Bijlage 2 Evaluatie lokaal transformatieplan

Evaluatie lokaal transformatieplan jeugd

Gemeente Hoeksche Waard September 2024

1

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ......................................................................................................................................................... 2 Inleiding ..................................................................................................................................................................... 3 Evaluatie .................................................................................................................................................................... 4 Doel ........................................................................................................................................................................ 4 Evaluatie en borging............................................................................................................................................ 4 Breder perspectief ............................................................................................................................................... 5 Samenhang en vervolg doorontwikkeling Jeugdteam ................................................................................. 6 Lopende acties .....................................................................................................................................................

6 Conclusies .................................................................................................................................................................. 8 Jeugdprofessional GGZ (JPGGZ)/ POH jeugd/ Jeugdprofessional binnen het VO/ YOUZ in jeugdteam ................................................................................................................................................................................. 8 Jeugdhulp naar voren ......................................................................................................................................... 9 Conclusie 1: Realisatie van de doelen, ambities en maatschappelijke effecten ....................................... 9 Conclusie 2: Er is weinig vloeiende samenwerking tussen de verschillende partners ........................... 10 Conclusie 3: Financiële resultaten................................................................................................................... 10 Aanbevelingen ........................................................................................................................................................ 11 Aanbeveling 1: Formuleer concretere WAT-doelen. ...................................................................................

11 Aanbeveling 2: Maak een doorontwikkeling in de informatievoorziening .............................................. 11 Aanbeveling 3: faciliteer de ontlasting in de toestroom- en afschalingsmogelijkheden van cliënten 11 Aanbeveling 4: Investeer in doorontwikkeling van een kwalitatief hoogwaardige toegang en inrichting van het jeugdteam ........................................................................................................................... 12 Aanbeveling 5: Versterk de positie van gemeente als regisseur ............................................................... 12 Aanbeveling 6: beperk kwetsbaarheid ........................................................................................................... 13 Aanbeveling 7: Bouw expliciete prikkels tot kostenbeheersing in bij de toegang................................. 13 Toekomst ................................................................................................................................................................. 14

2

Inleiding Met de invoering van de Jeugdwet zijn gemeenten in Nederland verantwoordelijk geworden voor alle vormen van jeugdhulp aan kinderen, jongeren en hun ouders, waar deze verantwoordelijkheid eerder bij de provincies lag. Op 1 januari 2015 vond deze transitie plaats en is de Jeugdwet ingevoerd1. Het implementatieproces van de Jeugdwet bestond uit twee fasen: allereerst de feitelijke transitie en daarna de periode van transformatie. Er werd niet gesproken over een bezuinigingsopdracht, maar er werd wel gekort op de middelen die van de provincies naar de gemeenten overgeheveld werden, waardoor er wel degelijk sprake was van een bezuiniging. Men was ervan overtuigd dat gemeenten beter in staat zouden zijn om deze uitgangspunten en de opgelegde bezuiniging te realiseren dan de provincies, omdat gemeenten zich dichter bij de inwoners bevinden en kunnen doen wat er lokaal nodig is. De transitie heeft in 2015 een eerste impuls gegeven aan het meer lokaal organiseren van hulp aan gezinnen, zo zijn er een jeugd- en wijkteam in het leven geroepen die ambulante begeleiding dichtbij en beschikkingsvrij aan de inwoner kunnen bieden, regie voeren en waar nodig toeleiden naar zorg met beschikking.

In de praktijk blijkt dat het jeugdteam door de hoge instroom vooral veel tijd kwijt is aan het beschikken van zorg en aan het voeren van regie, waardoor men nog steeds onvoldoende ruimte voelt om de ambulante begeleiding vooral zelf te bieden. Met de transitie in 2015 en met de samenvoeging van de 5 kleinere gemeentes tot de gemeente Hoeksche Waard in 2019, is er allereerst ingezet op het behouden en borgen van de benodigde voorzieningen en zijn de eerste stappen tot transformatie in gang gezet. Om te transformeren kregen gemeenten de opdracht zich in hun beleid vooral te richten op de volgende uitgangspunten:  Het versterken van het probleemoplossend vermogen van kinderen en jongeren, hun ouders en sociale omgeving  Het bevorderen van de opvoedcapaciteiten van ouders en de sociale omgeving  Preventie en vroegsignalering  Het tijdig bieden van de juiste hulp op maat  Effectieve en efficiënte samenwerking rond gezinnen Binnen onze gemeente zijn hierop de volgende strategische doelen geformuleerd:  Meer preventief werken; voorkomen is beter dan genezen  Kwaliteit van zorg verbeteren; o Expertise naar de voorkant o Verbeteren van zicht op alle leefdomeinen van een gezin en betere samenwerking rond gezinnen vanuit de gedachte één gezin, één plan, één regisseur  Normaliseren; (langdurige) inzet van specialistische zorg is niet meer de standaard  Passende jeugdhulp dicht

bij huis, sneller en met minder administratieve lasten beschikbaar maken  Kostenbeheersing door het versterken van de onderste lagen van de piramide sociaal domein en zo het beroep op gespecialiseerde zorg te verminderen

1

De Jeugdwet vervangt de Wet op de jeugdzorg, die tot 2015 geldig was, en de verschillende andere onderdelen van de jeugdzorg die onder de Zorgverzekeringswet en de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten vielen. Ook de jeugdbescherming en jeugdreclassering maken onderdeel uit van de wet.

3

In het kader van de transformatie is binnen de Hoeksche Waard in juni 2020 het lokaal transformatieplan jeugd vastgesteld door de Raad. Op basis van de strategische doelstellingen zijn enkele lopende interventies en nog op te starten interventies beschreven, waarmee een eerste aanzet tot transformatie in gang werd gezet. Om bovenstaande doelen te bereiken is er ingezet op de volgende interventies:  Jeugdhulp naar Voren (terugdringen2 door expertise beschikkingsvrij naar voren te halen)  Jeugdprofessional GGZ/ POH jeugd bij de huisartsen (beperking van toestroom naar SGGZ en versterken pedagogische basis)  Jeugdprofessional in het voortgezet onderwijs (versterken pedagogische basis)

Evaluatie Doel Het doel van deze evaluatie is om terug te blikken op de periode 2020-2023, om te zien welke lering we kunnen trekken uit deze periode. Wat werkt goed en willen we verder uitbreiden en wat werkt niet en mogen we anders doen of loslaten. Deze evaluatie is niet bedoeld als financiële vertaling, deze heeft eerder al plaatsgevonden voor de onderdelen Jeugdprofessionals bij de huisartsen en Jeugdprofessionals binnen het Voortgezet onderwijs. Doordat de data van BOBA en Coachpoint onvolledig is, zou een financiële berekening op deze inzet te weinig duiding geven. De werkende elementen en de aanbevelingen worden meegenomen in de doorontwikkeling van het jeugdteam en de realisatie van de lokale 0-100 teams. Tevens zal er in 2025 verdere beleidsvorming plaatsvinden op jeugd. Bijvoorbeeld door het opstellen van een nota Jeugd, die in lijn zal zijn met de Toekomstvisie en de Visie Samenleven. De verschillende aanbevelingen uit deze evaluatie zullen ook daarin worden meegenomen. Bij de evaluatie stond de volgende vraag centraal:

Is de inzet vanuit het transformatieplan jeugd een manier van werken die recht doet aan de gestelde strategische doelen: meer preventief werken, zorg dichtbij beschikbaar maken, kwaliteit van zorg verbeteren, normaliseren en kostenbewust werken, zodat de elementen uit het transformatieplan in de toekomst naar behoefte kunnen worden doorontwikkeld?

Evaluatie en borging In 2021 bleken de resultaten van de inzet van de jeugdprofessionals bij de huisartsen en in het VO dusdanig positief dat de Raad ermee heeft ingestemd om deze inzet structureel te borgen. De inzet van “jeugdhulp naar voren” is daarmee later gestart. In het kader van deze evaluatie zijn er eind 2023 en begin 2024 interviews gehouden met alle betrokkenen om aanbevelingen op dit onderdeel op te halen en zijn de gegevens geanalyseerd om te leren wat de inzet heeft opgeleverd.

2

Gespecialiseerde GGZ

4

Breder perspectief In de periode dat er werd gewerkt aan de interventies uit het transformatieplan hebben we meer inzichten opgedaan dan alleen de resultaten van de beschreven interventies, vooral als het gaat over data, onze rol en positie als opdrachtgever, knelpunten in de samenwerking en de (benodigde) samenhang binnen het sociaal domein. Deze inzichten kunnen gezien worden als waardevolle bijvangst en zullen daarom ook toegevoegd worden aan deze evaluatie. Een van deze inzichten was dat het transformatieplan vooral werd gedragen door Stichting Jeugdteams (verder SJT) en dat de andere partners van het jeugdteam zich weinig betrokken voelde bij de transformatie of zelfs als onderdeel van het jeugdteam. Dit kwam naar voren in gesprekken met de partners van het jeugdteam en partijen uit de pedagogische basis en bleek ook uit de resultaten vanuit het onderzoek naar de samenwerking tussen jeugdhulp en het primair onderwijs. Enkele andere knelpunten en verbeterpunten die gesignaleerd werden:  Sturing aan het jeugdteam en een samenhangende opdracht aan de partners ontbrak  Een gemeentelijke visie op het sociaal domein ontbrak, wel werd er op onderdelen met leidende principes gewerkt om alsnog inhoud en richting met elkaar te bepalen  Er werd op verschillende onderdelen hard gewerkt, maar dit gebeurde veelal los van elkaar.

Een breder inzicht en overzicht op (de samenhang binnen) het lokale jeugddomein bleek te ontbreken, zowel binnen de gemeente als bij de partners  Dezelfde partners werden door de gemeente op verschillende programma's en opdrachten ingezet, maar verder werkte men vooral naast elkaar  Verschillende opdrachten aan één opdrachtnemer werden vanuit gemeentelijk oogpunt niet als vanzelf bij elkaar gebracht. (Een partner kon dus meerdere opdrachtgevers en subsidies hebben vanuit de gemeente)  Aan de verschillende overlegtafels vroegen de partners de gemeente herhaaldelijk om visie en richting te bepalen  Samenwerking tussen de partners onderling is vooral persoonsafhankelijk en onvoldoende ondersteund door randvoorwaarden en processen (zoals de verschillende opdrachten vanuit de gemeente, samenwerkingsafspraken, huisvesting, registratiesystemen etc)  Kennis vanuit het lokale veld komt onvoldoende bij elkaar tijdens de aanmeldfase, waardoor inwoners te maken krijgen met onnodige overdrachten en zij hun verhaal meermaals moeten vertellen  Faciliteiten om de samenwerking als (jeugd)team te ondersteunen ontbreken.

(gezamenlijke huisvesting, registratiesystemen voor een doorlopende lijn binnen de hulpverlening, ICT-omgeving, up-to-date convenanten etc.)  Voor alle partners worden dezelfde overheadkosten betaald, dit zorgt voor dubbele kosten, die in de huidige wijze van contracteren/ subsidiëren niet weggenomen kunnen worden. (Denk aan huisvesting, HRM etc.)  Data is lastig te verkrijgen en te duiden doordat: o Er sprake is van verschillende partners, met verschillende registratiesystemen en eerder zelfs handmatig bijgehouden data o Met de investering op de onderste lagen van de piramide het niet altijd duidelijk is waar en wanneer de besparingen die dit oplevert zichtbaar worden. o Kwalitatieve data zoals meningen, motivaties en klantfeedback, aanvullend nodig is om te bepalen in hoeverre de strategische doelen behaald worden  Pilots op kleinschalig niveau zijn kwetsbaar. Ziekte en personeelswisselingen hebben hierdoor een groot effect op het resultaat en de haalbaarheid van de gestelde doelen

5

    

De ingang tot de jeugd- en wijkteams is extern belegd bij het servicebureau van MEE, waardoor: lokale kennis van de sociale kaart ontbreekt en de pedagogische basis onvoldoende benut wordt Er onnodig veel aanmeldingen naar SJT worden doorgezet Een lokale consultatie-, informatie- en adviesfunctie voor inwoners en samenwerkingspartners ontbreekt Inwoners en samenwerkingspartners klagen over een slechte bereikbaarheid van het jeugdteam

Het werd duidelijk dat om tot een werkelijke transformatie te komen, het transformatieplan jeugd in een breder perspectief geplaatst moest worden. Om die reden is er in 2022 een kwartiermaker jeugd aangesteld om bij te dragen aan een doorontwikkeling van het Jeugdteam/ de totstandkoming van lokale 0-100 teams.

Samenhang en vervolg doorontwikkeling Jeugdteam Het plan van aanpak voor de doorontwikkeling van het jeugdteam kan gezien worden als de vervolgfase van het lokaal transformatieplan jeugd. In het plan van aanpak wordt naast de doorontwikkeling van het jeugdteam ingezet op het versterken van de samenwerking met aanpalende domeinen zoals de pedagogische basis, veiligheidsketen, regio en wijkteam/18+. Het betreft een bestuursopdracht, met als opdrachtgever de directeur sociaal domein. Deze opdracht loopt parallel aan de uitwerking van een plan van aanpak om de huidige jeugd- en wijkteams te transformeren tot 0-100 teams. Het transformatieplan jeugd, de doorontwikkeling van het jeugdteam/ teams 0-100, de Hervormingsagenda jeugd, Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming en het kwaliteitskader werken aan veiligheid komen bij elkaar doordat al deze pijlers bijdragen of richting geven aan de versterking van de lokale teams, inrichting van een integrale toegang en intensieve samenwerking binnen en over de verschillende teams en domeinen heen.

Lopende acties Op basis van de inzichten die zijn opgedaan tijdens de uitvoering van het transformatieplan is er gelijktijdig al ingezet op een bredere doorontwikkeling. Enkele acties die al lopen om de transformatie binnen de Hoeksche Waard verder vorm te geven:  Inzicht versterken in de samenhang binnen het totale jeugddomein met behulp van de praatplaat jeugd (zie afbeelding hieronder)

6





 





  

Inzet van een 2e toetser, een neutraal persoon die bij de eerste 15 trajecten binnen jeugdhulp naar voren meegekeken en geadviseerd heeft hoe aan de voorkant helder gemaakt kan worden wanneer een begeleidingstraject naar tevredenheid afgerond kan worden. SMART doelen waren helpend om de trajectduur te verkorten en positief af te ronden. De aanbevelingen hieruit zijn vervolgens geïmplementeerd in de werkwijze van SJT Halfjaarlijkse update aan de Raad met de raadsinformatiebrief jeugd, waarin zo veel mogelijk informatie wordt samengevoegd vanuit de pedagogische basis, regionale en lokale jeugdontwikkelingen, om ook aan hen de samenhang zichtbaar te maken Lokale opdrachtverstrekking aan Stichting Jeugdteams sinds 2022, waardoor samenwerking geïntensiveerd kan worden en beter in te zetten wat lokaal nodig is. Er is gestart met de grootste (subsidie)accounts om meer samenhang en structuur aan te brengen. Zo zijn er voor SJT meerdere opdrachten samengevoegd tot één opdracht. Voor Welzijn Hoeksche Waard is er een welzijnstafel opgericht. Aan die tafel zijn alle betrokkenen aanwezig. Hier vindt monitoring plaats en landen nieuwe initiatieven, daarbuiten worden er geen opdrachten verstrekt of aangenomen.

Inzicht in alle beschikbare voorzieningen middels een preventiematrix 18- en 18+, zodat er in de toekomst weloverwogen keuzes gemaakt kunnen worden om een passend aanbod te creëren en te bepalen of en op welke wijze de gemeente daarin wil investeren. Jaarlijkse netwerkbijeenkomst jeugd, waarin onder andere partners uit de pedagogische basis, onderwijs en kinderopvang, jeugdteam en veiligheidsketen met elkaar in contact komen en geïnspireerd worden op thema’s die de gemeente belangrijk vindt. Plan van aanpak en uitvoering van de doorontwikkeling van het jeugdteam Plan van aanpak gebiedsgerichte teams 0-100 (in ontwikkeling) Inzet op één registratiesysteem voor de kernpartners van de jeugd- en wijkteams, om de samenwerking te versterken en om data op eenduidige wijze te kunnen verzamelen 7







     

Deskresearch en interviews met andere gemeenten om de randvoorwaarden en werkzame elementen in kaart te brengen die nodig zijn om te komen tot de lokaal sterke teams zoals beschreven in de Hervormingsagenda jeugd Inhoudelijke en procesmatige kwaliteitsslag met de verschillende accounthouders van het jeugdteam, om meer uniformiteit en samenhang aan te brengen en de rol van de gemeente als opdrachtgever te versterken. Er heeft onderzoek plaatsgevonden naar de samenwerkingsbehoeften vanuit onderwijs en jeugdhulp. Een groot deel van de adviezen is opgenomen in de doorontwikkeling van het jeugdteam, zoals een lokale bureaudienst, één registratiesysteem en afschaffen van 5 gesprekkenmodel voor het schoolmaatschappelijk werk. Onderbrengen van Jeugdhulp naar Voren bij 1 hoofdaannemer, om flexibiliteit van inzet van de benodigde expertise te creëren en de samenwerking op de werkvloer te borgen. Uitbesteding van de opdracht om de privacy- en samenwerkingsconvenanten voor jeugd- en wijkteams in orde te maken Uitbreiding van de werkplekken op de bestaande locaties van jeugd- en wijkteam om samenwerking mogelijk te maken KPI's en verhoging van het aantal accountgesprekken met SJT. Interviews met inwoners en medewerkers uit jeugd- en wijkteam om in kaart te brengen hoe een integrale toegang eruit zou moeten zien.

Enkele verbindende functies die toegevoegd zijn aan de gemeentelijke beleidsteams om o.a. initiatieven aan elkaar te verbinden en verbetervoorstellen te doen o Kwartiermaker jeugdteam voor de doorontwikkeling van het jeugdteam en de inrichting van een 0-100 team o Regisseur samenleving voor het borgen van het voormalig programma It takes a village to raise a child (ITAV) en ter verdere versterking van de pedagogische basis en het optimaliseren van de verbinding met het verdere jeugddomein.

Conclusies Het werken aan het transformatieplan jeugd heeft ons veel opgeleverd en is daarmee een goede aanzet geweest voor het doorlopende transformatieproces. Naast de hierboven genoemde inzichten en acties, zijn ook de beschreven interventies waardevol gebleken:

Jeugdprofessional GGZ (JPGGZ)/ POH jeugd/ Jeugdprofessional binnen het VO/ YOUZ in jeugdteam De inzet van de jeugdprofessional bij de huisarts, POH Jeugd, YOUZ in jeugdteam en inzet van de jeugdprofessional binnen het VO hebben ervoor gezorgd dat expertise naar laagdrempelige vindplaatsen is gebracht, met als resultaat:  Jeugdhulp op maat, laagdrempelig en dicht bij de inwoner beschikbaar  Terugdringen van de instroom naar de regionale zorgmarkt/ SGGZ  Vermindering van administratieve lasten  Expertise naar de voorkant  Versterken van de pedagogische basis  Normaliseren  Kostenbewust werken  Sterk verbeterde samenwerking tussen jeugdteam en de huisartsen  Afname van crisissituaties binnen de scholen 8

 

Online GGZ aanbod beschikbaar, waarbij aanmelden SGGZ minder vaak nodig is. 80% van de verwijzingen vanuit de huisarts die eerst naar de SGGZ werden doorgezet, worden lokaal afgevangen

Jeugdhulp naar voren Jeugdhulp naar voren door BOBA en CoachPoint was in de eerste fase succesvol, wat bleek uit de afname van de trajectduur naar ongeveer 7 maanden, ten opzichte van de trajecten uit de regionale zorgmarkt van gemiddeld 19 maanden. Echter bleek dat door de beperkte inzet er te weinig jeugdigen konden worden geholpen. Daarnaast is de beperkte inzet kwetsbaar gebleken bij ziekte en personeelswisselingen. Informatie werd handmatig bijgehouden en toen de doorlooptijden bij uitval door medewerkers opliep, was er onvoldoende data beschikbaar om te kunnen duiden of de inzet nog steeds waardevol was. De volgende resultaten zijn gedeeltelijk of volledig bereikt:  Jeugdhulp op maat, laagdrempelig en dicht bij de inwoner beschikbaar  Terugdringen van de instroom naar de regionale zorgmarkt (en daarmee beschikbaarheid voor gespecialiseerde zorg vergroten voor de complexe zorgvragen)  Vermindering van administratieve lasten  Expertise naar de voorkant  Versterken van het lokale team  Verkorten van de trajectduur  Kortere wachttijden  Kostenstabilisatie tot -besparing

Conclusie 1: Realisatie van de doelen, ambities en maatschappelijke effecten Er is sprake van een stabilisatie van de stijgende lijn op het aantal individuele voorzieningen (beschikkingen) binnen het regionaal gecontracteerde zorgaanbod. (RZA). Als we alle cliënten die geholpen zijn vanuit Jeugdhulp Naar Voren (JNV) hierbij optellen dan was er in de afgelopen jaren een toename geweest van het aantal individuele voorzieningen binnen het regionale zorgaanbod. In het dashboard van de Service Organisatie Jeugd zijn de gemiddelde kosten voor SGGZ per cliënt per jaar toegenomen. De instroom van cliënten is stabiel en is sinds 2019 niet enorm toe- of afgenomen. Echter heeft er een betere triage plaatsgevonden door o.a. de inzet van de Jeugdprofessional Geestelijke Gezondheidszorg (JPGGZ) en zijn de Basis GGZ trajecten door de JPGGZ uitgevoerd. Het lijkt een Logisch gevolg dat de kosten per cliënt stijgen, doordat kortdurende trajecten en onjuiste instroom De gemiddelde kosten per cliënt eerder naar beneden hebben gebracht en dat de SGGZ nu benut wordt voor de kinderen die deze specialistische zorg daadwerkelijk nodig hebben.

De volgende verklaringen dragen bij aan een mogelijke stagnatie in de uitstroom/doorstroom en daarmee aan een toename in de kosten:  Respondenten geven aan dat er sprake is van meer intensieve trajecten voor een groter wordende groep met complexe problematiek, waar normaliseren geen optie lijkt te zijn.  De doelstelling was een afname van het aantal verwijzingen naar het RZA, echter met de beperkte formatie JNV inzet is het niet realistisch om een daling te verwachten binnen het RZA  Partners uit de pedagogische basis en het lokale team (o.a. JPGGZ en POH Jeugd) bieden lange(re) overbruggingszorg m.b.t. de wachtlijsten in met name de specialistische GGZ.  Preventief werken zorgt voor meer vraag naar hulp. Dit gaat om beschikkingsvrije hulp die normaliter bij een deel van de doelgroep niet geboden zou worden waarna de problematiek

9

vanzelf oplost. Daarentegen vang je ook een groep jeugdigen eerder op waar de hulpvraag mogelijk zou escaleren en de zorg duurder wordt.

Conclusie 2: Er is weinig vloeiende samenwerking tussen de verschillende partners Op dit moment is samenwerking vooral persoonsafhankelijk en wordt dit nog onvoldoende ondersteund in de randvoorwaarden en processen, zoals een gezamenlijk registratiesysteem, actuele samenwerkingsconvenanten en een heldere gezamenlijke visie en opdracht voor de lokale teams. Daarbij is er weinig sprake van afschaling tussen de betrokken partners binnen de jeugdhulp. Er wordt met name gesproken over afschaling van het jeugdteam/wijkteam naar de (professionele) pedagogische basis. Door SJT wordt ervaren dat er onvoldoende gebruik gemaakt kan worden van de afschaalmogelijkheden in de pedagogische basis, waardoor zij onvoldoende toekomen aan hun kerntaak om zelf begeleidingstrajecten te bieden. Het resultaat hiervan is dat er veel beschikkingen worden afgegeven, de caseload onder de professionals groter wordt en trajecten langer worden. Er valt winst te behalen in het gezamenlijk optrekken en uitvoeren van een begeleidingstraject. De gemeente heeft als doel om zo veel mogelijk in te zetten op normaliseren, te benaderen vanuit de eigen kracht van de cliënt en zorg zo laag mogelijk in de piramide te organiseren. Er wordt door alle respondenten een gebrekkige samenwerking ervaren en onvoldoende kennis van elkaars expertise.

Daarnaast spelen er ontwikkelingen waar minder invloed op uit te oefenen is, zoals arbeidsmarktkrapte en een toename in het gebruik van jeugdhulp.

Conclusie 3: Financiële resultaten Er is in 2022 ten opzichte van 2021 een afname te zien van 2,5 % (44 kinderen) van het aantal kinderen dat een individuele voorziening had voor jeugdhulp3. In 2023 is zien we juist weer een stijging van 5,2% (46 kinderen) in het jeugdhulpgebruik. Dit werd mogelijk veroorzaakt door een lagere inzet door de aanbieders voor jeugdhulp naar voren door ziekte en wegens beëindiging van het contract halverwege het jaar door één van deze aanbieders. De totale kosten voor jeugdhulp vanuit het RZA zijn door de jaren heen toegenomen. Het totale jeugdhulpbudget is hierop mede aangepast. In 2023 was er sprake van een stijging van 4.6%. In deze cijfers zijn de prijsindexaties meegenomen. (Zie onderstaande tabel) 2021

2022

2023

2023 tov 2022 Toe- of afname (%)

Aantal jeugdigen

1.767

1.723

1.813

+ 5,2%

Totale kosten per jaar, per cliënt

13.668.760

13.755.431

14.393.765

+ 4,6%

Gemiddelde kosten per jaar

7.736

7.983

7.939

+ 0,6%

Echter is er elk jaar sprake van (niet-beïnvloedbare) ontwikkelingen van de kosten. Zo is er in 2023 een fors hoge indexatie geweest. Wanneer we een prijscorrectie toepassen op de realisatie van 2022 naar het prijspeil-niveau van 2023 dan is er een afname van kosten te zien van € 490.268, -. Dit is een afname van 3,2%.

3

Dit is exclusief het Landelijk Transitiearrangement, jeugdbescherming en jeugdreclassering

10

Aanbevelingen Aanbeveling 1: Formuleer concretere WAT-doelen. Het werken met KPI’s is passend binnen een productiebedrijf, maar is minder passend voor de monitoring van beoogde resultaten binnen het sociaal domein. Heldere afspraken met de uitvoerende partijen over te leveren diensten zijn uiteraard wel van belang om de strategische doelen te behalen. Het transformatieplan jeugd heeft per actie het beoogd resultaat geformuleerd en daaraan indicatoren gekoppeld. De gemeente bekijkt aan het eind van een periode welk resultaat behaald is. Om aan de voorkant te sturen kan het helpen de WAT-doelen concreter te maken door meer richting te geven, waardoor er beter gemonitord en bijgestuurd kan worden. Hierbij is het gesprek over de reden van het afwijken van het te verwachten resultaat van even groot belang, omdat de omgeving veranderlijk is en dus van invloed is op hoe realistisch de gestelde streefwaarden zijn. Wanneer een resultaat niet wordt behaald kunnen daar allerlei verklaringen voor zijn. Bijvoorbeeld dat de instroom van het aantal jeugdigen bij de huisarts enorm is toegenomen, of omdat de trajectduur of het aantal contacturen per week is toegenomen doordat de zwaarte van de problematiek is verergerd.

Zoals uit de interviews met de respondenten is gebleken is één verklaring van langere trajecten of doorverwijzingen naar de Specialistische GGZ dat de jeugdprofessional GGZ een te grote caseload heeft. Bij het opstellen van concrete en realistische indicatoren en streefwaarden is het belangrijk rekening te houden met factoren die van invloed zijn op het behalen van het resultaat zoals grootte van de caseload maar ook de hoeveelheid menskracht die je inzet. Inzicht in deze factoren geeft meer duiding wanneer resultaten succesvol zijn of achterlopen. Op basis van ontwikkelingen (denk bijvoorbeeld aan Corona) kunnen de gestelde streefwaarden tussentijds worden bijgesteld.

Aanbeveling 2: Maak een doorontwikkeling in de informatievoorziening Een sterke informatiepositie is essentieel om doelgericht beleid te formuleren en beschikbare middelen gericht in te kunnen zetten. Investeer als gemeente in professionalisering van dataverzameling om inzicht te krijgen in de effectiviteit van interventies. Zorg ervoor dat de juiste informatie wordt aangeleverd door de uitvoerende partijen, zorg dat de data passend is bij de gestelde doelen en indicatoren en spreek periodieke rapportage momenten af. Maak daarbij als gemeente een handreiking waarin de eisen staan opgenomen voor monitoring en verantwoording.

Aanbeveling 3: faciliteer de ontlasting in de toestroom- en afschalingsmogelijkheden van cliënten Uit de conclusies komt naar voren dat er voornamelijk winst behaald kan worden door meer mogelijkheden te creëren om te normaliseren. Om dit te realiseren is er goede verbinding nodig tussen de pedagogische basis en het jeugdteam. Je kan als gemeente de pedagogische basis medeverantwoordelijk maken voor de toestroom van jeugdigen door ze de concrete opdracht te geven om de toestroom tot het jeugdteam en andere geautoriseerde verwijzers te verminderen. Het is daarbij wel essentieel dat alle partners voldoende capaciteit en handvatten hebben om hulpvragen op te pakken en te begeleiden. Zie toe op afschalingsmogelijkheden voor het jeugdteam naar de pedagogische basis (capaciteit, voorwaarden en expertise). Hierin is weten van elkaars bestaan en wat je voor elkaar kunt betekenen van groot belang.

11

Aanbeveling 4: Investeer in doorontwikkeling van een kwalitatief hoogwaardige toegang en inrichting van het jeugdteam In 2024 is de eerste stap gezet naar één integrale toegang voor het jeugd- en wijkteam, doordat alle aanmeldingen landen bij een afvaardiging van het jeugd- en wijkteam zodat de best passende expertise direct aan de inwoners gekoppeld kan worden en onnodige doorverwijzingen voorkomen worden. Een integrale toegang biedt mogelijkheden en kansen om meer focus aan te brengen op kostenbeheersing. Het doel is om tot effectievere en efficiëntere dienstverlening te komen door een lokale informatie- en adviesfunctie in te richten, de eigen kracht te benadrukken en de pedagogische basis beter te benutten, alvorens tot een aanmelding bij het jeugd- en/of wijkteam over te gaan. De verdere inrichting van de integrale toegang krijgt een plek in de uitwerking van de lokale 0-100 teams.

Bij de doorontwikkeling van de toegang zijn de volgende randvoorwaarden noodzakelijk:  Toegang biedt zelf ook ambulante ondersteuning  Langdurige samenwerking met maatschappelijke partners in het voorveld  Toegang is georganiseerd dichtbij vindplaatsen als huisartsen en scholen  De toegang in een netwerkmodel samen met specialistische hulp en met korte lijnen; Er werken hoogopgeleide specialisten die samen generalistisch kunnen werken  Specialisten die zoveel mogelijk oplossingen in de directe leefomgeving van kind en gezin zoeken, waardoor ze onnodige doorverwijzingen naar de duurdere specialistische hulp weten te voorkomen; en Investeren in preventie en vroegsignalering samen met de maatschappelijke partners in het voorveld Daarbij is het belangrijk dat men als gemeente meer de uitvoerende regierol pakt en sturing geeft aan de afstemming tussen de diverse partijen, hun eigen belangen en het gezamenlijke belang om te komen tot één geheel en gezamenlijke opdracht. Baseer daarbij de samenwerking op inhoud, door gezamenlijk aan een plan te werken als één jeugd- en wijkteam. Zet tenslotte in op normaliseren door de focus van het jeugdteam te verleggen van het afgeven van beschikkingen en toewijzen van hulp naar meer bieden van begeleiding door het jeugdteam zelf. Dit draagt bij aan het terugdringen van toewijzingen van jeugdhulp.

De professionals van het jeugdteam komen nu onvoldoende toe aan die kerntaak.

Aanbeveling 5: Versterk de positie van gemeente als regisseur Het beeld dat wordt geschetst is dat er voldoende wordt gewerkt aan de algemene voorwaarden wat betreft bestuurlijke en interne regie. Waar de gemeente haar positie kan versterken is op het gebied van de uitvoerende regierol. Denk hierbij aan:  Gemeenschappelijke beleidslijnen: maak afspraken met betrokken partijen over de waarde die zij individueel toevoegen in het behalen van het gezamenlijke resultaat. Wat willen wij bereiken, hoe gaan wij dat doen en wat wordt van de van de verschillende partijen hierbij verwacht. Dit past goed in het voornemen tot het opstellen van beleid op jeugd waarin tevens de visie op jeugd wordt meegenomen  Concrete afspraken met alle partijen over het gezamenlijk resultaat, proces, capaciteit, tijd/inzet en kwaliteit  Er is sprake van ketensamenwerking, echter er is behoefte aan netwerksamenwerking. Investeer als gemeente in deze relaties en maak afspraken over gezamenlijke verantwoordelijkheid (zowel op inhoud als verdeling van middelen),  Organiseer de samenwerking. Vervlecht de doelen van de ene partij met die van de andere partij maar wees duidelijk over de rol die partijen hebben. Zorg dat de kerntaken en

12





aanvullende opdrachten van de verschillende partijen voor iedereen helder zijn en breng met elkaar overlap in taken en functies in kaart. Houdt toezicht op voortgang en proces. Bespreek regelmatig de voortgang met alle betrokken partijen, vier successen en breng knelpunten in kaart. Maak een gezamenlijk plan bij achterblijvende resultaten Transformatie is een doorlopend en lerend proces, waarin gemeente en partners intensief samen op dienen te trekken en met elkaar een koersvaste doorontwikkeling dragen.

Aanbeveling 6: beperk kwetsbaarheid Bij de JNV-aanbieders bleek dat de beperkte inzet van formatie erg kwetsbaar was. Personeelswisseling en ziekte zorgde voor verminderde inzet. Bij de inzet van slechts 1 tot 1,5 FTE had dit grote impact op de pilot en bleek het effect van de inzet lastig te duiden. Daarbij kwam bij alle partijen de samenwerking op managementniveau lastig tot stand. De inspanning van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het doen slagen van de pilot was voor hen te groot t.o.v. de kosten die de formatie voor hen opleverden. Daarbij gaven alle aanbieders aan dat zij meer verdienen door 1 FTE in te zetten binnen de regionale zorgmarkt dan op contractbasis aan het jeugdteam. Ook de investering van de medewerkers aan het opbouwen van een goede samenwerkingsrelatie met het jeugdteam bleek door de beperkte inzet moeilijk, omdat clientcontacten logischerwijs meer prioriteit hadden. Een goede samenwerkingsrelatie tussen de gemeente en de aanbieders was hierdoor vrijwel niet op te bouwen. Om de kwetsbaarheid te beperken is het volgende noodzakelijk  Inzet meer fte’s (minimaal 5 fte’s) verdeeld over meerdere professionals.  Eventueel nieuwe JNV aanbieders onderbrengen als onderaannemer bij SJT, om dagelijkse aansturing op de samenwerking en inhoud te borgen en eventuele knelpunten tijdig te signaleren.

 Of borg de benodigde expertise bij SJT en benut de JNV werkwijze om met SJT een kanteling te kunnen maken naar zelf meer ambulante begeleiding bieden  Maak vooraf realistische, maar duidelijke afspraken over de gewenste resultaten en stel korte lijnen als voorwaarde om tijdig met elkaar bij te kunnen sturen.

Aanbeveling 7: Bouw expliciete prikkels tot kostenbeheersing in bij de toegang Alhoewel inkoop via subsidie voor gemeenten niet de meest gangbare vorm van inkoop is met betrekking tot de jeugdzorg, geven respondenten aan niet in te willen zetten op een andere inkoopvorm voor de lokale situatie met betrekking tot Jeugdhulp naar Voren. Gezien de geringe formatie (een kleine 3 FTE) waarmee ervaringen opgedaan worden zou een inkoopproces via OpenHouse of aanbesteding op dit punt in de transformatie te veel vragen van de gemeentelijke organisatie en partijen en te veel afleiden van de ontwikkeling die nodig is om de doelen te behalen. De gemeente heeft behoefte aan meer sturingsmogelijkheden op lokaal niveau om zowel kostenbewust te werken, als een koersvaste doorontwikkeling te borgen. De toegang, het inkoopmodel en de wijze van bekostiging bieden allerlei mogelijkheden om prikkels tot kostenbeheersing in te bouwen. De gemeente dient hier een regisserende en faciliterende rol in te nemen door o.a.:  In kaart te brengen welke problematiek en hulpvragen er spelen in de Hoeksche Waard, zodat er specifieke expertise kan worden geborgd binnen het jeugdteam  In te zetten op het versterken van de toegangstaak en het verleggen van de focus van het jeugdteam m.b.t. het afgeven van beschikkingen naar meer bieden van begeleiding en ondersteuning

13

 

  

Bij de toegang tot beschikkingsvrije hulp of specialistische hulp meteen aandacht te besteden aan mogelijke afschaling en maak dit in de praktijk ook realiseerbaar Het lokale aanbod te versterken door het aantal jeugdprofessionals in het jeugdteam en in de pedagogische basis uit te breiden, bij voorkeur door de verschuiving van de financiële middelen uit de regionale zorgmarkt, zodat er meer ingezet kan worden op laagdrempelige hulp, dichtbij huis, wat ook bijdraagt aan normaliseren Maak SMART afspraken met aanbieders. Borg afspraken m.b.t. duur, inzet, resultaat, monitoring en verantwoording hiervan Kies bij de inrichting van de lokale 0-100 teams bij voorkeur voor maximale regie vanuit de Gemeente Bij de inrichting van de lokale 0-100 teams is het van belang een koersvaste doorontwikkeling te borgen. Aanbestedingstrajecten moeten na enkele jaren herhaald worden en kunnen de continuïteit in gevaar brengen.

Toekomst We hebben niet genoeg geld, tijd en middelen om onbeperkt ondersteuning te kunnen bieden. We zijn met elkaar steeds meer erg gaan vinden. Binnen de Hoeksche Waard krijgt ruim 1 op de 9 jongeren begeleiding op basis van een beschikking. De jongeren die begeleiding krijgen vanuit het jeugdteam vallen hier nog buiten. Om te zorgen dat we onze middelen in kunnen blijven zetten voor de jongeren die dit het hardst nodig hebben, moeten er scherpe keuzes gemaakt worden. Waar we eerst gestuurd werden door onze opdrachtnemers, zullen we ons steviger positioneren als opdrachtgever en inzetten op maximale samenwerking met en regie op de lokale teams. Om de lokale teams stevig te positioneren zullen er incidentele middelen nodig zijn om de komende periode de benodigde kanteling te maken. Daarnaast dient er een verschuiving plaats te vinden van regionale middelen, door veel meer ambulante begeleiding zelf te bieden vanuit de lokale teams en daardoor veel minder begeleiding op beschikking te bieden. Hierover voeren we graag het gesprek met de Raad. De ambitie is dat de hernieuwde opdracht voor de doorontwikkeling van de lokale teams in Q4 van 2024 vastgesteld zal worden. Realisatie, monitoring en verantwoording zal vanaf dat moment ook 0100 breed plaatsvinden en niet langer vanuit het lokaal transformatieplan jeugd.

Tevens zal er in 2025 onder de Visie samenleven ook jeugdbeleid worden opgesteld, waarbij verschillende aanbevelingen uit deze evaluatie worden meegenomen om verder uit te werken. Vanuit de visie Samenleven worden er leidende principes opgesteld. Aan de hand van deze principes dienen er op jeugd keuzes gemaakt te worden door het bestuur (Raad en College). Dit zullen scherpe keuzes worden om kwaliteit en effectiviteit te kunnen waarborgen en om binnen het gestelde budget te blijven. Een eerste concept hiervan wordt in Q1 2025 verwacht.

14

15