Bijlage 1 Meerjarenvisie Sociaal Beleid 2040

Hoorn is voor iedereen een (sociaal) veilige plek om te wonen, werken en recreëren Hoorn is een vitale stad met sterke en veerkrachtige inwoners die

23

Meerjarenvisie sociaal beleid 2040 – 5 november 2025

zich thuis voelen in hun omgeving. Vanuit hun eigen mogelijkheden dragen inwoners bij aan een betrokken en hechte samenleving. De gemeente stimuleert en ondersteunt dit proces, maar laat waar mogelijk de regie bij de inwoners zelf. Zo wordt Hoorn een stad waarin inwoners, samenwerkingspartners en gemeente samen zorgen voor een (sociaal) veilige plek om te wonen, werken en recreëren. Om dit te bereiken, zet Hoorn in op verschillende acties en initiatieven, zoals buurtinitiatieven en inwonersparticipatie. Kort samenvattend onze ambities bij het focuspunt ‘Veerkrachtige wijken’:

Deel III

5. Wat vraagt dit van ons? 5.1 Het Hoornse sturingsmodel De gemeente Hoorn staat voor grote maatschappelijke opgaven: van het versterken van bestaanszekerheid tot het vergroten van kansengelijkheid en het ondersteunen van een veerkrachtige samenleving. Deze ambities botsen vaak met de weerbarstige praktijk van het sociaal domein. Daarom kiezen we ervoor om te sturen vanuit de bedoeling. In dit Hoornse sturingsmodel, gebaseerd op het model van Robert Simons (1995), zoeken we een evenwicht tussen wat we belangrijk vinden, de kaders waarbinnen we werken, de resultaten die we willen volgen en het samen duiden en leren.

Geen klassieke sturing In het sociaal domein werkt de klassieke manier van sturen, vooraf doelen vastleggen, lang-cyclisch monitoren en achteraf verantwoorden, niet altijd goed. De uitdagingen zijn complex, risico’s zijn groot en resultaten worden vaak pas op langere termijn zichtbaar. Bovendien is de invloed van de gemeente meestal indirect en afhankelijk van veel verschillende partijen en maatschappelijke ontwikkelingen. Het sociaal beleid is een complex speelveld waarin veel organisaties, inwoners en partners met verschillende ideeën en belangen samenkomen. Oorzaak en gevolg zijn nauwelijks één-op-één te koppelen. Sturen is dus meer dan het bedienen van knoppen om

24

Meerjarenvisie sociaal beleid 2040 – 5 november 2025

binnen budget te blijven en effecten kunnen we niet direct afdwingen. Het vraagt om integraal sturen.

Integraal sturen met Simons Het Hoornse model van betekenisvol sturen en verantwoorden is gebaseerd op het sturingsmodel van Robert Simons. Het waarborgt dat we steeds de balans zoeken tussen enerzijds ruimte, innovatie en inspiratie en anderzijds een sterke basis, kaders en beheersing. Het model van Simons bevat vier hefbomen die helpen bij het bereiken van doelen en het gedrag dat daarvoor nodig is:

• Waarden en principes (belief systems): het gaat over de gedeelde

waarden en overtuigingen die richting geven aan samenwerking. Ze vormen het morele en inhoudelijke fundament van de opgave. Het gaat hier om samenwerking, co-creatie en leidende principes die bepalen hoe partners met elkaar en met inwoners omgaan.

• Kaders en randvoorwaarden (boundary systems): deze zorgen

voor duidelijkheid en houvast. Ze beschrijven de grenzen waarbinnen de samenwerking plaatsvindt, zodat iedereen weet wat kan, mag en verwacht wordt. Het is het organisatorische fundament van het sociaal domein, duidelijke spelregels en afspraken, bijvoorbeeld over budget, verantwoordelijkheden of toegankelijkheid.

• Informatie en data (diagnostic control systems): het meten en

volgen. Het draait om data, informatie en verantwoording. Het gaat over het verzamelen en analyseren van gegevens om te kunnen zien of de gezamenlijke ambitie wordt waargemaakt. Niet alleen om te controleren, maar vooral om te leren en verbeteren.

• Dialoog en interactie (interactive control systems): leren

en ontwikkelen. Hier legt de nadruk op interactie, dialoog en gezamenlijke reflectie. Hier draait het om leren in de praktijk: partners bespreken ontwikkelingen, dilemma’s en resultaten met elkaar, om samen tot verbetering te komen. Interactie waarin cijfers en ervaringen betekenis krijgen en worden vertaald naar gezamenlijke stappen.

Simons benadrukt dat iedereen kan en wil bijdragen aan de gezamenlijke ambitie, maar dat samenwerking soms vastloopt door blokkades. Partners kunnen (onbewust) verschillende waarden hanteren, er kan angst bestaan om fouten te maken, informatie kan ontbreken of kaders zijn onvoldoende helder. Het model helpt om die blokkades te herkennen en handelingsperspectief te bieden.

25

Meerjarenvisie sociaal beleid 2040 – 5 november 2025

Bron: Movisie

De hefbomen van het Hoorns sturingsmodel We hebben het model vertaald naar de Hoornse situatie. Centraal staan de maatschappelijke opgaven die we samen met partners en inwoners hebben vastgesteld. Daaromheen staan de hefbomen die richting geven aan hoe we samenwerken en leren.

• Gedeelde waarden en principes als startpunt: gebaseerd op de

Meerjarenvisie Sociaal Beleid Hoorn 2040: 1. Een gezamenlijke visie op ondersteuning en zorg. 2. Leidende principes als basis voor handelen: - samen met inwoners en partners bouwen aan Hoorn, - praktisch en dicht bij de (leefomgeving van) mensen, - ongelijk investeren voor gelijke kansen: maatwerk per wijk en doelgroep, - preventie: voorkomen is beter dan genezen, - aanpakken van onderliggende problemen. 3. Een cultuur van samenwerking in plaats van concurrentie.

→ Dit geeft betekenis, richting en energie aan het handelen.

• Kaders en randvoorwaarden zijn scherp geformuleerd: • Budgettaire afspraken. • Verdeling van verantwoordelijkheden. • Toegang tot voorzieningen. • Acceptatieplicht voor aanbieders. • Convenanten of contractafspraken. • Een vast budget of budgetplafond.

Flexibel toepassen

cijfers over: • Cliëntenaantallen: cliëntenroutes, wachttijden en door-, uitstroominformatie. • Inzichten uit cliëntervaringsonderzoeken. • Monitoring van maatschappelijke effecten.

Sturing volgens het Hoorns model gaat verder dan alleen de cyclus van plannen, doen, controleren en bijsturen. We kunnen vanuit ieder onderdeel van sturing instappen, afhankelijk van de situatie. Loopt samenwerking vast? Dan grijpen we terug op de waarden. Zijn afspraken onduidelijk? Dan herijken we de kaders. Zijn resultaten onzichtbaar? Dan verdiepen we ons in data en ervaringen. Doet zich een nieuwe ontwikkeling voor? Dan zoeken we de dialoog op. De hefbomen zijn altijd met elkaar verbonden. Te veel nadruk op kaders kan samenwerking laten vastlopen, terwijl te veel focus op dialoog zonder duidelijke afspraken kan zorgen voor onduidelijkheid. Het gaat om het vinden van de juiste balans.

→ Dit helpt om gericht bij te sturen en de effecten van beleid zichtbaar te maken.

Wat levert dit ons op?

→ Dit creëert veiligheid en voorspelbaarheid, zonder de ruimte om te leren te beperken.

• Data en informatie brengen de beweging in kaart: bijvoorbeeld

• Leren en verbeteren via interactie en dialoog: gezamenlijke

reflectie en duiding, om lessen te trekken en koers te houden door: • Kwartaalgesprekken tussen gemeente en aanbieders. • Themabijeenkomsten of transformatiesessies. • Proeftuinen of pilots waarin nieuwe werkwijzen worden getest. → Verbindt de dagelijkse praktijk met strategische doelen en stimuleert een lerende cultuur.

Dit betekent dat gemeente Hoorn de regie neemt op sociaal beleid binnen de ontwikkeling van de stad. We verbinden actief sociaal beleid met de veranderingen in Hoorn en doen dat met slimme investeringen die bijdragen aan de lange termijn. We creëren ruimte voor innovatie, samenwerking met inwoners en partners, en geven actief ruimte aan

26

initiatieven uit de samenleving. Daarbij staan twee rollen centraal: regisseren en faciliteren. We bepalen samen met partners de koers en voorwaarden, en maken ruimte zodat inwoners, organisaties en maatschappelijke initiatieven kunnen groeien en bijdragen aan een stad waar iedereen zich thuis voelt.

Meerjarenvisie sociaal beleid 2040 – 5 november 2025

Het Hoorns sturingsmodel helpt ons om: • blokkades die soms in het uitvoeringpraktijk ontstaan te doorbreken en vooral wanneer samenwerking tussen partners en/of met inwoners vastloopt, • partners gelijkwaardig te betrekken bij opgaven, • gericht te leren en bij te sturen, • en stap voor stap beweging te maken richting de ambities van Hoorn 2040. Het model is daarmee geen systeem van knoppen, maar een praktisch kompas dat helpt koers te houden in een complexe werkelijkheid.

op het systeem. • Ze versterken de doeltreffendheid van ons beleid: wat we doen sluit beter aan bij wat inwoners nodig hebben. • Ze dragen bij aan kostenbeheersing: door preventie en duurzame oplossingen voorkomen we zwaardere en duurdere hulp later. • Ze maken het mogelijk om steeds te leren en verbeteren, samen met partners en inwoners.

De Hoornse leidende principes In Hoorn werken we vanuit vijf leidende principes die de verbinding vormen tussen onze sturingsfilosofie en de praktijk: 1.

Samen met inwoners bouwen aan Hoorn​ De samenwerking met inwoners is open en eerlijk, met nadruk op vertrouwen en inclusiviteit. Er wordt geluisterd naar inwoners en er wordt met hen gepraat in plaats van over hen gepraat. Daarbij wordt kritisch gekeken naar de inzet van middelen.​

2.

Praktisch en dicht bij de (leefomgeving van) mensen Zorg en dienstverlening worden afgestemd op de dagelijkse behoeften van inwoners. Het proces wordt eenvoudig gehouden, zodat mensen gemakkelijk toegang hebben tot de hulp die ze nodig hebben. Waar regels in de weg staan voor goede oplossingen, wordt gekeken naar de bedoeling van de regel en kan deze, waar nodig, worden aangepast (maatwerk).​

3.

Ongelijk investeren voor gelijke kansen: maatwerk per wijk en doelgroep ​ Er wordt meer geïnvesteerd in wijken (gebiedsgericht werken) en groepen die extra ondersteuning nodig hebben om gelijke kansen te realiseren. Dit betekent dat de zorg en ondersteuning soms niet voor iedereen hetzelfde is, maar aangepast wordt aan de specifieke behoeften van de inwoners (maatwerk).

4.

Preventie: Voorkomen is beter dan genezen We zetten in op preventie en versterken wat goed gaat. Daarmee voorkomen we grotere problemen in de toekomst.

5.2 De Hoornse leidende principes In het sociaal domein zijn de vraagstukken vaak complex. Iedere inwoner en ieder gezin heeft een eigen situatie. Alleen sturen met regels of protocollen werkt dan niet goed genoeg. Daarom kiezen we in Hoorn voor een sturingsfilosofie die uitgaat van vertrouwen, samenwerking en leren. In die filosofie spelen leidende principes een centrale rol. Leidende principes zijn afspraken over hoe we samenwerken en keuzes maken. Ze helpen ons om de juiste dingen te doen, ook als er geen standaardoplossing is. Het zijn geen strakke regels, maar meer een kompas. Ze geven richting bij keuzes en helpen ons koers te houden, ook als het ingewikkeld wordt. Zo zorgen ze ervoor dat we vanuit een gezamenlijke bedoeling werken en tegelijk flexibel blijven.

5.2.1

Waarom leidende principes belangrijk zijn

• Ze passen bij onze sturingsfilosofie: sturen vanuit intentie en

waarden in plaats van alleen regels en controle. • Ze zorgen dat we ons richten op de leefwereld van inwoners en niet

27

Meerjarenvisie sociaal beleid 2040 – 5 november 2025

Hierbij is het uitgangspunt demedicaliseren en normaliseren. Niet iedere hulpvraag is meteen een zorgvraag. Waar mogelijk ondersteunen we inwoners om zelf of samen met hun omgeving met alledaagse uitdagingen om te gaan. Inzetten op preventie vraagt daarnaast om een integrale samenwerking tussen beleidsdomeinen zoals sport, cultuur, onderwijs, veiligheid en wonen. 5.

Aanpakken van onderliggende problemen Er wordt niet alleen gekeken naar de symptomen van problemen, maar ook naar de oorzaken ervan. We werken vanuit het uitgangspunt van positieve gezondheid: we kijken breed naar wat mensen nodig hebben om zich goed te voelen en fysiek, mentaal en sociaal mee te kunnen doen. Er wordt gestreefd naar duurzame oplossingen. Hiervoor wordt zoveel mogelijk integraal samengewerkt en wordt gebruik gemaakt van de beschikbare kennis uit de wetenschap en de praktijk.

De meerwaarde voor Hoorn De leidende principes zijn een praktische vertaling van onze sturingsfilosofie. Ze maken zichtbaar hoe we samenwerken, hoe we keuzes maken en hoe we koers houden in een complexe werkelijkheid. Zo bouwen we aan een sociaal Hoorn waarin inwoners beter geholpen worden, partners effectief samenwerken en middelen doelmatig worden ingezet.

28

Meerjarenvisie sociaal beleid 2040 – 5 november 2025

6. Financiële strategie De ambities voor Hoorn vragen om een herziening van hoe we onze financiële middelen inzetten. Beleidsontwikkelingen spelen hierin een belangrijke rol zoals de Hervormingsagenda Jeugd, de Participatiewet in balans, en veranderingen binnen de Wmo en het gezondheidsbeleid. Er is een financiële strategie nodig die gericht is op sociaal rendement: elke euro moet bijdragen aan duurzame maatschappelijke waarde. Vanuit die gedachte zetten we in op de volgende punten: Duurzaam en stabiel financieel beleid a. Gezien de druk op het sociaal domein is een stabiel financieel beleid noodzakelijk, met focus op de lange termijn opgaven en de speerpunten die het grootste sociaal rendement opleveren. Daarbij wordt domeinoverstijgend gekeken. Ook monitoren wij hoe de (her)invoering van eigen bijdrages effect kan hebben op de betaalbaarheid van zorg voor onze inwoners. b.

c.

29

Doelmatigheid en doeltreffendheid in financiële inzet De gemeente wil efficiënter omgaan met de beschikbare middelen door mede op basis van data onderbouwde keuzes te maken en te investeren waar de impact het grootst is. Het ontschotten van budgetten vraagt om nauwe samenwerking tussen verschillende beleidsdomeinen. Hierbij is een werkwijze van belang waarbij de bedoeling, in plaats van enkel de beschikbare middelen, centraal staat. Op die manier kunnen de beschikbare middelen doelgericht en flexibel worden ingezet ter ondersteuning van de opgaven. Maatschappelijke kosten en baten eerlijk verdelen De uitdagingen in het sociaal domein vragen om gezamenlijke inzet van middelen en inspanning. De gemeente is hierin niet de enige verantwoordelijke partij. Door samen te werken met zorgverzekeraars, woningcorporaties, onderwijsinstellingen

Meerjarenvisie sociaal beleid 2040 – 5 november 2025

en zorgkantoren kunnen we meer maatschappelijke waarde bereiken dan ieder afzonderlijk. Gezamenlijke investeringen, zoals binnen het Integraal Zorgakkoord, het Gezond en Actief Leven Akkoord en de samenwerking met het Zorgkantoor, dragen bij aan een gedeelde verantwoordelijkheid voor duurzame oplossingen. d.

Innovatieve financieringsstromen aanboren Naast het Gemeentefonds worden aanvullende financieringsmogelijkheden verkend om extra middelen voor Hoorn te verkrijgen, zoals lobby bij de provincie, het Rijk, de EU, en publiek-private samenwerkingen.

7. Monitoring en resultaten meten Ons sociaal beleid vraagt om meer dan alleen plannen maken: we willen weten wat onze inzet oplevert voor inwoners en hoe we kunnen bijsturen als dat nodig is. Monitoring en resultaatmeting zijn daarom een essentieel onderdeel van onze werkwijze. We baseren dit op het model van Simons, waarin we sturen vanuit de vier hefbomen:

• Waarden en ambitie (belief systems): we meten steeds in relatie

tot onze kernopgaven – bestaanszekerheid, kansengelijkheid, veerkrachtige wijken en gezond oud worden. • Kaders (boundary systems): monitoring vindt plaats binnen de wettelijke, financiële en kwaliteitskaders, door de gemeenteraad vastgestelde kaders en de gemaakte afspraken met partners. Resultaten volgen (diagnostic control): we vertalen ambities naar • een beperkt aantal kerncijfers (KPI’s) die aantonen of we op koers liggen. • Dialoog en leren (interactive control): naast cijfers benutten we signalen en ervaringen van inwoners en partners om de resultaten te duiden en zo nodig bij te stellen. Deze werkwijze zorgt ervoor dat monitoring en resultaatmeting niet alleen een verantwoordingsinstrument zijn, maar een lerend en richtinggevend proces. Door expliciet te maken wie welke informatie ontvangt, borgen we transparantie, versterken we de rol van de raad als kadersteller en controleur, en houden we sociaal beleid voortdurend in ontwikkeling.

Hoe zorgen we dat beleid effectief is? Om de samenhang tussen visie, beleid en uitvoering goed te kunnen volgen, kijken we in onze monitoring en verantwoording naar

30

Meerjarenvisie sociaal beleid 2040 – 5 november 2025

verschillende tijdshorizonten:

• 10 tot 20 jaar: maatschappelijke effecten (meerjarenvisie) • 4 jaar: maatschappelijke doelstellingen (beleidsplannen) • 1 tot 2 jaar: inzet van interventies en subsidies (acties en activiteiten)

Deze verschillende niveaus vragen om een gestructureerde manier van werken, waarbij we voortdurend leren en verbeteren. Daarom monitoren we volgens de Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA): een aanpak waarin we plannen maken, uitvoeren, evalueren en bijstellen. De afbeelding hieronder laat de omloopsnelheid van de verschillende beleidsplannen zien en hoe deze zich verhouden tot de lange termijn effecten die we hopen te bereiken (10 tot 20 jaar). Ook wordt zichtbaar welke rol de verantwoording van onze maatschappelijke (subsidie) partners hierin speelt.

Hoe meten we? Van ambitie naar resultaat Het bepalen van KPI’s doen we niet willekeurig. We hanteren een gestructureerde lijn van ambitie naar meetbaar resultaat, waarbij we gebruikmaken van beproefde sjablonen en formats. Deze helpen om maatschappelijke doelen concreet en toetsbaar te maken. Wij hanteren voor elk beleidsplan een beleidstheorie. Daarmee bedoelen we dat we vooraf bedenken welk maatschappelijk effect we willen bereiken, en welke aanpak daar volgens ons aan bijdraagt. Die aanpak baseren we op aannames en feiten over wat wel of niet werkt. Door dit goed te monitoren, kunnen we gaandeweg leren of onze veronderstellingen kloppen, en waar bijsturing nodig is om onze doelstellingen te halen. Daarin komen onder andere deze stappen aan de orde:

Hiermee geven wij direct vorm aan de informatievoorziening naar college en raad. Deze informatievoorziening over monitoring en resultaten is gelaagd en sluit aan bij ieders rol en behoefte. • De organisatie verzamelt en analyseert gegevens, zowel harde cijfers als kwalitatieve signalen. Zij levert waar mogelijk en van toegevoegde waarde dashboards, evaluaties en ervaringsrapportages die de basis vormen voor de duiding. • Het college vertaalt deze informatie naar de maatschappelijke ambities en kaders. Het college rapporteert periodiek over de voortgang en licht toe welke keuzes zijn gemaakt of welke bijsturing nodig is. • De raad ontvangt op verschillende momenten inzicht in de resultaten op drie niveaus: 1. Jaarlijks: de kerncijfers per beleidsterrein die via de jaarrapportage worden gecommuniceerd. Deze wordt per 2025 toegevoegd aan de jaarstukken zoals de jaarrekening. 2. 2 tot 4 jaarlijks: een verdiepende lerende evaluatie waarin cijfers en praktijkervaringen samenkomen. Hierbij is ook ruimte voor de bijdrage van beleid aan de lange termijn opgaven.

31

Meerjarenvisie sociaal beleid 2040 – 5 november 2025

Stap

Inhoud / Vragen

Voorbeeld

Ambitie / Visie

Wat willen we op langere termijn bereiken?

“Een veerkrachtige gemeenschap waarin iedereen toegang heeft tot betaalbare en kwalitatieve zorg.”

Maatschappelijke resultaten (outcome)

Welke effecten willen we zien in gedrag, situatie, welzijn?

Meer inwoners maken gebruik van eerstelijnszorg; minder spoedzorg door preventie.

Strategische doelstellingen

SMART geformuleerde doelen voor de komende jaren

Binnen 3 jaar het aantal inwoners zonder toegang tot eerstelijnszorg met 50% verminderen.

Prestatie indicatoren / KPI’s (output)

Welke concrete prestaties volgen we?

Aantal consulten per wijk; wachttijden; tevredenheid.

Activiteiten (throughput)

Welke acties voeren we uit?

Opzetten wijkcentra, zorgcoaches inzetten, voorlichtingscampagnes.

Tijd & verantwoordelijkheid

Wanneer, en wie is verantwoordelijk?

Jaar 1: opstart wijkcentra, jaar 2: uitbreiding; projectleider + wijkteam.

Monitoring & evaluatie

Hoe en wanneer meten we resultaten, wie rapporteert?

Halfjaarlijks dashboard, jaarlijkse evaluatie met partners, ervaringsonderzoek onder inwoners.

Instrumenten en indicatoren Om resultaten betrouwbaar en vergelijkbaar te meten, maken we gebruik van landelijk ontwikkeld instrumentarium en indicatoren. We sluiten hierbij aan bij kennis en methodieken die zijn ontwikkeld door het NJi, Movisie, universiteiten en hogescholen. Voorbeelden hiervan zijn: • Kwaliteitskompas: een kader om vanuit waarden, kwaliteit en uitkomsten systematisch te werken en te evalueren. • Cliëntervaringsonderzoeken (CEO’s): om vanuit het perspectief van inwoners inzicht te krijgen in de toegankelijkheid, kwaliteit en het effect van ondersteuning. • Sociale Index: om de brede sociale staat van wijken en buurten in kaart te brengen (bv. leefbaarheid, participatie, gezondheid, sociale samenhang). • Outcome Mapping: om de beoogde veranderingen en betrokkenen scherp te krijgen. • OKR (Objectives & Key Results): om ambities te vertalen naar meetbare resultaten met tussentijdse check-ins. • SMART-doelen: om doelstellingen concreet en toetsbaar te formuleren. • Projectplansjablonen: om ambitie, doelstellingen en evaluatie logisch vast te leggen Door onder andere deze instrumenten te gebruiken, zorgen we dat onze monitoring aansluit bij landelijke standaarden, wetenschappelijke inzichten en praktijkervaringen. Dit versterkt de kwaliteit van de metingen, maakt vergelijking met andere gemeenten mogelijk en geeft de raad betrouwbare informatie.

Wij werken aan een duidelijke lijn: de organisatie levert de informatie, het college duidt en verantwoordt, en de raad houdt democratische controle en bepaalt de koers.

32

Meerjarenvisie sociaal beleid 2040 – 5 november 2025