O9. Audit en Verbeterplan Interne Beheersingsomgeving

Audit en verbeterplan interne beheersingsomgeving van de SWO Deze bijlage bevat integraal de audit en het verbeterplan zoals dit op 19 december 2024 door het bestuur van de SWO is vastgesteld. Dit is het vervolg op het memo van de gemeentecontroller ‘Onderzoeksresultaten onrechtmatigheden asfaltonderhoud’ van 11 juni 2024 en dat op 12 juni 2024 met uw raad onder geheimhouding is gedeeld. In dit memo zijn een reeks aanbevelingen geformuleerd. In de periode van september tot december 2024 heeft Control de voortgang met betrekking tot deze aanbevelingen in kaart gebracht. Hierbij is vastgesteld welke acties al zijn voltooid, welke momenteel worden uitgevoerd, welke nog moeten worden gestart en binnen welke termijnen deze zullen worden gerealiseerd. Deze audit en verbeterplan biedt een overzicht van de huidige stand van zaken en beschrijft op welke wijze we de processen en interne controlemechanismen binnen de organisatie willen verbeteren, zodat risico's beter beheerst worden. Implementatie van de acties dient de kans op herhaling van gemaakte fouten in het verleden te verkleinen en draagt daarmee bij aan het verder ‘in control’ komen van de organisatie.

Pagina 1 van 22

Aan Van Datum Onderwerp

: : : :

Centraal Management Team SWO Control Versie 13 december 2024 Uitkomsten Audit en de daaruit voortvloeiende verbeteringen voor de interne beheersingsomgeving van de SWO

1. Inleiding In 2023 zijn enkele prestaties ten onrechte geaccordeerd waarna is overgegaan tot de uitbetaling van de facturen. Naar aanleiding hiervan hebben de controllers onderzocht hoe deze situatie heeft kunnen ontstaan, waarbij de interne controlemechanismen zorgvuldig zijn geëvalueerd. Op basis van de onderzoeksbevindingen zijn een reeks aanbevelingen geformuleerd. Deze aanbevelingen zijn opgenomen in dit document. In de periode van september tot december 2024 heeft Control de voortgang met betrekking tot deze aanbevelingen in kaart gebracht. Hierbij is vastgesteld welke acties al zijn voltooid, welke momenteel worden uitgevoerd, welke nog moeten worden gestart en binnen welke termijnen deze zullen worden gerealiseerd. Dit document biedt een overzicht van de huidige stand van zaken en beschrijft hoe de interne beheersing binnen de organisatie verder wordt verbeterd, opdat de kans op herhaling van de constateringen wordt gemitigeerd. De opzet van de secties is als volgt: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Inleiding Afbakening Plan van aanpak Kanttekeningen Planning Aanbevelingen

2. Afbakening De acties uit dit document komen voort uit vertrouwelijke interne onderzoeken naar specifieke casussen waarbij het proces niet naar behoren heeft gewerkt. Naast de casus specifieke aanbevelingen zijn er uit het onderzoek ook organisatiebrede aanbevelingen naar voren gekomen. Het uitvoeren van de bijbehorende acties draagt bij tot een betere interne beheersingsomgeving van de SWO en ziet toe op het voorkomen van herhalingen van de onderzochte voorvallen. Naast de acties uit dit document zijn andere acties nodig om de beheersingsomgeving van de SWO in zijn geheel te verbeteren. Ten aanzien van de interne beheersingsomgeving van de SWO zijn de volgende verbeteringen reeds in gang gezet: 2.1 Het op orde brengen van formatie en bezetting van control en financien Met de inrichting van de brede control functie als onderdeel van de directie staf en de herverdeling van taken binnen het team financiën is dit traject - op een aantal lastig in te vullen vacante posities en de positionering van business control na – in een vergevorderd stadium. 2.2 De versterking van de inkoopfunctie Er wordt uitvoering gegeven aan het transitieplan inkoop. Het plan bevindt zich halverwege het meerjarig verbetertraject.

Pagina 2 van 22

2.3 De verdere procesverbetering in het proces van bestellen tot betalen Deze procesverbetering omvat onder andere het vernieuwen van het financieel pakket waarbij extra modules ten aanzien van de verplichtingenadministratie en het contractbeheer worden toegevoegd. Dit traject is nu in voorbereiding en voorzien voor implementatie in 2025. 2.4 De invulling van het mandaat budgethouderschap en de rol van PAV-er Dit verbetertraject hangt samen met voorgaande verbetertrajecten, maar ook met nieuwe rol- en taakverdeling vanuit de organisatieontwikkeling. De vernieuwde budgethoudersregeling, waarin taken en bevoegdheden opnieuw en beter worden vastgelegd, is in concept gereed. In de nieuwe organisatie worden de (nieuwe) budgethouders en PAV-er’s opnieuw worden geïnstrueerd. Hiermee wordt in structurele zin verbetering aangebracht in de interne beheersingsomgeving van de SWO. De aanbevelingen, zoals opgenomen in hoofdstuk 6, zijn hierin ook ingebed.

3. Plan van aanpak De casus specifieke aanbevelingen (3.1) en organisatiebrede aanbevelingen (3.2) zijn opgenomen in hoofdstuk 6. Deze aanbevelingen zijn door de directie toegewezen aan actiehouders en vertaald naar concrete acties (3.3). Voor een succesvolle uitvoering van de acties heeft Control de stand van zaken opgehaald bij de toegewezen actiehouders, het management van eenheid Fysieke Leefomgeving (hierna: FLO) en de eigenaren van lopende verbetertrajecten (3.4). De voortgangsbewaking is belegd bij Control (3.5). 3.1 Casus specifieke detailaanbevelingen Het management van FLO, HR, communicatie en Control heeft gezamenlijk een beeld gevormd over de aanbevelingen en de daaruit voortvloeiende acties. Ook is in kaart gebracht welke verbeteringen er al in gang zijn gezet. 3.2 Organisatiebrede aanbevelingen De organisatiebrede aanbevelingen worden door de directie gedeeld met de actiehouders. Als de actiehouder nadere duiding benodigd is, kan hij/zij zich richten tot Control. 3.3 Vertaling naar concrete acties De aanbevelingen zijn door de actiehouders vertaald naar acties. Het format in bijlage 1 dient hierbij als vrijblijvend hulpmiddel. Bij dit proces zijn de lopende verbetertrajecten (benoemd in hoofdstuk 2) in acht genomen.

3.4 Stand van zaken Om de acties zorgvuldig te implementeren, is er bij het in kaart brengen van de stand van zaken aandacht besteed aan: ▪ De wijze waarop de actiehouder van plan is om de aanbevelingen op te volgen. ▪ De aard van de aanbevelingen en daaruit voortvloeiende acties; Betreft het structurele procesinrichtingen en/of zijn de acties direct in gang te zetten. ▪ De prioritering van de aanbevelingen en daaruit voortvloeiende acties (zie bijlage 2). ▪ De benodigde en beschikbare middelen (tijd, geld, personeel) om de voorgestelde verbeteringen door te voeren. ▪ De haalbaarheid van de acties. ▪ De wijze van monitoring, evaluatie en rapportage aan directie. Communicatie en betrokkenheid dienen centraal te staan bij het doorvoeren van het verbeteringen. Op basis van de terugkoppeling van de actiehouders zullen de acties waar nodig herzien en/of aangescherpt worden.

Pagina 3 van 22

3.5 Rapportering Hoofdstuk 6 bevat de realisatietermijnen voor elke aanbeveling. Actiehouders dienen uiterlijk binnen deze termijnen aan de directie te rapporteren over voortgang van de opvolging van de acties. Daarbij wordt ten minste aangegeven 1) Of er geheel opvolging is gegeven aan de acties of dat herziening benodigd is op basis van nieuwe inzichten; 2) Op welke wijze er opvolging aan is/wordt gegeven aan de acties; en 3) De (verwachte) datum van afwikkeling van de acties. De doorvoering van de acties wordt getoetst door Control. Gedurende mei en juni 2025 inventariseert Control de dan doorgevoerde acties (onafhankelijke audit). Dit wordt periodiek herhaald totdat alle verbeteringen zijn doorgevoerd. Eventuele knelpunten neemt Control mee in hun evaluatie alsook aanbevelingen om de knelpunten te kunnen verhelpen.

4. Kanttekeningen Van belang is te onderkennen dat het mensenwerk blijft en dat met systemen en processen niet alle risico’s zijn af te dichten. We onderkennen daarbij dat het verbeteren van de onderliggende cultuur een geleidelijk proces is wat veranderingen in gedrag en denkpatronen vereist. Eigenaarschap en een aanspreekcultuur zijn één van de kernelementen die de basis vormen voor een sterke organisatiecultuur. Ten aanzien van deze kernelementen worden doorlopend stappen gezet. Deze audit is een voorbeeld waar dit met de nodige scherpte wordt gedaan. Daarbij zijn de acties belegd bij de leidinggevenden. Tot slot speelt het risico dat de verbeteringen afgeremd worden door capaciteitsproblemen. Zo is in de nieuwe organisatieontwikkeling het eigenaarschap op teamleider niveau nog niet geheeld ingevuld. De aanbevelingen zijn voornamelijk gericht op het verankeren van werkafspraken in de processen en kennisvergroting. Zo zullen ongeschreven regels een plek krijgen in procesbeschrijvingen en regelingen, worden de administratieve systemen hierop ingericht en dient er een kennisoverdracht en -vergroting gefaciliteerd te worden. Voor een succesvolle doorvoering is het breed uitdragen van de gezette stappen en creëren van draagvlak binnen de organisatie van essentieel belang.

Ondanks dat dit cultuuraspect niet expliciet terugkomt in alle aanbevelingen, onderkennen wij dat dit een wisselwerking betreft. Voor een succesvolle doorvoering van de aanbevelingen, dienen medewerkers tijdig betrokken te worden door hen op de hoogte te houden van de voortgang, door de context te schetsen (waarom is het nodig) en – waar mogelijk – inspraak te geven. Bij de opvolging van de aanbevelingen zal hier aandacht voor zijn. Het gaat hierbij nadrukkelijk om sturing, dus leiderschap.

Pagina 4 van 22

5. Planning In onderstaande tabel is de voorlopige planning op hoofdlijnen opgenomen. Tabel 1: Concept planning besluitvorming en uitvoering verbeteringen op basis van audit

Nr. 1. 1.a.

Omschrijving Besluitvorming CMT Agendering uitkomsten audit en verbeterplan in het CMT

Wie

Wanneer

Gemeentecontroller HGV

1.b.

Behandeling uitkomsten audit en verbeterplan in het CMT

CMT

1.c.

Toebedeling organisatiebrede aanbevelingen aan actiehouders Bespreking casus specifieke detailaanbevelingen met het MT van FLO en de actiehouders en gezamenlijk acties formuleren Bespreking organisatiebrede aanbevelingen met actiehouders en gezamenlijk acties formuleren Besluitvorming BBVO Agendering uitkomsten audit en verbeterplan in het BBVO Behandeling uitkomsten audit en verbeterplan in het BBVO Besluitvorming bestuur SWO Agendering uitkomsten audit en verbeterplan voor bespreking door het bestuur SWO Behandeling uitkomsten audit en verbeterplan door het bestuur SWO

Directie SWO

25 september 2024 16 oktober 2024 20 november 2024 9 december 2024 2 oktober 2024 6 november 2024 27 november 2024 4 december 2024 11 december 2024 Na besluitvorming CMT 22 oktober 2024 12 november 2024

1.d.

1.e. 2. 2.a. 2.b. 3. 3.a. 3.b.

Control, actiehouders, MT FLO en HR Control en actiehouders

September 2024 december 2024

Gemeentecontroller HGV BBVO

11 december 2024

Gemeentecontroller HGV

12 december 2024 (deadline)

Bestuur SWO

19 december 2024

Pagina 5 van 22

12 december 2024

6. Aanbevelingen In deze sectie zijn de aanbevelingen gecategoriseerd per thema. De onderkende thema’s zijn budgetbeheer, functiescheiding, de wijze van werken en inkoop en aanbestedingen. Onder ‘Huidige stand van zaken’ wordt ingegaan op reeds opgepakte acties en/of aanbevelingen die toezien op de aanbeveling en overlap hebben met reeds onderhanden verbetertrajecten alsook nog op te pakken acties. Het betreft hier niet het totaal aan maatregelen die in de organisatie worden genomen. Binnen de eerdergenoemde verbetertrajecten in hoofdstuk 2 zijn bijvoorbeeld al tal van acties opgenomen. De hieronder opgenomen aanbevelingen zien enkel toe op de constateringen in de onderzochte dossiers en de daaruit voortvloeiende eerder gedane aanbevelingen van Control. De schaalverdeling in bijlage 2 ligt ten grondslag aan de prioriteitsbepaling. De aanbevelingen zijn opgenomen op pagina 6 tot en met 19.

Pagina 6 van 22

6.1

Casus specifieke detailaanbevelingen

6.1.1 Budgetbeheer en functiescheiding Aanbeveling 1 – Uitvoering van taken – deel 1 Ten aanzien van de uitvoering van de taken (en daarmee verwante budgetbeheer en functiescheiding) zijn een viertal aanbevelingen opgesteld. Vanwege de onderlinge samenhang, worden deze aanbevelingen gecombineerd behandeld en opgevolgd: Aanbeveling 1.1 – Evaluatie en herziening van de werkvoorraad, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers. In deze evaluatie wordt de documentatieverplichting meegenomen alsook de noodzaak van herverdeling van de taken. Bij deze herverdeling wordt een functiescheiding gewaarborgd. In deze evaluatie wordt de noodzakelijke afschaling van de autonomie die de projectleiders hebben bij het uitvoeren van hun werk, meegenomen. Aanbeveling 1.2 – De voorbereidingen voor drempels en voorzieningen in het verkeer worden eerder opgepakt. C.q. De afstand tussen teams wordt verkleind. Daarnaast wordt het budgethouderschap in één hand gelegd voor asfalt en voorzieningen waardoor beter kan worden samengewerkt. Het budget van bijvoorbeeld asfalt wordt nu bij één iemand neergelegd. Mocht er in de weg bijvoorbeeld een drempel gelegd worden, dan ligt het budget voor drempels bij een andere medewerker. Weer een derde medewerker heeft een gesprek met de buurt, waardoor er ten minste drie medewerkers over gaan.

Een evaluatie en vervolgens een plan hoe dit slimmer ingericht kan worden, is benodigd. Een dergelijk plan wordt opgesteld. Aanbeveling 1.3 – Processen verbaal van oplevering van werken mogen niet enkel door de projectleider ondertekend worden en retour gezonden worden aan de tegenpartij. Een handtekening van de toezichthouder is een minimale vereiste. De toezichthouder controleert immers te allen tijde of het werk naar behoren en conform afspraak is uitgevoerd alvorens voor akkoord te tekenen. Aanbeveling 1.4 – Een evaluatie van de wijze van werken en de geldende (ongeschreven) omgangsnormen op de werkvloer. Dit ziet toe op de betreffende afdeling. Verbeterpunten worden uitgevoerd.

Stand van zaken over de opvolging van aanbevelingen – Als gevolg van capaciteitsproblemen was het zodanig ingeregeld, dat functiescheiding in de taken en verantwoordelijkheden onvoldoende was geborgd. De knelpunten zijn helder bij het management. De wijze van werken en geldende (ongeschreven) omgangsnormen op de werkvloer zijn reeds geëvalueerd door het management. De ontstane problemen zijn het gevolg van onduidelijkheden in taken, processen en verantwoordelijkheden. Er wordt scheiding aangebracht in wie waar verantwoordelijk voor is. Inmiddels is, door het inschakelen van een extern bureau, een heldere project- en procesbeschrijving gerealiseerd die maakt dat onvolkomenheden die zoals die er waren, worden voorkomen en een juiste werkwijze wordt gewaarborgd. De interne auditafdeling toetst of de procesbeschrijving voldoende duidelijke, objectieve en controleerbare elementen (zoals ingebouwde controlemechanismen, normen en criteria) bevat. In het MT-overleg worden projecten besproken, waarbij gezamenlijk wordt beoordeeld aan welke criteria ze moeten voldoen en wat er nodig is voor een succesvolle uitvoering. De voortgang van de projecten wordt eveneens periodiek in het MT geëvalueerd. Elk project wordt gescreend om te bepalen welke capaciteit en middelen benodigd zijn. Dit screeningsproces wordt geformaliseerd en geïmplementeerd in Q1 van 2025.

Pagina 7 van 22

Aanbeveling 1 – Uitvoering van taken – deel 2 Ten aanzien van de uitvoering van de taken (en daarmee verwante budgetbeheer en functiescheiding) zijn op de vorige pagina een viertal aanbevelingen opgesteld. Vanwege de onderlinge samenhang, worden deze aanbevelingen gecombineerd behandeld en opgevolgd. Op deze pagina wordt ingegaan op aanbeveling 1.4. De actiehouder ziet toe op de prioriteit, termijn betreffende aanbeveling 1.1 tot en met 1.4. Aanbeveling 1.4 – Een evaluatie van de wijze van werken en de geldende (ongeschreven) omgangsnormen op de werkvloer. Dit behelst de betreffende afdeling.

Vervolg stand van zaken over de opvolging van aanbevelingen – De evaluatie van de wijze van werken en geldende (ongeschreven) omgangsnormen op de werkvloer zit verweven in de inbedding van de procesbeschrijving voor projectmatig werken. Deze procesbeschrijving is een zogeheten ‘hard control’, oftewel een formeel, tastbaar instrument bedoeld om gedrag of processen binnen een organisatie te sturen of te beheersen. Om de aanbeveling op te volgen, zijn er echter ook acties uitgezet ten aanzien van de ‘soft controls’ (factoren: motivatie, betrokkenheid, samenwerking en de sociale dynamiek). Deze hard en soft controls dienen elkaar aan te vullen. Onder aanbeveling 5 wordt organisatiebreed ingegaan op de aanpak ten aanzien van de soft controls. Prioriteit

Zeer hoog

Termijn

De procesbeschrijving voor projectmatig werken is reeds in een vergevorderd stadium en wordt kritisch geëvalueerd en waar nodig aangescherpt/herzien (levend document). Aanbevelingen 1.1 t/m 1.4 worden meegenomen in deze evaluatie. Het tijdspad is als volgt: December 2024: Het proces wordt gedeeld met de teams Q1 2025: Implementatie in de teams met ondersteuning van Molema (nulmeting) Q3 2025: Evaluatie van de werkwijze Q4 2025: Bestendigen van de werkwijze Het tijdspad ten aanzien van de budgethoudersregeling is opgenomen onder aanbeveling 4. Het tijdspad ten aanzien van de wijze van werken en de geldende (ongeschreven) omgangsnormen is opgenomen aanbeveling 5.

Actiehouder

Eenheidsmanager FLO (per 1 januari 2025: Manager van het netwerk Openbare Ruimte)

Pagina 8 van 22

6.1.2 Wijze van werken Aanbeveling 2 – Prijsstelling – deel 1 Ten aanzien van de prijsstelling zijn een drietal aanbevelingen opgesteld. Vanwege de onderlinge samenhang, worden deze aanbevelingen gecombineerd behandeld en opgevolgd: Aanbeveling 2.1 – Er zijn meldingen gemaakt over de prijsstelling, prijsafspraken en de manier van werken met de derde partij. Geadviseerd wordt om te evalueren of (externe) expertise geraadpleegd dient te worden om te bepalen of de meldingen gegrond zijn. Om vervolgens passende acties te treffen en gedegen verbeteringen door te voeren. Aanbeveling 2.2 – Gedurende de gesprekken zijn de prijsstelling en gemaakte prijsafspraken ten aanzien van meerwerk besproken. De precieze prijsafspraak is als volgt: Als de derde partij meer werk moet verrichten dan geoffreerd, dan hoeft de gemeente niet extra te betalen en is het dus een voordeel voor de gemeente. Als de aannemer minder werk hoeft te verrichten dan is geoffreerd, dan betaalt de gemeente niet minder en is het een voordeel voor de derde partij. De prijsafspraak (in combinatie met een interne melding over ongebruikelijk hoge offerte bedragen) heeft nu de schijn dat er niet gefactureerd wordt voor de werkelijke prestatie, waardoor de vraag ontstaat of het is aan te merken als onrechtmatig.

Op grond van deze informatie wordt uitgezocht of prijsafspraken met de betreffende partij herzien dienen te worden. Aanbeveling 2.3 – Als er indicaties zijn dat een partij de organisatie te goed kent (de schijn van laag inschrijven en bijsturen door meerwerk), wordt dit risico afgedekt door aanpassingen in het bestek en/of contract van de nieuwe aanbesteding (na aflopen van de huidige aanbesteding). Stand van zaken over de opvolging van aanbevelingen – Door de leidinggevende is uitgezocht dat er sprake is van een fixed price op werken en niet op meerwerk wat verrekend moet worden. Als het minder werk is, dan heeft de aannemer geluk. Dit is in het bestek van de lopende aanbesteding vastgelegd. Verder worden de aanbevelingen ondervangen door een helder proces op te zetten en in te bedden. De aandachtsgebieden zijn als volgt: Voorbereidende fase: ▪ Tijdige betrokkenheid inkoop: Bij projecten wordt inkoop in een vroeg stadium betrokken, niet alleen bij de start van een aanbesteding. ▪ Inkoopstrategie: Voor ten minste Europese aanbestedingen wordt een inkoopstrategie opgesteld, waarin visie en strategie worden vastgelegd, bijvoorbeeld rondom risico's, kwaliteit en prijsaspecten. Dit dient als onderbouwing van gemaakte keuzes, met een heldere koers voorafgaand aan de aanbesteding.

▪ Begeleiding door inkoopadvies: Alle meervoudige en Europese aanbestedingen worden uitgevoerd onder begeleiding van het team Inkoopadvies. Hierbij wordt gecontroleerd of de aanbesteding voldoet aan wet- en regelgeving en intern beleid. Operationele fase: ▪ Projectmatig werken: Het proces wordt ingericht met duidelijke werkafspraken over onder andere de prijsstelling, prijsafspraken en hoe omgegaan moet worden met meer- en minderwerk. Wanneer een partij meerwerk meldt, moet dit goed worden onderbouwd en in een aparte opdracht weggezet worden. Deze werkwijze wordt vastgelegd in de procesbeschrijving voor projectmatig werken.

Pagina 9 van 22

Aanbeveling 2 – Prijsstelling – deel 2 Ten aanzien van de prijsstelling zijn een drietal aanbevelingen opgesteld. Vanwege de onderlinge samenhang, worden deze aanbevelingen gecombineerd behandeld en opgevolgd: Aanbeveling 2.1 – Er zijn meldingen gemaakt over de prijsstelling, prijsafspraken en de manier van werken met de derde partij. Geadviseerd wordt om te evalueren of (externe) expertise geraadpleegd dient te worden om te bepalen of de meldingen gegrond zijn. Om vervolgens passende acties te treffen en gedegen verbeteringen door te voeren. Aanbeveling 2.2 – Gedurende de gesprekken zijn de prijsstelling en gemaakte prijsafspraken ten aanzien van meerwerk besproken. Er wordt uitgezocht of de prijsafspraken met de betreffende partij herzien dienen te worden. Aanbeveling 2.3 – Als er indicaties zijn dat een partij de organisatie te goed kent (de schijn van laag inschrijven en bijsturen door meerwerk), wordt dit risico afgedekt door aanpassingen in het bestek van de nieuwe aanbesteding (na aflopen van de huidige aanbesteding). Vervolg stand van zaken over de opvolging van aanbevelingen – De aandachtsgebieden worden op de volgende wijze geborgd: ▪ ▪ ▪

Inkoopstrategie: Voor Europese aanbestedingen wordt een strategische aanpak geïntegreerd, gericht op kwaliteit, prijs, risico’s en het behalen van organisatiedoelstellingen. Sturing en monitoring: De lijn draagt zorg voor de borging van de beschreven processen, inclusief controles op uitvoering. Afwijkingen op de aanneemsom worden vastgelegd als aanvullende verplichtingen. Er vindt een periodieke monitoring plaats door de lijnorganisatie. Rapportage: Er wordt een eenduidige rapportagestructuur opgezet voor projecten, waarin toetsbare afspraken worden vastgelegd en waarop interne audits worden uitgevoerd.

Het management van FLO draagt - in samenwerking met andere eenheden - zorg voor de implementatie en borging van het proces, inclusief vroegtijdige inkoopbetrokkenheid en inkoopstrategie. De interne auditafdeling toetst zowel de inrichting als de naleving van het proces en monitort de realisatie gedurende het jaar. Prioriteit

Zeer hoog

Termijn

De procesbeschrijving voor projectmatig werken is reeds in een vergevorderd stadium en wordt kritisch geëvalueerd en waar nodig aangescherpt/herzien (levend document). Aanbevelingen 2.1 t/m 2.3 worden meegenomen in deze evaluatie. Het tijdspad is als volgt: ▪ December 2024: Het proces wordt gedeeld met de teams ▪ Q1 2025: Implementatie in de teams met ondersteuning van Molema (nulmeting) ▪ Q3 2025: Evaluatie van de werkwijze ▪ Q4 2025: Bestendigen van de werkwijze

Actiehouder

Eenheidsmanager FLO (per 1 januari 2025: Manager van het netwerk Openbare Ruimte)

Pagina 10 van 22

Aanbeveling 3 – Mandatering Aanbeveling – De aanbeveling is tweeledig: 1) In ‘Besluit ondermandaat, volmacht en machtiging directie SWO’ stelt bijzondere bevoegdheid nr. 20 uit Lijst 6 Fysieke Leefomgeving in tegenstelling tot de algemene bevoegdheden ten aanzien van (inkoop)contracten geen expliciete eisen ten aanzien van de bedragen waarvoor verplichtingen mogen worden aangegaan ten aanzien van huren, pachten of op enige andere wijze in gebruik nemen van roerende en onroerende zaken. Bijzondere bevoegdheid nr. 20 uit Lijst 6 Fysieke Leefomgeving dient daarom afgebakend te worden op bedragen en bepaalde onderwerpen. 2) Het mandaatbesluit is in feite een vertaling van het werkproces van de afdeling FLO ten aanzien van het handelen namens het bestuursorgaan voor specifieke situaties (met name voor de bevoegdheden die specifiek bij de medewerkers in de uitvoering berusten) waaronder het huren van onroerende zaken. Het werkproces wordt daarom ook meegenomen in de evaluatie en waar nodig herzien (waarbij in acht wordt genomen dat de mandatering en het werkproces op elkaar aansluiten). Stand van zaken over de opvolging van aanbeveling – De door te voeren wijziging in de mandaatregeling is besproken met het management van FLO en juridische adviseurs. De wijziging wordt meegenomen in de herziene mandaatregeling die in werking treedt per 1 januari 2025. Prioriteit

Gemiddeld

Termijn

De termijn hangt samen met de herziening van de mandaatregeling. De wijziging is meegenomen in de herziene mandaatregeling die in werking treedt per 1 januari 2025. Na besluitvorming en inwerkingtreding is deze actie afgewikkeld.

Actiehouder

Gemeentecontroller HGV (na afstemming met management FLO)

Pagina 11 van 22

6.2 Organisatiebrede aanbevelingen De organisatiebrede aanbevelingen zijn als volgt: 6.2.1 Budgetbeheer en functiescheiding Aanbeveling 4 – Beleid en werkinstructies ten aanzien van het budgetbeheer en de vastlegging van de prestatielevering – deel 1 Aanbeveling 4.1 – Er wordt een uniform, duidelijk en organisatiebreed gedragen beleid voor het vastleggen van onderliggende bewijsstukken voor de prestatielevering ingebed. Het beleid bevat onder andere de interne eisen waaraan een prestatielevering dient te voldoen. Dit kan bijvoorbeeld door het opstellen van een handreiking prestatieleveringen waarin nadere duiding wordt gegeven aan het begrip prestatielevering (middels voorbeelden en eventueel casuïstiek), zodat er een heldere lijn is in wat volstaat als een gedegen onderbouwing voor een prestatielevering. Voor een goede uitvoering van het beleid is het aan te bevelen om werkinstructies voor de budgetbeheerders en PAV-er’s op te stellen. Deze werkinstructies bieden een handreiking in de te verrichten werkzaamheden/denkrichtingen/handelingen die de budgetbeheerder en PAV-er’s dient uit te voeren alvorens hij/zij akkoord kan geven. Ook komt het onderscheid tussen beide rollen hierin duidelijk naar voren. Hierbij wordt gewaarborgd dat de werkinstructies goed toegankelijk en vindbaar zijn voor de budgetbeheerders en PAVer’s.

Aanbeveling 4.2 – Onderzoeken welke mogelijkheden het bestaande systeem biedt in het afdwingen van het vier-ogenprincipe (denk aan het verplicht aanleveren van een onderbouwing voor de prestatielevering hetzij in de vorm van een document hetzij in de vorm van een tekstuele motivering). Indien het bestaande systeem onvoldoende mogelijkheden biedt, wordt ten minste een uniforme werkwijze gehanteerd. Deze uniforme werkwijze kan gewaarborgd worden middels heldere werkinstructies. Stand van zaken over de opvolging van aanbevelingen – De herziene budgethoudersregeling ligt ter besluitvorming. In de bijlage bij de budgethoudersregeling is een instructie opgenomen voor PAV-er’s en budgetbeheerders. Daarnaast is er een training budgetbeheer. Deze training is nog niet gegeven gedurende kalenderjaar 2024. Aan de training wordt, in het kader van de organisatieontwikkeling, een nieuwe impuls gegeven. Het bestaande systeem biedt de mogelijkheid tot het afdwingen van het uploaden van documentatie voor de prestatielevering. Daarnaast wordt onderzocht welke mogelijkheden een nieuw systeem biedt. Verder is in de nieuwe concept budgethoudersregeling opgenomen dat een prestatielevering moet worden geüpload in het administratieve systeem. In de bijlage van de nieuwe concept budgethoudersregeling staat uiteengezet wat voldoet als een gedegen prestatielevering.

Pagina 12 van 22

Aanbeveling 4 – Beleid en werkinstructies ten aanzien van het budgetbeheer en de vastlegging van de prestatielevering – deel 2 Aanbeveling 4.1 – Er wordt een uniform, duidelijk en organisatiebreed gedragen beleid voor het vastleggen van onderliggende bewijsstukken voor de prestatielevering ingebed. Het beleid bevat onder andere de interne eisen waaraan een prestatielevering dient te voldoen. Dit kan bijvoorbeeld door het opstellen van een handreiking prestatieleveringen waarin nadere duiding wordt gegeven aan het begrip prestatielevering (middels voorbeelden en eventueel casuïstiek), zodat er een heldere lijn is in wat volstaat als een gedegen onderbouwing voor een prestatielevering. Voor een goede uitvoering van het beleid is het aan te bevelen om werkinstructies voor de budgetbeheerders en PAV-er’s op te stellen. Deze werkinstructies bieden een handreiking in de te verrichten werkzaamheden/denkrichtingen/handelingen die de budgetbeheerder en PAV-er’s dient uit te voeren alvorens hij/zij akkoord kan geven. Ook komt het onderscheid tussen beide rollen hierin duidelijk naar voren. Hierbij wordt gewaarborgd dat de werkinstructies goed toegankelijk en vindbaar zijn voor de budgetbeheerders en PAVer’s.

Aanbeveling 4.2 – Onderzoeken welke mogelijkheden het bestaande systeem biedt in het afdwingen van het vier-ogenprincipe (denk aan het verplicht aanleveren van een onderbouwing voor de prestatielevering hetzij in de vorm van een document hetzij in de vorm van een tekstuele motivering). Indien het bestaande systeem onvoldoende mogelijkheden biedt, wordt ten minste een uniforme werkwijze gehanteerd. Deze uniforme werkwijze kan gewaarborgd worden middels heldere werkinstructies. Stand van zaken over de opvolging van aanbeveling – De volgende acties worden in gang gezet: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Er wordt een werkinstructie opgesteld die organisatiebreed gedeeld zal worden. Periodiek worden trainingen gefaciliteerd die toezien op het budgetbeheer. Er wordt gedefinieerd voor welke functies welke training gegeven gaat worden. De toegewezen autorisaties dienen hierbij als richtlijn. Monitoring wordt ingezet om te waarborgen dat de training door iedere budgethouder en PAV-er wordt gevolgd. Dit gebeurt door middel van presentielijsten. De training gaat onderdeel uitmaken van het onboarding proces voor nieuwe budgethouders en PAV-er’s.

De werkinstructie wordt uiterlijk in februari 2025 ingediend voor besluitvorming. Voor 1 juli 2025 hebben alle budgethouders en PAV-er’s de training gevolgd. Prioriteit

Hoog

Termijn

De werkinstructie wordt uiterlijk in februari 2025 ter besluitvorming ingediend en daarna organisatiebreed gedeeld. Voor 1 juli 2025 hebben ten minste alle budgethouders en PAV-er’s de training gevolgd.

Actiehouder

Eenheidsmanager A&S (per 1 januari 2025: Manager van het netwerk Concern)

Pagina 13 van 22

6.2.2 Wijze van werken Aanbeveling 5 – Bewustwording organisatiebeleid – deel 1 Aanbeveling – Er wordt organisatiebreed meer bewustwording gecreëerd ten aanzien van het geldende organisatiebeleid. Dit kan door een selectie van het interne beleid op te nemen in een onboarding programma voor nieuwe medewerkers en een verplichte training voor de huidige medewerkers. Stand van zaken over de opvolging van aanbeveling – Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat medewerkers onvoldoende op de hoogte zijn van de geldende regels, afspraken en procedures. Als van medewerkers wordt verwacht dat zij zich op een bepaalde manier gedragen, is het van belang hen daar duidelijk en tijdig over te informeren aan de hand van concrete voorbeelden. Enkele voorbeelden op basis van de onderzoeksresultaten zijn: ▪ (Informatieveiligheids)beleid over e-mailen van zakelijke informatie naar privé-omgeving; wat mag wel en wat mag niet. ▪ Het schriftelijk laten bekrachtigen van mondelinge afspraken (met financiële impact en/of juridische grondslag) en vastlegging in het contractregistratiesysteem. ▪ Escalatielijnen (in welke gevallen escaleer je en bij wie). Er is een werkgroep integriteit die de uitvoering van de aanpak tegen ongewenst gedrag en integriteit verder uitwerkt. Tijdens de introductiedag, waar iedere nieuwe medewerker aan deelneemt, wordt de eed of belofte afgenomen.

Via het platform SKIK worden meerdere trainingen aangeboden, een aantal relevante trainingen zijn: ▪ De training “Dingen gedaan krijgen” die gaat over ‘gedrag beïnvloedt gedrag’. ▪ Budgetbeheer (Deze training wordt binnenkort herzien. Dan wordt deze periodiek aangeboden als open inschrijftraining). ▪ Juridische training (Deze training wordt periodiek aangeboden als open inschrijftraining. Deze training wordt ondersteund door een viertal filmpjes). De volgende acties bevinden zich in de voorbereidende fase en worden uitgevoerd in 2025: ▪ Beleid rondom integriteit en omgangsvormen wordt in januari 2025 geagendeerd in het DNO en daarna aan de OR aangeboden. ▪ Er worden ‘Functionarissen Integriteit en Ongewenst Gedrag’ aangesteld en er worden nieuwe trainingen ontwikkeld en aangeboden voor alle teams met betrekking tot dit thema in Q1 van 2025. ▪ De werkgroep integriteit is nieuwe trainingen aan het voorbereiden. Dit is onderdeel van een aanvalsplan over ongewenst gedrag en integriteit en is een uitwerking van beleid. In Q1 van 2025 wordt een plan voorgelegd aan het DNO. Na besluitvorming wordt de training beschikbaar in SKIK. Deze trainingen worden verplicht voor alle medewerkers. De trainingen worden aangevuld met sessies in de diverse teams tijdens de werkoverleggen (waarbij het een training of dialoog tijdens werkoverleggen betreft).

Deze acties bevorderen een verhoogd bewustzijn van integriteit, vergroten de kennis en voorzien in de benodigde tools voor bespreking.

Pagina 14 van 22

Aanbeveling 5 – Bewustwording organisatiebeleid – deel 2 Aanbeveling – Er wordt organisatiebreed meer bewustwording gecreëerd ten aanzien van het geldende organisatiebeleid. Dit kan door een selectie van het interne beleid op te nemen in een onboarding programma voor nieuwe medewerkers en een verplichte training voor de huidige medewerkers. Vervolg stand van zaken over de opvolging van aanbeveling – De volgende acties bevinden zich in de voorbereidende fase en worden uitgevoerd in 2025: ▪ Er wordt een beheeromgeving/administratie ontwikkeld waarin we bijhouden en monitoren welke trainingen verplicht zijn voor welke medewerkers en wie deze al dan niet gevolgd hebben. Hieraan wordt toegevoegd welke trainingen verplicht zijn voor het vervullen van specifieke rollen (zoals de training budgetbeheer). Het ontwikkelen van dit beheer starten we in Q1 van 2025. ▪ In afstemming met de Managers van Netwerken wordt bepaald of er nog andere trainingen zijn of nieuwe trainingen moeten worden ontwikkeld die aan het rijtje verplichte trainingen moeten worden toegevoegd. Te denken valt aan trainingen op het gebied van financiën, aanbestedingen, integriteit en juridische zaken. ▪ Er wordt ingezet op de verandering van patronen en gewoontes vanuit een veranderkundige invalshoek.

Het creëren van organisatiebrede bewustwording en het bevorderen van nieuw gedrag vereist een aanpak die is gebaseerd op veranderkunde. De kennis van medewerkers en leidinggevenden op het juiste niveau krijgen, is een eerste stap. Daarin kan voorzien worden met een trainingsaanbod. Om vervolgens naar die (nieuwe) kennis te handelen kan best lastig zijn, helemaal als de context waarin je werkt niet gewijzigd is. Voor het doorbreken van bestaande patronen en gewoonten is een aanpak benodigd die is ontworpen vanuit een veranderkundige invalshoek. Trainingen alleen zijn namelijk niet voldoende om de gewenste gedragsverandering te realiseren. Hoe deze aanpak eruit komt te zien, wordt verder uitgewerkt. Het plan van aanpak, inclusief de interventies, is in Q1 2025 gereed. Prioriteit

Hoog

Termijn

De plannen van aanpak zijn gereed in Q1 van 2025. De uitvoering van de acties vindt plaats in 2025.

Actiehouder

Eenheidsmanager A&S (per 1 januari 2025: Manager van het netwerk Concern)

Pagina 15 van 22

6.2.3 Inkoop en aanbesteden Aanbeveling 6 – Proactief aanbestedingsbeleid Aanbeveling – Proactief toezicht op de overschrijding van aanbestedingsgrenzen door de contracteigenaar is benodigd. De contracteigenaar wordt hierbij ondersteund door inkoopadviseur en IA/IC, zodat potentiële overschrijdingen van de aanbestedingsgrens tijdig worden gesignaleerd. IA/IC doet dit door tijdig een spendanalyse uit te voeren. Dit is mogelijk met een verplichtingenadministratie en contractregistratiesysteem. Idealiter worden toekomstige verplichtingen uit contracten vastgelegd in een verplichtingenadministratie. De verplichtingenadministratie en contractregistratie worden aantoonbaar nog niet organisatiebreed toegepast. Stand van zaken over de opvolging van aanbeveling – Met ingang van boekjaar 2023 is een integrale spendanalyse uitgevoerd. De geconstateerde onrechtmatigheden zijn zelf door de organisatie vanuit de spendanalyse geconstateerd. De accountant heeft geen onrechtmatige inkopen vastgesteld anders dan wijzelf hebben geconstateerd. Hieruit blijkt dat aantoonbaar stappen zijn gezet door de organisatie en dat de kwaliteit van de door de organisatie uitgevoerde spendanalyse is toegenomen. Een bijkomstigheid van deze meer diepgaande controle is dat in dit eerste jaar ook meer aanbestedingsonrechtmatigheden naar boven zijn gekomen.

Door onderbezetting op de afdeling is de spendanalyse grotendeels achteraf uitgevoerd. Momenteel wordt hoog ingezet op een transitieplan binnen de afdeling inkoop. Per september 2024 zijn alle vacante posities op de afdeling IC ingevuld. Hierbij is ingezet op een duurzame oplossing door medewerkers in loondienst te werven. Door middel van het transitieplan voor de inkoopfunctie en de extra handen bij IC zetten we in op tussentijdse controles waardoor we als organisatie tijdiger kunnen bijsturen op eventuele onrechtmatigheden. De spendanalyse is in 2024 tussentijds uitgevoerd door 1) een inschatting te maken van toekomstige bestedingen op basis van het bestedingspatroon uit het verleden en 2) intern informatie en/of documentatie op te vragen over gemaakte (contractuele) afspraken. Om nog een betere inschatting te kunnen maken van toekomstige bestedingen zijn een goed contractmanagement en -beheer en een volledige verplichtingadministratie benodigd. Dit draagt tevens bij aan een efficiëntere uitvoering van de spendanalyse. Ten aanzien van de verplichtingenadministratie is een analyse gemaakt die inzage geeft in hoe de verplichtingen zijn vastgesteld. Hierbij is vastgesteld dat de verplichtingen niet consequent worden gekoppeld aan een contract of budget. Er is tevens een analyse gemaakt van de huidige werkwijze ten aanzien van het contractmanagement en -beheer.

Naar aanleiding van deze analyses ligt er een voorstel ter besluitvorming om het contractbeheer centraal te organiseren in een nieuw systeem. De contractmanagementmodule en verplichtingenadministratie in I-Financiën gaan hierbij helpen (centraal belegd in één administratief systeem). Het contractbeheer- en management wordt verder behandeld onder aanbeveling 7. Prioriteit

Zeer hoog

Termijn

Het tijdspad horende bij de implementatie van I-Financiën is als volgt: ▪ Q1 en Q2 2025: Implementatie contractenbeheer en verplichtingenadministratie ▪ Q3 en Q4 2025: Adoptie (opleiding en trainingen)

Actiehouder

Eenheidsmanager A&S (per 1 januari 2025: Manager van het netwerk Concern)

Pagina 16 van 22

Aanbeveling 7 – Contractbeheer- en management Aanbeveling 7.1 – Inregelen van een effectief werkend contractbeheer- en managementsysteem alsook verplichtingenadministratie, zodat een actuele lijst kan worden geproduceerd van lopende contracten en de toekomstige verplichtingen die hieruit voortvloeien. Voor het inregelen hiervan wordt eigenaarschap genomen door bijvoorbeeld het aanstellen van een contractmanager. Ook wordt geëvalueerd waar door de leidinggevenden meer gestuurd dient te worden om de informatie in het systeem volledig te krijgen. Aanbeveling 7.2 – Evalueren (en waar nodig herzien) van het bestaande beleid ten aanzien van het vastleggen van contracten en het aanmaken van verplichtingen alsook evalueren van de navolging en bekendheid in de organisatie van dit beleid. Stand van zaken over de opvolging van aanbeveling – Deze aanbeveling zijn opgevolgd middels uitvoering van het transitieplan inkoopfunctie. Er zijn nieuwe inzichten met betrekking tot de mogelijkheid om een contractbeheer en -managementsysteem te koppelen aan de verplichtingenadministratie en het voorstel om contractbeheer centraal te organiseren. Het implementatieproces van het nieuwe systeem dat deze mogelijkheid biedt (I-Financiën) gaat hand in hand met het opstellen van het contractbeheerbeleid en de samenstelling van een training voor alle contractbeheerders.

Dit systeem biedt namelijk de basis voor de basis voor de wijze waarop contractbeheer gaat plaatsvinden. Voor 31 december 2025 hebben alle contractbeheerders de training gevolgd. Onder voorbehoud van besluitvorming wordt vanaf 2025 gewerkt conform het beleid Contractbeheer. Het contractbeheer gaat dan plaatsvinden op een centrale plaats binnen het netwerk Concern (team Juridische zaken, Verzekeringen en Inkoopadvies (hierna: JVI)). Team JVI komt in Q1 2025 met een uitvoeringsvoorstel hoe dit uit te voeren binnen de organisatie/teams. Dit in combinatie met de keuze tussen het huidige contractsysteem of een module in I-Financiën (is mede inrichting bepalend). Prioriteit

Zeer hoog

Termijn

Een uitvoeringsvoorstel wordt voorgelegd ter besluitvorming in Q1 van 2025. Het tijdspad horende bij de implementatie van I-Financiën is als volgt: ▪ Q1 en Q2 2025: Implementatie contractenbeheer en verplichtingenadministratie ▪ Q3 en Q4 2025: Adoptie (opleiding en trainingen)

Actiehouder

Eenheidsmanager A&S (per 1 januari 2025: Manager van het netwerk Concern)

Pagina 17 van 22

Aanbeveling 8 – Documentatie en volledigheid van aanbestedingsdossiers Aanbeveling – Aanbestedingsdossiers zijn volledig en worden op één centrale plek vastgelegd. Deze plek moet toegankelijk zijn voor de controllers en de Interne Audit. (De aanbestedingsstukken betrokken in het onderzoek konden enkel door de contracteigenaar aangeleverd geworden. Daarnaast was het aanbestedingsdossier onvolledig.) Stand van zaken over de opvolging van aanbeveling – Deze aanbeveling wordt opgevolgd binnen het transitieplan inkoopfunctie. Inmiddels is een overzicht gemaakt van welke documenten in welke fase van aanbestedingen gebruikt moeten worden. De vervolgstap is het reviewen van deze lijst op actualiteit en toepassing. Conform het ‘zaakgericht werken’ slaan we deze documenten centraal op. De afspraak is om dit vooralsnog in het huidige zaaksysteem Decos te doen. Nader beleid over zaakgericht werken is in ontwikkeling. Daarbij zal besluitvorming plaatsvinden over centraal versus decentraal vastleggen in taakspecifieke applicaties, zoals bijvoorbeeld de inkoopmodule binnen I-financien. Prioriteit

Gemiddeld

Termijn

Betreft structurele procesinrichting. Onderdeel van reeds in gang gezet verbetertrajecten: transitieplan inkoop (gereed eind 2025), versterking zaakgericht werken (2025) en de inrichting van de module contractbeheer in I-Financien (Q2 2025).

Actiehouder

Eenheidsmanager A&S (per 1 januari 2025: Manager van het netwerk Informatie)

Pagina 18 van 22

Aanbeveling 9 – Rechtmatige opdrachtverstrekking Aanbeveling – Bij opdrachten wordt de vraag gesteld of er sprake was van een rechtmatige opdrachtverstrekking. Vervolgens worden de stukken (overeenkomst/opdrachtbrief) ter ondertekening aangeboden. Stand van zaken over de opvolging van aanbeveling – Overeenkomsten (totale waarde, inclusief alle optie-/verlengingsmogelijkheden ex BTW) kunnen tot de volgende bedragen in mandaat worden afgesloten: ▪ Tot € 100.000 door een leidinggevende van een werkeenheid. ▪ Tot € 500.000 door de eenheidsmanager. De volgende werkafspraak wordt organisatiebreed ingebed in de werkprocessen aan de hand van een checklist: De inkoopadviseur wordt - voorafgaand aan de opdrachtverstrekking - betrokken in het proces. Deze verantwoordelijkheid is belegd bij de medewerker die de overeenkomst voorlegt ter ondertekening. De checklist wordt opgenomen als bijlage bij de herziene mandaatregeling en is verplicht bij directievoorstellen en aanbestedingen (ook onder de € 500.000). Team JVI geeft vorm aan de checklist. Dit wordt afgerond voor 1 januari 2025 (gelijktijdig met de ingangsdatum van de mandaatregeling). Prioriteit

Hoog

Termijn

De termijn hangt samen met de herziening van de mandaatregeling. De wijziging is meegenomen in de herziene mandaatregeling die in werking treedt per 1 januari 2025. Na besluitvorming en inwerkingtreding van de mandaatregeling is deze actie afgewikkeld.

Actiehouder

Eenheidsmanager A&S (per 1 januari 2025: Manager van het netwerk Concern)

Pagina 19 van 22

Aanbeveling 10 – Kennisvergroting aanbestedingswet Aanbeveling 10.1 – Organisatiebreed bezien wordt geïnvesteerd in kennisvergroting van de regels (omtrent rechtmatigheid) bij aanbesteding. Dit ziet met name toe op medewerkers, budgethouders en leidinggevenden. Aanbeveling 10.2 – Specialistische kennis bij inkoop nog verder verstevigen op het gebied van regels omtrent aanbestedingen. Stand van zaken over de opvolging van aanbevelingen – Uit rondvraag bij medewerkers blijkt dat medewerkers behoefte hebben aan aanvullende training en begeleiding op het gebied van aanbestedingswetgeving. Daarnaast is vanuit de spendanalyse achteraf gebleken dat aanbestedingsprocedures niet altijd goed zijn toegepast, wat heeft geleid tot aanbestedingsonrechtmatigheden. Kennisvergroting draagt bij, om aan de voorkant, de juiste aanbestedingsprocedure toe te passen. De aanbevelingen worden opgevolgd middels uitvoering van het transitieplan inkoopfunctie. Er wordt meer door afdelingen en eenheden samengewerkt om werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Hierdoor vindt meer kennisdeling plaats. Voor de medewerkers van team inkoopadvies worden nu regelmatig kennissessies georganiseerd waarbij ook andere disciplines worden gevraagd om kennis om hun vakgebied welke een relatie hebben met inkoop te delen.

Verder vindt de kennisvergroting van de aanbestedingswet plaats bij de on boarding van nieuwe medewerkers en worden trainingen aangeboden voor zittende collega’s. Tot slot is gerealiseerd dat de “tegel” inkoop en aanbesteden op de voorpagina is geplaatst van het (oude) intranet. In Q2 van 2025 komt het team JVI met een trainingsvoorstel/-opzet voor verdere kennisdeling via onder andere SKIK-trainingen voor specifieke doelgroepen (zoals inkoopadviseurs, projectleiders, et cetera). In het uitvoeringsplan van de transitie van de inkoopfunctie is dit opgenomen in fase 3 en 4. Prioriteit

Gemiddeld

Termijn

In Q2 van 2025 volgt een trainingsvoorstel/-opzet voor specifieke doelgroepen.

Actiehouder

Eenheidsmanager A&S (per 1 januari 2025: Netwerkmanager Concern)

Pagina 20 van 22

Bijlage 1: Format actiepuntenlijst Onderstaand format kan gehanteerd worden voor de uitwerking van de actiepunten: Aanbeveling

–

Aanbeveling –

Stand van zaken over de opvolging van aanbeveling(en) –

Prioriteit Termijn Actiepunt(en) Welke actie(s) voert de actiehouder uit om de aanbeveling op te volgen? 2.a.

2.b.

Pagina 21 van 22

Actiehouder

Deadline

Status

Bijlage 2: Schaalverdeling prioritering De volgende schaalverdeling voor prioritering is gehanteerd om de aanbevelingen in hoofdstuk 6 te rankschikking op basis van urgentie: 1.

Zeer Hoog (Kritiek) ▪ Definitie: Moet onmiddellijk worden aangepakt. Als deze taak niet snel wordt uitgevoerd, loopt de organisatie een hoog risico op herhaling van eerder gemaakte fouten. ▪ Kenmerken: Zeer tijdsgevoelig Relatief grote impact op interne beheersingsomgeving

2. Hoog (Belangrijk) ▪ Definitie: Belangrijk voor het verbeteren van de interne beheersingsomgeving. Moet zo snel mogelijk worden uitgevoerd, maar niet per se onmiddellijk. ▪ Kenmerken: Kan kort uitgesteld worden, maar niet voor lange tijd Mogelijk afhankelijk van andere actiepunten 3. Gemiddeld (Normaal) ▪ Definitie: Moet worden uitgevoerd, maar kan worden gepland voor later. Geen directe urgentie. ▪ Kenmerken: Belangrijk, maar zonder onmiddellijke tijdsdruk Heeft geen directe gevolgen als het wordt uitgesteld 4. Laag (Minder Belangrijk) ▪ Definitie: Heeft lagere prioriteit en kan worden uitgesteld als er dringendere zaken zijn. ▪ Kenmerken: Beperkte impact op de interne beheersingsomgeving Kan later uitgevoerd worden 5. Zeer Laag (Optioneel) ▪ Definitie: Niet dringend of noodzakelijk. Kan worden overgeslagen of uitgevoerd als tijd en middelen het toelaten. ▪ Kenmerken: Zeer lage impact Vaak een wenselijke verbetering, maar niet noodzakelijk Naar verwachting relatief beperkte gevolgen bij uitstel of het niet uitvoeren ervan

Pagina 22 van 22