06c Bijlage 1 RV Nota planning en control 2024

Nota planning en control 2024

Een integrale en koersvaste blik op de toekomst horstaandemaas.nl

Nota planning en control 2024

(Een integrale en koersvaste blik op de toekomst)

Inhoud Inleiding....................................................................................................................................................................45 Hoofdstuk 1, planning en control algemeen ............................................................................................................57

9 Hoofdstuk 2, de actoren en instrumenten in de planning en controlcyclus .............................................................7 Hoofdstuk 3, de vernieuwde planning en controlcyclus ..........................................................................................11 8 3.1

Algemeen .................................................................................................................................................11 8

3.2

Uitgangspunten nieuwe planning en control cylcus .................................................................................11 8

3.3

De nieuwe P&C cyclus .............................................................................................................................12 9

3.4

14 Kalenderjaar 2024 als overgangsjaar ....................................................................................................11

15 Bijlage 1 De actoren in de planning en controlcyclus ............................................................................................12 1.1

15 De gemeenteraad ..................................................................................................................................12

1.2

17 Het college van Burgemeester en Wethouders .....................................................................................14

1.3

18 De ambtelijke organisatie ......................................................................................................................15

19 Bijlage 2 De instrumenten in de planning en controlcyclus ...................................................................................16 2.1

20 Het hoofdlijnenakkoord ..........................................................................................................................17

2.2

20 Het collegeprogramma ...........................................................................................................................17

2.3

21 De programmaplannen .......................................................................................................................... 18

2.4

22 De teamplannen ....................................................................................................................................19

2.5

23 De kaderbrief..........................................................................................................................................20

2.6

24 De (meerjaren)begroting ........................................................................................................................21

2.7

25 De najaarsrapportage ............................................................................................................................22

2.8

26 De jaarstukken (incl. projectenrapportage) ............................................................................................23

3

4

Inleiding Als gemeente Horst aan de Maas werken we samen aan de voorwaarden voor gelukkige en gezonde inwoners, nu en in de toekomst”. Met deze kernboodschap wil de gemeente Horst aan de Maas zich verder ontwikkelen tot een hoogwaardige dienstverlenende organisatie. Dit alles voor het uiteindelijke doel: de inwoners- en ondernemerstevredenheid in onze mooie gemeente. Planning en Control is een belangrijk instrument dat het mogelijk maakt om het proces van plannen, uitvoeren en evalueren zo te sturen en te beheersen dat we als gemeente de doelen die we nastreven, monitoren en ook daadwerkelijk efficiënt realiseren. In de nota planning en control leggen de gemeenteraad, het college van burgemeester en wethouders en de ambtelijk organisatie op hoofdlijnen vast, hoe zij dat regelen. Onze huidige nota planning en control is in 2016 door de gemeenteraad vastgesteld. We zijn ondertussen 8 jaar verder en gelet op alle ontwikkelingen is het wenselijk de huidige nota te actualiseren en af te stemmen op de sturingsfilosofie die we met het ingezette traject van de organisatieontwikkeling en bestuurlijke vernieuwing nastreven. We ontwikkelen ons tot een koersvaste en lerende organisatie met effectieve besluitvorming. Dit doen we o.a. door programmatisch te werken en hier passen we onze organisatiestructuur en ook onze planning en control op aan.

Goed werkende planning en control is gebaseerd op een samenspel van maatregelen op het gebied van organisatie, processen, instrumenten en gedrag, waarin alle actoren de aan hun toebedeelde rol waar maken. Het op tijd beschikken over de juiste en betrouwbare, bruikbare (voortgangs-) informatie is daar onderdeel van. Planning en control zien we in de brede context van en in samenhang met de gebruikte systemen, instrumenten, structuur, cultuur, doelstellingen, besturingsfilosofie en ambities van de organisatie op alle niveaus. We gaan samen heldere doelen stellen, prioriteren met op de taak berekende tevreden medewerkers waarbij we onze processen effectief en efficiënt inrichten en continue verbeteren. Met deze nota planning en control 2024, “een integrale en koersvaste blik op de toekomst”, leggen we hier voor de komende jaren een goede basis voor.

...we ontwikkelen ons tot een koersvaste en lerende organisatie met effectieve besluitvorming... 54

6

Hoofdstuk 1, planning en control algemeen Wat is Planning & Control? Planning en control is te definiëren als het geheel van activiteiten dat moet worden uitgevoerd om duidelijk te maken wat in een bepaalde periode moet gebeuren als uitkomst van een bestuurlijk proces (planning), de (voortgangs)rapportage daarover, de benodigde bijsturing en de uiteindelijke verantwoording over de behaalde resultaten aan het bestuur (control). Planning en control is een belangrijk instrument waarmee de raad, het college en de organisatie stuurt op gewenste maatschappelijke effecten en beleidsresultaten alsmede op de effectiviteit en efficiency waarmee gepoogd wordt deze te bereiken. Sturing vraagt om informatie en de P&C documenten zoals een kaderbrief, begroting en jaarstukken bevatten deze informatie voor de raad en college. De ambtelijke organisatie maakt gebruik van programma- en teamplannen, die als input dienen voor de P&C documenten voor de raad en college. Toepassing Planning & Control In Nederland is sprake van een duaal stelsel. Dit stelsel is erop gericht om de taken ‘besturen en beheersen’ gescheiden te laten zijn van de taken ‘kaders stellen’ en ‘controleren’. De kaderstellende en controlerende taak is toebedeeld aan de gemeenteraad. Het budgetrecht (= het verdelen van budgetten over activiteiten) is een fundament voor de raad, waarbij het accent op de hoofdlijnen ligt.

In geval van onze gemeente: op het nivo van de programma’s. Het college legt de nadruk op het besturen van de gemeente. Daarnaast legt zij verantwoording af over de wijze waarop zij het beheer en de uitvoering vorm heeft gegeven en in welke mate dit heeft bijgedragen aan het bereiken van de door de gemeenteraad gestelde doelen. Het hele spel van kaderstellen, besturen en controleren vindt zijn vertaling in de planning en control cyclus. Omdat resultaten uit het verleden een belangrijke input leveren voor het eerstvolgende P&C-product, wordt gesproken over een (P&C-)cyclus. Deze cyclus volgt de Kwaliteitscirkel van Deming (De PDCA cyclus) : Plannen, Doen (Uitvoeren), Controleren, Actualiseren (Bijstellen).

De P&C-cyclus is voor zowel het college als de raad een essentieel hulpmiddel om invulling te geven aan hun taken en verantwoordelijkheden. Wettelijke verplichting met betrekking tot Planning & Control Gemeenten zijn wettelijk verplicht ieder jaar een begroting en de jaarstukken vast te stellen. Dit is vastgelegd in de artikelen 189 tot en met 211 van de Gemeentewet. wetten.nl - Regeling - Gemeentewet - BWBR0005416 (overheid.nl). In het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV) staan de vormvereisten voor de begroting en de jaarrekening vermeld. wetten.nl - Regeling - Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten - BWBR0014606 (overheid.nl) Tevens is in de Gemeentewet opgenomen dat de gemeenteraad bij verordening de uitgangspunten voor het financieel beleid, het financieel beheer en de inrichting van de financiële organisatie vaststelt (artikel 212). Deze verordening moet waarborgen dat aan de eisen van rechtmatigheid, verantwoording en controle wordt voldaan. http://lokaleregelgeving.overheid.nl/CVDR704715

75

Verder staat in de Gemeentewet dat de raad verordeningen dient vast te stellen voor respectievelijk de controle op het financieel beheer, voor de inrichting van de financiële organisatie (artikel 213) http://lokaleregelgeving.overheid.nl/CVDR704677en voor het periodiek onderzoek naar de doelmatigheid en de doeltreffendheid van het door het college gevoerde bestuur (artikel 213a) http://lokaleregelgeving.overheid.nl/CVDR704669. De overige P&C documenten, zoals een kaderbrief, een begrotingsbijstelling of programma- en teamplannen zijn niet wettelijk verplicht.

...de P&C-cyclus is voor zowel voor het college, de raad

Nota én planning en control de organisatie een 2024

Een integrale en koersvaste blik op de toekomst)

essentieel hulpmiddel...

86

Hoofdstuk 2, de actoren en instrumenten in de planning en controlcyclus Welke actoren zijn er? In de planning en controlcyclus kennen we diverse actoren. In de basis zijn dit de gemeenteraad, het college van Burgemeester en Wethouders en de ambtelijke organisatie. De actoren hebben verschillende rollen en taken met een onderlinge verhouding en verbinding. De rollen vallen samen met bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De verschillende rollen van de actoren betekent dat de informatiebehoefte, per actor verschilt. Welke planning en control instrumenten zijn er? De volgende instrumenten gebruiken we in de planning en controlcyclus: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Het hoofdlijnenakkoord; Het collegeprogramma; De programmaplannen; De teamplannen; De kaderbrief; De (meerjaren)begroting; De najaarsrapportage (bijstelling begroting); De jaarstukken (incl. projectenrapportage).

Elk van de hierboven genoemde instrumenten heeft zijn eigen functie, opzet en doelgroep waarvoor het instrument gemaakt is waarbij de programma- en teamplannen specifiek voor de organisatie zijn. Uitwerking bevoegdheden en verantwoordelijkheden diverse actoren en instrumenten In deze nota schetsen we in hoofdstuk 3 de vernieuwde planning en controlcyclus 2024. In bijlage 1 van deze nota staat wat dit betekent voor de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden van de diverse actoren. In bijlage 2 van deze nota gaan we in op de doelgroep, doelstelling, opzet/inhoud en planning van de afzonderlijke instrumenten in de vernieuwde planning en controlcyclus.

97

10

Hoofdstuk 3, de vernieuwde planning en controlcyclus 3.1

Algemeen

Zoals in de inleiding al verwoord is, is het tijd om de huidige in 2016 vastgestelde nota planning en control te actualiseren en af te stemmen op de sturingsfilosofie die we met traject van de organisatieontwikkeling inzetten. Gemeente Horst aan de Maas wil zich ontwikkelen tot een koersvaste en lerende organisatie met effectieve besluitvorming. Dit doen we o.a. door programmatisch te gaan werken met een integrale afstemming en focus op meerjarige doelen. Hier passen we naast onze organisatiestructuur en cultuur ook onze planning en control op aan. Hierbij nemen we dat wat goed is in de huidige planning en controlcyclus mee. De provincie als toezichthouder is namelijk al jaren positief over de invulling van de planning en control in gemeente Horst aan de Maas. Dit blijkt zowel uit het laatste verdiepingsonderzoek in 2019 als uit de jaarlijkse begrotingsbrief over de toezichtsvorm. We beschikken dan ook over een sterk fundament om een ontwikkeling in gang te zetten waarbij de actoren binnen planning en control nog meer inhoud geven aan hun rol en we het instrumentarium nog beter benutten. Vernieuwend maar met behoud van de goede dingen en informatiewaarde uit de huidige planning en controlcyclus.

3.2

Uitgangspunten nieuwe planning en control cylcus

In lijn met het organisatiedoel om te komen tot meer integrale en koersvaste beleids- en besluitvorming en uit noodzaak door de nieuwe werkwijze rondom de omgevingswet, hebben we een aantal uitgangspunten voor de nieuwe planning en controlcyclus geformuleerd. Dit zijn de volgende: 1.

We leggen in de Planning en controldocumenten meer de nadruk op het bereiken van de gewenste doelen i.p.v. op de financiën. (Financiën is en blijft een belangrijke randvoorwaarde);

2.

We stellen de raad beter in staat op hoofdlijnen haar kaderstellende en controlerende rol uit te voeren. (Dit doen we door het beter formuleren van doelstellingen en het focussen op doelrealisatie. We begroten en verantwoorden op hoofdlijnen.);

3.

We benutten de kostbare tijd van de raad, college en organisatie efficiënt. (In de raad focussen we ons op gewenste maatschappelijke effecten binnen de kaders en middelen en blijven weg uit de details en uitvoering.);

4.

De maatschappelijke opgaven en brede welvaartcriteria uit de programmaplannen zijn leidend;

5.

We stemmen de P&C cyclus af op het programmatisch werken. (De (meerjarige) programma- en teamplannen vormen de basis voor de jaarlijkse cyclus);

6.

We sturen op een lange termijnvisie;

7.

We houden het simpel;

8.

We rapporteren over en ondersteunen bij het op een efficiënte en effectieve manier realiseren van de organisatiedoelen.

Naast de bovenstaande uitgangspunten blijven we in de planning en controldocumenten inzetten op het verbeteren van de leesbaarheid, gebruiksvriendelijkheid, informatiewaarde, kengetallen, trends en analyses en

11 8

transparantie. We maken hierbij gebruik van moderne digitale hulpmiddelen. Denk hierbij aan een online begroting en jaarstukken en de (door)ontwikkeling van dashboards.

3.3

De nieuwe P&C cyclus

De in paragraaf 3.2 genoemde uitgangspunten leiden samen met het huidige fundament tot de volgende planning en control cyclus:

Input vanuit de samenleving

Taken en Input vanuit

middelen

Hoofdlijnen-

de raad

vanuit het

akkoord

rijk

Brede welvaartscriteria

Omgevingsvisie en programma’s

Collegeprogramma

Programma- en teamplannen 2026 (maart 2025)

jaarrstukken 2026 (juli 2027)

Kaderbrief 2026 (juli 2025)

Bijstelling (meerjaren) begroting 2026 (najaarsrapportage) (november 2026)

Bijstellen Team- en programmaplannen 2026 (oktober 2025)

(meerjaren) begroting jaar 2026 t/m 2029) (november 2025)

129

De tijdlijn van de P&C documenten ziet er jaarlijks dan alsvolgt uit:

Planning en controlcyclus kalenderjaar 2025 2024 Nov.

Programma en teamplannen

Kaderbrief

Dec.

2025 Jan.

Opstellen programmateamplannen 2025/2026

Feb.

Maa.

Apr.

Najaarsrapportage

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Vaststellen programmaen teamplannen 2025 -2026 door directie

Okt.

Nov.

Dec.

Bijstellen programmaen teamplannen

Opstellen kaderbrief 2026

Begroting

Jaarstukken

Mei

Vaststellen Kaderbrief 2026 door de raad

Opstellen begroting 2026 - 2029

Opstellen jaarstukken 2024

Vaststellen begroting 2026 2029 door de raad

Vaststellen jaarstukken 2024 door de raad

Opstellen najaarsrapportage 2025

Vaststellen najaarsrap portage 2025 door de raad

Uit het bovenstaande overzicht blijkt dat er in de nieuwe planning en controlcyclus voor de raad 2 momenten per jaar zijn waarop zijn de planning en control bespreekt. In juli de kaderbrief en de jaarstukken en in november de begroting en najaarsrapportage. In bijlage 2 “De instrumenten in de planning en controlcyclus” gaan we in op de afzonderlijke P&C-instrumenten. Hieronder lichten we de grootste veranderingen t.o.v. de huidige planning en controlcyclus toe: 1. De kadernota vervangen we door een kaderbrief De belangrijkste reden om te kiezen voor een kaderbrief in plaats van een meer financieel ingestoken kadernota is dat in het kader van bestuurlijke vernieuwing de raad heeft aangegeven meer te willen sturen op hoofdlijnen en de focus te wil leggen op doelen, kaders, richting geven en prioriteiten bepalen. Een minder financieel ingestoken kaderbrief is hiervoor meer geschikt dan een kadernota. Raad en college gaan bij een kaderbrief in gesprek over belangrijke, beleidsmatige ontwikkelingen zonder direct al de focus op de financiën te leggen. Dus in plaats van twee keer per jaar een financiële kaderstellende discussie te voeren (kadernota en begroting) vindt nu bij de kaderbrief de discussie over de beleidsmatige kaders en speerpunten van beleid plaats en gaat het bij de begroting over de financiële kaders. Dit draagt bij tot een betere discussie over de gewenste doelen.

Eerst realistische doelen bepalen, dan in beeld brengen wat het kost, vervolgens integraal afwegen met een realistische tijdsplanning, waarbij niet alles meteen kan. 2. Er komt een prominente rol voor de programma- en teamplannen In de nieuwe P&C cyclus vormen de programma- en teamplannen de start voor de jaarlijkse planning en controlcyclus. Dit sluit aan bij het programmatisch werken waarin programma- en teamplannen een hele belangrijke rol vervullen. We kennen straks 7 veranderprogrammaplannen en +/- 12 teamplannen. Het programmaplan wordt door een opgavemanager opgesteld en een teamplan door een teamhoofd. De opgavemanager stelt het programmaplan op met input uit de samenleving, het collegeprogramma en de gemeenteraad. De opgavemanager en zijn programmateam halen deze info actief op. In het programmaplan nemen we o.a. ambitie, en veranderdoelen voor de lange en korte termijn op. Ook geven we aan wat we gaan doen om deze veranderdoelen te bereiken en welke financiële middelen en personele capaciteit daarvoor nodig is.

1310

De teamplannen bouwen we op een vergelijkbare wijze op waarbij de nadruk op de going concern en de dienstverlening ligt. De programma- en teamplannen vormen vervolgens de basis voor de kaderbrief en de begroting die richting de gemeenteraad gaan. Door te werken met deze meerjarige programma- en teamplannen met een duidelijke lange termijn visie zorgen we ervoor dat we meer koersvast sturen op het verwezenlijken van onze ambities. Voor zowel raad, college en ambtelijke organisatie schept dit duidelijkheid en houvast. 3. We gaan van twee naar één begrotingswijziging per jaar Het werken met meerjarige programma- en teamplannen met heldere doelen en inspanningen zoals hierboven beschreven, schept tijdige duidelijkheid over wat we gaan doen. Door de duidelijkheid en koersvaste sturing middels programma- en teamplannen, verwachten wij dat het steeds minder vaak nodig is dat er tussendoor nieuwe dingen opgepakt moeten worden waar de begroting voor bijgesteld moet worden. Dit maakt dat de eerste bijstelling (over de eerste 3 maanden van het jaar) slechts van een beperkte meerwaarde is en deze schrappen we dan ook. Dit bespaart zowel de ambtelijke organisatie als de raad tijd. Uiteraard blijven we de raad op belangrijke thema’s en grote financiële ontwikkelingen door infosessies en RIB’s op de hoogte houden.

Als de genoemde werkwijze met programma- en teamplannen goed werkt, kan op termijn ook de tweede begrotingswijziging vervallen. Vooralsnog vinden wij de stap van twee naar nul wijzigingen per jaar gelet op dat het werken met programma- en teamplannen nog in de kinderschoenen staat, echter een brug te ver. Als we wat meer ervaring hebben met het programmatisch werken, houden we de meerwaarde van een bijstelling opnieuw tegen het licht. De tweede bijstelling verplaatsen we van december naar november. We noemen deze bijstelling voortaan najaarsrapportage. Het verplaatsen van de behandeling van de najaarsrapportage van november naar december levert zowel voor de raad als de ambtelijke organisatie voordelen op. Voor de raad betekent dit dat de behandeling in november gelijktijdig met de begroting is en er een P&C behandelmoment in december in de toch altijd erg drukke raadsvergadering, vervalt. De raad heeft dan nog 2 vergaderingen per jaar waarin ze zich bezig houdt met P&C documenten. Één in juli en één in november. Voor de ambtelijke organisatie is het voordeel dat de uitvraag voor de najaarsrapportage gelijktijdig met de begroting plaatsvindt wat betekent dat budgetbeheerders niet langer twee keer maar in één keer naar de actualisatie van hun budgetten kijken.

Het risico op meer onrechtmatige begrotingsoverschrijdingen bij de jaarrekening neemt door de verplaatsing van december naar november slechts marginaal toe. 4. We gaan alternatieven voor de projecten- en herzieningsrapportage onderzoeken Momenteel gebruiken we de projecten-herzieningsrapportage om de raad/college inzicht te geven in zowel de beleidsmatige als financiële voortgang van projecten. Dit zijn echter momentopnames. We willen de raad en het college de mogelijkheid bieden permanent de voortgang te bekijken en gaan onderzoeken hoe we dat kunnen regelen. Lukt dat, dan schaffen we de projecten- en herzieningsrapportage af. Zolang er geen beter werkend alternatief up and runnning is, handhaven we de projecten- en herzieningsrapportage.

3.4

Kalenderjaar 2024 als overgangsjaar

De nieuwe cyclus zoals we die hierboven beschrijven, doorlopen we in 2025 voor de meerjarenbegroting 2026 2029 voor het eerst volledig. In 2024 doorlopen we voor het traject van de begroting 2025 de nieuwe cyclus nog niet omdat de programma- en teamplannen niet tijdig gereed zijn. Concreet betekent dit het volgende: -

-

We gaan in 2024 aan de slag met het opstellen van programma- en teamplannen 2025/2026 zodat we in maart 2025 een goede basis hebben om de nieuwe P&C-cyclus te doorlopen voor de begroting 2026-2029 te doorlopen. We maken in 2024 nog een eerste en tweede bijstelling voor de begroting 2024. De jaarstukken 2023 zijn nog inclusief een projectenrapportage.

1411

Bijlage 1 De actoren in de planning en controlcyclus 1.1 De gemeenteraad 1.1.1 De rollen van de gemeenteraad Vertegenwoordigende rol Gemeenteraadsleden vertegenwoordigen de belangen van de inwoners van de gemeente en fungeren als hun stem in het lokale bestuur. Kaderstellende rol De gemeenteraad is verantwoordelijk voor het vaststellen van de volgende kaders: a. Strategische beleidskaders: De gemeenteraad stelt uitgangspunten en strategische beleidskaders vast die richting geven aan de ontwikkeling, beoogde effecten en uitvoering van beleid op verschillende terreinen. Denk hierbij aan bijvoorbeeld ruimtelijke ordening, sociale voorzieningen, duurzaamheid/milieu en economische ontwikkeling. Deze uitgangspunten en beleidskaders bepalen de doelstellingen, prioriteiten en strategieën van de gemeente op lange termijn. De raad benoemt en stelt de beoogde maatschappelijke effecten vast. b. Juridische kaders: De gemeenteraad stelt verordeningen en regelgeving vast die de juridische basis vormen voor het functioneren van de gemeente en het gedrag van haar inwoners. Deze juridische kaders omvatten bijvoorbeeld bouwvoorschriften, milieuregels, verkeersregels en belastingverordeningen. Maar ook de controleregels op het gebied van rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid. c.

Financiële kaders: De gemeenteraad stelt de gemeentelijke begroting vast, waarin de inkomsten en uitgaven voor het komende jaar worden bepaald. Deze begroting vormt een financieel kader dat de grenzen en prioriteiten aangeeft voor de besteding van middelen binnen de gemeente. De raad stelt de inkomsten en uitgaven vast op programmaniveau.

Controlerende rol: De gemeenteraad houdt toezicht op het functioneren van het gemeentebestuur en de uitvoering van genomen besluiten. Dit omvat het evalueren van het beleid en het beoordelen van de prestaties van het gemeentebestuur. Hier valt ook onder het toetsen van de doelmatigheid van de uitvoering, de doeltreffendheid van het beleid (zijn de beoogde maatschappelijke effecten bereikt) en de rechtmatigheid van de uitgaven. Voor het uitvoeren van haar controlerende rol kan de raad gebruik maken van de auditcommissie, rekenkamer en de accountant. Auditcommissie De auditcommissie adviseert de gemeenteraad bij de uitvoering van haar kaderstellende en controlerende rol. Denk hierbij aan de inrichting van de P&C cyclus en de voorbereiding van jaarstukken en rapportages van de accountant en interne controle. Rekenkamer De raad heeft altijd de mogelijkheid bij de controle de verdieping te zoeken met inzet van de rekenkamer. De rekenkamer doet onafhankelijk (specifiek en gericht) onderzoek naar de doelmatigheid, de doeltreffendheid en de rechtmatigheid (niet zijnde de controle van jaarrekening) van het gemeentelijk beleid.

1512

Accountant De accountant wordt aangesteld door de gemeenteraad en controleert jaarlijks de jaarstukken van de gemeente. Vervolgens rapporteert de accountant haar bevindingen van de controle in een “verslag van bevindingen” aan de gemeenteraad. 1.1.2 Informatiebehoefte en sturing gemeenteraad De informatiebehoefte van de raad is in de basis op hoofdlijnen op strategische niveau. Dat geldt zowel voor de informatiebehoefte bij de uitvoering van haar kaderstellende als controlerende rol. In het Besluit Begroting en Verantwoording zijn eisen (over indeling en inhoud) neergelegd voor de informatievoorziening aan de raad in de diverse P&C documenten. Meer info hierover is terug te vinden in bijlage 2 van deze nota waarin we nader ingaan op de inhoud van deze P&C documenten. Technische raadsvragen planning en control documenten In de voorbereiding van de behandeling van een P&C document in de raad stelt het college de gemeenteraad in de gelegenheid om technische vragen te stellen. Het proces hiervoor ziet er als volgt uit: • De raadsleden kunnen tot 11 dagen na het verstrekken van het P&C document door de griffie aan de raad schriftelijk technische vragen indienen via de app voor raadsvragen. • De griffie stuurt de vragen uiterlijk de dag van aanlevering of de eerste werkdag daarna door aan de ambtelijke organisatie.

• Minimaal 1 week voor de besluitvormende raadsvergadering beantwoorden we de technische vragen via de app aan de raadsleden. Active informatieplicht college Daarnaast heeft het college een actieve informatieplicht richting de raad. Deze vindt plaats door raadsinformatiebrieven.

1613

1.2 Het college van Burgemeester en Wethouders 1.2.1

De rollen van het college

Uitvoerende rol: Het college van B&W is verantwoordelijk voor de dagelijkse uitvoering van het gemeentelijk beleid en de besluiten van de gemeenteraad. Dit omvat het beheer van gemeentelijke diensten, het nemen van operationele beslissingen en het implementeren van beleidsinitiatieven. Concreet gezegd krijgt het college opdracht van de raad om gestelde doelen (beleidskaders) te bereiken binnen de daartoe door de raad (budgetrecht) beschikbaar gestelde middelen. Het college voert ook wetten en regelingen van het Rijk en de provincie uit (medebewind). Bestuurlijke rol: Als bestuursorgaan van de gemeente heeft het college van B&W de algemene verantwoordelijkheid voor het besturen van de gemeentelijke organisatie. Zij is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken en het functioneren van de gemeentelijke organisatie. Voorbereidende rol: Het college van B&W bereidt de besluitvorming van de gemeenteraad voor door beleidsvoorstellen te ontwikkelen, begrotingsvoorstellen op te stellen en advies uit te brengen over verschillende kwesties die aan de raad worden voorgelegd. Representatieve rol: De leden van het college van B&W vertegenwoordigen de gemeente naar buiten toe, zowel op lokaal niveau als in regionale, nationale en soms internationale contexten.

Zij onderhandelen bijvoorbeeld met andere overheden, nemen deel aan intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en onderhouden contact met belangrijke belanghebbenden. Controlerende rol Het college van B&W heeft toezicht op de gemeentelijke diensten en ambtenaren die belast zijn met de uitvoering van het gemeentelijk beleid. Bij deze controle wordt het college ondersteunt door de accountant, concern controller en de adviseur interne controle. 1.2.2 Informatiebehoefte en sturing college Het college informeert en legt verantwoording af aan de raad en stuurt en controleert de organisatie. Het college functioneert daarmee op het schakelpunt tussen de hoofdlijnen van beleid (Raad) en de details van de uitvoering (organisatie). Haar informatiebehoefte is hiermee tweeledig. Op hoofdlijnen (programmaniveau) voor de verantwoording richting de gemeenteraad en op tactisch niveau voor haar bestuurlijke en controlerende rol richting de organisatie. De informatie op strategisch niveau zit in de P&C documenten die richting de raad gaan, zoals de kaderbrief, begroting en jaarstukken. De informatie op tactisch niveau komt uit de programma- en teamplannen en landt ook ten dele in de P&C documenten voor de raad . Er zijn diverse dashboards met (tactische) informatie, prestatie-indicatoren en kengetallen die door het college gebruikt worden om te besturen. Deze dashboards ontwikkelen we door.

Voor haar controlerende rol maakt het college gebruik van de accountant, de concern controller en de adviseur interne controle. De accountant brengt in het kader van de controle van de jaarstukken een verslag uit over de bevindingen van de door haar uitgevoerde controle. Dit is de managementletter. In deze managementletter, die adviserend is, worden de interne risicobeheersing, interne controle en administratieve organisatie tegen het licht gehouden. De concern controller en de adviseur interne controle rapporteren in een IC-rapportage periodiek aan het college over hoe de belangrijkste processen in de gemeente lopen. Zowel de managementletter als de IC-rapportages zijn tools voor het college waarmee ze haar controlerende rol uitvoert.

1714

2. Het collegeprogram 3. De programmaplan 1.3 De ambtelijke organisatie 4. De teamplannen; 1.3.1 De rollen van de ambtelijke organisatie 5. De kaderbrief; 6. De (meerjaren)begr Uitvoerende rol: De ambtelijke organisatie is verantwoordelijk voor het uitvoeren van het beleid en de besluiten die zijn genomen 7. het De najaarsrapporta door de gemeenteraad en het college van burgemeester en wethouders. Dit omvat ontwikkelen en implementeren van programma's en projecten, het beheren en naar tevredenheid uitvoeren van gemeentelijke 8. De jaarstukken (inc diensten en het handhaven van wet- en regelgeving. Adviesrol: Ambtenaren leveren advies en expertise aan de gemeenteraad, het college van B&W, andere gemeentelijke organen en de organisatie bij het ontwikkelen van beleid, het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen. Zij verstrekken technische informatie, analyseren gegevens, voeren onderzoek uit en bieden aanbevelingen aan om het besluitvormingsproces te ondersteunen.

In deze bijlage worden deze Er wordt kort ingegaan op d en de planning (frequentie e

Klantenservice en burgerparticipatie: Ambtenaren bieden diensten aan de inwoners van de gemeente, zoals het verstrekken van informatie, het afhandelen van verzoeken en klachten, en het faciliteren van burgerparticipatie bij gemeentelijke besluitvorming. Zij fungeren als aanspreekpunt voor de gemeenschap en bevorderen betrokkenheid en samenwerking. Organisatieontwikkeling De invoering van het programmatisch werken in de organisatie leidt tot een verschuiving van rollen en bevoegdheden binnen de gemeentelijke organisatie. Clustermanagers, kennen we sinds 1 januari 2024 niet meer, de opgavemanager heeft zijn intrede gedaan en de rol van de teamhoofden gaat veranderen. Wat dit concreet betekent zijn we momenteel aan het uitwerken. Voor het inhoud geven aan de diverse P&C documenten is het belangrijk dat hier in de organisatie duidelijke afspraken over worden gemaakt. Dat een opgavemanager verantwoordelijk is voor het schrijven van een programmaplan en het teamhoofd een teamplan opstelt, is evident. Maar die duidelijkheid is er bijvoorbeeld nog niet over de verantwoordelijkheid voor een begrotingsprogramma, waarin het veranderprogramma en de going concern uit de teamplannen samenkomen. Het meest voor de hand liggend zou zijn dat opgavemanager verantwoordelijk wordt voor een begrotingsprogramma, maar uitgekristalliseerd is dat nog niet.

1.3.2 Informatiebehoefte en sturing ambtelijke organisatie De informatie voor de uitvoerende rol van de ambtelijke organisatie komt uit het collegeprogramma en de door de gemeenteraad vastgestelde P&C documenten en beleidsstukken waaronder de visie op dienstverlening. Bij het opstellen van deze stukken heeft de organisatie weer een adviserende rol. Voor de uitoefening van deze adviserende rol haalt de ambtelijke organisatie haar informatie uit de samenleving, gemeenteraad, college, regelgeving, eigen expertise, ervaring en onderzoek en analyse. De mensen werkzaam in de organisatie wisselen dan ook continu tussen hun uitvoerende en adviserende rol. Programmatisch werken met programma- en teamplannen gaat ons helpen om beter te manoeuvreren tussen die wisseling van rollen met als doel een duidelijke stabiele koers voor de lange en korte termijn. Programma- en teamplannen vormen enerzijds de basis en input voor de P&C documenten die richting de gemeenteraad gaan (adviesfunctie). Anderzijds vormen de door de raad vastgestelde P&C documenten weer input voor het actualiseren van de programma- en teamplannen. De doelen en de beoogde maatschappelijke effecten in de P&C documenten voor de raad en in de programmateamplannen moeten dan ook goed op elkaar aansluiten.

Er zijn diverse dashboards met (tactische en operationele) informatie, prestatie-indicatoren en kengetallen die door de directie gebruikt worden om op te sturen. Deze dashboards ontwikkelen we door.

1815

mma; nnen; Bijlage 2 De instrumenten in de planning en controlcyclus De volgende instrumenten kennen we in de planning en controlcyclus:

roting; 1. Het hoofdlijnenakkoord; 2. Het collegeprogramma; age (bijstelling); 3. De programmaplannen; 4. De teamplannen; cl. projectenrapportage). 5. 6. 7. 8.

De kaderbrief; De (meerjaren)begroting; De najaarsrapportage (bijstelling); De jaarstukken (incl. projectenrapportage).

e cyclische (regelmatig terugkerende) planning en controlinstrumenten bes de doelgroep, doelstelling, de opzet en inhoud, de relatie met andere instru In deze bijlage worden deze cyclische (regelmatig terugkerende) planning en controlinstrumenten beschreven. Er wordt kort ingegaan op de doelgroep, doelstelling, de opzet en inhoud, de relatie met andere instrumenten en tijdstip) van een instrument. en de planning (frequentie en tijdstip) van een instrument.

1916

2.1

Het hoofdlijnenakkoord

Doelgroep Gemeenteraad, college van Burgemeester en wethouders en organisatie. Doelstelling Sturing, richting geven aan het college voor het opstellen van een collegeprogramma en sturing geven aan de organisatie voor het opstellen van de programma- en teamplannen. Opzet en inhoud Met een hoofdlijnenakkoord geven de partijen in de raad die een coalitie vormen richting aan het college en de ambtelijke organisatie voor het opstellen van een collegeprogramma en programma- en teamplannen .De opzet van het hoofdlijnenakkoord sluit aan bij de belangrijke thema’s en legt de basisprincipes, doelstellingen en beleidsmaatregelen vast die de coalitie tijdens haar ambtstermijn zal nastreven. Een hoofdlijnenakkoord is niet financieel. Relatie met andere instrumenten Het hoofdlijnenakkoord heeft een directe relatie met het collegeprogramma. Verder wordt het als input gebruikt voor de programma- en teamplannen. Planning Het hoofdlijnenakkoord wordt één maal in de vier jaar opgesteld direct na de verkiezingen.

2.2

Het collegeprogramma

Doelgroep College van Burgemeester en wethouders, gemeenteraad en ambtelijke organisatie. Doelstelling Sturing, richting geven aan de ambtelijke organisatie en college voor de collegeperiode van 4 jaar. Opzet en inhoud Waar het coalitieakkoord op hoofdlijnen de ambities en doelstellingen voor het college beschrijft, geeft het collegeprogramma inzicht in de vraag hoe deze de doelstellingen en ambities bereikt worden. In het collegeprogramma zijn de doelstellingen dan ook vertaald in concrete acties en inspanningen. De opzet van het collegeprogramma sluit aan bij de belangrijke thema’s en veranderprogramma’s die voortkomen uit het hoofdlijnenakkoord. Hier hoort ook een planning op hoofdlijnen bij. Een collegeprogramma kan financieel worden onderbouwd maar dat hoeft niet. Relatie met andere instrumenten Het collegeprogramma heeft zoals gesteld een directe relatie met het coalitieakkoord. Verder wordt het collegeprogramma als input gebruikt voor de programma- en teamplannen. Doelstellingen en inspanningen uit het collegeprogramma komen terug in de programma- en teamplannen. Ook de financiële vertaling van het collegeprogramma vindt plaats in de programma- en teamplannen, die vervolgens weer aan de basis staan van de kaderbrief en de begroting. Planning Het collegeprogramma wordt één maal in de vier jaar opgesteld direct na de verkiezingen als er een hoofdlijnenakkoord is.

Na 2 jaren wordt indien het college dat wenst een voortgangsrapportage (midtermreview) opgesteld, waarin het college aangeeft wat er tot nu toe is gerealiseerd en de planning actualiseert.

2017

2.3

De programmaplannen

Doelgroep Ambtelijke organisatie en college. Doelstelling Sturing: De ambtelijke organisatie richting en duidelijkheid geven over de ambities, koers doelstellingen en uitvoering van elk specifiek veranderprogramma. Informatief: De programmaplannen zijn informatief voor het college. Opzet en inhoud Per veranderprogramma maakt de opgavemanager een programmaplan. Momenteel kennen we 7 veranderprogramma’s maar dit kunnen er in de toekomst als de maatschappelijke opgaven waar we voor staan veranderen, meer of minder worden. De huidige veranderprogramma’s zijn: 1. Vitale kernen 2. Een sterke sociale basis 3. Een natuurlijk en vitaal landelijk gebied 4. Duurzaam Horst aan de Maas 5. Een toekomstbestendige en innovatieve economie 6. (Arbeids)migratie en integratie 7. Een gezonde, duurzame en ondernemende gemeentelijke organisatie Elk programmaplan is in hoofdlijnen als volgt opgebouwd: -

Visie / ambitie; Strategische veranderdoelen; Operationele doelen (SMART geformuleerd met KPI’s als meetindicatoren); Inspanningen (komende 4 jaar); Risico’s en onzekerheden; Monitor en sturing (opgavesturing, rollen en verantwoordelijkheden); Benodigde financiële budgetten meerjarig (komende 4 jaar); Benodigde capaciteit meerjarig (afstemming teamhoofd en opgavemanager); Dashboard.

De opgavemanagers en hun team zijn verantwoordelijk voor het bij de raad, college en in de samenleving ophalen van nieuwe ontwikkelingen en deze te verwerken in het (meerjarig) programmaplan. Relatie met andere instrumenten De programmaplannen vormen de input voor de planning en control documenten, zoals de kaderbrief en de begroting, die richting de raad gaan. De programmaplannen gebruiken we niet als verantwoordingstool. Verantwoording van het gevoerde beleid en financiën vindt plaats in de jaarstukken. De hier genoemde veranderprogramma’s zijn niet dezelfde programma’s als de programma’s die we in het kader van de omgevingsvisie uitwerken. Deze zullen uiteraard wel op elkaar afgestemd worden. Planning Er zijn 2 momenten per jaar dat de programmaplannen door de opgavemanager worden geactualiseerd. - In maart stelt hij het lopende jaar bij en stelt hij het plan voor het volgende lopende jaar op; - In oktober stelt hij het plan bij. Voor het lopende jaar is dat op basis van de effecten van de concept najaarsrapportage en voor het volgende begrotingsjaar op basis van de effecten van de kaderbrief en de conceptbegroting; - Per programmaplan maken we een dashboard met hierin KPI’s die we continu monitoren.

2118

2.4

De teamplannen

Doelgroep Ambtelijke organisatie en college. Doelstelling - Sturing: De ambtelijke organisatie richting en duidelijkheid geven over de ambities, koers doelstellingen en uitvoering van de werkzaamheden van elk team. - Informatief: De teamplannen zijn informatief voor het college. Opzet en inhoud Per team maakt het teamhoofd een teamplan. Momenteel kennen we 12 teams maar dit kunnen er in de toekomst meer of minder worden. Elk teamplan is in hoofdlijnen als volgt opgebouwd: -

Visie / ambitie; Relevante strategische en veranderdoelen vanuit de programmaplannen; Specifieke teamdoelstellingen (operationele doelen, SMART geformuleerd met KPI’s als meetindicatoren); Inspanningen (komende 4 jaar); Risico’s en onzekerheden; Monitor en sturing, rollen en verantwoordelijkheden); Benodigde financiële budgetten, meerjarig (komende 4 jaar) going concern en verdeling budgetten over begrotingsprogramma’s; Benodigde capaciteit meerjarig, zowel going concern als bijdrage aan programmaplannen (afstemming teamhoofd en opgavemanager); Strategische personeelsplanning; Dashboard.

Relatie met andere instrumenten De teamplannen vormen de input voor de planning en control documenten, zoals de kaderbrief en de begroting, die richting de raad gaan. De teamplannen gebruiken we niet als verantwoordingstool. Verantwoording van het gevoerde beleid en financiën vindt plaats in de jaarstukken. Planning Er zijn 2 momenten per jaar dat de teamplannen door het teamhoofd worden geactualiseerd. - In maart stelt hij het lopende jaar bij en stelt hij het plan voor het volgende lopende jaar op. - In oktober stelt hij het plan bij. Voor het lopende jaar is dat op basis van de effecten van de concept najaarsrapportage en voor het volgende begrotingsjaar op basis van de effecten van de kaderbrief en de conceptbegroting. - Per teamplan maken we een dashboard met hierin de KPI’s die we continu monitoren.

Opstellen plannen 2025 met doorkijk tot 2028 (in de loop van 2024)

Bijstellen plannen 2026 met doorkijk tot 2029 (oktober 2025)

Opstellen plannen 2026 met doorkijk tot 2029 en bijstellen 2025 (maart 2025)

Opstellen plannen 2027 net doorkijk tot 2023 evaluatie 2025 en bijstellen 2026 (maart 2026)

2219

2.5

De kaderbrief

Doelgroep De gemeenteraad, college van Burgemeester en wethouders en ambtelijke organisatie. Doelstelling Sturing: 1. De gemeenteraad in staat stellen om een kaderstellend debat te voeren over de belangrijkste beleidsmatige speerpunten. 2. De gemeenteraad geeft het college en de ambtelijke organisatie beleidsmatige richtlijnen en uitgangspunten mee voor het opstellen van de begroting. Opzet en inhoud In de kaderbrief schetsen we de belangrijkste trends en ontwikkelingen. Opgaven waar we voor staan en nieuwe ontwikkelingen die de komende jaren op ons afkomen. Ontwikkelingen die vragen om visie en koers en richting van de raad. Ontwikkelingen die ook vragen om keuzes. In de kaderbrief geeft de gemeenteraad concrete kaders mee aan het college voor het verwerken van die ontwikkelingen in de begroting. Door de raad geprioriteerde zaken verwerken we in de begroting. Mocht bij de uitwerking van de begroting blijken dat niet alles realiseerbaar is, doen we prioriteringsvoorstellen, zodat de raad een integrale afweging hierin kan maken. De kaderbrief is niet financieel maar beleidsmatig. Wel laten we inde kaderbrief de actuele financiële positie van de gemeente zien. Relatie met andere instrumenten De programma- en teamplannen vormen m.i.v. de kaderbrief 2026 de input voor de kaderbrief. De kaderbrief zelf levert de beleidsmatige en financiële kaders op voor de begroting.

De concrete financiële vertaling van de kaderbrief vindt plaats bij de begroting. Daar vind dan ook de integrale financiële afweging plaats. Planning Het proces voor de totstandkoming van de kaderbrief bestrijkt de periode van medio maart t/m juni. De programma- en teamplannen die eind maart gereed zijn vormen de basis voor de kaderbrief. De tot nu toe gebruikelijke raadswerksessie waarbij het college input voor de kaderbrief ophaalde bij de raad, komt te vervallen. Reden hiervoor is dat de opgavemanagers en hun programmateam gedurende het jaar bij de raad, college en in de samenleving input ophalen en verwerken in het programmaplan. Begin juli vindt de behandeling van de kaderbrief in de raad plaats. De raad mag uiteraard altijd verzoeken om info- of bijpraatsessies. Deze zullen dan op verzoek in samenspraak met de griffie georganiseerd worden.

2320

2.6

De (meerjaren)begroting

Doelgroep De gemeenteraad, college van Burgemeester en wethouders en ambtelijke organisatie. Doelstelling 1. Strategische planning en sturing: Inzicht geven en sturing geven aan het meerjarige beleid en doelstellingen van de gemeente en aangeven hoe we die gaan realiseren. 2. Financiële transparantie: Inzicht geven en vaststellen van de meerjarige inkomsten en uitgaven van de gemeente. 3. Integrale afweging: de gemeenteraad in staat stellen programma's, beleidsinitiatieven en projecten integraal af te wegen. 4. Budgetrecht: Uitvoering geven aan het budgetrecht van de gemeenteraad. Opzet en inhoud Begroting op hoofdlijnen en BBV-begroting als bijlage De meerjarenbegroting bestaat uit een begrotingsdocument op hoofdlijnen met als bijlage een uitgebreide BBVbegroting. De meerjarenbegroting op hoofdlijnen bevat doelen, kaders, richtlijnen, prioriteiten en acties voor de komende jaren en is een verdere inkleuring van de kaderbrief. Ook nemen we hierin op begrotingsprogrammaniveau de baten en lasten van de gemeente mee en lichten we de belangrijkste nieuwe uitgaven toe. De ‘uitgebreide’ BBV-begroting met daarin alle programma’s, paragrafen en bijlagen zoals het BBV (Besluit Begroting en Verantwoording Gemeenten en Provincies) die wettelijk voorschrijft, is voortaan een bijlage.

Met deze nieuwe insteek beogen we de gemeenteraad beter in staat te stellen haar kaderstellende rol te vervullen en op hoofdlijnen te sturen. Programmastructuur Zowel het begrotingsdocument op hoofdlijnen als de BVB-begroting kent een indeling in programma´s. We kennen momenteel 7 begrotingsprogramma’s. maar de gemeenteraad is vrij deze aan te passen. De begrotingsprogramma’s hebben dezelfde naam als de veranderprogramma’s zoals we die bij de programmaplannen kennen. Een begrotingsprogramma omvat naast het beleid en de financiën uit het veranderprogramma ook m.b.t. het thema nog het beleid en financiën uit de teamplannen. Een begrotingsprogramma is dus zowel beleidsmatig als financieel een mix van going concern en change. De raad stelt budgetten per programma vast. Daarmee verdwijnen de beleidsvelden uit de begroting. Ook dit sluit aan bij het door de raad sturen op hoofdlijnen. BBV-begroting Naast de programma’s bevat de BBV-begroting ook nog de wettelijk voorgeschreven paragrafen en financiële begroting met alle financiële tabellen. De wettelijke paragrafen hebben betrekking op de lokale heffingen, het weerstandsvermogen en risicobeheersing, het onderhoud kapitaalgoederen, financiering, bedrijfsvoering, verbonden partijen, grondbeleid en Open overheid. Naast deze wettelijke paragrafen nemen we nog een paragraaf op over de ombuigingen en informatiebeveiliging en privacy.

In de paragrafen van de programmabegroting worden de beleidsvoornemens, de voortgang van de beleidsuitvoering en eventuele nieuwe ontwikkelingen weergegeven. Relatie met andere instrumenten Aan de basis van de meerjarenbegroting liggen de kaderbrief en de programma- en teamplannen. Nadat de gemeenteraad de begroting heeft vastgesteld wordt begroting vervolgens verwerkt in de programma- en teamplannen. M.a.w. tussen deze instrumenten vindt een wisselwerking plaats

2421

Planning Ambtelijk bereiden we de begroting in de maanden juni t/m aug voor. De maanden augustus en september gebruiken we voor de bestuurlijke afstemming met het college. De begroting moet uiteindelijk vóór 15 november door de gemeenteraad zijn vastgesteld en verstrekt aan onze toezichthouder, provincie Limburg.

2.7

De najaarsrapportage

Doelgroep De gemeenteraad, college van Burgemeester en wethouders en ambtelijke organisatie. Doelstelling Sturing: de gemeenteraad informeren over de voortgang van de uitvoering van de budgetten uit de lopende (meerjaren)begroting en de raad in de gelegenheid te stellen deze budgetten indien nodig aan te passen. Opzet en inhoud De najaarsrapportage is een zuiver sturingsinstrument en geen verantwoordingsinstrument. Met de najaarsrapportage stellen we de gemeenteraad voor indien nodig de programmabudgetten aan te passen als reactie op veranderende omstandigheden en actuele financiële informatie. De inhoud van de najaarsrapportage is financieel en niet beleidsmatig. M.a.w. er wordt geen update gegeven over de voortgang van het beleid. Dit neemt niet weg dat er een relatie is tussen het verloop van de uitvoering van beleid en de financiën. Relatie met andere instrumenten De najaarsrapportage is volgend en gericht op het waar nodige aanpassen van de programmabudgetten uit de primaire (meerjaren)begroting. Daarnaast is de najaarsrapportage ook een voorloper op de jaarstukken en draagt bij aan het voorkomen/beperken van onrechtmatige begrotingsoverschrijdingen bij de jaarrekening. Planning Ambtelijk bereiden we de najaarsrapportage in de maanden juni t/m augustus voor.

De maanden augustus en september gebruiken we voor de bestuurlijke afstemming met het college waarna de najaarsrapportage begin november, samen met de begroting voor het volgende jaar, in de raad komt.

2522

2.8

De jaarstukken (incl. projectenrapportage)

Doelgroep De gemeenteraad, college van Burgemeester en wethouders en ambtelijke organisatie. Doelstelling Verantwoorden: Het college legt met de jaarstukken verantwoording af over de beleidsmatig en financieel bereikte resultaten. Hierbij wordt de raad geïnformeerd in hoeverre de bij de begroting vastgestelde doelen en gewenste maatschappelijke effecten uit de begroting zijn gerealiseerd en budgetten zijn aangewend. Opzet en inhoud Jaarstukken op hoofdlijnen en BBV-jaarstukken als bijlage De jaarstukken bestaan uit een jaarstukkendocument op hoofdlijnen met als bijlage de uitgebreide BBVjaarstukken. De jaarstukken op hoofdlijnen bevatten een toelichting over wat de belangrijkste gerealiseerde doelen, van het afgelopen jaar zijn. Ook nemen we hierin op programmaniveau de baten en lasten van de gemeente mee en lichten we de belangrijkste gedane uitgaven toe. De ‘uitgebreide’ BBV-jaarstukken met daarin alle programma’s, paragrafen en bijlagen zoals het BBV (Besluit Begroting en Verantwoording Gemeenten en Provincies) die wettelijk voorschrijft, is voortaan een bijlage. Met deze nieuwe insteek beogen we de verantwoording van het college aan de gemeenteraad meer op hoofdlijnen en beleid te laten plaats vinden. BBV-jaarstukken De BBV-jaarstukken bestaan uit twee delen. Het jaarverslag en de jaarrekening. Het jaarverslag bestaat uit de programmaverantwoording en de paragrafen.

De programmaverantwoording is de beleidsmatige toelichting op de realisatie van de doelstellingen van de programma´s. De programmastructuur in het jaarverslag moet gelijk zijn aan de structuur van de begroting. In de paragrafen (dezelfde als bij de begroting) geven we aan wat er afgelopen jaar gedaan is op het desbetreffende gebied. De jaarrekening is cijfermatig van aard. De jaarrekening bestaat uit de programmarekening (overzicht baten en lasten en een analyse van het rekeningresultaat) en de balans en de toelichting (inclusief de mutaties in reserves en voorzieningen). Tevens wordt bij de jaarrekening een afzonderlijke projectrapportage als bijlage toegevoegd om verantwoording af te leggen over de (financiële) resultaten van de lopende projecten en Grondexploitaties. We gaan onderzoeken of het mogelijk is de raad/college op een permanente manier inzicht te geven in de voortgang van projecten zodat de projecten- en herzieningsrapportage eventueel kan worden afgeschaft. Vanaf de jaarrekening 2023 is het wettelijk verplicht ook de rechtmatigheidsverantwoording in de jaarstukken op te nemen. Hiermee verklaart het college aan de raad in hoeverre naleving van wet- en regelgeving bij de totstandkoming van de baten, laten en balansmutaties heeft plaatsgevonden.

Relatie met andere instrumenten De jaarstukken hebben als verantwoordingsinstrument een directe relatie met de (meerjaren)begroting en vormen het sluitstuk van de jaarlijkse P&C cyclus. Planning Ambtelijk bereiden we de jaarstukken in de maanden december t/m maart voor. De maand april en mei gebruiken we voor de accountantscontrole en de bestuurlijke afstemming met het college. De jaarstukken moeten uiteindelijk vóór 15 juli door de gemeenteraad zijn vastgesteld en verstrekt aan onze toezichthouder, provincie Limburg.

2623

27