleiding

Deze notitie is een bijlage bij het collegevoorstel “Samenwerking Venray – Horst aan de Maas” en hieronder wordt het onderliggende vooronderzoek, de voorgestelde invulling van de samenwerking en de motivatie voor de samenwerkingsvorm verder toegelicht.

1. Businesscase: onderzoek samenwerking

In de periode mei - december 2019 is een businesscase opgesteld waarin is onderzocht of een intensieve samenwerking voor Venray en Horst aan de Maas voordelen kan opleveren. Onderzocht is of kwetsbaarheid wordt verminderd, kwaliteit wordt verhoogd, de kosten worden verminderd resp. beheerst en of de innovatiekracht toeneemt (3 K’s + I). Het onderzoek heeft plaatsgevonden voor vier vakdomeinen: HRM, Financiën/belastingen, Burgerzaken/KCC en Informatievoorziening/WOZ. De businesscase heeft een gematigd positief beeld opgeleverd. De kwalificatie ‘gematigd positief’ heeft een nuance in zich. De nuancering betreft: 





Samenwerking levert zondermeer een positief effect op. Dat is per vakdomein echter zeer divers, waardoor er geen sprake is van een eenduidig uitgangspunt. De effecten voor IV zijn het grootst op kostenbeheersing en -vermindering en innovatiekracht. Voor HRM en Financiën zijn de voordelen m.n. kwetsbaarheidsvermindering en kwaliteitsverbetering. Voor KCC levert samenwerking vooral voordelen op door gezamenlijk energie te steken in de noodzakelijke innovatie en verbetering van de dienstverlening (kwaliteit + kwetsbaarheid). In de businesscase is een financiële doorrekening gemaakt voor een intensieve samenwerking (1 systeem + 1 proces + 1 team) uitgaande van een centrumgemeente als juridische constructie. Het realiseren van een dergelijke samenwerkingsvorm vraagt forse aanloopinvesteringen in de eerste 3 jaren1. Het terugverdieneffect is dan na 7 jaar zichtbaar, voor HRM en Financiën pas na 10 tot 12 jaar. Beide organisaties hebben een onderscheidend karakter in handelingsperspectief en sturingsstijl. Deze verschillen kunnen versterkend werken. Daarvoor is het nodig te investeren in de onderlinge relaties en een verdieping van het perspectief op elkaars inbreng in de samenwerking.

Concluderend kan worden gesteld dat er een goede basis ligt voor een samenwerking die beide gemeenten voordelen brengt op de 3K’s + 1. De samenwerking is echter niet vanzelfsprekend en vraagt om een passend vervolg. Onderdeel daarvan is een samenwerkingsvorm die past bij de huidige (financiële) situatie van beide organisaties.

1 De financiële investering die noodzakelijk is in de eerste drie jaren betreft incidentele projectkosten: € 1,8 mio en t.b.v. realisatie

1 systeem + 1 proces + 1 team, zoals harmonisatie van systemen en processen: € 2,4 mio. Alvorens er structureel € 1,1 mio besparing wordt gerealiseerd,

1

2. Samenwerking binnen de huidige context 2020 In de eerste helft van 2020 hebben beide directies, individuele directieleden, teamleiders en medewerkers uit de vakdomeinen geïnvesteerd in de onderlinge relatie. De synergie op inhoudelijke thema’s is versterkt en de onderlinge interactie is vergroot. Wel is de context voor beide gemeenten sterk veranderd in 2020. Niet alleen de coronapandemie vraagt veel van beide organisaties, ook de financiële situatie is gewijzigd. De financiële druk op de begroting is hoog, onder andere door de herijking van de uitkering gemeentefonds en de oplopende kosten voor jeugdzorg/WMO. Een intensieve samenwerking in een juridisch construct zoals een ‘centrumgemeente’, waar de vier vakdomeinen zouden worden samengevoegd, vraagt om een geprognosticeerde voorinvestering van € 4,2 miljoen. Niet alleen de hoge aanloopkosten zijn een belemmering. Daarnaast heeft een dergelijke verandering een grote impact op beide organisaties. Het legt een groot beslag op de capaciteit van de vakdomeinen. Dit werkt door in de dienstverlening aan de organisatie en de externe omgeving. Dit wordt door beide directies niet wenselijk geacht naast andere majeure vraagstukken die in beide organisaties spelen. Daar staat tegenover dat samenwerking op specifieke thema’s of onderdelen voor beide gemeenten zinvol en wenselijk is. •

•

•

Samenwerking heeft meerwaarde voor onze omgeving: – Inwoners en ondernemers willen snelle, veilige en betrouwbare dienstverlening. – Het is noodzakelijk om onze informatiehuishouding, informatiebeveiliging en digitale dienstverlening goed op orde te hebben. De bedrijfsvoering is steeds meer verweven met primaire proces: – Gemeenten kunnen het zich niet veroorloven dat er iets misgaat in de bedrijfsvoering; dat vraagt sowieso om investeringen. – Processen zijn vaak hetzelfde. Efficiënter inzetten van middelen is een vereiste (meer kunnen doen met minder geld). Minder meerkosten heeft ook effect op lastendruk inwoners. Samenwerking is noodzakelijk om: – Onze ontwikkelkracht te vergroten en proactief te kunnen handelen in plaats van te reageren op incidenten. Die ontwikkelkracht is er nu op onderdelen niet of onvoldoende. - Samen invulling te geven aan de huidige kwetsbare functies, omdat die bepalend zijn voor het borgen van de kwaliteit van de dienstverlening. Klanten rekenen op juistheid en volledigheid van gegevens. Samen benutten we de adviescapaciteit op generieke vraagstukken beter. Denk aan thema’s als talentmanagement, Wet Open Overheid, VPB en fiscaliteit. – Onze middelen in algemene zin efficiënter te benutten. Bijvoorbeeld door de verlaging van kosten door gezamenlijke inkoop, implementatie en beheer van applicaties.

Waar zich kansen zich voordoen om effecten (3 K’s + I) te bereiken die voor beide organisaties positief zijn, willen beide gemeenten die benutten. Daarom is gezocht naar een samenwerkingsrelatie waarbinnen kansen kunnen worden gepakt, zonder dat dit een groot beslag legt op de organisaties resp. financiën. In het 2e kwartaal 2020 zijn beide colleges geïnformeerd over de voorgenomen samenwerking en is aan beide OR’en een advies gevraagd.

2

Beide colleges staan positief tegenover de samenwerking op de 4 vakdomeinen. Wel is meegegeven om de druk op de governance te beperken. Die mag niet belemmerend zijn voor de reguliere processen en dienstverlening. Tegelijkertijd bestaat de wens om lichte samenwerkingsvorm te realiseren als construct. De beide OR’en adviseren om te kiezen voor een samenwerkingsconstructie waarbij duidelijk wordt gekozen voor een toekomstbestendige samenwerking die medewerkers een duidelijk kader biedt voor de uitvoering van hun werkzaamheden.

3. Mogelijke samenwerkingsvormen Iedere vorm van samenwerking vraagt om goede afspraken. Die moeten worden vastgelegd in een overeenkomst op basis van privaatrecht of publiekrecht.

Privaatrechtelijke overeenkomst

Gemeenten kunnen de afspraken vastleggen in een overeenkomst. Voor zo’n overeenkomst bestaan allerlei termen: bestuursovereenkomst, dienstverleningsovereenkomst, etc. De essentie is een overeenkomst/contract waarbij de contractpartijen hun rechten en verplichtingen ten opzichte van elkaar vastleggen. Artikel 160, tweede lid, Gemeentewet geeft de voorkeur aan publiekrechtelijke rechtsvormen voor de behartiging van publieke belangen. Het gebruik van privaatrechtelijke rechtsvormen is slechts toegestaan “als dat in het bijzonder aangewezen moet worden geacht voor de behartiging van het daarmee te dienen openbaar belang”. Dat is hier niet het geval. Daarom is een publiekrechtelijke overeenkomst noodzakelijk.

Publiekrechtelijke overeenkomst Publiekrechtelijke overeenkomsten zijn in de Wet Gemeenschappelijke Regelingen (Wgr) vastgelegd. Er zijn meerdere varianten mogelijk. Vorm

Karakter

Bevoegdheid

Governance

Rechtspersoonlijkheid

Regeling zonder meer

Op thema’s kan samen worden gewerkt o.b.v. een bestuursovereenkomst. Eén gemeente bevoegd namens de ander (enkel of vice versa) te handelen op (deel) taakgebieden (Deel)taak worden gezamenlijk ingevuld zoals een Rekenkamer. Er wordt niet deelgenomen aan maatschappelijk verkeer. Geen arbeidsovereenkomsten afgesloten. Alle taken kunnen worden ondergebracht

Besluit

College

Eigen gemeente

Mandaat

College (gastheer)

Delegatie

Enkelvoudig bestuur

Via de betreffende gemeente Geen

Delegatie

Beperkt tot uitvoerende en/of bedrijfsvoeringstaken

Delegatie

Algemeen bestuur Dagelijks bestuur Voorzitter Enkelvoudig bestuur

Centrumgemeente Gemeenschappelijk lichaam

Openbaar lichaam (GR) Bedrijfsvoering Organisatie (GR light)

Wel Wel

Voor het opstellen van de businesscase is uitgegaan van de ‘centrumgemeente’. In dit scenario wordt ervan uitgegaan dat:

3

-

vakdomeinen worden ondergebracht bij een van de twee deelnemende gemeenten (centrumgemeente) processen en systemen worden geharmoniseerd medewerkers overgaan naar de centrumgemeente en dat de andere gemeente haar bevoegdheden overdraagt ten aanzien van deze vakdomeinen en diensten afneemt van de centrumgemeente.

Vanwege de organisatorische impact van deze keuze en de voorinvestering die hiermee gemoeid is, is deze samenwerkingsvorm op dit moment niet wenselijk. In de afgelopen maanden is gezocht naar een laagdrempelige en flexibele vorm als basis voor de samenwerking. Enerzijds om de verschillende niveaus van samenwerking mogelijk te maken voor de vakdomeinen en anderzijds om de implementatiekosten te verminderen. Daarbij is initieel gekozen voor een programmatische samenwerking. Tegelijkertijd is het noodzakelijk de samenwerking te verankeren. Niet alleen om een juridische basis te geven, maar ook om de keuze om samen te werken te bestendigen. Samenwerking is niet vrijblijvend; je investeert in elkaar en medewerkers investeren in de samenwerking. Het is belangrijk om een toekomstbestendig kader te bieden. De ‘Regeling zonder meer’ is het meest passend voor de samenwerking die beide gemeenten met elkaar willen aan gaan. Het is een ‘lichte’ vorm van samenwerking, beperkt de bureaucratie, heeft geen aparte P&C-cyclus of eigen bestuur en tegelijkertijd biedt deze een juridische basis binnen wet- en regelgeving. Hierdoor zijn andere samenwerkingsvormen niet opportuun binnen de context van beide gemeenten.

‘Regeling zonder meer’

De ‘regeling zonder meer’ is een publiekrechtelijke vorm van samenwerking. De verantwoordelijkheden van de colleges en gemeenteraden veranderen niet en de medewerkers blijven in dienst van de eigen gemeente. Bovendien is er bij deze publiekrechtelijke vorm minder risico op negatieve fiscale gevolgen, zoals BTW en Vennootschapsbelasting, dan bij privaatrechtelijke vormen van samenwerking (bijvoorbeeld op basis van een dienstverleningsovereenkomsten of op detacheringsbasis). Bij deze regeling wordt geen (vast) organisatorisch verband opgericht, maar worden bij de regeling bepaalde afspraken vastgelegd in een soort bestuursovereenkomst. Op termijn is mogelijk ook een mandaat in combinatie met een regeling zonder meer te verlenen. Dan is er echter feitelijk en juridisch sprake van een centrumconstructie. De regeling zonder meer is een lichte vorm van samenwerking tussen gemeenten. Er wordt samengewerkt op basis van de Wgr, maar zonder mandatering of delegering aan de regeling, medewerkers blijven in dienst van de eigen gemeente en behouden daarmee de eigen arbeidsvoorwaarden en gemeente onderhouden zelfstandige externe contacten en contractrelaties. Ook heeft het niet de nadelen / risico’s van privaatrechtelijk samenwerken (zie hierboven).

4. Programmatisch samenwerken Het doel is samenwerken binnen een programma: de bedrijfsvoering van beide organisaties te versterken, te verbeteren en efficiënter te maken door synergievoordelen te benutten.

4

Momenteel werken de beide gemeenten al samen op specifieke opgaven of taakvelden. Die samenwerking is echter niet vanzelfsprekend en niet altijd efficiënt. Om de kansen optimaal te benutten wordt voorgesteld een programma ‘Samenwerking VH’ op te starten, met een Regeling zonder meer als onderliggende (juridische) samenwerkingsvorm. Binnen het programma worden gezamenlijke opgaven vooraf gedefinieerd, vervolgens uitgewerkt en geïmplementeerd. Daar wordt dan in de breedte van beide organisaties op gestuurd, door een stuurgroep. Het programma ‘Samenwerking VH’ biedt een structuur om de synergievoordelen te benoemen, die planmatig te verankeren, randvoorwaarden in te vullen, draagvlak te creëren in beide organisaties en vervolgens strak te sturen op de beoogde resultaten. Het programma wordt aangegaan voor onbepaalde tijd. De programma-opzet wordt na 1,5 jaar geëvalueerd (start mei 2022 / rapportage september 2022). Het programma wordt geleid door een programmamanager op basis van een jaarlijks uitvoeringsprogramma (samengesteld per vakdomein). Voor elk vakdomein wordt één trekker aangesteld die verantwoordelijk is voor de realisatie van het uitvoeringsprogramma binnen het vakdomein. Voordat een opgave wordt opgepakt, wordt die onderbouwd met een ‘businesscase light’. De programmamanager (gevoed door de trekkers) rapporteert aan de stuurgroep.

4.1.

Uitvoeringsprogramma

Er wordt een jaarlijks uitvoeringsprogramma per vakdomein opgesteld, waarin de opgaven worden gedefinieerd die in die periode gezamenlijk worden opgepakt. Het eerste uitvoeringsprogramma beslaat de periode 1 januari 2021 tot 1 juli 2022. Elk vakdomein kent een eigen dynamiek en thematiek, waardoor eerst per vakdomein een uitvoeringsprogramma wordt opgesteld. De programmamanager voegt het samen tot een totaal uitvoeringsprogramma. Hieronder het uitvoeringsprogramma per vakdomein op hoofdlijn toegelicht.

KCC/BZ Samenwerken op het gebied van m.n. KCC is een sense of urgency, want: door de ontwikkelingen op dienstverlening in zijn algemeenheid wordt er ook van de overheid verwacht dat hierin wordt meegaan. Echter volgen deze ontwikkelingen zich in een hoog tempo op waardoor het belangrijk is om deze investeringen te doen. Deze investeringen zijn als individuele gemeente niet haalbaar. Dit kan leiden tot een dienstverlening wat niet aansluit bij wat de samenleving verwacht. Het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening waarbij de gemeentelijke organisatie zich ontwikkelt tot een integraal dienstverlener is een staande ambitie van beide gemeenten. Om zowel Venray als Horst hierop voor te bereiden zal er in de samenwerking gestreefd worden naar het ontwikkelen van een moderne en servicegerichte organisatie zonder onnodige drempels en procedures. De ontwikkelroute van KCC en Burgerzaken verschilt, want het komen tot 1 systeem, 1 proces en 1 team is binnen het KCC eenvoudiger te realiseren dan bij burgerzaken. Dit komt met name door de aanwezigheid van juridische aspecten (en beleidskeuzes) bij Burgerzaken.

5

Scope korte termijn 1 januari 2021 – 1 juli 2022 a.      

KCC Gezamenlijke visie en ambitie formuleren m.b.t. dienstverlening Onderzoek en vervolgens realiseren harmonisatie systeem van beide gemeenten Gezamenlijk werven en opleiden (nieuw) personeel Gezamenlijk telecommunicatiebeleid opstellen en implementeren Wettelijke wijzigingen (je moet het toch doen, waarom niet samen) vertalen naar organisatie en implementeren Voorbereiding van samenvoeging van de teams per 1 juli 2022

b.   

Burgerzaken Gezamenlijke Visie en ambitie formuleren Bepalen mogelijkheden organisatievorm, -inrichting en samenvoeging BZ per 1-1-2024. Gezamenlijk werven en opleiden (nieuw) personeel

HRM

De effecten voor samenwerking zijn voor HRM beperkt, HRM-systeem en het beheer ervan is in het verleden al samengevoegd. Er zijn nog beperkte mogelijkheden voor procesoptimalisatie, een beperkte vermindering van de kwetsbaarheid (verbinden van en uitwisseling op één-pitters functies) en versterking werving resp. arbeidsmarktpositie en inzetbaarheid personeel. De effecten op de langere termijn kunnen groter zijn, mits er gekozen wordt verdergaande integratie daarom wordt gekozen voor de korte termijn samenwerking op gezamenlijke thema’s.

Scope 1 januari 2021 – 1 juli 2022   

Plan van aanpak opstellen voor de synchronisatie van de HRM-thema’s in beide teams Opstellen plan van aanpak inzake doorontwikkeling van werkprocessen E-HRM/YouForce Gezamenlijk opstellen visie op werving en selectie en interne mobiliteit (inzet Banenplein Limburg, klussenbank enz)

  

Gezamenlijk opstellen visie op talentontwikkeling en Opleidingsplan 2021/2022 Gezamenlijk aanbesteden van de bedrijfsarts Diverse disciplines (HR-adviseurs, Salarisadministratie/Functioneel beheer/HR-control en de HRconsulenten/Administratie) bij elkaar brengen om kennis te delen.

Financiën

In de periode tot en met 2025 zal met name de samenwerking op het gebied van financieel beheer inclusief de onderdelen ‘heffen en innen’ vorm moeten krijgen. Hier is vergaande samenwerking in de zin van één proces, één systeem en één team een reële en haalbare optie. Wat het financieel beleid en het harmoniseren van de P&C-cyclus en –documenten zijn deze mogelijkheden (één proces, één systeem en één team) is lastiger vormgegeven. De politieke impact hiervan is immers veel groter dan bij financieel beheer. Op onderdelen zijn er binnen financieel beleid diverse mogelijkheden om de samenwerking op te zoeken: maar dan in de vorm van samen onderwerpen oppakken, doorgronden en met elkaar sparren over de inhoud.

6

Vanuit de twee afzonderlijke gemeenten gaan de teams elkaar meer opzoeken en samen ontwikkelingen / vraagstukken oppakken en uitwerken.

Scope 1 januari 2021 – 1 juli 2022      

Plan van aanpak om tot één team financieel beheer te komen, waarbij tevens de onderdelen heffen en invorderen worden opgenomen en de applicatiekeuze; Applicatie / functioneel beheer LIAS en Lucom bij elkaar brengen en in samenwerking met IV de positionering (centraal of decentraal) bepalen; Starten met het onderzoek naar de (on)mogelijkheden van één gezamenlijke financiële administratie; Onderzoek naar de mogelijkheden om één fiscale medewerker te werven die voor beide gemeenten werkzaamheden gaat verrichten; Diverse disciplines (Algemene Uitkering – Grondexploitatie – Treasury – Garantstellingen – Financieel consulent / -adviseur - BBV) bij elkaar brengen en afspraken maken over de minimale vorm van ‘samenwerken’; Vacatures die ontstaan binnen het team Financiën worden nu één-op-één ingevuld, maar in onderling overleg wordt gekeken wat we voor elkaar kunnen betekenen.

Informatievoorziening/WOZ

De informatievoorziening (IV) is integraal onderdeel van de gemeentelijke strategie en wordt vertaald naar oplossingen die toegevoegde waarde hebben voor de dienstverlening aan inwoners en bedrijven. IV is een ‘enabler’. We willen innovatief zijn. Dat betekent dat we wendbaar, flexibel en vlug moeten zijn. We groeien naar een agile organisatie. De buitenwereld verandert snel, zo snel dat plannen maken die ver vooruitkijken eigenlijk gedurende de uitvoering alweer achterhaald zijn. De samenwerking kan op een termijn van 3 tot 5 jaren resulteren in voordelen op het gebied van kwaliteit, kosten, kwetsbaarheid en verdere innovatie van de dienstverlening van beide gemeenten en meer specifiek van de informatievoorziening. 

   

De (vak)teams en gebruikers worden beter ondersteund in het gebruik van de huidige informatievoorziening en in de ontwikkeling van nieuwe informatievoorziening waarmee we te maken krijgen. Een ontwikkeling die in lijn ligt met de verdere digitalisering van onze maatschappij en van grote invloed is op de dienstverlening en daarmee gepaarde gaande kosten van de gemeenten. Door bundeling van de krachten ontstaat er een sterkere positie van IV naar ketenpartners en leveranciers welke leidt tot inkoopvoordelen en een grotere invloed. Harmonisatie c.q. gelijke informatievoorziening in beide gemeenten leidt tot een efficiëntere uitvoering van de werkzaamheden binnen Informatievoorziening en tot een verlaging van de kwetsbaarheid in de uitvoering van specifieke werkzaamheden. De kostenvoordelen kunnen door samenwerking binnen een termijn van 3 tot 5 jaren oplopen tot tenminste 5% op jaarbasis ten opzichte van de huidige (2020) kosten voor de huidige dienstverlening informatievoorziening. Door harmonisatie van de informatievoorziening en de daarvoor vereiste harmonisatie van processen binnen de (vak)teams leidt samenwerking van Informatievoorziening indirect tot efficiëntie- en kwaliteitsvoordelen bij diezelfde (vak)teams.

Scope 1 januari 2021 – 1 juli 2022 7

             

Voor het taakveld wordt gezamenlijk beleid opgesteld voor devices, waardoor eenduidigheid ontstaat en beheer wordt vereenvoudigd en gezamenlijk opstellen PDC/SLA Eenduidige inrichting van Functioneel beheer, waardoor medewerkers kunnen worden uitgewisseld en investeren in een kwalitatieve werkwijze Gezamenlijk inrichting functioneel werkplekbeheer MS365 en Cloudontwikkeling (2021 – 2024) Gezamenlijk opzetten op functioneel beheer voor BI en hergebruik van dashboards en ontwikkelen dezelfde werkwijze m.b.t. GIS Informatieadvies proces op dezelfde wijze georganiseerd in beide gemeenten, door deze domeingericht te organiseren kan er efficiency voordeel worden behaald in formatieve bezetting, kennisuitwisseling (domein) en ontwikkeling vaardigheden. Architectuur van de domeinen wordt eenduidig ingericht en onderhouden. Automatisering van de postregistratie gezamenlijk organiseren, harmonisatie van onderliggende systemen en applicatie beheer Het IV-contractbeheer wordt geharmoniseerd en geprofessionaliseerd (spend-analyse en proactief) Gezamenlijk opstellen kwaliteitsmonitor Ensia en op orde brengen basisregistratie, Gezamenlijk opstellen visie Common Ground. BGT-processen harmoniseren en applicaties spiegelen en delen van kennis m.b.t.

data distributie Gezamenlijk portfolio management (PPM) invullen om harmonisatie doelstellingen te realiseren, meer dan 70% van de projecten in beide gemeenten zijn hetzelfde. Spiegelen financiële administratie IV (dezelfde grootboekrekeningen en kostenplaatsen) met als doel inzicht om te kunnen vergelijken inzet beide gemeenten i.v.m. jaarlijkse verantwoording. Opstellen businesscases om gericht afweging te maken PPM.

4.2.

Businesscase

Nadat de stuurgroep het uitvoeringsprogramma heeft vastgesteld, is de trekker verantwoordelijk voor de opvolging ervan. Elke opgave wordt meer in detail uitgewerkt in een businesscase: - Omschrijving van het vraagstuk, achtergrond en motivatie - Voorgestelde aanpak - Welke afwegingen zijn er gemaakt om te komen tot het voorstel - Wat levert het op (3K’s + I), zo concreet mogelijk - Wat is het concrete resultaat - Wat zijn de eventuele risico’s - Randvoorwaarden (middelen, resources) - Welke middelen en resources zijn er nodig (wat is regulier en wat is extra) - Wat is de verdeling van de kosten over beide gemeenten2 - Gespecificeerde tijdsplanning. De uitgewerkte businesscase wordt ter finale besluitvorming (commitment, investering, resources) voorgelegd aan de stuurgroep.

4.3.

Stuurgroep ‘Samenwerking VH’

De stuurgroep ‘Samenwerking VH’ stelt het uitvoeringsprogramma van elk vakdomein vast, stuurt op uitvoering ervan en neemt het finale besluit op de onderliggende businesscase. De stuurgroep bestaat uit de beide gemeentesecretarissen en de programmamanager.

2 Verdeelsleutel zie paragraaf 4.2. ‘Financiële uitgangspunten samenwerking’

8

De stuurgroep komt eenmaal per maand bij elkaar. De programmamanager stelt de agenda samen op basis van het uitvoeringsprogramma (vaststelling, bijstelling en voortgang), besluitvorming businesscases en eventuele nieuwe initiatieven uit de organisatie. De stuurgroep neemt een gewogen besluit en is gemandateerd door beide directies om te handelen. De stuurgroep leden borgen de afstemming en zorgen waar nodig voor commitment voor de uitvoering van het uitvoeringsprogramma in de eigen organisatie.

4.4.

Programmamanager

De programmamanager heeft een overstijgende rol en is primus inter pares tussen de stuurgroep en trekkers. De programmamanager - is verantwoordelijk voor het realiseren van de programmadoelen en de uitwerking ervan - is dagelijks aanspreekpunt voor betrokkenen in beide organisaties t.a.v. het programma - bewaakt de voortgang van de uitvoeringsprogramma’s - rapporteert aan de stuurgroep - is escalatieniveau voor de trekkers en kan evenzo escaleren naar de stuurgroep - rapporteert regelmatig in CMT en DT over de voortgang (voorwaarden scheppen) - onderhoudt de afstemmingslijn met beide OR’en. De programmamanager stelt een plan van aanpak op voor de implementatie van vormgeving en inrichting van de samenwerking, de tussenrapportage over voortgang voor colleges en OR’en en de evaluatie na 1,5 jaar.

4.5.

Trekker vakdomein

Voor elk vakdomein wordt één trekker benoemd. De trekker is voor beide gemeenten binnen dat vakdomein verantwoordelijk voor - de uitwerking van de samenwerkingsopdracht in een uitvoeringsprogramma voor dat vakdomein - de uitwerking in een businesscase en - de realisatie ervan in het vakdomein. Het teamhoofd van de ‘andere gemeente’ binnen het onderwerp valt onder de verantwoordelijkheid van de trekker, maar blijft in elk geval gedurende de eerste 1½ jaar hiërarchisch leidinggevende van zijn/haar team. In de evaluatie wordt meegenomen op welke wijze de sturing voor de langere termijn wordt vormgegeven.

9

5. Financiële verantwoording 5.1.

Incidentele Programmakosten

De volgende incidentele kosten zijn geprognosticeerd. De kosten zijn per jaar: 0,4 (- 06) fte Programmamanager: 1,2 fte Trekker: 0,4 IV, 0,4 KCC, 0,2 HRM, 0,2 FIN

€ 36.000 € 99.000

(€ 51.000)

Totaal:

€ 135.000

(€150.000)

Verdeelsleutel voor de kosten zijn 50/50, d.w.z. dat elke gemeente € 67.500 (€ 75.000) bijdraagt.

5.2.

Financiële uitgangspunten samenwerking

In de businesscase is een verdeelsleutel voor kosten en opbrengsten gehanteerd, die is gebaseerd op de begroting (voor de vakdomeinen) van beide gemeenten. Dit geeft het ongewenste onevenredig beeld dat de gemeente Horst aan de Maas een langere terugverdientijd heeft van de investeringen en minder voordeel zou hebben van de terugverdieneffecten. Daarom hanteren we voor de uitvoering het programma de volgende uitgangspunten: - er is gelijkwaardigheid in de bijdrage in de kosten - de inverdieneffecten komen toe aan de gemeente waar deze effect hebben - we streven naar een procentueel evenredig inverdieneffect tussen beide gemeenten. Voor elke activiteit die op basis van het uitvoeringsprogramma wordt uitgevoerd, wordt een businesscase ‘light’ opgesteld. Afhankelijk van de omvang/impact van de activiteit wordt bepaald of een uitgebreide businesscase wenselijk is of dat een eenvoudige kosten-baten-afweging volstaat. De volgende kaders worden hierbij gehanteerd: - kosten voor aanbesteding, aanschaf of inhuur e.d. worden 50/50 gedeeld - een voordeel op exploitatiekosten (begroting) is voor elke gemeente en komt ten goede van de onderdelen in de Samenwerking - beheerkosten worden in principe 50/50 gedeeld. Als deze kosten gerelateerd zijn aan inwoneraantal, aantal gebruikers o.i.d.

dan wordt deze als zodanig verdeeld - als er extra kosten worden gemaakt die toe te wijzen zijn aan een van beide gemeenten, dan geldt het principe ‘de gebruiker betaalt’.

10

6. Tijdpad 1. Besluitvorming samenwerking: a. Adviesaanvraag OR over conceptvoorstel, mei 2020

b. Voorbereiding besluitvorming colleges d.m.v. presentatie (businesscase + vervolg), juni 2020 c. Voorbereiding besluitvorming, augustus/september 2020 d. Voorgenomen besluit colleges, oktober 2020 e. Infomeren OR voorgenomen besluit, begin november 2020 f. Toestemming raden, december 2020 g. Definitief besluit colleges, december 2020 h. Ondertekening samenwerkingsovereenkomst, december 2020 2. Programma organisatie a. Opstellen plan van aanpak implementatie en evaluatie, november/december 2020 b. Werving programmamanager, oktober - december 2020 c. Stuurgroep (maandelijks), ingaande oktober 2020 d. Benoeming trekkers door stuurgroep, november 2020 3. Opstellen uitvoeringsprogramma (ambtelijk) a. Opdrachtformulering aan trekkers, maart 2020 b. 1e conceptversie uitvoeringsprogramma, mei 2020 c. 2e conceptversie uitvoeringsprogramma, november 2020 d. Definitief samengesteld uitvoeringsprogramma, december 2020 4. Communicatie in de organisatie a. Na voorgenomen besluit college, november 2020 b. Uitvoeringsprogramma, december 2020 c. Definitieve besluit colleges, december 2020 d. Start programma, januari 2021

11