Bijlage 1. Programmabegroting 2026 v4

2026

2027

2028

2029

Bestaanszekerheid

24.233

24.123

24.281

24.288

Kunst & Cultuur

3.128

2.953

2.978

2.978

Sport & Educatie

9.527

9.364

9.364

9.364

Zorg

41.808

42.323

41.498

41.498

Saldo

78.696

78.763

78.121

78.128

Baten (bedragen x1000)

2026

2027

2028

2029

Bestaanszekerheid

-13.448

-13.183

-13.183

-13.183

Kunst & Cultuur

-98

-98

-98

-98

Sport & Educatie

-1.024

-746

-746

-746

Zorg

-798

-503

-503

-503

Saldo

-15.368

-14.530

-14.530

-14.530

2026

2027

2028

2029

Lasten

78.696

78.763

78.121

78.128

Baten

-15.368

-14.530

-14.530

-14.530

Saldo

63.328

64.233

63.591

63.598

Saldo (bedragen x1000)

Begroting 2026-2029 - Programma’s

89

Paragrafen 1. Bedrijfsvoering Het sturen op en beheersen van de bedrijfsprocessen is een kerntaak van de directie. Het college en de gemeenteraad moeten zich een goed beeld kunnen vormen van hoe de bedrijfsvoering is ingericht en functioneert, en of deze doeltreffend en doelmatig bijdraagt aan het realiseren van de gemeentelijke opgaven. Deze paragraaf biedt dat inzicht. Personeel & Organisatie Accent: onderzoek naar toekomstbestendig werkgeverschap Er is in de wereld om ons heen, bij de overheid en in onze eigen organisatie het nodige verandert in de afgelopen jaren. Veranderingen die gevolgen hebben voor de manier waarop wij ons werk moeten doen. We zien een groeiend aantal complexe opgaven die in samenwerking met andere gemeenten, provincie of Rijk gedaan moeten worden. De rol van de overheid is veranderd, we doen meer taken en hebben een grotere verantwoordelijkheid naar inwoners. Dat vraagt een andere manier van werken. Dat vereist iets van medewerkers en hoe wij ons organiseren. Ook verandert de gemeente van een beheer-gemeente naar een ontwikkelgemeente en gaat een actief grondbeleid voeren t.a.v. woningbouw en bedrijventerreinen. Dit heeft consequenties voor de rol van meerdere teams.

Om al deze ontwikkelingen op te kunnen pakken wordt in het najaar van 2025 een analyse van de eigen organisatie uitgevoerd, de zogenaamde ‘zoektocht’ om een goed beeld te vormen: wat gaat goed, wat willen we behouden, wat kan beter en wat willen we veranderen. Dit zal gebeuren middels een onafhankelijk onderzoek door een extern adviesbureau. Op basis van de onderzoeksresultaten zal de directie een eindadvies opstellen. Indien de aard van het voorstel daarom vraagt, zal het college vervolgens een besluit nemen. De opgaven waar we als organisatie voor staan, vragen om een toekomstbestendige personele inrichting. De wens om ons te profileren als goed en inclusief werkgever, de druk op de arbeidsmarkt, de krapte in bepaalde functies en het verzuim maken het noodzakelijk om gericht te investeren in personeel, organisatieontwikkeling en een robuuste HR-infrastructuur. Alleen zo kunnen we inwoners en ondernemers blijven bedienen.

Begroting 2026-2029 - Paragrafen

90

1. Voldoende mensen op de juiste plek •

Arbeidsmarkt en werving: Om onze positie op de arbeidsmarkt structureel te versterken en vacatures kwalitatief en tijdig te vervullen, is de inzet van een vaste Recruiter noodzakelijk. We zetten actief in op arbeidsmarktcommunicatie en het verbeteren van ons werkgeversimago. Dit draagt bij aan continuïteit in de dienstverlening en vermindert de afhankelijkheid van externe inhuur. Door een sterk werkgeversimago en goed personeelsbeleid zorgen we ervoor dat we tijdig vacatures invullen en inwoners niet te maken krijgen met vertraging in dienstverlening.

•

Formatieplaatsenplan: We ontwikkelen een integraal formatieplaatsenplan. Dit geeft ons inzicht en sturingsmogelijkheden op de inzet van personeel en externe inhuur. Het plan ondersteunt en maakt strategische personeelsplanning mogelijk en draagt bij aan grip op capaciteit.

2. Gezonde, inclusieve en wendbare organisatie •

Verzuim en inzetbaarheid: we zetten in op preventie, vitaliteit, werkplezier en goede begeleiding bij verzuim. De inzet van een casemanager verzuim en extra aandacht voor RI&E/Arbo zorgen voor minder langdurige uitval en meer ondersteuning van medewerkers. Voor deze aanpak zijn middelen nodig voor uitvoeren RI&E, 2-jaarlijkse update RI&E, begeleiding, scholing en eventueel extra inzet. Dit draagt bij aan een gezonde, veerkrachtige organisatie.

•

Ontwikkeling en leiderschap: we bouwen verder aan een lerende en ontwikkelgerichte organisatie. Dit doen we o.a. met opleidingsprogramma’s, traineetrajecten, HR21-functieontwikkeling en leiderschapsontwikkeling.

•

Inclusie en diversiteit: we streven naar een inclusieve organisatie waarin iedereen zich welkom voelt. Daarbij geven we invulling aan cao-afspraken, zoals het kunnen ruilen van feestdagen, gendertransitieverlof en ouderschapsverlof voor meeroudergezinnen. Zo houden we rekening met verschillende achtergronden, levensfasen en behoeften van medewerkers.

3. Moderne HR-infrastructuur •

E-HRM: eind 2024 is de gemeente gestart met de aanbesteding voor een nieuw eHRM-syteem, inclusief implementatie en onderhoud. Aanleiding hiervoor is dat de huidige salarisverwerker ADP de dienstverlening met ingang van 1 januari 2028 beëindigt. De invoering van een nieuw systeem (2025-2026) maakt HR-processen efficiënter en toegankelijker. Medewerkers krijgen direct toegang tot hun gegevens en ontwikkelmogelijkheden. Dit ondersteunt strategische personeelsplanning en vermindert administratieve lasten. Voor dit project zijn investerings- en implementatiekosten geraamd en reeds in de vorige begroting in voorzien. Zomer 2025 is de aanbesteding succesvol afgerond, daarna wordt het systeem geïmplementeerd en eind 2026 opgeleverd.

Begroting 2026-2029 - Paragrafen

91

•

Organisatieonderzoek: In het najaar van 2025 wordt een onderzoek uitgevoerd naar onze organisatievorm. De uitkomsten kunnen richting geven aan toekomstige keuzes in organisatieontwikkeling. Eventuele kosten zijn nu nog niet volledig in te schatten, omdat deze afhankelijk zijn van de uitkomsten en de richting die wordt gekozen.

Cijfers In 2026 zetten we de ingezette koers voort om het ziekteverzuim structureel terug te dringen. Het nieuwe werkproces bij ziekte, inclusief de inzet van casemanagement, is inmiddels volledig geïmplementeerd. Casemanagers spelen een cruciale rol bij het adviseren over de beste mogelijkheden voor een snelle en verantwoorde werkhervatting. Dit zorgt niet alleen voor een lagere verzuimduur, maar ook voor een merkbare ontlasting van de teams. Naast casemanagement blijven we inzetten op preventieve maatregelen. De leerroutes op het MLF en het nieuwe beleidsplan Vitaliteit, dat in 2026 wordt uitgerold, vormen samen met gerichte interventies een stevig fundament om duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Ons doel is om het ziekteverzuimpercentage terug te brengen naar een niveau dat past bij een gezonde en wendbare organisatie. Ook in 2026 volgen we de cao-afspraken op dit gebied. Deze aanpak maakt deel uit van een breder pakket maatregelen om de continuïteit van onze dienstverlening te waarborgen en de werkdruk te verlagen. Huisvesting Er is een externe partij gecontracteerd die het huisvestingsvraagstuk van het Kroondomein onderzoekt. Dit onderzoek richt zich op het heroverwegen van de huidige gescheiden huisvesting van het college van B&W en de ambtelijke organisatie. Er worden mogelijke scenario’s onderzocht voor zowel de korte als lange

Begroting 2026-2029 - Paragrafen

92

termijn. Voor de korte termijn (fase 1) wordt gekeken naar hoe het college kan worden gehuisvest in het Kroondomein, dat oorspronkelijk niet is ingericht voor het ontvangen van inwoners. Voor de lange termijn (fase 2) wordt gewerkt aan een toekomstbestendig gemeentehuis waar bestuur, organisatie en inwoners elkaar op één locatie kunnen ontmoeten in een open en toegankelijke omgeving. In het onderzoek wordt ook het bestuurscentrum en de raadzaal (MFA) meegenomen. Daarnaast is het deze externe partij ook bekend dat de school op het MFA in aanmerking komt voor permanente uitbreiden (zie onderwijshuisvesting onder cluster sport en educatie). Eind 2025 zal deze rapportage gereed zijn, en na de verkiezingen kan de nieuwe raad een keuze maken uit de scenario's in 2026. ICT, Informatievoorziening en informatiebeveiliging De geopolitieke situatie en de positie van de big-tech bedrijven zorgen ervoor dat er op landelijk niveau nagedacht wordt over de te volgen strategie op het gebied van digitale autonomie (dit gaat over: de vrijheid om als land zelf te kunnen beslissen over je digitale technologie) en digitale soevereiniteit (dit gaat over: de zeggenschap die je als land hebt over je digitale infrastructuur, data en systemen). Hierin zullen de komende jaren op landelijk niveau keuzes worden gemaakt die van invloed kunnen zijn op wat de gemeenten moeten doen.

Het kan zijn dat dit leidt tot onvoorziene noodzakelijke uitgaven of investeringen. Zodra deze zich aandienen wordt dit aan de raad voorgelegd. In de navolgende alinea's wordt, uitgaande van de huidige digitaliseringsstrategie van de rijksoverheid, per onderdeel beschreven wat in 2026 en verder op het gebied van ict, informatievoorziening en –beveiliging wordt opgepakt en gerealiseerd. Basis op orde houden We investeren in de continuïteit, modernisering, verbetering en beveiliging van onze ICT-voorzieningen. De voorgestelde maatregelen omvatten vervanging van hardware, implementatie en naar de Cloud brengen van ‘nieuwe’ digitale portalen, versterking van cybersecurity en structurele ondersteuning via externe kennispartners. Op het gebied van informatiebeveiliging en datakwaliteit wordt er gewerkt naar het verhogen van het volwassenheidsniveau. Er is een meerjarenplan informatiebeveiliging opgesteld die voorziet in een gefaseerde opbouw en richt zich op: bedrijfscontinuïteit, risicobeheersing, bewustwording en compliance/vertrouwen. Een belangrijke schakel in informatiebeveiliging is ‘de mens’. Daarom vraagt dit ook een inspanning van alle medewerkers in de organisatie. In het kader van de strategische versterking van onze ICT vindt er een herijking plaats van onze ICT Roadmap. Daarbij wordt ook gekeken naar de toekomstbestendigheid en wendbaarheid van onze ICT-organisatie.

Dit sluit aan bij het bredere onderzoek naar het toekomstig werkgeverschap.

Begroting 2026-2029 - Paragrafen

93

De ICT-organisatie werkt aan meer flexibiliteit, toekomstgerichtheid en klantgerichtheid. Sinds 2025 wordt daarom een servicemanagementwerkwijze (ITIL) ingevoerd, die steeds meer teams toepassen. Team ICT focust op de Digitale Werkplek en ICT-Infrastructuur, waarbij strategisch risicomanagementbeleid centraal staat. De uitvoering van het doorontwikkelen ligt bij de ICT-teams in samenwerking met interne aanvragers (proceseigenaren). Voor specifieke onderdelen worden externe leveranciers ingeschakeld, zoals Orange Cyber Defense voor het SOC en Microsoft voor het supportcontract. De investeringen in ICT zijn nodig i.v.m. het installeren van een nieuwe raad na de gemeenteraadsverkiezingen van 2026. Ook moeten we de digitale werkomgeving van de gemeenteraad en commissies actueel, veilig en betrouwbaar houden. De uitbreiding van de Pink Roccade-pakketten en het web portaal voor Juridische Zaken is nodig voor de ondersteuning van de teams met moderne en efficiënte digitale tools. Daarnaast wordt de beveiliging van gemeentelijke systemen versterkt via een geavanceerd Security Operations Center. Met het Microsoft supportcontract wordt structurele ondersteuning geborgd. Tot slot zorgen deze maatregelen voor tijdige vervanging van hard- en software, wat essentieel is voor een continue en stabiele dienstverlening.

Verder is het van belang om te kunnen voldoen aan wet- en regelgeving op het gebied van informatiebeveiliging zodat het college van B&W verantwoording kan afleggen aan de daartoe gestelde toezichthouders. Datamanagement - kwaliteit en doelmatig gebruik van data De invoering van de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (WMEBV) per 1 januari 2026 markeert een kantelpunt in hoe wij als gemeente omgaan met digitale communicatie en gegevensverwerking. Deze wet onderstreept het recht van inwoners en bedrijven op digitale interactie met de overheid, en vraagt van ons een robuuste, transparante en rechtmatige inrichting van onze informatievoorziening. Daarnaast bevorderen wij de toegankelijkheid van onze dienstverlening in het naleven van de digitale wetten. Deze zetten wij door in onze dienstverlening en maken het mogelijk gegevens uit te wisselen (interoperabiliteit Verordening), toegankelijke en deelbaar (Data Verordening) en beheersbaar uit te wisselen met noodzakelijke ketenpartners (Data Governance Verordening). We zorgen voor het koppelen van de juiste data en gegevens aan de daarvoor bedoelde systemen. Met datavolwassenheid wordt bedoeld dat binnen Hollands Kroon gebruik gemaakt wordt van betrouwbare data, die beslissingen ondersteunen en zullen leiden tot een groter, breder en betrouwbaardere data huishouding.

Dit alles met het doel het bestuur en de ambtelijke organisatie te kunne voorzien in data die gekoppeld is aan de juiste systemen om betere beslissingen te kunnen maken. Datavolwassenheid wordt daarmee niet een begrip maar een doel op zich. Daarnaast vergroten wij in samenwerking met het juridische kader, ons zicht op aankomende wetgeving en bijbehorende kaders en toepassing. Hiermee leggen wij focus op de ‘digiwetten’.

Begroting 2026-2029 - Paragrafen

94

Voor centralisatie en beheersing van data ter bevordering van de besluitvorming rond maatschappelijke opgaven, realiseren wij een dataportaal. Hiermee maken wij gegevens centraal toegankelijk, waarbij kwaliteit wordt gemonitord en direct toegankelijk voor weergaven ter ondersteuning van besluitvorming. In de periode 2026–2029 zetten we daarom in op: •

Versterking van datagovernance: we bouwen aan een organisatiebreed kader voor gegevensbeheer, waarin rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder zijn belegd.

•

Verhoging van datavolwassenheid: we groeien van reactief naar proactief datagebruik, met aandacht voor kwaliteit, herkomst, doelbinding en hergebruik van gegevens.

•

Verantwoorde gegevensverwerking: we zorgen dat gegevensverwerking plaatsvindt binnen wettelijke kaders, met oog voor privacy, veiligheid en transparantie.

•

Digitale ondersteuning van bestuurlijke processen: we investeren in systemen die het bestuur en de raad ondersteunen bij besluitvorming, verantwoording en communicatie.

Informatiemanagement Hoewel data- en informatiemanagement erg veel op elkaar lijken is het essentieel om het onderscheid tussen deze twee duidelijk in kaart te brengen. Data betreft ruwe feiten en beheerst vooral het technische aspect van gegevensbeheer, terwijl informatie de focus legt op het gebruik van gegevens en de waarde die deze gegevens hebben. In de Archiefwet is de waarde van informatie vastgelegd. Deze twee vormen van informatiestromen kunnen niet zonder elkaar. Beide zijn van cruciaal belang om onze processen zo effectief en efficiënt mogelijk te laten verlopen. Door de snel ontwikkelende digitalisering groeien de vormen en hoeveelheden van informatie mee. Om controle te kunnen houden op onze informatie is een minimalisering van de opslagmogelijkheden noodzakelijk. Het standaardiseren en centraliseren van de opslag en de juiste wijze van omgang met informatie zorgt ervoor dat we onze informatiehuishouding op orde kunnen krijgen.

Begroting 2026-2029 - Paragrafen

95

Nieuwe Archiefwet Op 18 februari heeft de Tweede Kamer ingestemd met de nieuwe Archiefwet. De wet heeft meer focus op digitalisering en regelt de duurzame toegankelijkheid en het archiefbeheer van overheidsinformatie. De verwachting is dat deze in 2026/2027 in werking zal treden. Dit zal gevolgen hebben voor de informatiehuishouding. •

Verkorten termijn van overbrenging. Van 20 naar 10 jaar.

•

Focus op digitale informatie

•

Stimuleren archiefbeheer

•

Aanscherpen openbaarheid (Wet Open Overheid speelt hierbij een grote rol)

De opgaven en taken die hieruit voortvloeien zijn landelijk nog niet duidelijk in kaart gebracht. De verwachting is dat dit meer inzichtelijk is als de wet in werking treedt. Om de kwaliteit, duurzaamheid en toegankelijkheid van onze informatie te kunnen borgen wordt een kwaliteitssysteem opgezet. Hierin worden alle beleidsstukken, kaders en richtlijnen omtrent de informatiehuishouding vastgelegd. In 2026 worden diverse beleidsstukken m.b.t. de informatiehuishouding opgeleverd voor het vaststellen van de juiste kaders en richtlijnen voor de organisatie. Hollands Kroon is aangesloten op het E-depot van het Regionaal Historisch Centrum Alkmaar (RHCA). De pilot voor het overbrengen van onze archieven is nagenoeg afgerond waarmee wij voorbereid zijn op het tijdig overbrengen van onze archieven, zodat wij conform de nieuwe Archiefwet handelen. In de periode van 2026-2029 zetten wij in op: •

Verbeteren van de informatiehuishouding en de minimalisering van opslag

•

Onderzoek naar het automatiseren van metadatering van documenten via Microsoft Purview/AI door middel van een pilot

•

Pilot archiveren in SharePoint door middel van Microsoft Purview

•

Vaststellen en implementeren beleid, kaders en richtlijnen m.b.t. informatiebeheer met behulp van een kwaliteitssysteem.

Begroting 2026-2029 - Paragrafen

96

Kunstmatige Intelligentie (AI) en digitale transformatie Digitale technologieën, en in het bijzonder Kunstmatige Intelligentie (AI), bieden nieuwe mogelijkheden om onze bedrijfsvoering te versterken. In de periode 2026– 2029 zetten wij daarom gericht in op de toepassing van AI binnen onze organisatie. Dit doen we langs vier sporen: •

Investeren in innovatie: We starten met gerichte pilots en verkenningen om AI-oplossingen te ontwikkelen die bijdragen aan het verbeteren van processen, het verhogen van datakwaliteit en het ondersteunen van besluitvorming. Daarbij onderzoeken we waar AI kan helpen om repeterende taken te verminderen en de efficiëntie te vergroten.

•

Uitrol van Copilot: In samenwerking met Microsoft wordt Copilot geïmplementeerd als digitale assistent binnen onze werkomgeving. Copilot ondersteunt medewerkers bij het opstellen van teksten, het analyseren van data en het structureren van informatie. Dit draagt bij aan werkplezier, tijdswinst en betere dienstverlening.

•

Training en bewustwording: We investeren in de digitale vaardigheden van onze medewerkers. Via trainingen, kennissessies en leertrajecten zorgen we dat collega’s AI begrijpen, kunnen toepassen en kritisch kunnen beoordelen. Zo bouwen we aan een wendbare en toekomstbestendige organisatie.

•

Onderzoek en verantwoorde toepassing: Samen met interne en externe partners voeren we onderzoeken uit naar de ethische, juridische en organisatorische implicaties van AI. Transparantie, privacy en betrouwbaarheid staan hierbij centraal. De uitkomsten van deze onderzoeken vormen de basis voor beleidskeuzes en implementatie.

Door AI op een verantwoorde en doelgerichte manier in te zetten, versterken we onze slagkracht en blijven we in staat om maatschappelijke opgaven effectief te realiseren. De uitvoering ligt bij de ICT-teams in samenwerking met HR, de teams Informatievoorziening en Datagovernance, en proceseigenaren binnen de organisatie. Voor specifieke onderdelen worden externe partners ingeschakeld, waaronder Microsoft voor Copilot en kennispartners voor AI-onderzoek en training. De investeringen in AI zijn nodig om onze organisatie wendbaar en toekomstgericht te houden. Door AI op een verantwoorde manier toe te passen, kunnen we repeterende taken verminderen, medewerkers ontlasten, de kwaliteit van dienstverlening verhogen en beter inspelen op maatschappelijke opgaven. De uitrol van Copilot en de inzet op training dragen bij aan werkplezier, digitale volwassenheid en een lerende organisatie. Communicatie •

Team Communicatie gaat aan de slag met de aanbevelingen uit het evaluatierapport opgave communicatie.

Begroting 2026-2029 - Paragrafen

97

•

Uitbreiding/ verbetering website in communicatie van projecten/ werkzaamheden op de website – nieuwe module projecten. (Zie voorbeeld: https://www.moerdijk.nl/projecten/ ). Nu staat het versnipperd en hiermee komt het op 1 plek. Overzichtelijk en toegankelijk voor websitebezoekers.

•

Verder in kaart brengen van digitale landschap van Hollands Kroon (NAWB - https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2025/07/01/nieuw-actieplan-omhet-aantal-overheidswebsites-te-verminderen) > hier hebben we met onze nieuwe websites al een grote slag in geslagen, maar de vraag is of daar nog een slag gemaakt moet worden. Het is een ontwikkeling die we in de gaten houden. Het is een mooi streven om als gemeente niet te veel versnippering te hebben qua websites. Daarom hebben we ook expliciet laten vastleggen dat nieuwe websites voor HK alleen via het OCW gemaakt mogen worden. Uitzonderingen daargelaten, zoals denkmee.hollandskroon.nl.

•

We gaan aan de slag met Ai-SEO. Zoekmachines zoals Google, waar veel mensen gebruik van maken gebruiken Ai om direct bovenaan de zoekresultaten een samenvattend antwoord te geven. Zo krijgen gebruikers sneller informatie, zonder door meerdere websites te hoeven klikken. Maar men kan niet zomaar uitgaan van deze informatie. Ai gokt namelijk op basis van algoritmes als Ai informatie niet (eenvoudig) kan vinden. Daarom moeten we onze website zo inrichten dat het de Ai van de zoekmachines goed vult. AI-SEO betekent dat je je website zo inricht dat AI-systemen van zoekmachines jouw content begrijpen, vertrouwen en gebruiken in hun directe antwoorden. Helder, feitelijk en contextueel complete content te schrijven (AI haalt antwoorden uit goed gestructureerde, betrouwbare teksten), structured data te gebruiken, zodat AI precies weet wat op je site staat en autoriteit en betrouwbaarheid (E-E-A-T) te versterken met duidelijke bronnen, expertise en actuele informatie.

•

We onderzoeken de mogelijkheden van Ai binnen het cms van de websites. We kijken of dit van meerwaarde kan zijn. Bijvoorbeeld bij het schrijven van teksten binnen onze schrijfstijl en op taalniveau B1.

Ontwikkeling Juridische Functie De huidige versnippering van juridische verantwoordelijkheden en taken, het ontbreken van standaard documenten, samenhangende processen en adequaat beheer van dossiers en inhoudelijke kennis is aanleiding geweest voor de uitvoering van een nulmeting (legal audit) door een extern bureau. Daarin wordt ook (op verzoek van de Gemeenteraad) de behandeling van klachten en bezwaarschriften onderzocht. Het rapport zal inzicht geven in wat goed gaat en waar ruimte is voor verdere ontwikkeling. Onder leiding van een externe trekker wordt opvolging gegeven aan het rapport.

Begroting 2026-2029 - Paragrafen

98

Planning & Control en Financiën De kwaliteit van de beleidscyclus wordt verder vergroot, waarbij ook de kader stellende- en controlerende rol van de raad beter tot zijn recht komt. Vanaf 2026 wordt de kadernota in mei behandeld en de jaarrekening in juni. De evaluatie van het spoorboekje in het najaar van 2025 is meegenomen in het Spoorboekje 2026. Door duidelijke indicatoren op te nemen bij de begroting kunnen we bij de jaarrekening beter verantwoorden. Grip op financiën Deze paragraaf informeert over vergroting en de doorontwikkeling van de financiële organisatie. Het richt zich op het vergroten van financiële grip, het beperken van bedrijfsvoering risico’s en het versterken van de financiële kolom binnen de gemeente. Hieronder een overzicht van de lopende ontwikkelingen; •

Personele wisselingen en capaciteitsopbouw: Na enkele personele wisselingen is de financiële organisatie weer redelijk op sterkte, waarbij nieuwe collega’s worden opgeleid en ingewerkt.

•

Financieel pakket en rapportage: Het financieel pakket iFinance is technisch geïmplementeerd en in beheer, maar rapportages vergen nog handmatige bewerking vanwege beperkte rapportagetools. Het implementatieproces van Pepperflow voor betere rapportage verloopt moeizamer dan wij (pepperflow en Hollands Kroon) hadden verwacht. De insteek is nu dat we vanaf 1 januari 2026 in pepperflow gaan werken. Concreet betekent dit dat de jaarrekening 2025 in pepperflow wordt gemaakt en dat de dagdagelijkse stand van zaken ook via pepperflow te raadplegen is.

•

Treasuryfunctie: De treasuryfunctie is geprofessionaliseerd, vaste treasury medewerkers hebben een opleiding genoten en er geldt een actueel financieringsstatuut. De investeringsagenda wordt verder geprofessionaliseerd.

•

Rolduiding en formatie: Er is een matrix opgesteld die taken en verantwoordelijkheden binnen financiële teams beschrijft, maar de invulling van rollen vraagt nog aandacht en afstemming.

•

Kennisontwikkeling: Er wordt actief geïnvesteerd in het behouden, uitbreiden en aantrekken van kennis, onder meer via een interne leergang over gemeentefinanciën.

•

Budgethoudersrol: De rol van budgethouders wordt geactualiseerd en versterkt door training en betere samenwerking met controllers, met aandacht voor rolneming en mindset.

Fiscale processen en horizontaal toezicht: Er wordt gewerkt aan het terugkeren naar horizontaal toezicht, met fiscale procesbewaking en kennisoverdracht, waarbij een alternatief model wordt onderzocht voor optimale procesinrichting.

Begroting 2026-2029 - Paragrafen

99

Inkoop Duurzaamheid en Social Return on Investment (SROI) zijn belangrijke thema’s binnen het gemeentelijk inkoop- en aanbestedingsbeleid. Deze onderwerpen hebben onze aandacht, maar de precieze ambities en kaders worden momenteel, in overleg met de programmaregisseurs en het bestuur, verder verkend. In het eerste kwartaal van 2026 verwachten wij hierover duidelijkheid te hebben, zodat kan worden bepaald hoe duurzaamheid en SROI structureel onderdeel worden van onze inkoopprocessen. Interne beheersing en controle (fraudepreventie) Het bewaken van de kwaliteit van de interne beheersing en controle is een continu proces en maakt onderdeel uit van de beheersing van bedrijfsprocessen. Vanaf najaar 2025 wordt gestart met het opleiden van de medewerkers door het organiseren van trainingen interne controle. Daarmee worden medewerkers geleerd in het toepassen van elementaire controletechnieken en het ontwikkelen van controle- en fraudebewustzijn. Apparaatslasten We geven inzicht in het totaal van de apparaatslasten, het aandeel salaris- en personeelskosten daarin en hoe dit zich verhoudt tot de overhead. Apparaatslasten bestaan uit het volgende: •

Alle salaris- en persoonlijke lasten zoals opleidingen, dienstkleding, mobiele telefoons van alle medewerkers.

•

De lasten van externe inhuur, zowel voor de reguliere bedrijfsvoering als voor de beleidsprogramma’s.

•

De lasten die niet toe te delen zijn aan de beleidsprogramma’s en ondersteunend zijn aan de organisatie zoals ICT, informatievoorziening, schoonmaak, trainees, huisvesting, licenties, bestuurs- en raadsondersteuning, management in de primaire processen, koffie, energie en water, huur enzovoort.

Rechtmatigheidsverantwoording Vanaf het verslagjaar 2023 legt het college in de jaarrekening verantwoording af over hoe zorgvuldig we omgaan met de regels die gelden voor onze financiën. Dit heet de rechtmatigheidsverantwoording. Het is een verklaring waarin we laten zien dat we binnen de afgesproken kaders hebben gehandeld. De accountant controleert of deze verklaring klopt. Het is belangrijk dat alle inkomsten en uitgaven, en ook de veranderingen op de balans, juist en volledig zijn weergegeven. Dat doen we op basis van de begroting, gemeentelijke regels en landelijke wetgeving. Daarbij kijken we onder andere of we binnen het budget zijn gebleven, of we aan de voorwaarden hebben voldaan, en of er geen sprake is van misbruik of oneigenlijk gebruik van middelen. In de rechtmatigheidsverantwoording legt het college

Begroting 2026-2029 - Paragrafen

100