06c.1 Bijlage 01a - Herstelplan Grip op de toekomst

Grip op de toekomst Meerjarenherstelplan en steunverzoek aan stakeholders Datum: 25 maart 2024 Disclaimer: Dit document is strikt vertrouwelijk en is slechts bestemd voor discussiedoeleinden. Dit document mag onder geen beding met derden worden gedeeld. Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend. Hoewel we ons best hebben gedaan om ervoor te zorgen dat dit document accuraat en actueel is op het moment van publicatie, kunnen we niet garanderen dat dit altijd het geval zal zijn. Er kunnen dan ook geen garanties worden ontleend aan dit document. Mutsaersstichting aanvaardt geen aansprakelijkheid, ook niet voor de juistheid en volledigheid van dit document.

Voorwoord • Dit meerjaren Herstelplan laat zien hoe de Mutsaersstichting – nadrukkelijk samen met gemeenten - de continuïteit van de cruciale en specialistische jeugdhulp wil garanderen. Dat is noodzakelijk voor kinderen, jongeren en gezinnen voor wie deze zorg onontbeerlijk is, voor de provincie, maar ook voor de professionals in de jeugdzorg. Zonder hun kennis en kunde is er geen jeugdhulp. • De Mutsaersstichting heeft in het verleden haar werkgebied en diensten uitgebreid. We blijken echter niet van "alles" te kunnen zijn. We maken keuzes en zoeken samenwerkingen die helpend zijn voor de continuïteit van de zorg. • Jeugdhulp is geen markt waar geld verdiend wordt, maar is een noodzakelijke voorziening die als doel heeft jongeren de gelegenheid te bieden op te groeien tot zelfstandige gezonde volwassenen die bij kunnen dragen aan hun toekomst.

• Om de hoogspecialistische jeugdhulp betaalbaar en kwalitatief hoogwaardig beschikbaar te houden en tevens te innoveren, zullen we met alle gemeenten en collega-organisaties de handen ineen moeten slaan. De Hervormingsagenda gaat niet ver genoeg. • Als nieuwe bestuurders zien wij dat alleen door samen te werken, open en transparant te zijn, met onze financiers en collega-organisaties, we in Limburg de continuïteit van de jeugdhulp voor de lange termijn duurzaam kunnen borgen. • Wij spreken onze oprechte dank uit aan iedereen die heeft bijgedragen aan dit plan en daarmee aan de continuïteit van de jeugdhulp in Limburg. Ellis Jeurissen-Meussen en Harm Wijgergangs Raad van Bestuur Mutsaersstichting

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

2

Context van dit document • De Mutsaersstichting en haar deelnemingen staan voor een omvangrijke financiële, strategische en operationele uitdaging. Mede geïnitieerd door de plaatsing in Trede 3 van het draaiboek ‘continuïteit jeugdhulp’, hebben de Mutsaersstichting en haar deelnemingen met stakeholders diverse toekomstscenario’s verkend waaronder (1) (gecontroleerde) afbouw / faillissement, (2) fusie als geheel of in delen en (3) ‘zelfstandig’ doorgaan met strategische (portfolio)keuzes, operationeel verbeteren en steun vanuit financiers / stakeholders • Uit scenario-analyse blijkt dat scenario 1 zeer disruptief kan zijn qua zorgcontinuïteit en scenario 2 in praktijk geen realistische optie is vanwege het ontbreken van passende fusiekandidaten. Daarom is dit meerjarenherstelplan (MJHP) opgesteld met een scherpe analyse van de situatie/problemen én een oplossingsrichting om tot een duurzame (financiële) situatie te komen. Dit plan omvat (I) maatregelen die Mutsaersstichting zelf neemt om tot herstel te komen (o.a.

portfoliokeuzes, operationele verbeteringen, organisatorische randvoorwaarden) en (II) inzicht in de benodigde steun vanuit financiers / stakeholders om tot herstel te komen • Eind januari 2024 hebben we een eerdere ‘houtskoolschetsversie’ van dit herstelplan gedeeld en in maximale transparantie besproken met een breed scala aan interne (RvT, medewerkers, OR, CR) en externe stakeholders (regievoerder, ambtenaren, wethouders, Jeugdautoriteit, Rabobank, verzekeraars) om tot een realistisch en gedragen plan te komen – want alleen met een breed gedragen consensus hebben we een levensvatbaar plan • Met gemeenten hebben we in een ‘werkgroep inhoud’ en ‘werkgroep financiën’ de houtskoolschets in detail doorgenomen en is input gegeven. Uit deze besprekingen is steun voor de richting uitgesproken, maar werd ook duidelijk dat het structurele deel (vergoeding indexatie en tariefverbetering) van het steunverzoek aan gemeenten weinig kansrijk zou zijn vanwege met name juridische bezwaren om contracten open te breken. Daarnaast is door gemeenten expliciet verzocht om verkoop vastgoed onderdeel van het plan te maken • Op basis van deze feedback (en geactualiseerde financiële prognoses) hebben we onderdelen van het plan verduidelijkt, aangevuld of aangepast (m.n.

vastgoed) en het steunverzoek beperkt tot incidentele financiële steun vanuit gemeenten tot 2026 (wanneer er nieuwe aanbestedingen plaatsvinden). In dit plan gaan we er vanuit dat de benodigde structurele indexatie en tariefverbetering via de aanbestedingen in 2026 alsnog wordt gerealiseerd om tot een duurzaam financieel resultaat te komen. Mocht dat in de praktijk anders uitpakken dan zullen op dat moment opnieuw alternatieve toekomstscenario’s moeten worden verkend op basis van niet opnieuw inschrijven op verlieslatende contracten • De komende periode dient dit document intern als de marsroute voor het eigen verbeterplan en extern als informatieplatform voor het steunverzoek aan gemeenten en het Ministerie van VWS. Het doel is om op basis hiervan – onder strakke procesaansturing van de regievoerder – zo snel mogelijk tot een volledig gefinancierd herstelplan te komen zodat Mutsaers zich weer volledig kan richten op de zorg en het realiseren van het benodigde herstel. Dit is in het belang van de zorgcontinuïteit voor cliënten en behoud van expertise in de regio en daarmee de beste oplossing voor de gezamenlijke opgave van de Mutsaersstichting en gemeenten • We delen dit document inclusief bedrijfsgevoelige informatie in transparantie met onze interne en externe stakeholders.

Gezien de kwetsbaarheid van de situatie bij de Mutsaersstichting dienen alle ontvangers deze informatie strikt vertrouwelijk te behandelen en niet zonder toestemming van Mutsaersstichting met derden te delen. Dit om te voorkomen dat elementen van het plan zonder de juiste context een eigen leven gaan leiden en de situatie en het herstel bij de Mutsaersstichting beschadigen Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

3

Status en (inherente) onzekerheden in financiële prognoses • Afgelopen periode heeft de Mutsaersstichting (met externe ondersteuning) hard gewerkt aan het zo goed mogelijk inzichtelijk maken van de huidige en historische (financiële) situatie om beeld te krijgen bij waar de problemen zitten en daar oplossingsrichtingen voor te kunnen zoeken. Uitdaging daarbij is geweest dat inzicht en begrip van de historie en cijfers lag bij een beperkt aantal (ingehuurde) medewerkers die bovendien niet allemaal meer werkzaam zijn voor de Mutsaersstichting • De financiële tools en werkprocessen binnen de Mutsaersstichting zijn - onder leiding van de nieuwe RvB - afgelopen maanden verbeterd (o.a. liquiditeitsprognose, meerjarenmodel en 1e inzicht in kostprijzen). Tegelijkertijd constateren we dat nog een aanvullende verbeterslag moet worden gerealiseerd met beperkte mankracht en historische kennis (welke reeds is ingezet), waardoor de financiën nog niet op het gewenste niveau zijn– bijv. inzicht in balansposities nog niet op orde en onderlinge verhoudingen tussen de deelnemingen nog niet altijd in beeld • De financiële prognoses in dit plan zijn dan ook gebaseerd op de op dit moment best beschikbare data en inzichten, waarbij dus rekening moet worden gehouden met de beperkingen in de kwaliteit en beschikbaarheid om tot een goede meerjarenprognose te komen (vb.

ontbreken van een meerjareninvesteringsplan, overgang naar AFAS als één centraal cliëntregistratie- en boekhoudsysteem, aannames om tot inzichten op product- en regioniveau te komen). Daarbij is de accountant op dit moment bezig met de controle van de productieverantwoording waarbij afwijkingen een materiële impact op het resultaat zouden kunnen hebben • Bovendien zitten er – zeker in het onvoorspelbare, woelige vaarwater waar Mutsaersstichting zich in bevindt – altijd inherente (externe) onzekerheden in de prognoses die vooraf niet goed in te schatten zijn. Bijvoorbeeld: timing van realisatie verbeterplannen en honorering steunverzoeken, hoogte van eenmalige (transitie)kosten, verloop van medewerkers, etc. • Bovenstaande maakt dat dit plan en de financiële prognoses hierin op dit moment nog ‘best estimates’ zijn die o.b.v. (externe) ontwikkelingen in de praktijk en voortschrijdend inzicht nog zouden kunnen wijzigen in de komende periode. Wij vragen daarom expliciet aandacht voor de risico’s die we hebben geïdentificeerd ten aanzien van de meerjarenprognose. We zullen deze risico’s in gezamenlijkheid strak moeten monitoren de komende periode en hierbij ook rekening moeten houden met eventuele onvoorziene tegenvallers. Om die reden vragen we in het plan ook ruimte voor een ‘stroppenpot’ die ons samen in staat stelt om eventuele tegenvallers op te vallen

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

4

Inhoudsopgave Dit document bevat het volgende: Samenvatting Hoofdstukken 1. Situatie en probleemanalyse 2. Perspectief op kwaliteit van zorg 3. Strategische opties (incl. portfoliokeuzes) 4. (Operationele) verbeterplannen 5. Organisatorische randvoorwaarden 6. Vastgoed- en investeringsagenda 7. Voorlopige financiële meerjarendoorrekening 8. Verzoeken aan stakeholders Bijlage: • Scenarioanalyse Mutsaersstichting • Winst en verlies, balans en kasstroom op maandbasis • Overig

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

5

Samenvatting 1/6 De bedoeling De Mutsaersstichting heeft de maatschappelijke verantwoordelijkheid om in een snel veranderende wereld waar complexe problemen ontstaan, kinderen, jongeren en gezinnen te helpen om ingewikkelde situaties te leren overzien / het hoofd te kunnen bieden. De kwetsbare kinderen, jongeren en gezinnen die naar de Mutsaersstichting worden verwezen, zijn elders vaak uitbehandeld. Door het bieden van segmentoverstijgende jeugdhulp en GGZ, en onze holistische werkwijze, met evidence based methodieken en hoog specialistische teams, kunnen hun complexe problemen worden aangepakt en bouwen we aan (nieuw) perspectief voor onze cliënten. We doen dat altijd systemisch en vanuit een autonomie- en herstelbevorderende visie. Een kind of jongere staat namelijk nooit alleen en dus kijken we verder dan alleen naar het kind of de jongere; we behandelen het gezin als geheel en met aandacht voor de omgeving. Met als doel kinderen, jongeren en gezinnen weer grip te geven op hun wereld, zodat ze een eigen koers kunnen bepalen en het eigen potentieel volledig kunnen benutten en daarmee een waardevolle bijdrage kunnen leveren aan de maatschappij.

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

6

Samenvatting 2/6 Waarom •

•

• •

Door de financiële uitdagingen waar de Mutsaersstichting voor staat, ontstaat er een mogelijk continuïteitsprobleem voor de jeugdzorg voor kwetsbare kinderen, jongeren en gezinnen. Keuzes van Mutsaers in verleden, hebben financieel en operationeel anders uitgepakt dan vooraf verwacht (bijv. vergroten werkgebied, snelle groei, governance model m.b.t. aansturing- en toezicht). We zien in ons brede zorgaanbod in 2 provincies te weinig synergie en concluderen dat we niet “van alles” kunnen zijn en keuzes moeten maken. Door onder andere jarenlange kostenstijgingen en achterblijvende (indexaties op) tarieven, vraagt de Mutsaersstichting steun om segmentoverstijgende jeugdhulp en GGZ te kunnen waarborgen.

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Wat • •

•

•

Wij nemen zelf onze verantwoordelijkheid om weer ‘grip op de toekomst’ te krijgen en doen dat samen en in overleg met gemeenten. We maken portfoliokeuzes (focus op Limburg, 0-23 doelgroep met een gerichter aanbod), voeren operationele verbeteringen door en versterken de organisatie om dit ook te kunnen realiseren. We vereenvoudigen de organisatie om kosten te besparen (o.a. reduceren van labels en BV's) en slanken de ondersteunende diensten af. Hierdoor kunnen we ons richten op het verder versterken van kwaliteit van zorg en het bouwen van allianties met netwerkpartners voor hoog specialistische jeugdhulp en GGZ, die er moet blijven voor kwetsbare jongeren en hun ouders.

7

Samenvatting 3/6 •

•

•

Uitgangsprincipes

Verzoek om steun

Zorgcontinuïteit voor onze cliënten staat altijd voorop. Daarom werken wij samen met gemeenten, Jeugdautoriteit, regievoerders en collega zorgaanbieders om deze continuïteit te realiseren. Ook in de overgangsperiode blijven we hiervoor staan.

Inhoudelijk en financieel

We zetten ons maximaal in voor het behoud van medewerkers voor de jeugdzorg. Waar activiteiten overgedragen worden spannen we ons in om medewerkers zo veel mogelijk van werk naar werk te begeleiden binnen of buiten de Mutsaersstichting. Mutsaersstichting is aan zet om dit plan tot uitvoer brengen. Zorgvuldigheid in relatie tot onze cliënten en medewerkers is daarbij een belangrijk uitgangspunt.

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

•

Inhoudelijke steun op de richting en portfoliokeuzes die we voorstellen.

•

Beleidsmatige steun om zorg- en administratie-processen efficiënt in te kunnen richten.

•

Eenmalige bijdrage én vergoeding transitie-kosten zodat we een mogelijk faillissement kunnen afwenden en ons herstelplan kunnen uitvoeren.

•

Passende tarieven bij de aanbestedingen in 2026 om voldoende kwaliteit te kunnen blijven bieden in ons zorgaanbod.

In proces •

Snelle besluitvorming over steun om tot een volledig gefinancierd herstelplan te komen zodat Mutsaersstichting zich weer volledig kan richten op de zorg en het realiseren van het benodigde herstel. 8

Samenvatting 4/6 Onze (financiële) steunvraag Financiële steunvraag Totaal €11,4m

€10,2m Eenmalige bijdrage (t.b.v. liquiditeit)

€5,7m

Transitiebijdrage Maks & Hai-5

€0,9m

Vergoeding transitiekosten

€3,6m

€1,2m €0,8m €0,4m

2024

2025

Stroppenpot

Onze eigen inspanningen •

Aanvraag Subsidieregeling continuïteit cruciale jeugdzorg van €3 miljoen

•

Operationele verbeteringen in productiviteit oplopend tot €5 miljoen per jaar

•

Uitwerken vastgoedstrategie voor 1-1-2025 gericht op het verzilveren van de (over)waarde vastgoed (taxatiewaarde €35,4m per ’22) en neerzetten van een passende infrastructuur

•

Opstellen transparant dashboard op afgestemde KPI’s

•

Faciliteren van een gedegen en frequente monitoring (op o.a. liquiditeit en operationele en financiële KPI’s) om maximale transparantie en vertrouwen te creëren

€0,3m 2026

€2,5m beschikbaar om evt. onvoorziene ontwikkelingen gezamenlijk op te kunnen vangen (proces en voorwaarden voor aanspraak nader te bespreken)

Overige steunvraag Lopende zaken

Overeenstemming over lopende historische ‘conflicten’

Operationeel

Beleidsmatige steun om onze zorg- en administratieprocessen efficiënt in te kunnen richten

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

9

Samenvatting 5/6 Steunverzoek: we vragen op korte termijn een eerste liquiditeitsinjectie om het tekort per mei af te wenden en parallel proces en voorwaarden vorm te geven voor vervolg 25 maart

Mei / jun (Noord- en Midden Limburg) Sep / okt (Zuid Limburg)

Toekenning korte-termijn liquiditeitsinjectie vanuit gemeenten ter overbrugging tot definitieve besluitvorming door gemeenten over steun op het meerjarenherstelplan

Besluitvorming gemeenteraden over inhoudelijke en financiële steun van het voorgestelde herstelplan (incl. afspraken over proces en voorwaarden van financiële steun, zoals fasering en reviewmomenten voor uitkering)

Okt - dec 2024

Continueren inzet op herstelplan (of alternatief scenario afhankelijk van besluit gemeenteraden)

21 maart

April

Vanaf 25 maart

Aanvraag tijdelijke subsidie continuïteit cruciale jeugdzorg (€3m) bij de Rijksoverheid (terug te betalen binnen 1 jaar)

Taxatie vastgoed en afstemming Rabobank/ gemeenten over vestigen 2de hypotheek

Volledige focus op realisatie herstelplan (indien voldoende overbruggingssteun beschikbaar wordt gemaakt)

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Actie Gemeenten Actie MSS

10

Samenvatting 6/6

• • • • • •

•

Wat is er al positief veranderd sinds trede 3?

Wat zijn onze uitdagingen?

Cliënttevredenheid blijft hoog en ook verwijzers blijven ‘gewoon’ naar ons verwijzen Aandacht en sturing op operationele efficiency lijkt effect te sorteren (o.a. stijging productiviteit) Algemene kosten gereduceerd door o.a. (dure) ZZP-ers niet te verlengen Verbeterde verstandhouding met stakeholders gebaseerd op transparantie en vertrouwen Groeiend urgentiebesef bij medewerkers m.b.t. belang bedrijfsvoering (o.a. registratie) Toenemend (financieel) inzicht in o.a. onze kostprijzen waardoor we beter kunnen sturen Lukt om vast personeel aan ons te verbinden op cruciale functies – dit wekt vertrouwen

•

We merken groeiende onrust onder personeel door de onzekerheid van de huidige situatie − Meerdere medewerkers vragen om vervroegde betaling vakantiegeld − Meer medewerkers overwegen of nemen ontslag (uitstroom is gestegen in 2024)

•

Kwaliteit administratie nog onvoldoende - risico productiecontroles, aansluiting IC posities, nagekomen boekingen/beschikkingen, etc.

•

Ook merken we groeiende onrust onder externe stakeholders/ leveranciers - vragen bevoorschotting of twijfels bij verlenging huurcontracten

•

Snelheid in besluitvorming vanuit gemeenten op ons verzoek – vertraging of uitblijven van tijdige besluitvorming maakt dat wij zelf ook helaas niet verder kunnen

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

11

1. Situatie en probleemanalyse

12

Mutsaersstichting en haar deelnemingen bieden jeugdhulp en GGZ aan kinderen en jongeren in Noord-Brabant en Limburg Kenmerken Omzet per financieringsstroom 8%

• Mutsaersstichting en haar deelnemingen bieden specialistische hulp aan kinderen, jeugdigen en hun gezinnen en (jong)volwassenen (~4.500 cliënten1) middels verschillende hulpvormen en mogelijkheden voor (deeltijd)behandeling en opvang of verblijf: ambulante begeleiding, groepsen individuele begeleiding, dagbesteding, wonen, zorg en onderwijs (i.s.m. de Wijnberg)

• De Wijnberg: op Mutsaers locaties in Venlo, Venray, Weert en Roermond zijn (voortgezet) speciaal onderwijs-scholen van de Wijnberg gehuisvest die onderwijs bieden aan cliënten van Mutsaers. Daarnaast zijn er 6 decentrale projectlocaties van de Wijnberg op Mutsaers locaties in Baexem, Schinnen, Kerkrade, Maastricht, Helmond en Eindhoven

Overig

• Het concern is een full service netwerk voor geïndiceerde jeugdhulpverlening en geestelijke gezondheidszorg aan kinderen en jongeren met specifieke expertise op o.a. affectief-emotionele stoornissen, eetstoornissen, genderdysforie, Infant Mental Health (IMH), informatieverwerkingsstoornissen, intensieve gezinsbehandeling, orthopedagogische systeembehandeling en psychotrauma

• Kennis en Expertise Centrum (KEC): coöperatie4 gevormd door de Mutsaersstichting, Aloysius Stichting en de Wijnberg met twee locaties in Roermond en Weert dat gezamenlijk een breed aanbod in (speciaal) onderwijs en zorg biedt door gebruik te maken van elkaars kennis en expertise

Ambulant

•

Jeugdwet

8%

Wmo

8%

Zvw 75%

Omzet per productgroep 16% 9% 54%

Wonen Verblijf

21%

Overig

Aantal cliënten3 per financieringsstroom 9% 1%

Jeugdwet ZPM

26% 64%

Samenwerkingen (niet uitputtend voor deelnemingen)

Wmo

Het concern bestaat uit 7 onderdelen: Mutsaersstichting (incl. Plinthos2), Buro Maks, ZorgOkee, Hoeve de Kaolder, Grijp het Leven, Hai-5 en OOG psychologen

• Mutsaers telt 1.058 medewerkers (813 FTE3) waarvan ~70% relatief nieuw zijn met een diensttijd van 0-5 jaar • Mutsaers is actief op verschillende locaties in Limburg en Noord-Brabant, met de hoofdlocatie in Venlo als overkoepelende vestiging • Mutsaers is georganiseerd in vier regio’s: Noord-, Midden- en ZuidLimburg en Brabant. In Noord- en Midden-Limburg levert de deelneming Mutsaersstichting ook crisishulp jeugd

• Kracht van dichtbij: samenwerkingsverband van 14 jeugdzorgaanbieders in Zuid-Limburg (waaronder Plinthos – tevens penvoerder5 – en Hai-5) wat dient als één aanspreekpunt voor gemeenten waardoor zorgaanvragen sneller behandeld worden. De Mutsaersstichting vervult ook de kassiersfunctie waardoor geldstromen volledig via de Mutsaersstichting lopen • Consortium Segment 1 NML: met Yes We Can Clinics en Daelzicht (Mutsaersstichting is penvoerder) voor verblijf met behandeling en opname vervangende behandeling • Consortium Crisishulp NML: met Xonar en MetGGZ (Mutsaersstichting is penvoerder) voor crisishulp jeugd

Overige Noot: 1) Peildatum cliënten 24 oktober 2023; 2) Plinthos is geen separate juridische entiteit en valt onder Mutsaertsstichting maar wordt wel (intern en extern) als apart label gezien; 3) Peildatum populatie 15 november 2023; 4) In Weert is sprake van een coöperatie (waar ook Meerderweert lid van is), in Roermond zitten partijen enkel samen op een locatie; 5) Als Jeugdhulpaanbieders in combinatie een Individuele voorziening aanbieden, benoemen zij voor de uitvoering een penvoerder. De penvoerder neemt een coördinerende rol op zich en functioneert als contactpersoon. Bron: Interne data

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

13

Daarmee vervult het een essentiële rol in de regio en is uniek als full service netwerk met belangrijke rol voor de kliniek in Venlo Essentiële rol van de Mutsaersstichting

Het concern is belangrijk in Zuid-Nederland door haar essentiële rol als…

Missie: ‘Geen kind op straat, geen gezin zonder perspectief en geen volwassene verdwaald'

• Full service netwerk: door jeugdhulp, (jeugd) GGZ, welzijn en onderwijs (i.s.m. De Wijnberg) in de meest complete vorm aan te bieden en bereikbaar te maken voor haar doelgroepen vanaf de jongste kinderen vanaf 0 jaar tot aan 18+ (vanuit zowel Jeugdwet, Wmo als Zvw)

• ‘Last resort’ aanbieder: cliënten met de meest complexe problematiek eindigen vaak bij deelnemingen binnen Mutsaersstichting, mede gedreven door de aanwezigheid van de (HIC en IGB faciliteiten in de) kliniek in Venlo waardoor behandelaren op andere locaties buiten Venlo zich ook gesteund voelen om cliënten met complexe problematiek aan te nemen met de kliniek in Venlo beschikbaar als escalatie nodig mocht zijn • (Landelijk) expert: op gebied van eetstoornissen, genderdysforie en Infant Mental Health

Visie: een ‘Full Service Netwerk’ voor geïndiceerde jeugdhulpverlening en GGZ De Mutsaersstichting heeft schaalgrootte georganiseerd en is proactief in het opzoeken van kansen en benutten van veranderingen in de zorgketen. Strategische kaders waarlangs inrichting concern getoetst kan worden zijn:

Customer Intimacy

Product Leadership

Ontvangen onze hulpvragers wat zij nodig hebben?

Is er groei of uitbreiding van ons aanbod nodig binnen of aanpalend aan het bestaande bewerkingsgebied?

Hoe kunnen we in de ondersteuning verbinding organiseren middels het Shared Operational Service Center (SSC)? excellence

14

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

De Mutsaersstichting is ontstaan in 1986 – afgelopen jaren is de stichting gegroeid door overname van regionale partijen in de jeugdhulp Bestuurlijke en organisatorische ontwikkelingen

Niet uitputtend 1986

2011

MutsaersoordAgnespaviljoen-Kleuterhof (M.A.K.) krijgt de naam Mutsaersstichting

Nieuwbouw van de kliniek in Venlo wordt opgeleverd

Portfolio keuzes

2005 Externe factoren

Ingang Wet op Jeugdzorg

2022

2022

2022

2022-2023

2023

2024

Mutsaersstichting (Plinthos) en Hai-5 gaan een samenwerkingsverband aan met 12 ander jeugdzorgaanbieders in de regio – Kracht van Dichtbij

De organisatie gaat over naar het Shared Service Center (SSC)

De nieuwe HICunit van de kliniek in Venlo wordt opgeleverd

De organisatie verandert tweemaal haar ECD1 en stapt over naar Afas

M. Goedhart treedt af, nieuwe RvB (H. Wijgergangs en E. Jeurissen) treedt aan

Verwachting: alle deelnemingen moeten volledig operationeel zijn binnen SSC

2015

2016

2017

2019

2020

2021

2023

Mutsaersstichting neemt Psychologenpraktijk OOG over

Mutsaersstichting neemt 50% Hoeve de Kaolder over

Mutsaersstichting neemt ZorgOkee en Praktijk KNP over

Mutsaersstichting neemt Mensano over

Mutsaersstichting neemt Buro Maks en resterende 50% Hoeve de Kaolder over

Mutsaersstichting neemt Hai-5 en Grijp het Leven over

Voorgenomen fusie met Xonar vindt geen doorgang

2015

2018-2020

2022

2023

Jeugdzorg overgang financiering provinciaal naar gemeenten

Venlo stapt uit MGR2 en

Venlo sluit zich weer aan bij MGR2, nieuwe financieringsafspraken Noord-Limburg

Nieuwe financiering Segment 1 Noorden Midden-Limburg

past tot tweemaal toe de financiering aan

1) Elektronisch cliëntendossier (ECD); 2) Modulaire gemeenschappelijke regeling sociaal domein Limburg-Noord (MGR); Bron: Nederlandse Zorgautoriteit, Interne data 15

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

In totaal heeft de Mutsaersstichting sinds 2015 acht veelal kleine ondernemingen overgenomen met omzet €0,4m - €7,0m Jaar van overname

Overnamesom (€m)

Omzet jaar van overname (€m)

Strategische rationale

Mate van realisatie

Psychologen-praktijk Oog B.V.

2015

€0,61m

€2,5m

Uitbreiden regionale aanwezigheid naar Brabant voor een sterkere positie in aanbestedingen en vergroten toestroom cliënten naar kliniek Venlo

Doelgroep Mutsaersstichting complexer en geënt op 18-, zorginhoudelijk geen reden om onderdeel van concern te zijn, minimale toestroom naar kliniek

ZorgOkee B.V.

2017

€1,95m

€4,4m

Uitbreiden regionale aanwezigheid naar Brabant voor een sterkere positie in aanbestedingen en vergroten toestroom cliënten naar kliniek Venlo

Doelgroep Mutsaers geënt op 18-, ZorgOkee 18+ 1-2% doorstroom cliënten tussen deelnemingen, operationeel wel synergie door gebruik SSC

Praktijk Kinderneuropsychologie B.V.

2017

€0,20m

€0,3m

Duurzaam binden van schaarse specialistische expertise met als doel doorontwikkelen productaanbod en uitbreiden specialistische opleidingen binnen Mutsaers

KNP hield op met bestaan, 1 medewerker ondergebracht bij OOG psychologen

Mensano B.V.

2019

€0,15m

€0,4m

N.b.

Ondergebracht bij OOG psychologen – locatie Helmond – waaronder een (landelijk bekende) EMDR specialist

Buro Maks B.V.

2020

€1,29m

€7,0m

Uitbreiden regionale aanwezigheid naar Brabant voor een sterkere positie in aanbestedingen en vergroten toestroom cliënten naar kliniek Venlo

Geen cliëntenstromen van/naar deelnemingen binnen de Mutsaersstichting gezien afstand (beperkt naar ZorgOkee) en ook geen operationele synergie

2016 (50%) 2020 (50%)

€0,33m (2016) €0,30m (2020)

€5,0m (2020)

HDK geïnitieerd: groeimogelijkheden personeel, koppeling behandeling en begeleiding, versterken positie in aanbestedingen en professionalisering

Doelgroep HDK en Mutsaersstichting vergelijkbaar – synergie op zorginhoud (50% overlap in cliënten), positie kunnen pakken in aanbesteding Uitbreiding naar Maastricht kunnen realiseren, door conflict bestuurders en 75% personeelsverloop synergie (nog) niet gematerialiseerd Doelgroep Grijp en Mutsaersstichting vergelijkbaar – synergie op zorginhoud (50% overlap in cliënten), positie kunnen pakken in aanbesteding

Organisatie

n.b.

Hoeve de Kaolder B.V.

Hellen Mingels Beheer B.V. (Hai-5)

2021

€0,70m

€3,3m

Uitbreiden lokale aanwezigheid naar Maastricht voor een sterkere positie in aanbestedingen bij desbetreffende gemeente en bevorderen uitstroom perspectief jeugdigen vanuit kliniek Venlo naar leefhuis Maastricht

Passe-Partout B.V. (Grijp het Leven)

2021

€1,29m

€2,0m

Uitbreiden regionale aanwezigheid in Noord- en MiddenLimburg voor koppeling behandeling en begeleiding en sterkere positie in aanbestedingen, en bevorderen uitstroomperspectief jeugdigen vanuit kliniek Venlo

Bron: Nederlandse Zorgautoriteit, Interne data en interviews Mutsaers (concern) en deelnemingen

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Hoog Beperkt Laag

16

Door de overnames heeft de Mutsaersstichting activiteiten in heel Limburg en Brabant en divers aanbod aan jeugdhulp en GGZ Geografische spreiding deelnemingen binnen het concern Buro Maks

Mutsaersstichting ZorgOkee OOG

Aanbod4 Ambulante begeleiding

✓

Ambulante behandeling

✓

Verblijf met behandeling

✓

Begeleiding groep

✓

Deeltijd (i.c.m. onderwijs)1

✓

Logeeropvang

✓

Hoeve de Kaolder

Plinthos3

✓

✓

✓

✓

✓ ✓

✓ ✓

(Kleinschalig) wonen Grijp

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

Overkoepelende expertises Eetstoornis

✓

✓

Genderdysforie

✓

✓

✓

Infant Mental Health

✓

✓

✓

24 uurs arrangement HIC, IGB2

✓

Hai-5

1) Onderwijs in samenwerking met de Wijnberg, een school die onderwijs biedt aan cliënten van de Mutsaersstichting. Op locaties in Venlo, Venray, Weert en Roermond zijn (voortgezet) special onderwijs-scholen van de Wijnberg gehuisvest, daarnaast zijn er zes decentrale projectlocaties van de Wijnberg op Mutsaers locaties in Baexem, Schinnen, Kerkrade, Maastricht, Helmond en Eindhoven; 2) Intensieve gezinsbehandeling; 3) Label onder Mutsaersstichting; 4) Zie appendix voor toelichting Aanbod; Bron: Interne data 17

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

De Mutsaersstichting bestaat nu uit 7 deelnemingen met allen hun eigen uitdagingen – grootste financiële verliezen bij Buro Maks Omzet 2022 (€m)

Deelneming Mutsaersstichting (incl. Plinthos)

48,9

Nettoresultaat 2022 (€m) -4,3

Aantal Nettoresultaat Prog. 2023 (€m)1 medewerkers2

Aantal cliënten3

Strategische en/of operationele uitdagingen

662 (525 FTE)4

1.978

Hoog ziekteverzuim en personeelsverloop. Lage bezetting kliniek (30 van ~80 bedden). Uitdagingen m.b.t. sturing: stuurinformatie op orde krijgen en midden management laag herstellen, recent ‘aanvoerders’ ingesteld en team-coördinatoren (deels) terug ingezet

96 (72 FTE)

236

CAO-indexatie van 15% en sterk stijgende kosten SSC drukken op het resultaat. Daardoor meer focus nodig op bedrijfsvoering (productiviteit en inhoudelijke uitnutting arrangementen) en optimaliseren samenwerking met Mutsaers door uniformeren van processen, werkwijzen en technologie

-1,0

64 (44 FTE)

329

Lage productiviteit (60-64%), o.a. door groot verzorgingsgebied en bijbehorende reisbewegingen. Hoge huur betrokken panden. Zorgen over dossiervorming en 30% ziekteverzuim

-5,8

Hoeve de Kaolder

6,6

Buro Maks

5,9

OOG Psychologen

5,0

0,1

0,0

82 (55 FTE)

1.470

Leegstand in Helmond (gehuurd op initiatief van Mutsaers) en Eindhoven (Bogert 1) en hoge afschrijvingen door investeringen in pand Eindhoven (verbouwing ca. €1m). Stijgende CAO's en verzuim (gebruikelijk was eerder 4% voor OOG, nu 7,5%)

Grijp het Leven

3,7

0,0

-0,4

60 (46 FTE)

168

Hoog ziekteverzuim en personeelsverloop. Locatie Meijel in mindere staat, verhuizing wenselijk. Stuurinformatie (overgang dashboard Vandaag naar AFAS) tijdelijk minder makkelijk voor handen, actuele informatie aandachtspunt

Hai-5

3,5

0,0

-0,8

61 (45 FTE)

157

Hoog personeelsverloop met als effect minder cliënten bij ambulante begeleiding. Continuïteit van operatie ondanks verloop prioriteit nummer 1. Ziekteverzuim >20%

ZorgOkee

2,8

0,0

33 (26 FTE)

124

Daling omzet m.n. als gevolg van afbouw groepsbegeleiding in Jeugdwet. Druk op tarieven (weinig buffers). Oud pand voor 10 jaar gehuurd – voldeed niet meer maar onderhuur levert niet hetzelfde bedrag op als eigen huurlasten

0,1

-2,0

0,1

0,2

1) Niet-genormaliseerd resultaat, wijkt hierdoor af van andere overzichten van resultaten deelnemingen; 2) Peildatum medewerkers 15 november 2023; 3) Peildatum cliënten 24 oktober 2023; 4) Aantal medewerkers Mutsaersstichting is inclusief de centrale ondersteunende diensten (SSC); Bron: Interne data 18

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Probleemanalyse identificeert 10 kernoorzaken voor financiële situatie Mutsaersstichting Strategie

Operationele uitvoering

Besturingsmodel

Cultuur

1.1

Beperkte integratie van strategische overnames (die niet altijd complementair zijn aan het bredere portfolio o.b.v. zorginhoud en/of geografische locatie) waardoor organisatorische complexiteit wel groeide maar schaalvoordelen (nog) niet of nauwelijks gerealiseerd worden

2.2

Operationele uitdagingen rondom productiviteit, ziekteverzuim en hoog personeelsverloop als gevolg van o.a. afbouw van ondersteuning (secretariaat), afbouw van teamcoördinatoren en ambitie rondom zelfsturende teams (in sub-regio Noord-Limburg meest problematisch waar na vertrek van regiodirecteur de rol direct is waargenomen door RvB)

3.3

Hoog % dure PNIL-inzet binnen de overhead organisatie met name ook op sleutelposities wat (mogelijk) kritische blik in besluitvorming en tegenspraak in de top beperkt

4.4

Beperkte sturing op kosten o.a. als gevolg van forse groeiambities met bijbehorende investeringen, die in de praktijk niet altijd gerealiseerd zijn (o.a. genderpoli en hoog intensive care kliniek met een lage bezetting en andere doelgroep) en hoge algemene kosten (o.a. advieskosten voor overnames en in juridische procedures)

5.5

Kosteninflatie die slechts beperkt is gecompenseerd in de tarieven o.a. in energie, voeding en huur

6.6

Effectiviteit van de governance: combinatie tussen op onderdelen zeer sterke centrale aansturing door 1 bestuurder en op onderdelen relatieve autonomie van deelnemingen, met beperkte invloed van interne adviezen op besluitvorming (bijv. instemmen High Intensive Care door voormalige RvT ondanks negatieve adviezen)

7.7

Beperkte stuurinformatie als gevolg van het gebruik van verschillende ECD’s, kwaliteitsdocumenten en boekhoudsystemen bij de deelnemingen waardoor centraal overzicht van resultaat ontbreekt, en CRS implementatie die (tijdelijk) dashboards onbruikbaar heeft gemaakt

8.8

Intern en extern toezicht is onvoldoende in staat gebleken om bij te sturen in de afgelopen jaren en de situatie om te draaien

9.9

Medewerkers vertellen dat er lange tijd een onrustige en onprettige organisatiecultuur heeft geheerst waardoor meerdere goede medewerkers zijn vertrokken (o.a. gebrek aan vertrouwen en gebrek aan vrijheid om functies goed uit te oefenen). Daarnaast ontbreekt borging van plannen waardoor ideeën wel worden uitgewerkt en geïmplementeerd maar door beperkte aandacht voor borging het effect snel verwatert

10. 10 Onvoldoende aandacht voor cultureel aspect bij overnames, wat integratie van deelnemingen bemoeilijkt en "eilandjes" binnen het concern in stand houdt 19

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Door verslechterde financiën is de Mutsaersstichting ingeschaald van 'zorgelijk' (trede 3) o.b.v. het draaiboek Continuïteit Jeugdhulp Het concern kent sinds 2021 een sterk negatief genormaliseerd nettoresultaat

Solvabiliteit is <20% en het concern is ingeschaald op trede 3 (‘Zorgelijk’)

Zonder steun verwachten we in mei-24 een liquiditeitstekort

Geconsolideerd – genormaliseerd nettoresultaat1 €m

Geconsolideerd – solvabiliteit Eigen vermogen als % van balanstotaal per jaareinde

Geconsolideerd – liquiditeit per eind december €m

0,5

0,8

47%

44%

44%

16 12

20%

6,8

5,4

0 (6,8)

-2%

(7,4) 2021 Act.

11,1

4

(4,7)

2020 Act.

10,3

8

24%

2019 Act.

10,6

2022 Act.

2023 Prog.

• Het concern verwacht in 2023 een verbetering in het negatieve nettoresultaat van €1,5m • Mede door overnames is de omzet van de stichting is tussen 2019 en 2023 jaarlijks met gemiddeld 8% gestegen • Echter, de kosten zijn in deze periode gemiddeld 10% gestegen, met name door personeel

2019 Act.

2020 Act.

2021 Act.

2022 Act.

2023 Prog.

• Het negatieve nettoresultaat in 2022 en 2023 heeft geleid tot een daling van de solvabiliteit met 40 procentpunt • Vanuit solvabiliteit <20% is de continuïteit van Mutsaers ingeschaald als ‘zorgelijk’ (trede 3) o.b.v. het draaiboek ‘Continuïteit Jeugdhulp’ • Dit betekent dat onder meer een herstelplan moet worden opgesteld en uitgevoerd

-4 2019 Act.

0,3 2020 Act.

2021 Act.

2022 Act.

2023 Act.

Mei-23 Prog.

• Het (verwachte) negatieve nettoresultaat in 2022, 2023 en verwachting 2024 leidt tot een verslechterende liquiditeitspositie • Mutsaers verwacht zonder steun in mei-24 niet meer aan haar verplichtingen te kunnen voldoen, waardoor een faillissement in dat geval een realistisch scenario kan zijn • Een faillissement is voor alle stakeholders een risicovoller én duurder scenario dan gehoor geven aan het verzoek om steun in het MJHP

1) Komt niet overeen met de optelling van het nettoresultaat per deelneming (zie twee pagina’s terug), dit wordt veroorzaakt door normalisaties 20

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Daarnaast is de Mutsaersstichting onder verscherpt toezicht van de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) komen te staan De IGJ concludeert op meerdere normen tekortkomingen… (januari, 2024) • Van de zeven normen waaraan de inspectie de jeugdhulp toetste, voldoet Mutsaersstichting aan drie normen niet en aan twee normen grotendeels niet. Verbetering is nodig op normen: ‒ 1.5: De hulp aan jeugdigen en ouders draagt onvoldoende bij aan een gezonde ontwikkeling in een zo thuis mogelijke omgeving: ‘Er is onvoldoende sprake van een positief, gezinsgericht, pedagogisch ontwikkelklimaat en (groeps)cultuur, die aansluit bij individuele behoefte van jeugdigen.

Zo zijn groepen samengevoegd en worden vrijheidsbeperkende maatregelen zonder wettelijke grondslag toegepast’ (januari, 2024) ‒ 2.1: Hulpverleners maken onvoldoende professionele afwegingen over de veiligheid van jeugdigen: ‘Er vindt onvoldoende systematisch risico-inventarisatie plaats; risicotaxaties zijn niet altijd op orde en de vertaling naar praktijk is onvoldoende’ (januari, 2024) ‒ 3.1-3.3: De voormalig bestuurder stelde de maatschappelijke doelstelling en het belang van de jeugdigen onvoldoende centraal, richt de organisatie niet zodanig in dat deze redelijkerwijs leidt tot verantwoorde hulp, en creëert onvoldoende een lerend werkklimaat: ‘Managers geven aan dat zij ervaren dat de ‘inhoudskant’ moet vechten tegen de ‘financiële kant’. Financiën krijgt een steeds zwaardere stem dan de zorginhoud’ (januari, 2024)

…maar concludeert ook enkele positieve punten in het rapport ‘Ook concludeert de inspectie enkele positieve punten zoals in hebben van een actueel en gedeeld beeld van de jeugdige en diens context. Er wordt systemisch en methodisch gewerkt en de inspectie ziet in de dossiers van de jeugdigen een uitgebreide beschrijving van de jeugdige, diens gezin en de voorgeschiedenis, actuele rapportage en ontwikkelingsgerichte doelen’ (januari, 2024)

‘De inspectie ziet de wil en betrokkenheid van de medewerkers om goede zorg te leveren, maar ziet ook dat de werkdruk te hoog is. Er is een groot verschil in teams: daar waar de veiligheid onder druk staat is er veelal ook sprake van personele onzekerheid, waardoor er bij incidenten niet altijd adequaat gehandeld wordt’ (januari, 2024)

‘De inspectie ziet inde Mutsaersstichting een organisatie waar veel veranderingen zijn geweest en waar nu wordt gewerkt aan verbetering. Er heeft een lange tijd een onrustige en voor sommige medewerkers zelfs een onveilige organisatiecultuur geheerst, die zoals hierboven te lezen is, invloed heeft gehad op de kwaliteit van zorg. Medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid en continuïteit. De inspectie ziet met de komst van het nieuwe bestuur meer transparantie ontstaan’ (januari, 2024)

De inspectie ziet de betrokkenheid van de medewerkers en de wil en motivatie om te verbeteren bij het nieuwe bestuur. Tegelijkertijd heeft de inspectie zorgen over de verbeterkracht van de Mutsaersstichting, gezien de aard van de tekortkomingen en de grote opgave waar de organisatie voor staat. De inspectie stelt daarom de Mutsaersstichting voor een periode van zes maanden onder verscherpt toezicht Bron: Rapport Mutsaersstichting, Venlo (januari 2024, Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd) 21

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Het herstelplan vormt pad naar toekomstbestendige situatie op gebied van financiën, kwaliteit en vertrouwen van stakeholders 1 Financiële basis op orde

2 Aandacht (weer terug) naar kwaliteit van zorg

Uitdaging

Bijdrage van het herstelplan

• Negatieve exploitatie: het concern staat voor een forse ombuigingsopgave uit portfoliokeuzes, operationeel herstel en tarieven.

• Korte termijn liquiditeitsprognose brengt transparantie t.a.v. uitdaging op korte termijn en urgentie

• Liquiditeits- en vermogenspositie: we voorzien op korte termijn een liquiditeitstekort. Daarnaast is de vermogenspositie uitgehold waardoor we naar verwachting niet meer aan de gewenste financieringsratio’s voldoen (solvabiliteit, weerstandsvermogen en current ratio) • Opgave vanuit inspectierapport: o.a. onvoldoende sprake van positief, gezinsgericht, pedagogisch ontwikkelklimaat en samengevoegde groepen die leiden tot niet passend pedagogisch ontwikkelingsklimaat, vragen om verbetering • Hervormingagenda voor de jeugdzorg: Daarnaast is er ook een brede agenda binnen de jeugdzorg waar Mutsaers een belangrijke rol in heeft en afgelopen jaren al grote stappen in heeft gezet (o.a. ambulantisering van zorg)

• Herstelplan toont route naar financieel duurzame situatie o.b.v. financiële doorrekening van strategische (portfolio)keuzes, (operationele) verbeterplannen, inrichten organisatorische randvoorwaarden en vastgoed- en investeringsagenda • Hiermee schetsen we een toekomstperspectief als basis voor steun op korte termijn • Herstelplan moet leiden tot een toekomstbestendige situatie waarbij personeelsverloop en ziekteverzuim herstellen naar duurzaam niveau, er ruimte is om te investeren in de zorg en personeel in primair proces zich (weer) volledig kan richten op verlenen van zorg • Afgelopen jaren is m.n. gefocust op zorginhoudelijke kant van de transformatie (ambulantisering, zorgconcepten). Het herstelplan focust m.n. op de bijbehorende bedrijfskundige omslag

3 Herstel van vertrouwen van stakeholders

Als gevolg van de huidige (financiële) problematiek en de juridische uitdagingen in de afgelopen jaren is de relatie met stakeholders onder druk komen te staan

Het herstelplan, de interactie van de RvB met stakeholders en de transparantie vanuit de Mutsaersstichting in het proces eromheen draagt bij aan het herstel van vertrouwen. Los van het herstelplan wordt er ook een historisch onderzoek uitgevoerd

22

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

De Mutsaersstichting staat voor een ombuigingsopgave van minimaal ~€12m uit portfoliokeuzes, operationeel herstel en tarieven Om tot een duurzaam nettoresultaatniveau van 2% van de omzet te komen is een structurele ombuiging van ~€12m nodig1

Daarnaast moeten we ook voldoende liquiditeit en solvabiliteit realiseren

Nettoresultaat €m

Hebben we voldoende liquiditeit in de transitieperiode?

SCHEMATISCHE WEERGAVE2 Totale ombuigingsopgave ca. €12m

1,2

• We moeten m.b.t. liquiditeit rekening houden met transitie- en frictiekosten, inhaalinvesteringen en inlooptijd voordat de maatregelen tot resultaatverbetering leiden • De vraag is of timing en hoogte van uitgaven en inkomsten over de gehele periode in balans is of dat er op momenten tekorten verwacht worden

(6,8)

Beoogd rendement van 2% als duurzaam resultaat

(3,9) 0,8 Prognose 2023 genormaliseerd nettoresultaat

Indexatie 2024-2027

Afname afschrijvingen, huurkosten en rente Stijging tarieven blijft veelal achter bij stijging kosten (o.a. CAO)

(1,6) Versterking organisatie

Portfoliokeuzes Operationele verbetering

Bijdrage financiers (vb. tarief)

Er moet in de organisatie worden geïnvesteerd om de ombuiging te realiseren3

Afstoten van verlieslatende en activiteiten met beperkte synergie

Structureel hogere tarieven die passend en nodig zijn

Verbeteren productiviteit, reductie verzuim en normeren FTE-inzet, etc.

Steady-state’ nettoresultaat (2%)

Hoe ontwikkelt solvabiliteit zich in relatie tot de contractwaardes? • Vraag is of resultaatverbetering voldoende snel gaat om daarmee solvabiliteit genoeg op peil te brengen Indien er op liquiditeit en/of solvabiliteit problemen worden voorzien, dan moeten we aanvullende maatregelen nemen (vb. verkoop vastgoed, timing van uitgaven/investeringen, tijdelijke transitiebijdrage, etc.)

1) Door portfoliokeuzes neemt de totale omzet significant af waardoor ook het benodigde nettoresultaat (en dus de ombuiging) in absolute zin ook afneemt. In deze

presentatie is al rekening gehouden met deze afbouw; 2) Getoonde verhoudingen zijn ter illustratie; 3) Zie voor verdieping hoofdstuk 4 Organisatorische randvoorwaarden 23

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

2. Perspectief op kwaliteit van zorg

24

De Mutsaersstichting vervult haar cruciale rol in het zorglandschap vanuit een systemische werkwijze en geloof in samenwerking en leren

De Mutsaersstichting vervult vanuit haar ambitie (‘geen kind op straat, geen gezin zonder perspectief’) een belangrijke rol in het zorglandschap voor kinderen en jeugdigen. We doen dit vanuit brede kennis en verschillende zorgvormen in het jeugdveld (GGZ, jeugdhulp, opvang), maar ook vanuit enkele hoog-specifieke specialismen (o.a. eetstoornissen, genderdysforie, Infant Mental Health)

Bij de Mutsaersstichting werken we systemisch en vraaggestuurd, vanuit meerdere disciplines en met duidelijke behandeldoelen. Dit doen we vanuit een positieve, oplossingsgerichte insteek gericht op perspectief en het vergroten van de kracht van de cliënt. De omgeving / behandelsetting is daarbij zo ‘thuis’ als mogelijk.

Bij de Mutsaersstichting realiseren we ons dat we samen de zorg maken, mét onze cliënten, ouders, medewerkers,(medisch)specialisten, (keten)partners, etc. Daarom hebben we medezeggenschap stevig verankerd met een COR, CCR, jeugdraad, en medische staf die RvB gevraagd en ongevraagd adviseren.

Bij de Mutsaersstichting hanteren we een lerende visie op zorg en vakmanschap, wat betekent dat we opleiden, onderzoeken, leren en innoveren als onze kerntaken beschouwen en een belangrijke rol hebben in het realiseren van onze visie en missie. Hier geven we praktisch invulling aan vanuit de Mutsaers Academie. Verdieping op de volgende pagina

25

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Back-up: De Mutsaersstichting heeft een ‘lerende’ visie op zorg en vakmanschap – Mutsaers Academie vervult een belangrijke rol De ambitie van de Mutsaersstichting is om aanspreekbaar te zijn op kwaliteit door verantwoording (o.a. ISO 9001 gecertificeerd) en voortdurend te vernieuwen en te verbeteren om bij de beste jeugdzorgaanbieders te behoren. Het aanbieden van scholing (voor professionals binnen en buiten de organisatie) en ontwikkelingsmodelijkheden zien we dan ook als één van de kerntaken van de Mutsaersstichting

De Mutsaers Academie is de plek voor onderwijs, opleiding, onderzoek en innovatie en vervult vanuit verschillende perspectieven een belangrijke rol:

Onderwijs en opleiding binnen Mutsaers is gericht op het realiseren van de visie en missie van de Mutsaersstichting:

• Wettelijke en tuchtrechtelijke plicht om medewerkers adequaat te scholen o.b.v. de laatste stand der wetenschap / opinie van beroepsgroepen

• Oplossingsgericht en toekomstbestendig denken en werken

• Continu verbeteren van de kwaliteit en efficiency van zorg voor onze cliënten • Binden van medewerkers aan de organisatie door unieke ontwikkel- en ontplooiingsmogelijkheden1

• Systemisch denken en werken

Opleiden, onderzoeken, leren en innoveren

• Vergroten van krachten van de cliënt • Gericht op perspectief en levensloopfase • Intergenerationele context • Behandelingen inclusief opnames zo kort mogelijk

• Ontwikkelen van medewerkers met nieuwe perspectieven, kennis en vaardigheden Voor de komende jaren hebben we de ambitie om de rol van de Mutsaers Academie zowel intern als extern (verder) te versterken 1) O.a. met stageplaatsen en post-master opleidingsplaatsen 26

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Verscherpt toezicht IGJ is een kans en noodzakelijke fase om vanuit herstel- en verbeterplan zaken verder op orde te brengen Tekortkomingen geconstateerd door IGJ (o.b.v. bezoek in nov 2023) I Belangrijke randvoorwaarden zijn onvoldoende

op orde bij de Mutsaersstichting •

Zorgelijke financiële situatie waardoor continuïteit van de zorg onzeker is

•

Inadequate organisatie en cultuur (onveilige cultuur, onvoldoende lerend klimaat onder de vorige bestuurder, hoge werkdruk en maatschappelijke doelstellingen onvoldoende centraal).

•

Onvoldoende toezicht vanuit de RvT en onvoldoende betrokkenheid medezeggenschap

II Daarnaast zijn er concrete kwalitatieve

tekortkomingen geconstateerd in de kliniek Onvoldoende systematische risico-inventarisatie en opvolging •

Samenvoeging van groepen die onvoldoende goed bij elkaar passen

•

Inzet van vrijheidsbeperkende maatregelen en onvoldoende passende reactie bij incidenten

Herstel- en verbeterplan om zaken binnen Mutsaers op orde te brengen (voortgangsrapportage aan IGJ op 30 april, eindrapportage op 1 juli 2024) Vanuit dit (meerjaren)herstelplan werken we hard aan rust en stabiliteit in de teams, verbeterde financiële weerbaarheid en de juiste randvoorwaarden ❑ ❑ ❑

❑ ❑ ❑

Versterken management / coördinatie: vaste teamcoördinator op de kliniek en vaste regiodirecteur NoordLimburg om o.a. het verbeterplan te realiseren Behouden medewerkers: extra focus op behoud van inzetbaarheid medewerkers en optimaliseren van bezetting en functiemix in de toekomst als duurzame oplossing Versterken medezeggenschap en toezicht: oprichting medisch psychologische staf om RvB gevraagd en ongevraagd te adviseren. Optimalisatie van samenwerking met CR en CCR. Daarnaast werkt RvT eigen verbeterplan uit incl. naleving Governance Code, heeft de RvT nieuwe RvB benoemd en wordt gewerkt aan uitbreiding RvT. Versterken relatie met stakeholders: transparante samenwerking met o.a. gemeenten, tweewekelijkse herstelplan gesprekken met 6 grootste gemeenten, etc. Verbeteren stuurinformatie: investeren in ontwikkeling en verbetering van stuurinformatie, waarbij inzicht en overzicht de basis vormt voor de leercyclus van de organisatie Cultuur: we verbeteren de zichtbaarheid en bekendheid van de beoogde visie, waarden en normen

Daarnaast werken we m.b.t. zorgkwaliteit aan een specifiek verbeterplan: ❑ ❑ ❑ ❑

Aanscherping van huisregels Uitbreiden risicotaxaties en beter verwerken in het behandelplan Verkleinen van groepen en differentiëren Uitwerken plan voor kleinschalige opvang 27

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

Ondanks de uitdagingen bij de Mutsaersstichting zijn cliënten en ouders over het algemeen nog steeds (zeer) tevreden over de Mutsaersstichting Uitkomsten cliënttevredenheidsonderzoek nov-dec 2023 (n=39 cliënten en n=140 ouders) Overall rapportcijfer Mutsaersstichting

Cliënten

7,4

Ouders/ verzorgers

6,8

Tevredenheidsscores (1-10) op specifieke vragen m.b.t. de zorg bij Mutsaers

Bron: intern cliënttevredenheidsonderzoek nov-dec 2023 (locaties Weert, Venray, Panningen, Venlo, Schinnen, Roermond, Baexem, Kerkrade, Panningen, Maastricht)

28

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

3. Strategische opties (incl. portfoliokeuzes)

29

Plan van aanpak bevatte optielandschap met 2 voorkeursopties – opties zijn besproken met werkgroep financiën van gemeenten Continueren huidig portfolio en bedrijfsvoering

✘

✘

Operationeel verbeteren van huidige portfolio

Geen optie

Geen optie (in isolatie)

• Huidige urgentie van de financiële situatie maakt dat er op korte termijn verbetering nodig is

• (Aanhoudende) exploitatieverliezen brengen de continuïteit van de organisatie in gevaar door verwacht liquiditeitstekort

• Indien problemen m.n. operationeel van aard zijn, kan dit de oplossing zijn

•

• Hierdoor kan de continuïteit van zorgverlening voor cliënten niet meer worden gegarandeerd

Daarnaast speelt de vraag of stakeholders deze strategie eigenlijk wel steunen

Strategisch, financiële en operationele herorientatie

A Portfolio keuzes

B Operationeel C Reorganisatie en verbeteren

integratie

✔

Geen optie

• Uitbouwen van huidige model vereist verdere schaalvergroting en dat vraagt investeringsruimte die er niet is

2

1

Verder uitbouwen van business model om schaalvoordelen te vergroten

• Gezien de complexiteit van de organisatie, breedte van de problematiek en de druk op liquiditeit, is deze route niet toereikend voor een duurzame oplossing

Relevante verbeterroute – passende combinatie van interventies, afhankelijk van onderliggende oorzaken • Afscheid van verlieslatende en/of niet-kern activiteiten verbetert nettoresultaat en reduceert organisatorische complexiteit (en zorgt voor continuïteit door financiële/ operationele oplossing te zoeken buiten Mutsaers) • Richten op kernactiviteiten: focus op het verbeteren van activiteiten waar we sterk in zijn en steun hebben vanuit stakeholders1 • Optimaliseren van het aansturingsmodel en de ondersteunende diensten: ten dienste brengen van het primair proces en de zorg Precieze combinatie is mede afhankelijk van waar ook steun voor is vanuit belanghebbenden

Fuseren met een andere organisatie (als geheel of in delen)

Aanvragen faillissement voor Mutsaersstichting

✔

✘

Parallel verder verkennen

Minst wenselijke optie

• Geheel onderbrengen in fusie om 1) kwetsbaarheid van pure jeugdzorginstellingen te mitigeren, 2) versterking positie t.o.v. financiers te realiseren en 3) verdere schaalvergroting te realiseren

• Brengt continuïteit van jeugdzorg, onderwijs en ondersteuning in gevaar

• Opknippen en in delen onderbrengen bij fusiepartners om org. complexiteit binnen organisatie te reduceren zonder verlies van schaalvoordelen

In dit hoofdstuk werken we m.n. optie 1 uit – in de bijlage zijn overwegingen vanuit de bredere optieanalyse t.a.v. fusie en faillissement opgenomen 1) Steun vanuit stakeholders zou bijvoorbeeld betekenen dat we gezamenlijk met gemeenten van lopende contracten onderzoeken welke eisen in relatie tot de financiering houdbaar en eenduidig zijn (onderlinge verschillen tussen regio’s zoveel mogelijk inperken) 30

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

We hebben onze missie aangescherpt en onze kernactiviteiten bepaald zodat duidelijk is waar we ons op willen focussen Missie: ‘Geen kind op straat, geen gezin zonder perspectief en geen volwassene verdwaald’

0-4 jaar

4-18 jaar

18-23 jaar

Doelgroep

Evt. uitloop bestaande cliënten

Kinderen en jongeren incl. hun systeem

Zorginhoudelijk aanbod

23+ jaar

Ambulante begeleiding

Verblijf met behandeling

Begeleiding groep

Ambulante behandeling

Deeltijd (i.c.m. onderwijs)

Crisishulp

Noord-Limburg (NL)

Zuid-Limburg (ZL)

Midden-Limburg (ML)

Noord-Brabant (NB)

Regio’s

(Kleinschalig) wonen Logeeropvang (opname voorkomen)

Focus op volwassenen valt na de aanscherping buiten de missie

= kern = niet-kern

• De Mutsaersstichting is er voor kinderen en jongeren van alle leeftijden (0-18 jaar) inclusief hun systeem (ouders, school, volwassene 18+) • Wanneer een cliënt 18 wordt laten we deze niet zomaar vallen, we bieden eventuele uitloop van zorg (18-23 jaar) • We nemen geen nieuwe 18+ cliënten aan die geen onderdeel zijn van het systeem van een jeugdige • Ons brede aanbod geeft een unieke positie waarin we kunnen op- en afschalen in zorgzwaarte indien nodig • Wonen, logeren en begeleiding groep behoren niet tot de kern van onze activiteiten, waar (financieel) mogelijk bieden we dit om doorstroom kliniek goed te organiseren, dit kan ook in samenwerking met partners

• De kern van Mutsaers is Limburg. De drie subregio’s in Limburg kennen zorginhoudelijke synergie met onderlinge cliëntstromen en de kliniek als vangnet • Noord-Brabant is niet onze kernregio, daarnaast zijn door drie vergelijkbare klinieken in Brabant cliënt-stromen naar kliniek in Venlo minimaal tot afwezig

31

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

In lijn met gekozen richting nemen we afscheid van een aantal activiteiten die niet tot het kernaanbod behoren Kernaanbod

Op termijn oplossing zoeken buiten de organisatie

Behouden en uitbouwen waar mogelijk

Positief nettoresultaat Ambulante behandeling NoordBrabant

Wonen NB

Ambulante begeleiding NB Logeren2

Oplossing zoeken buiten de organisatie Voortzetten

• Vanuit zorginhoudelijk invalshoek is ambulante behandeling Noord-Brabant (NB), Wonen NB, ambulante begeleiding NB en begeleiding groep geen kernaanbod van het concern

Ambulante begeleiding ML

Beg. Groep ML

Wonen Lim.

Negatief nettoresultaat

Kanttekeningen bij initiële beoordeling

Niet-kernaanbod

Beg. Groep

• Tegelijkertijd brengen deze activiteiten geografische en organisatorische complexiteit met zich mee en is de overlap en synergie met de rest van de organisatie beperkt

Verblijf met behandeling Ambulante behandeling MiddenLimburg

Ambulante behandeling Noord-Limburg Ambulante behandeling ZuidLimburg

Operationeel verbeteren

Beëindigen / contract uitdienen Omzet1

• Deels hebben deze activiteiten echter wel een positief nettoresultaat – afscheid nemen van deze activiteiten lijkt daarmee onverstandig met het oog op de huidige financiële uitdagingen

Deel tijd3

Ambulante begeleiding ZL

Crisis

• Daarom geloven we dat we door afscheid te nemen van deze activiteiten focus op en aandacht voor ons kernaanbod creëren, waarmee we op termijn de organisatie naar een gezonde situatie kunnen brengen • Daarnaast kunnen deze onderdelen ook makkelijker / efficiënter worden uitgevoerd in een organisatie die zowel geografisch als zorginhoudelijk dichterbij ligt

Ambulante begeleiding NL

1) Omzet gebaseerd op matrix vanuit control t/m oktober, geëxtrapoleerd naar volledig jaar; 2) Uitgevoerd door Grijp het Leven, Mutsaersstichting (NL), Hoeve de Kaolder (ML) en Hai5 (ZL), wordt gecentreerd naar één locatie in Baexem; 3) Uitgevoerd door Zorgokee, Grijp het Leven, Mutsaersstichting, Hoeve de Kaolder en Plinthos 32

Strikt vertrouwelijk – Slechts bestemd voor discussiedoeleinden – Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend

We nemen afscheid van €16,1m omzet en verbeteren daarmee het resultaat met €2,2m Resultaatverbetering is gebaseerd op het wegvallen van (positief of negatief) nettoresultaat (o.b.v. 2023 prognose) van deelneming/product, mits overhead in dezelfde verhouding (t.o.v. omzet) wordt afgebouwd Product / deelneming (markt)

Keuze incl. rationale

Buro Maks (Noord-Brabant)

Overdragen / afbouwen; zwaar verlieslatend door fundamentele operationele problemen, heeft een beschadigde reputatie en marktontwikkelingen m.b.t. gemeenten in Noord-Brabant zijn zeer ongunstig. Geen inhoudelijke link met Mutsaers concern

Ambitie Q2 '24

OOG Psychologen (Noord-Brabant)

Overdragen / verkopen, draait operationeel voldoende, maar past zowel qua doelgroep als qua geografie niet bij de kern van Mutsaers. Nauwelijks overlap qua doelgroep (vooral focus op 18+) en vanuit OOG ook weerstand om verder te integreren met Mutsaers

Ambitie Q4 ’24

ZorgOkee (Noord-Brabant)

Overdragen / verkopen, draait operationeel voldoende, maar past zowel qua doelgroep als qua geografie niet bij de kern van Mutsaers. Nauwelijks overlap qua doelgroep (vooral focus op 18+)

Ambitie Q4 ’24

Timing

Aantal cliënten1

314

1.457

84

Implicaties Omzet

€3,9m

€5,9m

€2,8m

Resultaatverbetering

Cliënten

-€1,2m

Nader te bepalen; o.b.v. Letter of Intent nu in gesprek met andere aanbieder in de regio om als geheel over te nemen. Indien dit niet lukt, is afbouw het alternatief