Scenarioanalyse en toekomstperspectief de Reggehof

Scenario Doorgroeien & -Bloeien: naar een Brede MFA • • • • • • • • • • • • • 53 • • • • • • • • • • • • • 9.14 Meerjarig perspectief De Reggehof groeit in dit scenario uit tot de centrale maatschappelijke infrastructuur van Hof van Twente. Niet alleen als theater of cultuurhuis, maar als plek waar cultuur, ontmoeting, participatie, educatie, welzijn en publieke functies samenkomen. Daarmee ontstaat een toekomstbestendige voorziening die bijdraagt aan brede welvaart, leefbaarheid en gemeenschapsvorming binnen een groeiende gemeente. Het IGLO-model Voorziening: huisvesting, infrastructuur en staforganisatie (geheel gesubsidieerd op basis van meerjarige vaste lasten) 2025 DoorGr&Bl Kosten infrastructuur 841 974 Verhuurinkomsten gebruikers -77 -85 Sub A 764 890 Subsidiabele culturele en maatschappelijke activiteiten (deels gedekt door eigen inkomsten, deels gesubsidieerd) 2025 DoorGr&Bl Kosten activiteiten 390 401 Inkomsten activiteiten -290 -309 Sub B 100 92 Sub A+B 864 981 Subsidie Hof van Twente -767 -931 Structureel tekort kernactiviteiten 96 51 Overige culturele en commerciële activiteiten (geheel gedekt door eigen inkomsten en private financiering) 2025 DoorGr&Bl Kosten activiteiten 199 189 Inkomsten activiteiten -236 -240 Sub C -38 -51 Saldo 59 0 prijspeil 2026 prijspeil 2026

Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 54 • • • • • • • • • • • • • 10. n l l j n n c n o’ 10.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de drie toekomstscenario’s integraal met elkaar vergeleken. aarbij wordt de huidige situatie in 2025 als vertrekpunt genomen. Zo wordt zichtbaar welke onderdelen van het huidige voorzieningenniveau per scenario behouden blijven, worden afgebouwd of verder worden ontwikkeld. De huidige situatie is het resultaat van de tijdelijke investering in Groeien & Bloeien. Het totale bereik groeide van 38.410 bezoeken in 2023 naar 65.818 in 2025. Deze groei kwam niet alleen voort uit theater en film, maar met name uit verenigingsgebruik, educatie en maatschappelijke activiteiten. e scenario’s gaan alle drie uit van het voortbestaan van e Reggehof het behoud van het huidige gebouw een professioneel podium, ruimte voor verenigingen en maatschappelijke organisaties en samenwerking met onderwijs-, welzijns- en cultuurpartners. De verschillen hebben betrekking op de omvang en aard van het professionele cultuurprogramma, de maatschappelijke activiteiten, de ondersteuning van gebruikers, de personele capaciteit en de structurele financiering. De vergelijking laat daarmee niet alleen zien wat elk scenario biedt, maar vooral wat de keuze ten opzichte van de huidige situatie concreet betekent.

10.2 Vergelijking van de maatschappelijke ambitie Huidige situatie 2025 De Reggehof functioneert momenteel als een breed sociaal-cultureel centrum. Professionele podiumkunsten, film, amateurkunst, cultuureducatie, verenigingsleven, talentontwikkeling en maatschappelijke activiteiten komen binnen één organisatie en één gebouw samen. De organisatie draagt daardoor bij aan cultuurparticipatie, ontmoeting, sociale cohesie, talentontwikkeling, inclusie en leefbaarheid. De maatschappelijke samenwerking is in de afgelopen jaren versterkt, maar vindt deels nog plaats in afzonderlijke projecten en samenwerkingsverbanden. De Reggehof vervult al een verbindende rol, maar is nog niet volledig ingericht als integrale Brede MFA waarin maatschappelijke en gemeentelijke functies structureel onderdeel zijn van de opdracht. Scenario 1 – Huis van de Verenigingen De Reggehof wordt een compacte maatschappelijke basisvoorziening. maar de professionele programmering, publieksontwikkeling, ondersteuning en eigen ontwikkelkracht worden sterk verminderd. Ook ontstaat minder ruimte om zelf nieuwe activiteiten of samenwerkingen te initiëren. Het heeft minder mogelijkheden om actief in te spelen op veranderende maatschappelijke en culturele behoeften.

Scenario 2 – Huis van de Verenigingen Plus HvVPlus combineert de maatschappelijke basisvoorziening met een herkenbaar, maar selectiever professioneel cultuurprogramma. Ten opzichte van 2025 wordt scherper geprioriteerd. Het professionele aanbod wordt verminderd en richt zich meer op populaire, financieel beter voorspelbare voorstellingen en muziek. Eigen concepten zoals HofTalenten en HofDance worden niet langer door De Reggehof georganiseerd. Ook neemt het aantal maatschappelijke activiteiten en het maatschappelijke bereik enigszins af. Door de kleinere formatie komt het gratis of sterk gereduceerd beschikbaar stellen van ruimtes en ondersteuning aan welzijnsinitiatieven onder druk te staan en is er minder capaciteit voor ontwikkeling, maatwerk en maatschappelijke initiatieven dan in de huidige situatie. Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 55 • • • • • • • • • • • • • Scenario 3 – Doorgroeien & Bloeien / Brede MFA Scenario 3 behoudt het professionele cultuur- en voorzieningenniveau dat onder Groeien & Bloeien is opgebouwd en ontwikkelt vooral de maatschappelijke verbinding tussen functies verder. Cultuur, ontmoeting, educatie, participatie, maatschappelijke ondersteuning en publieke functies worden bewust met elkaar verbonden. De Reggehof ondersteunt ook maatschappelijke partners, inwonersinitiatieven en de gemeente bij het bereiken en verbinden van inwoners.

Daarmee ontwikkelt De Reggehof zich door tot een Brede MFA: een maatschappelijke infrastructuur waarin professionele cultuur behouden blijft en tevens als motor wordt gebruikt voor ontmoeting, talentontwikkeling, participatie en gemeenschapsvorming. 10.3 Vergelijking van activiteiten en publieksbereik Professionele en lokale programmering HvV kent nagenoeg geen eigen professionele programmering. De circa twaalf publieksvoorstellingen worden hoofdzakelijk door vaste gebruikers en lokale partijen gerealiseerd. HvVPlus kent professionele voorstellingen en culturele activiteiten, lokale producties en publieksvoorstellingen van vaste gebruikers. Het professionele programma wordt kleiner en selectiever dan in de huidige situatie. dG&B omvat een compleet en voor alle publieksgroepen aantrekkelijk programma. Het professionele theateraanbod ligt daarmee in lijn met het niveau dat onder Groeien & Bloeien is opgebouwd. De groei ten opzichte van de huidige situatie zit vooral in maatschappelijke programmering, participatie, samenwerking en bereik, niet in een grote uitbreiding van het reguliere theaterprogramma. Filmhuis Alleman Filmhuis Alleman organiseert haar activiteiten kostenneutraal en vormt geen onderscheidend element tussen de scenario’s en dient in de vergelijking daarom als constant onderdeel van de voorziening te worden beschouwd.

Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 56 • • • • • • • • • • • • • Verenigingen en vaste gebruikers In 2025 bedraagt het geregistreerde bereik van verenigingen en vaste gebruikers circa 37.241 bezoeken. In scenario HvV neemt dit af tot circa 33.500 bezoeken. De oorzaak is niet dat verenigingen hun plaats verliezen, maar dat minder personele en facilitaire capaciteit beschikbaar is voor ondersteuning, aanvullende activiteiten en intensief gebruik. HvVPlus blijft met circa 37.200 bezoeken vrijwel gelijk aan 2025 en bij dG&B groeien we naar circa 39.100 bezoeken door ruimere beschikbaarheid, meer activiteiten en sterkere verbindingen tussen verenigingen, Home of Talents, maatschappelijke partners en andere gebruikers. Maatschappelijke activiteiten In 2025 worden met activiteiten voor onder andere kwetsbare inwoners, kinderen en jongeren circa 7.340 bezoeken gerealiseerd. Daarbij wordt samengewerkt met partijen als Salut, Franje, GGD, Weekendschool, Aveleijn, scholen en Cubahof. • HvV heeft ruimte voor circa honderd maatschappelijke bijeenkomsten en activiteiten, met een verwacht bereik van circa 6.300 bezoeken. De beschikbare capaciteit is kleiner, waardoor minder welzijnsactiviteiten en activiteiten voor bijzondere doelgroepen kunnen worden ondersteund; • HvVPlus gaat uit van circa 175 bijeenkomsten en activiteiten en circa 6.700 bezoeken.

Dit is een beperkte teruggang ten opzichte van 2025. De maatschappelijke functie blijft belangrijk, maar personele prioritering betekent dat niet ieder initiatief kan worden ondersteund en dat vaker een eigen bijdrage of huur wordt gevraagd; • Bij dG&B kunnen circa 250 maatschappelijke bijeenkomsten en activiteiten met zo’n 9.100 bezoeken gerealiseerd worden. De groei komt voort uit eigen maatschappelijke programmering, participatieprojecten, intensievere samenwerking en een ruimere inzet van het gebouw tijdens dagen, avonden, vakanties en zomerperioden. Zie ook tabel op pagina 79 voor aantal activiteiten en meer specifieke toelichting. 10.4 Vergelijking van organisatie en personeel De huidige formatie bedraagt circa 12,5 fte. Deze formatie is in de periode Groeien & Bloeien opgebouwd en ondersteunt professionele programmering, verenigingsgebruik, filmhuisactiviteiten, maatschappelijke activiteiten, verhuur, horeca, techniek, marketing, administratie en vrijwilligerscoördinatie. • De formatie bij HvV wordt teruggebracht naar 8,6 fte. De programmeursfunctie vervalt en ook op andere functies wordt bezuinigd. De organisatie wordt kleiner en kwetsbaar. Specialistische kennis verdwijnt, vervanging bij ziekte of uitval wordt moeilijker en er ontstaat een grotere afhankelijkheid van een kleiner vrijwilligersbestand. Dit scenario kent ook minder vrijwilligers en participatieplaatsen.

Voor de overgang wordt rekening gehouden met circa € 153.000 aan frictiekosten;

Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 57 • • • • • • • • • • • • • • HvVPlus kent een formatie van 10,5 fte. Daarmee kan het brede gebruik van het gebouw worden ondersteund, maar is scherpe prioritering noodzakelijk. De programmeursrol wordt verdeeld over andere functies en kan minder uitgebreid worden uitgevoerd. Ook is minder capaciteit beschikbaar voor extra maatschappelijke activiteiten, publieksontwikkeling, ondersteuning van partners en eigen talentconcepten. Dit scenario behoudt het huidige vrijwilligersbestand en het aantal participatieplaatsen grotendeels, maar biedt minder reguliere stageplaatsen en professionele begeleiding. Voor de overgang wordt rekening gehouden met circa € 70.000 aan frictiekosten; • dG&B behoudt de huidige formatie van 12,5 fte. Daardoor blijven de huidige professionele expertise, samenwerkingsrelaties en uitvoeringskracht behouden. Er zijn geen afbouw- of reorganisatiekosten nodig. De formatie is niet uitsluitend nodig voor meer activiteiten. Zij maakt het ook mogelijk om partners te verbinden, projecten te ontwikkelen, vrijwilligers en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te begeleiden, fondsen te verwerven en het gebouw gedurende meer dagdelen en voor meer doelgroepen te benutten.

Scenario 3 behoudt de professionele organisatie en biedt de meeste ruimte voor snuffelstages en vrijwilligers met een afstand tot de arbeidsmarkt. 10.5 Vergelijking van maatschappelijke impact Maatschappelijke impact ontstaat niet alleen door het aantal activiteiten of bezoeken, maar door de wijze waarop activiteiten bijdragen aan cultuurparticipatie, talentontwikkeling, ontmoeting, inclusie, leefbaarheid en samenwerking.

Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 58 • • • • • • • • • • • • • Cultuurparticipatie Binnen HvV ligt het accent op actieve cultuurbeoefening door verenigingen, amateurkunst, Home of Talents en Filmhuis Alleman. HvVPlus houdt professionele podiumkunsten toegankelijk voor inwoners van Hof van Twente, maar kiest voor een kleiner en selectiever programma. Met dG&B blijft de volledige culturele keten intact: van kennismaken en leren tot maken, presenteren en beleven. Professionele voorstellingen, amateurkunst, film, cultuureducatie en lokale producties versterken elkaar en zorgen voor een breed en inspirerend cultureel ecosysteem. Talentontwikkeling In HvV ligt de nadruk op het faciliteren van talentontwikkeling door ruimte en voorzieningen beschikbaar te stellenn. De Reggehof heeft daarbij vooral een ondersteunende rol. HvVPlus voegt daar podiumervaring en presentatiemogelijkheden aan toe, maar beschikt over minder capaciteit om zelf nieuwe talenttrajecten of eigen concepten te ontwikkelen. Initiatieven zoals HofTalenten en HofDance maken geen onderdeel meer uit van het aanbod. Binnen dG&B ontstaat een doorlopende ontwikkellijn voor jong en lokaal talent. Er is ruimte voor eigen talentconcepten, samenwerkingsproducties en nieuwe initiatieven van makers uit Hof van Twente.

De aanwezigheid van een breed professioneel programma werkt daarbij inspirerend en biedt een belangrijk referentiekader voor leerlingen, docenten en amateurkunstenaars. Sociale cohesie en leefbaarheid Ontmoeting en verenigingsleven vormen in alle varianten een belangrijke pijler van De Reggehof. Het verschil zit vooral in de mate waarin verbindingen actief worden gestimuleerd en nieuwe samenwerkingen kunnen ontstaan. Bij HvV vinden ontmoetingen vooral plaats rondom bestaande activiteiten en initiatieven van gebruikers. HvVPlus behoudt een breed sociaal-cultureel gebruik van het gebouw. Verschillende gebruikers blijven elkaar ontmoeten, al is er minder ruimte om actief te investeren in nieuwe samenwerkingsvormen en gemeenschapsinitiatieven. Met dG&B wordt ontmoeting een bewuste strategie. De foyer en andere ruimten functioneren als gedeelde ontmoetingsplek waar verenigingen, inwoners, maatschappelijke partners, onderwijs en gemeente elkaar vinden. Hierdoor ontstaat meer kruisbestuiving tussen doelgroepen, organisaties en generaties. Participatie en inclusie Binnen HvV blijft ruimte bestaan voor werk-, vrijwilligers- en ontwikkelplekken, maar in een beperktere omvang en met minder professionele begeleiding. HvVPlus behoudt de huidige participatie grotendeels en biedt nog steeds mogelijkheden voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

dG&B biedt de meeste mogelijkheden voor participatie en inclusie. Er is ruimte voor meer werk- en leerplekken, extra stageplaatsen en intensievere samenwerking met zorg-, welzijns- en participatiepartners. Daarmee kan De Reggehof een grotere bijdrage leveren aan gelijke kansen en maatschappelijke deelname. Maatschappelijke samenwerking In HvV ligt de nadruk op het ondersteunen en faciliteren van bestaande initiatieven en samenwerkingsverbanden. HvVPlus blijft een waardevolle partner voor maatschappelijke organisaties. Samenwerking blijft mogelijk, al is er minder ruimte voor nieuwe initiatieven en intensieve projectontwikkeling. Met dG&B ontwikkelt De Reggehof zich nadrukkelijk tot een structurele verbinder binnen de maatschappelijke infrastructuur van Hof van Twente. De organisatie biedt niet alleen ruimte, maar kan ook initiëren, coördineren, communiceren en partijen met elkaar verbinden. Hierdoor ontstaat een sterke schakel tussen cultuur, welzijn, onderwijs, zorg, inwoners en overheid en kan De Reggehof actief bijdragen aan meerdere gemeentelijke beleidsdoelen tegelijk.

Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 59 • • • • • • • • • • • • • 10.6 Vergelijking van financiële effecten De financiële verschillen tussen de scenario's moeten worden bezien in relatie tot zowel het huidige voorzieningenniveau als de maatschappelijke en culturele opbrengsten die daar tegenover staan. Om de scenario's goed te kunnen vergelijken, is de huidige situatie omgerekend naar prijspeil 2026. De reguliere subsidie bedraagt op dat prijspeil circa € 686.000. Inclusief de tijdelijke aanvullende bijdrage van € 100.000 voor Groeien & Bloeien komt de huidige gemeentelijke subsidie dan uit op circa € 786.000. Bij de scenario’s is wel al een bedrag van circa € 60.000 opgenomen voor opbouw vervangingsinvesteringen, een verschil met ‘huidig’, waarbij de gemeente de verantwoordelijkheid hiervoor heeft. Zie 10.7. • HvV vraagt een structurele gemeentelijke subsidie van € 729.596. Het aantal bezoeken bedraagt 47.517 de formatie 8 6 fte en de subsidie per bezoek komt uit op € 15. Het subsidieaandeel in de totale inkomsten bedraagt 68,6%. Daarnaast is rekening gehouden met incidentele frictiekosten van circa € 153.000; • HvVPlus vraagt een structurele gemeentelijke subsidie van € 854.704. Het totale publieksbereik bedraagt 64.016 bezoeken en de formatie 10 5 fte. e subsidie per bezoek bedraagt € 13 en het subsidieaandeel in de totale inkomsten komt uit op 63,1%.

Voor de overgang is rekening gehouden met incidentele frictiekosten van circa € 70.000; • dG&B vraagt een structurele gemeentelijke subsidie van € 930.793. Het publieksbereik bedraagt 70.100 bezoeken de formatie blijft 12 5 fte en de subsidie per bezoek bedraagt € 13. Het subsidieaandeel in de totale inkomsten bedraagt 59,5%. Voor dit scenario zijn geen frictiekosten voorzien.

Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 60 • • • • • • • • • • • • • Conclusie De vergelijking laat zien dat de hoogte van de gemeentelijke subsidie niet evenredig meebeweegt met het aantal activiteiten, bezoeken of fte. Ondanks de lagere totale subsidie kent HvV het hoogste subsidieaandeel in de totale inkomsten (68,6%) en de hoogste subsidie per bezoek (€ 15). HvVPlus en dG&B kennen een vrijwel gelijke subsidie per bezoek (€ 13) terwijl de totale subsidie het publieksbereik en de formatie verschillen.De financiële afweging betreft daarmee niet uitsluitend de hoogte van de gemeentelijke bijdrage, maar ook de verschillen in bereik, organisatieomvang en exploitatiekengetallen die bij de verschillende voorzieningenniveaus horen. 10.7 Vervangingsinvesteringen en opbouw van voorzieningen De benodigde investeringen in gebouw en techniek staan grotendeels los van het gekozen scenario. Ongeacht de gekozen ontwikkelrichting blijven investeringen noodzakelijk om De Reggehof veilig, functioneel en toekomstbestendig te houden. De tabel laat zien welke structurele en eenmalige financiële gevolgen dit heeft voor de verschillende scenario's.

De eerste twee regels betreffen structurele lasten die jaarlijks terugkeren in de exploitatie: • de afschrijvingen van reguliere investeringen; • de jaarlijkse dotatie aan de voorziening voor grote vervangingsinvesteringen; • De derde regel betreft een eenmalige financieringsopgave die nodig is om De Reggehof vanaf 1 januari 2027 in staat te stellen zelf voorzieningen op te bouwen voor toekomstige vervangingsinvesteringen (zie tabel onder). De verschillen tussen de scenario's zijn beperkt. Dit onderstreept dat een groot deel van de investeringsopgave samenhangt met de instandhouding van het gebouw en de professionele basisinfrastructuur en daarmee grotendeels scenario-onafhankelijk is. e afgelopen jaren bedroegen de reguliere afschrijvingen circa € 40.000 tot € 48.000 per jaar. it niveau lag relatief laag, doordat in de periode 2023-2025 enkele grotere vervangingsinvesteringen zijn uitgesteld door de lopende bestuurlijke discussie over de toekomstige positionering – en subsidiëring - van De Reggehof en het uitstellen van investeringsbeslissingen in afwachting van de scenariokeuze. Vanaf 2027 wordt daarom weer uitgegaan van een regulier investeringsniveau van circa € 60.000 per jaar. it bedrag sluit beter aan bij de omvang, leeftijd en technische staat van de aanwezige infrastructuur en voorkomt dat investeringen opnieuw worden doorgeschoven naar de toekomst.

Naast deze reguliere afschrijvingen vraagt de professionele theaterinfrastructuur om een jaarlijkse dotatie voor grote vervangingsinvesteringen. Voor het scenario Doorgroeien & Bloeien bedraagt deze jaarlijkse dotatie circa € 64.250 (zie tabel onder). Bij de andere scenario's liggen deze bedragen slechts beperkt lager.

Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 61 • • • • • • • • • • • • • Uitgaande van het scenario Doorgroeien & Bloeien bedraagt het totale volume aan grote vervangingsinvesteringen circa € 1 24 miljoen. aarvan kan e Reggehof vanaf 1 januari 2027 circa € 323.250 zelf opbouwen. Voor het resterende bedrag van circa € 916.750 is een eenmalige overdracht van middelen of bestaande gemeentelijke reserveringen noodzakelijk. De grote vervangingsinvesteringen zijn in het verleden incidenteel door de gemeente gefinancierd. In de voorliggende scenario's wordt voorgesteld om de verantwoordelijkheid voor toekomstige vervangingsinvesteringen over te dragen aan De Reggehof. Vanaf 1 januari 2027 bouwt De Reggehof hiervoor zelf voorzieningen op en neemt zij de verantwoordelijkheid voor toekomstige vervangingsinvesteringen over. De hoogte van de eenmalige overdracht en de jaarlijkse dotaties verschilt per scenario slechts beperkt, omdat de investeringsopgave vooral samenhangt met de instandhouding van het gebouw en de aanwezige professionele infrastructuur en veel minder met de omvang van het gekozen activiteitenniveau. Eenmalige overdracht De grote vervangingsinvesteringen zijn in het verleden (incidenteel) door de gemeente gefinancierd.

In de voorliggende scenario's wordt voorgesteld om de verantwoordelijkheid voor toekomstige vervangingsinvesteringen over te dragen aan De Reggehof en deze voortaan structureel via de exploitatie op te bouwen. Om deze systematiek mogelijk te maken, is per 1 januari 2027 een passende financiële startpositie noodzakelijk. 10.8 Frictie- en transitiekosten De transitie- en frictiekosten verschillen sterk per scenario. Bij Doorgroeien & Bloeien zijn geen reorganisatiekosten of personele frictiekosten aan de orde. Door de afspraak om tot en met juni 2027 te programmeren conform het midden-scenario ontstaat zelfs een incidenteel financieel voordeel van circa € 10.000. Bij Huis van de Verenigingen en Huis van de Verenigingen Plus ontstaan wel incidentele kosten voor reorganisatie, contractaanpassingen en advisering. Na inzet van bestaande reserveringen resteert een netto incidentele financieringsopgave van respectievelijk circa € 113.000 en € 30.000. De transitie- en frictiekosten zijn eenmalig van aard en hebben geen invloed op de structurele subsidiebehoefte vanaf 2028.

Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 62 • • • • • • • • • • • • • 10.9 Conclusie De vergelijking laat zien dat alle drie de scenario's voorzien in een toekomstbestendige basisvoorziening voor cultuur en ontmoeting, maar dat zij duidelijk verschillen in maatschappelijk ambitieniveau, organisatiekracht en ontwikkelruimte. • Huis van de Verenigingen biedt een compacte basisvoorziening waarin verenigingen, amateurkunst en maatschappelijke activiteiten behouden blijven. Daar staat tegenover dat de professionele programmering, ontwikkelkracht en maatschappelijke ondersteuning aanzienlijk afnemen; • Huis van de Verenigingen Plus vormt een middenvariant waarin een herkenbaar professioneel cultuurprogramma wordt gecombineerd met een brede maatschappelijke functie. Ten opzichte van de huidige situatie vraagt dit scenario echter om duidelijke prioritering, waardoor minder ruimte ontstaat voor nieuwe initiatieven, talentontwikkeling en ondersteuning van maatschappelijke partners; • Doorgroeien & Bloeien / Brede MFA bouwt voort op het huidige voorzieningenniveau en versterkt de maatschappelijke verbinding tussen cultuur, ontmoeting, participatie, educatie en gemeentelijke functies. Hierdoor ontstaat de meeste ruimte om bij te dragen aan de gemeentelijke ambities op het gebied van leefbaarheid, inclusie, talentontwikkeling, participatie en sociale cohesie.

De financiële verschillen tussen de scenario's zijn reëel, maar moeten worden bezien in relatie tot de verschillen in bereik, organisatiekracht en maatschappelijke opbrengst. De incidentele transitie- en frictiekosten zijn daarbij beperkt ten opzichte van de structurele exploitatie en vormen geen doorslaggevend onderscheid tussen de scenario's. De bestuurlijke afweging gaat daarmee niet uitsluitend over de hoogte van de subsidie, maar vooral over de vraag welke maatschappelijke rol en welk ambitieniveau de gemeente Hof van Twente de komende tien jaar wenselijk acht voor De Reggehof. Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 63 • • • • • • • • • • • • • 11. Governance n co’ 11.1 Inleiding De keuze voor een toekomstscenario heeft niet alleen gevolgen voor het activiteitenaanbod, de organisatie en de financiering van De Reggehof, maar beïnvloedt ook het risicoprofiel van de organisatie en de gemeente. De aard en omvang van deze risico's verschillen per scenario en hangen nauw samen met de gekozen maatschappelijke ambitie, het voorzieningenniveau en de beschikbare middelen. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste risico's voor de continuïteit, maatschappelijke betekenis en financiële duurzaamheid van De Reggehof beschreven. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen strategische, organisatorische en financiële risico's.

Tevens wordt ingegaan op de verantwoordelijkheden van gemeente en De Reggehof en op de belangrijkste maatregelen om deze risico's beheersbaar te houden. 11.2 Governance en verantwoordelijkheden De Reggehof werkt volgens de principes van de Governance Code Cultuur, de Fair Practice Code en de Code Diversiteit & Inclusie. De directie is verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van de organisatie. De Raad van Toezicht houdt toezicht op het beleid, de financiële continuïteit, de maatschappelijke opdracht en de naleving van wet- en regelgeving. Over de uitvoering en resultaten wordt jaarlijks verantwoording afgelegd in het bestuursverslag. De gemeente vervult daarbij een dubbele rol. Enerzijds is zij subsidieverstrekker en eigenaar van het vastgoed, anderzijds is zij partner bij de uitvoering van maatschappelijke en culturele doelstellingen. Daarmee dragen gemeente en De Reggehof gezamenlijk verantwoordelijkheid voor de samenhang tussen ambities, prestaties en de daarvoor beschikbare middelen. Juist op dit snijvlak ontstaan de belangrijkste bestuurlijke risico's. Wanneer maatschappelijke verwachtingen, gemeentelijke ambities en structurele financiering onvoldoende met elkaar in balans zijn, kan dit leiden tot druk op kwaliteit, organisatie en continuïteit.

Heldere afspraken over rollen, verantwoordelijkheden, prestaties en financiering vormen daarom een belangrijke randvoorwaarde voor een toekomstbestendige uitvoering van de Cultuurvisie Hof van Twente. 11.3 Strategische risico's Het belangrijkste strategische risico is een structurele disbalans tussen maatschappelijke ambities, bestuurlijke verwachtingen en de middelen die beschikbaar worden gesteld voor de uitvoering daarvan. Daarnaast bestaat het risico dat het gekozen scenario onvoldoende aansluit bij toekomstige ontwikkelingen op het gebied van cultuurparticipatie, ontmoeting, vergrijzing, vrijwilligerswerk en maatschappelijke ondersteuning. Ook veranderend publieksgedrag, toenemende concurrentie in de vrijetijdssector en veranderende verwachtingen vanuit inwoners kunnen invloed hebben op de maatschappelijke effectiviteit van De Reggehof. 11.4 Organisatorische risico's De organisatie van De Reggehof is relatief compact. Hierdoor ontstaat kwetsbaarheid bij (langdurige) uitval van medewerkers, specialistische functies en sleutelposities binnen de organisatie. Daarnaast neemt de druk op vrijwilligers toe. Landelijke ontwikkelingen laten zien dat vrijwilligers zich minder langdurig binden aan organisaties. De beschikbaarheid van voldoende vrijwilligers vormt daardoor een aandachtspunt voor alle scenario's.

Ook de beschikbaarheid van technisch, cultureel en facilitair personeel staat onder druk door ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Het behouden van kennis, kwaliteit en continuïteit vraagt daarom blijvende aandacht. Daarnaast is kennis op onderdelen geconcentreerd bij een beperkt aantal medewerkers. Het borgen van werkprocessen, kennisoverdracht en vervangbaarheid vraagt daarom blijvende aandacht. Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 64 • • • • • • • • • • • • • 11.5 Financiële risico's Personeelskosten vormen de grootste kostenpost binnen alle scenario's. Cao-ontwikkelingen en arbeidsmarktkrapte kunnen leiden tot hogere kosten dan vooraf geraamd. Daarnaast bestaan risico's op het gebied van stijgende energiekosten, hogere onderhouds- en investeringslasten, teruglopende publieksinkomsten, wegvallende projectsubsidies of fondsen, onverwachte vervangingsinvesteringen. Specifiek voor De Reggehof geldt dat de komende jaren investeringen noodzakelijk zijn in onder meer tribune, trekkenwand, podiumvloer en technische infrastructuur. Uitstel van deze investeringen kan leiden tot hogere kosten op langere termijn. Daarnaast kunnen onvoldoende structurele indexatie van subsidies en tegenvallende loonontwikkelingen leiden tot een toenemende druk op de exploitatie.

11.6 Beheersmaatregelen De in de voorgaande paragrafen beschreven risico's zijn in belangrijke mate beheersbaar, mits tijdig bestuurlijke en organisatorische keuzes worden gemaakt. Daarbij zijn niet alle risico's van dezelfde aard. Een deel van de risico's ligt vooral binnen de invloedssfeer van De Reggehof, zoals publieksontwikkeling, vrijwilligersbeleid, kennisborging en het spreiden van inkomstenbronnen. Andere risico's kunnen alleen gezamenlijk door gemeente en De Reggehof worden beheerst. Dit geldt met name voor de balans tussen ambitie, structurele financiering en de omvang van de maatschappelijke opdracht. Daarnaast vraagt de meerjarige investeringsopgave om een tijdige en voorspelbare aanpak. Uitstel van noodzakelijke vervangingsinvesteringen kan leiden tot hogere kosten en extra druk op de exploitatie. De in de risicoanalyse opgenomen maatregelen moeten daarom niet als afzonderlijke acties worden gezien, maar als samenhangende randvoorwaarden voor een toekomstbestendige exploitatie van De Reggehof.

Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 65 • • • • • • • • • • • • • 11.7 Conclusie De grootste risico's ontstaan wanneer maatschappelijke ambities, bestuurlijke verwachtingen, governance- afspraken en beschikbare middelen onvoldoende met elkaar in balans zijn. Een toekomstbestendige uitvoering van de Cultuurvisie vraagt daarom niet alleen om duidelijke keuzes over het gewenste voorzieningenniveau, maar ook om meerjarige afspraken over financiering, samenwerking en verantwoordelijkheden. De meeste risico's zijn beheersbaar, mits tijdig keuzes worden gemaakt en gemeente en De Reggehof gezamenlijk blijven investeren in een passende balans tussen ambitie, organisatie en middelen.

Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 66 • • • • • • • • • • • • • 12. Financiële beschouwing 12.1 Inleiding Dit hoofdstuk bevat de financiële uitwerking van de drie scenario's. De financiële overzichten maken inzichtelijk welke structurele en incidentele middelen nodig zijn om de verschillende ambitieniveaus mogelijk te maken. De bedragen in dit hoofdstuk zijn bedoeld als beleidsmatige scenario-uitwerking en vormen de financiële basis voor de bestuurlijke afweging. De gehanteerde uitgangspunten, waaronder indexaties, bezoekersaantallen, personeelsformatie en investeringssystematiek, zijn reeds beschreven in hoofdstuk 6. In dit hoofdstuk worden deze uitgangspunten vertaald naar de financiële consequenties van de verschillende scenario's. 12.2 Financiële systematiek (IGLO-model) Voor de financiële analyse is gebruikgemaakt van de systematiek van het IGLO-model. Dit model wordt binnen de culturele sector toegepast om transparant inzicht te geven in de relatie tussen publieke financiering, culturele en maatschappelijke activiteiten en commerciële inkomsten. Het model onderscheidt drie onderdelen. A. Basisvoorziening De basisvoorziening omvat de vaste lasten die noodzakelijk zijn om het gebouw en de organisatie in stand te houden. Hieronder vallen onder meer: • huisvesting; • gebouwgebonden kosten; • technische infrastructuur; • vaste organisatie- en stafkosten.

Deze kosten zijn grotendeels onafhankelijk van het gekozen scenario en vormen de randvoorwaarde voor iedere vorm van exploitatie. B. Culturele en maatschappelijke activiteiten Dit onderdeel omvat de activiteiten die direct bijdragen aan de maatschappelijke en culturele doelstellingen van De Reggehof, waaronder: • podiumkunsten; • filmhuisactiviteiten; • cultuureducatie; • talentontwikkeling; • maatschappelijke programmering; • verenigingsactiviteiten; • participatie- en ontmoetingsactiviteiten. Deze activiteiten worden gefinancierd vanuit een combinatie van gemeentelijke subsidie, eigen inkomsten en eventuele projectmiddelen. C. Commerciële activiteiten Commerciële activiteiten dragen bij aan de financiële weerbaarheid van de organisatie. Hieronder vallen onder meer: • zaalverhuur; • zakelijke bijeenkomsten; • horeca; • commerciële evenementen; • sponsoring. De opbrengsten uit deze activiteiten dragen bij aan het beperken van de publieke financieringsbehoefte. Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 67 • • • • • • • • • • • • • Het IGLO-model maakt zichtbaar welk deel van de middelen wordt ingezet voor het in stand houden van de voorziening, welk deel direct wordt besteed aan maatschappelijke en culturele activiteiten en welk deel wordt terugverdiend via commerciële exploitatie.

Hierdoor ontstaat een transparante basis voor bestuurlijke besluitvorming, subsidieverantwoording en prestatieafspraken. Toewijzing van de subsidie per onderdeel Tot op heden is de gemeentelijke subsidie als één totaalbedrag toegekend. Door toepassing van het IGLO- model ontstaat de mogelijkheid om de subsidie op te splitsen naar de verschillende onderdelen van de exploitatie en deze afzonderlijk in de subsidiebeschikking te specificeren. Daarmee kan onderscheid worden gemaakt tussen: • een exploitatiebijdrage voor gebouw, infrastructuur en vaste organisatiekosten; • een culturele bijdrage voor programmering en maatschappelijke activiteiten; • prestaties en doelstellingen per onderdeel. Het scheiden van de financiering van de basisvoorziening en de inhoudelijke programmering is binnen de culturele sector een gangbare werkwijze. Dit vergroot de transparantie, maakt risico's beter beheersbaar en draagt bij aan een effectievere verantwoording richting gemeente, fondsen en andere subsidieverstrekkers. 12.3 Financiële jaar- en scenario-overzichten De gedetailleerde financiële jaar- en scenario-overzichten zijn opgenomen in de bijlagen. Deze overzichten geven op regelniveau inzicht in: • de ontwikkeling van de exploitatie in de periode 2023-2025; • de meerjarenprognoses per scenario; • de gehanteerde aannames en onderliggende berekeningen; • de toelichtingen per begrotingsregel.

Hierdoor ontstaat volledig inzicht in de financiële consequenties van de verschillende scenario's en de onderliggende uitgangspunten. 12.4 Kerncijfers per scenario Financieel/liquiditeiten: De financiële kerncijfers op de volgende pagina laten zien dat de keuze voor een scenario niet alleen gevolgen heeft voor de structurele exploitatie, maar ook voor de eenmalige financiële opgave die nodig is om het gekozen scenario duurzaam te kunnen realiseren. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen de incidentele financieringsopgave (transitie, weerstandsvermogen en vervangingsinvesteringen) en de structurele gemeentelijke subsidie. • Het scenario Huis van de Verenigingen vraagt de laagste structurele subsidie, maar kent tegelijkertijd de hoogste eenmalige financieringsopgave. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door de hogere transitie- en reorganisatiekosten; • Het scenario Doorgroeien & Bloeien kent daarentegen de hoogste structurele subsidie, maar de laagste eenmalige financieringsopgave doordat nauwelijks sprake is van reorganisatiekosten; • Huis van de Verenigingen Plus vormt ook financieel een middenvariant. e voorziening voor toekomstige vervangingsinvesteringen bedraagt in alle scenario's € 916.750.

eze opgave is het resultaat van wat tot heden opgebouwd moet zijn, hangt grotendeels samen met de bestaande accommodatie, en de theatertechnische infrastructuur en is ook daarom nagenoeg onafhankelijk van de gekozen ontwikkelrichting. Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 68 • • • • • • • • • • • • • De operationele kerncijfers tonen de verschillen tussen de scenario’s die vooral betrekking hebben op het maatschappelijk bereik en de organisatorische capaciteit. • Het scenario Doorgroeien & Bloeien bereikt de meeste inwoners en biedt de grootste maatschappelijke meerwaarde. Het heeft daarbij de relatief laagste subsidie per bezoeker en ten opzichte van de totale inkomsten. De hogere gemeentelijke bijdrage vertaalt zich daarmee vooral in een groter bereik en meer maatschappelijke waarde, en niet in een minder efficiënte bedrijfsvoering; • Huis van de Verenigingen kent de laagste subsidie per inwoner, maar met een aanzienlijk kleiner publieksbereik, minder participatiemogelijkheden en een beperktere maatschappelijke functie; • Huis van de Verenigingen Plus vormt hierin ook weer de middenvariant, met ook een laag subsidiebedrag per bezoeker. Daarnaast blijft De Reggehof in alle scenario's onder het landelijke gemiddelde van de personeelskosten per FTE, wat bevestigt dat de organisatie ook bij een hoger voorzieningenniveau doelmatig opereert.

12.5 Structurele subsidie-gap door afwijkende kostenontwikkeling Uit de meerjarenraming blijkt dat in alle scenario's geleidelijk een oplopend exploitatietekort ontstaat als gevolg van een structurele subsidie-gap. Na vier jaar loopt dit op, afhankelijk van het scenario, met € 43.000 tot € 54.000. De jaarlijkse indexering van de gemeentelijke subsidie is gebaseerd op een gemiddelde ontwikkeling van de gemeentelijke begroting, waarin zowel loon- als prijsontwikkelingen zijn verwerkt. De kostenstructuur van De Reggehof wijkt hiervan echter af, omdat de werkelijke kostenstijging harder gaat. De personeelskosten vormen veruit de grootste kostenpost binnen De Reggehof. Door de aanhoudende arbeidsmarktkrapte en de ontwikkeling van de cao stijgen de salariskosten naar verwachting structureel sneller dan de gemeentelijke subsidie-index. Daardoor neemt de subsidie jaarlijks minder toe dan de werkelijke kosten van de organisatie. Daarbij speelt dat De Reggehof in een relatief dure cao Welzijn zit. Het jaarlijkse verschil is in eerste instantie beperkt, maar werkt cumulatief door. Afhankelijk van het gekozen scenario bedraagt deze subsidie-gap in het eerste jaar zo’n € 5.000 in het eerste tot € 20.000 in het vierde jaar. Zonder aanvullende compensatie of besparingen leidt dit tot een structureel oplopend exploitatietekort tot ruim € 50.000.

eze ontwikkeling is geen gevolg van een uitbreiding van activiteiten of een minder doelmatige bedrijfsvoering, maar van het feit dat een arbeidsintensieve organisatie als De Reggehof relatief sterker wordt geraakt door cao-ontwikkelingen dan waar de gemeentelijke subsidie-index gemiddeld rekening mee houdt.

Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 69 • • • • • • • • • • • • • Mogelijke oplossingen: Om te voorkomen dat de subsidie-gap jaarlijks verder oploopt, zijn verschillende oplossingen denkbaar, waarbij een van de eerste twee oplossingen de voorkeur heeft: 1. Indexering laten aansluiten bij de werkelijke kostenontwikkeling en reken af op basis van nacalculatie. Pas de jaarlijkse subsidie-index aan op de kostenstructuur van De Reggehof, waarbij de looncomponent zwaarder meetelt dan in de algemene gemeentelijke index. Dit sluit beter aan bij het arbeidsintensieve karakter van een culturele organisatie; 2. Structurele aanvullende compensatie. Handhaaf de bestaande gemeentelijke index, maar compenseer de jaarlijks oplopende subsidie-gap met een structurele aanvulling op de subsidie. Hiermee wordt voorkomen dat de koopkracht van de subsidie geleidelijk afneemt en de organisatie jaarlijks moet bezuinigen om hetzelfde voorzieningenniveau in stand te houden; 3. Periodieke herijking van de subsidie Voer eens per vier jaar, gelijktijdig met de nieuwe subsidieperiode, een herijking uit van de subsidie op basis van de feitelijke kostenontwikkeling en de gerealiseerde cao- en prijsstijgingen. Daarmee wordt een eventuele achterstand gecorrigeerd voordat deze structureel van invloed wordt op het voorzieningenniveau.

Daarnaast is het advies om het subsidiebedrag van De Reggehof te splitsen in de beschikking van de gemeente in een huisvestingsdeel (huisvestingslasten) en inhoudelijk deel. Dit laatste vormt de opdracht aan De Reggehof ten aanzien van programmering en de functie die Reggehof maatschappelijk heeft. Het huisvestingsdeel betreffen voornamelijk kosten waarop de invloed van de Reggehof beperkt is. Dit dient een-op-een te worden bekostigd met de werkelijke lasten. 12.6 Vervangingsinvesteringen en vermogensopbouw De benodigde investeringen in gebouw, theatertechniek en inventaris hangen slechts in beperkte mate samen met het gekozen scenario. Een groot deel van de investeringsopgave vloeit voort uit het in stand houden van het gebouw, de technische infrastructuur en de professionele podiumfunctie. Om toekomstige vervangingsinvesteringen structureel te kunnen financieren, wordt voorgesteld om de verantwoordelijkheid voor deze investeringen geleidelijk over te dragen aan De Reggehof. Dit betekent dat de organisatie vanaf

Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 70 • • • • • • • • • • • • • 2027 jaarlijks een voorziening opbouwt voor toekomstige vervangingen, zoals de tribune, trekkenwand, theaterverlichting en overige gebouwgebonden installaties. Omdat in het verleden vervangingsinvesteringen incidenteel door de gemeente zijn gefinancierd, is voor deze overgang een passende financiële startpositie noodzakelijk. Daarom wordt uitgegaan van een eenmalige overdracht van middelen of bestaande gemeentelijke reserveringen ter grootte van het nog niet opgebouwde bedrag voor toekomstige investeringen. Daarnaast is een jaarlijkse dotatie aan de voorziening noodzakelijk om toekomstige investeringen tijdig te kunnen financieren en grote incidentele lasten in de exploitatie te voorkomen. De verschillen tussen de scenario's zijn relatief beperkt. De benodigde investeringsmiddelen worden voornamelijk bepaald door de al aanwezige infrastructuur en de noodzakelijke instandhouding daarvan en veel minder door de omvang van het gekozen activiteitenniveau. Naast de investeringsopgave vraagt ook de vermogenspositie aandacht. De liquiditeitspositie en de beschikbare reserves zijn de afgelopen jaren afgenomen. Hierdoor is de ruimte om tegenvallers op te vangen en toekomstige investeringsopgaven zelfstandig te financieren beperkt geworden.

Een gezonde exploitatie vraagt daarom om een passende balans tussen structurele exploitatiemiddelen, benodigde reserves en toekomstige investeringen. 12.7 Transitie- en frictiekosten De overgang naar een nieuw scenario brengt, afhankelijk van de gekozen richting, incidentele transitie- en frictiekosten met zich mee. Deze kosten hebben betrekking op de implementatie van de nieuwe organisatie, aanpassing van activiteiten en de noodzakelijke personele en organisatorische wijzigingen. De omvang van deze incidentele kosten verschilt per scenario: • Bij het scenario Doorgroeien & Bloeien zijn geen reorganisatie- of afbouwkosten aan de orde. Omdat met het college is afgesproken om tot en met juni 2027 te programmeren volgens het scenario Huis van de Verenigingen Plus, ontstaat zelfs een incidenteel financieel voordeel ten opzichte van de structurele situatie; • Het scenario Huis van de Verenigingen Plus kent een beperkte incidentele financieringsopgave. De benodigde aanpassingen blijven relatief beperkt en hebben voornamelijk betrekking op advies-, reorganisatie- en contractkosten; • Bij het scenario Huis van de Verenigingen loopt de incidentele financieringsopgave op als gevolg van de grotere organisatorische aanpassingen, de afbouw van activiteiten en de daarmee samenhangende personele en contractuele gevolgen.

De incidentele kosten moeten worden gezien als een eenmalige investering om de overgang naar een nieuw scenario zorgvuldig en beheerst te kunnen realiseren. In verhouding tot de structurele exploitatie en de meerjarige subsidievraag zijn deze bedragen beperkt. Zij vormen daarom geen doorslaggevend onderscheid tussen de scenario's, maar vragen wel om een expliciete bestuurlijke afweging en passende dekking in het jaar van implementatie. 12.8 Conclusie financiële beschouwing e financiële anal ses laten zien dat alle drie de scenario’s uitvoerbaar zijn mits de structurele financiering aansluit bij het gekozen voorzieningenniveau. e scenario’s verschillen in benodigde gemeentelijke bijdrage, maar ook in publieksbereik, activiteiten, personele capaciteit en maatschappelijke opbrengst. Naast deze verschillen spelen enkele financiële vraagstukken die grotendeels onafhankelijk zijn van de scenariokeuze. Dit betreft met name: Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 71 • • • • • • • • • • • • • • De structurele subsidie-gap als gevolg van de afwijkende ontwikkeling van lonen, prijzen en subsidie-indexatie; • De financiering en opbouw van voorzieningen voor toekomstige vervangingsinvesteringen; • De gewenste omvang van het weerstandsvermogen; • De borging van voldoende liquiditeit.

Hierover zijn structurele afspraken noodzakelijk om de financiële continuïteit van De Reggehof op langere termijn te waarborgen. De Reggehof beschikt over een relatief sterke eigen verdiencapaciteit en de personeelskosten per fte liggen onder het sectorgemiddelde. Tegelijkertijd zijn de financiële buffers beperkt, waardoor er onvoldoende ruimte is om grote vervangingsinvesteringen, structurele kostenstijgingen en substantiële tegenvallers zelfstandig op te vangen. De financiële analyse maakt daarmee vooral zichtbaar welke structurele financiering per scenario nodig is en welke financiële randvoorwaarden daarnaast moeten worden geborgd.

Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 72 • • • • • • • • • • • • • Bijlage – Financiële overzichten, uitgangspunten en aannames in IGLO-model, meerjarenoverzichten scenario’s en ‘subsidie-gap’ Samengevat Het IGLO-model Voorziening: huisvesting, infrastructuur en staforganisatie (geheel gesubsidieerd op basis van meerjarige vaste lasten) 2023 2024 2025 DoorGr&Bl HvV Plus HvV Kosten infrastructuur 636 758 841 974 910 826 Verhuurinkomsten gebruikers -64 -74 -77 -85 -85 -85 Sub A 571 684 764 890 825 742 Subsidiabele culturele en maatschappelijke activiteiten (deels gedekt door eigen inkomsten, deels gesubsidieerd) 2023 2024 2025 DoorGr&Bl HvV Plus HvV Kosten activiteiten 287 342 390 401 276 112 Inkomsten activiteiten -184 -219 -290 -309 -200 -85 Sub B 102 124 100 92 76 27 Sub A+B 674 808 864 981 901 768 Subsidie Hof van Twente -699 -742 -767 -931 -855 -730 Structureel tekort kernactiviteiten -25 66 96 51 46 39 Overige culturele en commerciële activiteiten (geheel gedekt door eigen inkomsten en private financiering) 2023 2024 2025 DoorGr&Bl HvV Plus HvV Kosten activiteiten 148 190 199 189 168 125 Inkomsten activiteiten -174 -205 -236 -240 -214 -164 Sub C -26 -15 -38 -51 -46 -39 prijspeil 2026 prijspeil 2026 Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 73 • • • • • • • • • • • • • Uitgebreid 2023 2024 2025 definitief definitief definitief DoorGr&Bl HvV Plus

HvV A Omzet verhuur verenigingen -64.306 -73.781 -76.938 -84.600 -84.600 -84.600 Personeelslasten vast 364.665 459.684 548.851 593.627 548.358 479.108 Inhuur facilitair 12.000 15.000 12.000 8.648 8.648 8.648 Overige personeelkosten 13.546 27.810 25.209 26.023 24.500 23.900 Ontvangen loonsubsidie -25.511 -52.191 -62.565 -65.276 -62.765 -44.731 Vrijwilligerskosten 3.978 9.041 14.318 14.891 12.000 8.000 Afschrijvingen reguliere exploitatie 47.786 39.437 40.261 60.000 57.000 42.908 Dotatie grote (vervangings)investeringen 0 - - 63.250 60.088 56.925 Huisvestingslasten 137.964 178.772 183.312 190.644 185.000 180.000 Organisatielasten 79.035 81.534 77.283 80.280 75.000 70.000 Financiele baten en lasten 2.082 -1.176 1.905 2.163 2.000 1.500 subtotaal A 571.239 684.131 763.637 889.650 825.229 741.658 B Lonen en salarissen 113.638 121.719 131.736 107.140 77.140 22.703 Vaste kosten film 5.400 6.041 833 2.720 2.720 2.720 Gesubsidieerde activiteiten / co-financiering -26.152 -23.387 -27.956 -25.000 -15.000 -5.000 Omzet theater -158.092 -177.189 -245.639 -266.667 -168.093 -63.453 Omzet bioscoop 0 -18.258 -16.641 -17.307 -17.000 -17.000 Inhuur personeel 25.565 36.381 34.396 57.974 47.255 32.591 Uitkoop en gage 106.746 140.969 174.638 181.623 103.964 28.909 Film huur 7.082 8.944 9.673 9.934 9.934 9.934 Auteursrechten en Buma 8.011 12.337 18.524 19.265 14.695 5.314 Promotiekosten 13.648 10.861

13.496 15.000 15.000 5.000 Overige kosten activiteiten 6.617 5.165 6.860 7.134 5.000 5.000 subtotaal B 102.463 123.583 99.920 91.816 75.615 26.717 673.702 807.713 863.558 981.467 900.844 768.375 subsidie -698.995 -741.524 -767.185 -930.793 -854.704 -729.596 Resultaat op kernactiviteiten -25.293 66.189 96.373 50.673 46.140 38.779 C Lonen en salarissen horeca 95.742 121.999 123.578 110.521 98.120 75.241 Omzet horeca -126.906 -175.142 -199.701 -200.000 -174.600 -124.200 Inkoop horeca 52.378 68.089 75.294 78.306 69.840 49.680 Omzet verhuur zalen -46.719 -30.212 -36.737 -39.500 -39.500 -39.500 Subtotaal C -25.505 -15.266 -37.567 -50.673 -46.140 -38.779 subtotaal -50.798 50.923 58.806 0 0 -0 Buitengewone B&L -3.625 8.975 6.277 - - - C orona ondersteuning gemeente C orona ondersteuning NOW C orona ondersteuning OKTO Eenmalige subsidie fusie / reorganisatie Sponsorbijdrage st. Hoor Financieel resultaat jaarrekening/prognoses 54.423 -41.948 -52.529 0 0 -0 prijspeil 2026 Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 74 • • • • • • • • • • • • • Deze bijlage beschrijft de financiële uitgangspunten, indexaties, bedragen en aannames die zijn gebruikt bij de opstelling van het IGLO-model en de scenariobegrotingen van De Reggehof. Algemeen Alle bedragen zijn weergegeven op prijspeil 2026.

e scenario’s zijn gebaseerd op de begroting 2025 en de realisatie 2023-2025 en dienen als vergelijkingsmodel. Gehanteerde indexaties Personeelskosten 4,0% per jaar; overige kosten 3,0%; theateromzet en programmeringskosten 3,5%; vrijwilligerskosten 4,0%; gemeentelijke subsidie 3,0%. A. Voorziening: huisvesting, infrastructuur en staforganisatie Omzet verhuur verenigingen Uitgegaan wordt van een gelijkblijvend aantal huurders, zie 7/8/9.11. Structureel niveau ongeveer € 84.600 per jaar. O.b.v. samengestelde index-beleid gemeente. Inschatting gemaakt, rekening houdend met (lagere) loonontwikkeling overige sectoren. Bron is ECB Personeelslasten vast Omvat directie, administratie, beheer, facilitair en ondersteuning. Integrale personeelslast ongeveer € 68.300 per fte (CBS-sectorgemiddelde ongeveer € 77.500). o.b.v. cao Sociaal Werk: door krappe arbeidsmarkt in sector verwachten we bovengemiddelde stijging van 4,0% i.p.v. 3% (verwachting breed ta Cao’s) Inhuur facilitair Structureel ongeveer € 8.600 per jaar voor specialistisch onderhoud en externe ondersteuning. Inzet ZZP’er daalt naar 4u/week, is algemeen/onderhoud en niet programma-gebonden o.b.v. reguliere prijsstijging CPI. Verwachtingen ECB + 1% i.v.m. onzekere tijden Overige personeelskosten Omvat opleidingen, arbodienst, salarisadministratie en personeelsvoorzieningen. Ook afh.

van niet vast (A) personeel: sal.adm., arbo, opleiding, werkkleding voor ca. 35% afhankelijk van inkoop diensten, rest van salarissen Ontvangen loonsubsidie Heeft voornamelijk betrekking op medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt o.b.v. cao-stijgingen Klein deel LKV, stijging niet CAO. Vrijwilligerskosten Betreffen vergoedingen, scholing, begeleiding en waarderingsactiviteiten (jarig, uitjes, etc.) 2 delen: 35% kosten & 65% vrw.verg.: CPI Afschrijvingen reguliere exploitatie 2024 en 2025 liggen relatief laag doordat enkele kleinere investeringen zijn uitgesteld. Vanaf 2027 wordt weer uitgegaan van een regulier investeringsniveau van ongeveer € 60.000 per jaar. Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 75 • • • • • • • • • • • • • Dotatie grote (vervangings)investeringen Betreft de jaarlijkse opbouw van voorzieningen voor tribune, trekkenwand, podiumtechniek, audiovisuele voorzieningen en technische infrastructuur. Huisvestingslasten Omvatten huur (ongeveer € 50.000) energie (ongeveer € 100.000) en overige gebouwlasten (ongeveer € 40.000). Bij gelijkblijvende/ ontwikkelende huur; exclusief incidentele huurverhoging; evt. verhoging te compenseren door hogere subsidie. Energie is ca 100K en huur ca 50K o.b.v.

reguliere prijsstijging; 50% betreft energie -> prijsontwikkeling (0-2% kostprijs; 2-4% netbeheer); Engie Organisatielasten Omvatten ICT, accountant, verzekeringen, onderhoudscontracten, abonnementen en HR-advies, abonnementen, advies, etc. Deels personeelbestand-gerelateerd o.b.v. reguliere prijsstijging; ca. 20% afhankelijk van inkoop diensten (sal. Kst stijging) Financiële baten en lasten Rente (positief of negatief) afh. Van saldo (moment en hoogte bijdrage gemeente); extra rente wordt toegevoegd als dotatie verv. investeringen i.v.m. prijsstijging vóór aanschaf B. Subsidiabele culturele en maatschappelijke activiteiten Lonen en salarissen Betreffen inzet voor programmering, ticketservice, marketing, communicatie en publieksontwikkeling. Programmeur bij dG&B lager ingeschaald dan in 2025 Vaste kosten film Vaste lasten onderhoud en abonnement: geen wijziging want kostenneutraal Vrijwel constant op ongeveer € 2.700 per jaar. Gesubsidieerde activiteiten en cofinanciering Omvatten fondsen, sponsoring, giften en projectsubsidies. Omzet theater Afhankelijk van de omvang van de professionele programmering en kaartverkoop. incl. omzet uit doorbelasting kosten techniek bij verhuringen Omzet bioscoop Filmhuis Alleman blijft in alle scenario’s behouden en wordt als nagenoeg kostenneutraal beschouwd. Inhuur personeel Betreft met name externe techniek en aanvullende personele inzet.

Uitkoop en gages Ontwikkelen zich mee met de omvang van de programmering. Filmhuur Afhankelijk van bezoekersaantallen en recettes. Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 76 • • • • • • • • • • • • • Auteursrechten en BUMA Samenhangend met de omvang van de programmering en kaartverkoop. Promotiekosten Omvatten programmaboekjes, social media, drukwerk en campagnes. Overige kosten activiteiten Onder meer aankleding themaprogramma’s en educatieve activiteiten. C. Overige culturele en commerciële activiteiten Lonen en salarissen horeca Afhankelijk van de omvang van het activiteitenaanbod. Omzet horeca Ontwikkelt zich mee met bezoekersaantallen en programmering. Inkoop horeca Uitgangspunt is een brutomarge van ongeveer 61% en een inkooppercentage van ongeveer 39%. Omzet verhuur zalen Structureel ongeveer € 39.500 per jaar. Wijzigingen per begrotingsregel per scenario Begrotingsregel dG&B HvVPlus HvV Bereik verenigingen/ vaste gebruikers 5% groei door één à twee extra gebruikers dankzij aantrekkelijk serviceniveau. Stabilisatie op gemiddelde niveau 2023- 2025. 10% krimp door lager serviceniveau, vertrek van één à twee gebruikers en minder vergaderingen. Maatschappelijke activiteiten Ongeveer 10% groei door optimalisatie programmering en extra (vrijwel) gratis maatschappelijke activiteiten. Optimalisatie van programmering, maar deels gecompenseerd door beperkter aanbod.

Nauwelijks optimalisatie, minder activiteiten en geen gratis openstelling voor onder meer Weekendschool. Professioneel theater Optimaal en breed aanbod, inclusief meer kunstzinnige programmering. Gemiddeld lager bezoekersaantal per voorstelling (ca. 220), maar meer voorstellingen en hoger totaalbereik. Professioneel theater blijft behouden. Bezoek gebaseerd op resultaten 2024-2025 met gemiddeld ongeveer 270 bezoekers per voorstelling. Geen professioneel theateraanbod. Filmhuis Aanbod blijft gelijk. Aanbod blijft gelijk. Aanbod blijft gelijk. Educatie en maatschappelijke activiteiten Meer capaciteit voor welzijnsactiviteiten en aanvullende Niveau 2025 blijft behouden, exclusief extra Minder capaciteit; geen gratis openstelling voor Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 77 • • • • • • • • • • • • • Begrotingsregel dG&B HvVPlus HvV maatschappelijke programmering. (gratis) welzijnsactiviteiten. maatschappelijke partners. Commerciële verhuringen 5% groei door actievere acquisitie van grotere evenementen, workshops en gemeentelijke bijeenkomsten. Meer workshops en vergaderingen, maar begrensd door beschikbare capaciteit en minder grote evenementen. Grote commerciële verhuringen met catering nauwelijks nog mogelijk; voornamelijk vergaderingen en workshops. Vrijwilligerskosten Indexatie van 4%. Indexatie van 4%. Indexatie van 4%.

Afschrijvingen reguliere exploitatie Terug naar regulier niveau; in 2024 en 2025 deels opgeschort. Idem. Idem. Dotatie grote vervangingsinvesteringen Jaarlijkse opbouw vervangt incidentele gemeentelijke subsidies voor tribune, trekkenwand, Ledverlichting e.d. Idem. Idem. Eenmalige subsidie overdracht vervangingsinvesteringen Per onderdeel berekend volgens werkblad 'TheaterInv'. Ongeveer 5% lager door minder intensief gebruik. Ongeveer 10% lager door minder intensief gebruik. Subsidie Hof van Twente Opmerking in model: mogelijke toekomstige uitsplitsing tussen infrastructuur, werk en cultuur. Idem. Idem. Vergelijkende hoofdstukken • • • • • • • • • • • • • 78 • • • • • • • • • • • • • Meerjarenperspectief: p on o 2030 n o ‘ d p’ zie onderste regel 2023 2024 2025 ==> def.

def def DoorGr&Bl HvV Plus HvV G&B HvVP HvV G&B HvVP HvV G&B HvVP HvV A Omzet verhuur verenigingen -64.306 -73.781 -76.938 -84.600 -84.600 -84.600 3,0% 3,0% 3,0% -87.138 -87.138 -87.138 -95.218 -95.218 -95.218 Personeelslasten vast 364.665 459.684 548.851 593.627 548.358 479.108 4,0% 4,0% 4,0% 617.372 570.292 498.273 694.460 641.501 560.489 Inhuur facilitair 12.000 15.000 12.000 8.648 8.648 8.648 3,0% 3,0% 3,0% 8.907 8.907 8.907 9.733 9.733 9.733 Overige personeelskosten 13.546 27.810 25.209 26.023 24.500 23.900 3,7% 3,7% 3,7% 26.973 25.394 24.772 30.035 28.278 27.585 Ontvangen loonsubsidie -25.511 -52.191 -62.565 -65.276 -62.765 -44.731 4,0% 4,0% 4,0% -67.887 -65.276 -46.520 -76.363 -73.426 -52.329 Vrijwilligerskosten 3.978 9.041 14.318 14.891 12.000 8.000 3,0% 3,0% 3,0% 15.337 12.360 8.240 16.760 13.506 9.004 Afschrijvingen reguliere exploitatie 47.786 39.437 40.261 60.000 57.000 42.908 3,0% 3,0% 3,0% 61.800 58.710 44.195 67.531 64.154 48.293 Dotatie grote (vervangings)investeringen - - - 63.250 60.088 56.925 3,0% 3,0% 3,0% 65.148 61.891 58.633 71.188 67.630 64.070 Huisvestingslasten 137.965 178.772 183.312 190.644 185.000 180.000 3,0% 3,0% 3,0% 196.364 190.550 185.400 214.572 208.219 202.592 Organisatielasten 79.035 81.534 77.283 80.280 75.000 70.000 3,0% 3,0% 3,0% 82.688 77.250 72.100 90.355 84.413 78.786 Financiële baten en lasten 2.082 -1.176 1.905 2.163 2.000 1.500 3,0%

3,0% 3,0% 2.228 2.060 1.545 2.435 2.251 1.688 subtotaal A 571.240 684.130 763.636 889.650 825.229 741.658 921.792 855.001 768.407 1.025.488 951.041 854.693 B Lonen en salarissen (theater/film) 113.638 121.719 131.736 107.140 77.140 22.703 4,0% 4,0% 4,0% 111.426 80.226 23.611 125.339 90.243 26.559 Vaste kosten film 5.400 6.041 833 2.720 2.720 2.720 3,0% 3,0% 3,0% 2.801 2.802 2.802 3.061 3.061 3.061 Gesubsidieerde activiteiten / co-financiering -26.152 -23.387 -27.956 -25.000 -15.000 -5.000 4,0% 4,0% 4,0% -26.000 -15.600 -5.200 -29.246 -17.548 -5.849 Omzet theater -158.092 -177.189 -245.639 -266.667 -168.093 -63.453 3,5% 3,5% 3,5% -276.000 -173.976 -65.673 -306.007 -192.890 -72.813 Omzet bioscoop - -18.258 -16.641 -17.307 -17.000 -17.000 3,5% 3,5% 3,5% -17.912 -17.595 -17.595 -19.860 -19.508 -19.508 Inhuur personeel 25.565 36.381 34.396 57.974 47.255 32.591 3,0% 3,0% 3,0% 59.713 48.673 33.569 65.250 53.186 36.681 Uitkoop en gage 106.746 140.969 174.638 181.623 103.964 28.909 3,5% 3,5% 3,5% 187.980 107.602 29.921 208.417 119.301 33.174 Film huur 7.082 8.944 9.673 9.934 9.934 9.934 3,5% 3,5% 3,5% 10.281 10.281 10.281 11.399 11.399 11.399 Auteursrechten en BUMA 8.011 12.337 18.524 19.265 14.695 5.314 3,5% 3,5% 3,5% 19.939 15.210 5.500 22.107 16.863 6.098 Promotiekosten 13.648 10.861 13.496 15.000 15.000 5.000 3,0% 3,0% 3,0% 15.450 15.450 5.150 16.882 16.883 5.628 Overige kosten

activiteiten 6.617 5.165 6.860 7.134 5.000 5.000 3,0% 3,0% 3,0% 7.348 5.150 5.150 8.030 5.628 5.628 subtotaal B 102.463 123.583 99.920 91.816 75.615 26.717 95.026 78.223 27.515 105.372 86.618 30.057 673.703 807.713 863.556 981.467 900.845 768.376 1.016.819 933.224 795.922 1.130.860 1.037.659 884.750 Subsidie -698.995 -741.524 -767.185 -930.793 -854.704 -729.596 3,0% 3,0% 3,0% -958.717 -880.345 -751.484 -1.047.616 -961.977 -821.167 Resultaat op kernactiviteiten -25.292 66.189 96.371 50.673 46.140 38.779 58.102 52.878 44.437 83.244 75.682 63.583 C Lonen en salarissen horeca 95.742 121.999 123.578 110.521 98.120 75.241 4,0% 4,0% 4,0% 114.942 102.045 78.251 129.294 114.787 88.021 Omzet horeca -126.906 -175.142 -199.701 -200.000 -174.600 -124.200 4,0% 4,0% 4,0% -208.000 -181.584 -129.168 -233.972 -204.257 -145.296 Inkoop horeca 52.378 68.089 75.294 78.306 69.840 49.680 3,0% 3,0% 3,0% 80.655 71.935 51.170 88.134 78.606 55.915 Omzet verhuur zalen -46.719 -30.212 -36.737 -39.500 -39.500 -39.500 3,0% 3,0% 3,0% -40.685 -40.685 -40.685 -44.458 -44.458 -44.458 subtotaal C -25.505 -15.266 -37.566 -50.673 -46.140 -38.779 -53.088 -48.289 -40.432 -61.002 -55.323 -45.817 subtotaal -50.797 50.923 58.805 - 1 0 5.014 4.590 4.006 22.243 20.359 17.765 Buitengewone b&l -3.625 8.975 6.277 - - - - - - - - - Financieel resultaat jaarrekening/prognoses 54.422 -59.898 -65.082 - -1 -0 -5.014 -4.590 -4.006