D55 Bestuur HLTsamen, kadernota HLTsamen 2023-2026.pdf

HLTsamen

Postbus 32 2180 AA Hillegom T 14 02 52 info@hltsamen.nl Post H LTsamen

Aan de fractievoorzitters van de gemeenteraadfracties Hillegom Postbus 32 2180 AA Hillegom

Verzenddatum

4 april 2022

Uw kenmerk Ons kenmerk Onderwerp Behandeld door Telefoon Bijlage(n)

Z-22-232057 Aanbieding Kadernota HLTsamen 2023-2026 Arianne van Duijn 14-0252 1 Geachte heer of mevrouw, Tijdens de gemeenteraadsverkiezingen van 16 maart jongstleden bent u gekozen als lid van de gemeenteraad van een van de in HLTsamen participerende gemeenten (Hillegom, Lisse en Teylingen). Wij feliciteren u met het behaalde verkiezingsresultaat en wensen u de komende vier jaar veel succes toe met het besturen van uw mooie gemeente. HLTsamen is een bedrijfsvoeringsorganisatie (gemeenschappelijke regeling) van en voor deze drie gemeenten. Binnen HLTsamen worden de gemeentelijke beleids-, uitvoerings- en bedrijfsvoeringstaken voor de drie samenwerkende gemeenten opgepakt. Uiteindelijk bent u dus (mede) opdrachtgever voor de door de HLTsamen organisatie uit te voeren werkzaamheden en de te verrichten activiteiten. Inmiddels is binnen uw gemeente ongetwijfeld het gesprek gestart over coalitievorming en de door het gemeentebestuur te stellen prioriteiten en te maken keuzes. Om die plannen en ambities concreet vorm te geven staat onze HLTsamen organisatie voor u klaar. In dat verband vragen wij uw aandacht voor de door ons bestuur opgestelde kadernota 2023–2026, waarin de autonome ontwikkelingen, wettelijke verplichtingen en maatschappelijke opgaven zijn opgenomen. gemaakt. De kadernota is als bijlage aan deze brief toegevoegd.

Wij bevelen u aan de ontwikkelingen vanuit deze kadernota te betrekken bij de afwegingen en prioriteiten die u gaat stellen in het bestuursprogramma voor de komende vier jaar. Wij gaan er van uit u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd en zijn natuurlijk altijd bereid om desgewenst een nadere toelichting te geven. Als daaraan behoefte bestaat kunt u zich altijd wenden tot ons bestuur of één van de leden van de directie (i.c. de gemeentesecretaris). Met vriendelijke groet, het bestuur van HLTsamen De voorzitter,

De secretaris,

C.G.J. Breuer

C.B. Baauw

Gemeenschappelijke regeling HLTsamen

KADERNOTA HLTSAMEN 2023

Versie 21 februari 2022

1

Inhoudsopgave

Inhoud Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 2 1 Algemeen.............................................................................................................................................. 3 2 Organisatieontwikkelingen 2023 e.v. ................................................................................................... 5 2.1Beleid .............................................................................................................................................. 5 2.1.1 Naar een wendbare en flexibele organisatie ......................................................................... 5 2.1.2 Opgavegericht werken ........................................................................................................... 5 2.1.3 Effecten omgevingswet op organisatieontwikkeling ............................................................. 7 2.1.4 Energietransitie ...................................................................................................................... 8 2.1.5 Arbeidsmarktbeleid ................................................................................................................

8 2.1.6 Basisformatie versus flexibele schil ........................................................................................ 9 2.1.7 Datagedreven sturing ............................................................................................................. 9 2.1.8 Effecten wet open overheid op organisatieontwikkeling .................................................... 10 2.2 Dienstverlening............................................................................................................................ 11 2.2.1 Ontwikkelingen..................................................................................................................... 11 2.3 Bedrijfsvoering ............................................................................................................................ 13 2.3.1 Rechtmatigheid .................................................................................................................... 13 2.3.2 AVG, privacy en informatieveiligheid ................................................................................... 13 2.3.3 Inkoop ................................................................................................................................... 15 2.3.4 Informatiehuishouding .........................................................................................................

15 2.3.5 Juridische kwaliteitszorg....................................................................................................... 15 2.3.6 Integraal werkconcept/huisvesting ...................................................................................... 16 2.3.7 Coronawerkzaamheden geïntegreerd in de organisatie ...................................................... 16 2.3.8 Communicatie ...................................................................................................................... 16 2.3.9 Digitale toegankelijkheid gemeenten................................................................................... 16 3 CAO ontwikkelingen ........................................................................................................................... 17 4 Evaluatie verhouding gemeentelijke bijdragen .................................................................................. 17 5 Financieel kader 2023......................................................................................................................... 18 5.1 Autonome ontwikkelingen .......................................................................................................... 18 5.1.1Loon en prijsontwikkeling ......................................................................................................... 18

2

1 Algemeen Inleiding Voor u ligt de kadernota HLTsamen 2023. Hierin staan de financiële en beleidsmatige kaders voor de ontwerpbegroting 2023-2026 van de werkorganisatie HLTsamen. De kadernota schetst met name de autonome ontwikkelingen die afkomen op de organisatie. Daarnaast wordt in de kadernota een aantal nieuwe ontwikkelingen geschetst die een mogelijke opwaartse druk veroorzaken op de begroting. In het tweede deel van het jaar 2022 wordt hierover meer duidelijk. Na het vaststellen van de kadernota volgt het begrotingstraject waarin we de autonome ontwikkelingen uitwerken. Status quo kadernota HLTsamen Vanwege de stevige druk op de gemeentelijke financiële positie is de kadernota HLTsamen 2023 – 2026 uiterst terughoudend en ontwikkel-arm opgesteld. Feitelijk wordt er bewust gekozen voor een status quo en voorziet de Kadernota 2023-2026 niet in een bijstelling van budgetten. Alleen de autonome ontwikkelingen (indexeringen) worden aan u voorgelegd. Collegeprogramma’s In het voorjaar 2022 worden gemeenteraadsverkiezingen gehouden. De collegevorming in de drie in HLTsamen participerende gemeenten zal leiden tot nieuwe collegeprogramma's met nieuwe ambities voor de komende bestuursperiode. HLTsamen is voor de drie gemeenten belast met de beleidsvoorbereiding en -uitvoering van de collegeprogramma's.

Dat betekent dat aan de hand van de door de drie gemeenten te formuleren bestuurlijke ambities daaraan invulling moet worden gegeven binnen de werkorganisatie HLT. HLTsamen zit aan en misschien wel boven de mogelijkheden die zij heeft in het leveren aan de deelnemende gemeenten. De organisatie is maximaal uitgerekt. Dat betekent dat extra opgaven alleen opgepakt kunnen worden door extra financiering vanuit het Rijk of de gemeenten (“zonder knaken, geen taken”). Het betekent dat het waarschijnlijk noodzakelijk zal zijn de begroting 2023-2026 van HLTsamen in de 2e helft van 2022 bij te stellen om invulling te kunnen geven aan de ambities van de drie in HLTsamen participerende gemeenten.

3

Opgaven in- en externe ontwikkelingen Niet alleen de vertaling van de collegeprogramma's, maar ook andere in- en externe ontwikkelingen maken het nodig om in de 2e helft van 2022 in samenhang de toekomstige opgaven van de HLTsamen werkorganisatie in beeld te brengen en te matchen aan de financiering van HLTsamen. Wij denken daarbij aan zaken als:  Transitieopgaven gerelateerd aan de invoering van de Omgevingswet;  Energie- en warmtetransitie;  Klimaat, milieu en duurzaamheid  Transities in de woningbouw en volkshuisvesting  Transformatie in het sociaal domein (waaronder decentralisatie Maatschappelijke Zorg)  Versterking en doorontwikkeling van bedrijfsvoering thema’s als:  Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG)  Rechtmatigheidsverklaring  Informatiebeheer  Informatiebeveiliging  Integriteit  Juridische kwaliteitszorg Daarnaast loopt het traject rondom organisatieontwikkeling en zal in de loop van 2022 het resultaat van de evaluatie HLTsamen duidelijk worden. Ook deze elementen zijn relevant bij het formuleren van een coherente en samenhangende visie op de toekomstige opgaven voor HLTsamen. Proces wijzigingsvoorstel begroting 2023 HLTsamen In lijn met het hiervoor gaande verwachten wij dat in de 2e helft van 2022 de contouren van de opgaven waarvoor HLTsamen staat scherper in beeld zal zijn.

Op dat moment kan door ons bestuur meer inzichtelijk worden gemaakt wat nodig is om de geformuleerde ambities en opgaven te kunnen realiseren. Dit zal op dat moment leiden tot een wijzigingsvoorstel voor de begroting.

Samenvattend financieel beeld Ontwikkeling gemeentelijke bijdragen 2023 Jaarschijf 2023 Loon en prijsontwikkelingen FKGR salarisdeel 3,7% Prijsontwikkelingen FKGR materiëel deel 2,5% Areaal Totaal gemeentelijke bijdrage 2023

totaal € € € € €

44.329.757 1.240.104 215.487 73.731 45.859.079

Hillegom € € € € €

10.606.493 300.105 52.148 17.843 10.976.589

Lisse € € € € €

13.214.774 346.609 60.229 20.608 13.642.220

Teylingen € 20.508.491 € 593.390 € 103.111 € 35.280 € 21.240.271

Op basis van het financieel kader gemeenschappelijke regelingen (FKGR)1 vindt een stijging van begrote loon en materiële kosten plaats. Deze toename bedraagt ca. € 1,5 mln. Tot slot vindt op basis van verwachte areaal uitbreiding een toename van de gemeentelijke bijdrage plaats. De begrote bijdragen zijn verdeeld over de deelnemende gemeenten op basis van de bij de vorming van HLTsamen vastgestelde verdeelsleutel.

1

Dit is de vastgestelde indexering voor alle Gemeenschappelijke Regelingen binnen Holland Rijnland.

4

2 Organisatieontwikkelingen 2023 e.v. 2.1Beleid Bij het opstellen van beleidsplannen en uitvoerings- en beheersplannen wordt in college en raadsvoorstellen aangegeven of nieuwe beleid of actualisatie van beleid een intensivering of extensivering in zich heeft. Waarbij de HLT-organisatie navenant zal moeten krimpen of groeien voor de uitvoering van het beleid. Bij de uitvoering van nieuwe gemeentelijke taken uit decentralisaties moeten de rijksmiddelen die hiervoor beschikbaar worden gesteld worden vertaald naar de HLTsamen organisatie. 2.1.1 Naar een wendbare en flexibele organisatie De HLTsamen werkorganisatie moet zo worden ingericht dat we nog sneller kunnen inspelen op veranderende omstandigheden, urgente opgaven en vragen. Dit wordt bezien vanuit samenhang met bestaande processen en de al geplande werkzaamheden en kan dus vragen om prioritering en keuzes. In contact met een veranderende buitenwereld is het cruciaal dat HLTsamen continu meebeweegt. De centrale uitdaging is hoe we nog beter in contact kunnen staan, toegankelijk kunnen zijn, passende dienstverlening kunnen bieden en verwachtingen waarmaken. In 2022 zetten we ontwikkelstappen richting een wendbaar en toekomstig bestendige organisatie. In Q4 2022 moet het ontwikkelplan organisatieontwikkeling worden vastgesteld.

Naast deze organisatieontwikkeling staan de 3 gemeenten en dus de HLTsamen organisatie voor een aantal (transities) opgaven. Deze opgaven zijn deels wettelijk vastgelegd. Het gaat hier om de volgende zaken:  Transitieopgaven gerelateerd aan de invoering van de Omgevingswet;  Energie- en warmtetransitie;  Klimaat, milieu en duurzaamheid  Transities in de woningbouw en volkshuisvesting  Transformatie in het sociaal domein (waaronder decentralisatie Maatschappelijke Zorg) Op dit moment kunnen deze vraagstukken niet met de bestaande middelen/ambtelijke capaciteit worden opgepakt, er valt nog niet exact in te schatten wat dit begrotingstechnisch betekent. Daarbij valt bijvoorbeeld te denken aan:  Nog onbekende rijksbijdragen;  De gevolgen vanuit de te maken keuzes vanuit de bestuurlijk ambities (nieuwe collegeprogramma's). 2.1.2 Opgavegericht werken Opgavegericht werken zien we binnen HLTsamen als een leidend principe op houding en gedrag van alle bij (maatschappelijke) vraagstukken betrokken partijen, ongeacht de organisatiestructuur waar ze dat doen. Een handelingsfilosofie waarbij de opgave, de bedoeling daarvan, voorop staat.

Het vraagt binnen onze organisatie ruimte om te kunnen bewegen, het organiseren van meer samenhang in en tussen opgaven, scherpere en bewustere prioritering, het hanteren van de juiste aanpak bij tijdelijke opgaven en het leren tijdens het presteren. Wij streven hierbij naar, daar waar nodig en mogelijk, samen met betrokken bedrijven, instellingen en bewoners te komen tot antwoorden op (maatschappelijke) vraagstukken. Zo is als pilot de maatschappelijke agenda opgesteld en in 2023 verbreden we op basis van de ervaringen die we opdoen.

5

Zo zien we dat door bijvoorbeeld de voorbereiding op decentralisatie van Maatschappelijke zorg naar de gemeenten en de toename van complexiteit in de samenleving dat steeds vaker een beroep wordt gedaan op de beleidsmedewerkers van HLT samen om op te treden als ketenregisseur. Het gaat dan om casuïstiek die politiek gevoelig is komen te liggen of waar partijen er binnen de huidige regelgeving er niet uitkomen. Er wordt nagedacht over het inzetten van zogenoemde casusregisseurs of ketenregisseurs.

6

2.1.3 Effecten omgevingswet op organisatieontwikkeling De afgelopen periode is programmatisch gewerkt aan de voorbereiding voor de invoering van de Omgevingswet. Met de voorbereidende werkzaamheden zijn we in staat om te voldoen aan de minimale wettelijke verplichtingen. Invoering van de Omgevingswet kent een aantal wettelijke verplichtingen en daarmee aanpassingen in de bedrijfsvoering die bedrijfsmatig onontkoombaar zijn. Invoering van de Omgevingswet heeft daarmee voor HLTsamen met name effecten op onze personele inzet en capaciteit op het gebied van Vergunningverlening, planvorming, toezicht en handhaving en juridisch advies. Waar de afgelopen jaren door HLTsamen is gewerkt is aan het voldoen aan de minimale wettelijke verplichtingen komen we na inwerkingtreding van de wet in een transformatieperiode. Daarbij moeten we rekening houden met transformatiekosten en structurele effecten. Transformatie kosten zijn de kosten die de overgang van de huidige omgevingsrechtssystematiek naar de Omgevingswet met zich meebrengen. De VNG heeft hiervoor kernthema’s onderscheiden: Juridische transformatie; ICT-systemen en informatievoorziening; Veranderen van werkwijze; Personele frictie; Dienstverlening en interactie met betrokkenen; Samenwerking in de keten.

Structureel effect op werkorganisatie HLTsamen De Omgevingswet vraagt van de HLTsamen werkorganisatie een ander manier van (samen) werken met de maatschappij in de fysieke leefomgeving. Primair gaat het om het anders werken op een aantal primaire processen, waaronder: Vergunningverlening; Toezicht en Handhaving; Integraliteit van beleidsprocessen; Opstellen en wijzigen omgevingsvisies en omgevingsplannen. Ook zijn er nieuwe taken die we moeten gaan uitvoeren. Binnen de bestaande teams in de organisatie wordt hieraan gewerkt. Een en ander zal moeten worden vertaald naar en geborgd worden in de nieuwe organisatie. In 2021 hebben we samen met betrokken team en domeinmanagers en de VNG een eerste inschatting gemaakt van de financiële effecten. Deze waren zowel voor de frictiekosten als de structurele kosten aanzienlijk. De kosten hangen echter ook af van bestuurlijke ambities.

De effecten van het werken onder de omgevingswet voor HLTsamen focussen zich voor 2023 op het aanpassen van onze bestaande processen, waaronder ook valt het werken met processen in de keten. Hier ligt een nadrukkelijke link met het organisatie ontwikkeltraject. Bij de financiële vertaalslag van het werken volgens de Omgevingswet hanteren we het uitgangspunt dat uitsluitend rekening wordt gehouden met de eisen die voortvloeien uit wettelijke verplichtingen. Daarbij gaan we uit van een beleidsarme invoering waarbij wel de instandhouding van de dienstverlening op het huidige bestaande niveau gehouden moet worden. Omdat de transitiekosten over een langere periode worden uitgesmeerd is er begrotingstechnisch geen sprake van een incidentele uitgave. De uitgave moet dan ook structureel worden geacht, echter in die zin dat deze last de komende jaren richting 2030 geleidelijk zal worden afgebouwd naar nul. Daarbij is er op dit moment nog geen duidelijkheid over de rijksbijdrage. Daarnaast is er een structureel budget nodig voor onderhoud en beheer van het digitale stelsel omgevingswet.

7

In de loop van 2022 zal helder worden op welke wijze HLTsamen dekking kan organiseren voor het de kosten die gemaakt moeten worden om te kunnen werken volgens de eisen die de Omgevingswet van ons vraagt. Dit is afhankelijk van een aantal factoren:  De mate waarin de gemeenten legestarieven kunnen aanpassen (kostendekkendheid) op het gebied van bouwactiviteiten en vergunningverlening.  De mate waarin wij in staat zijn bij de inrichting van de nieuwe processen (in de keten) efficiencyvoordeel te behalen.  De hoogte van de rijksbijdrage voor de gemeenten. Hierover verwachten we in 2022 meer duidelijkheid.  De hoogte van het ambitieniveau van de drie gemeentebesturen, waarover in de nieuwe bestuursperiode meer duidelijkheid komt. De concrete vertaalslag naar benodigd budget zal zijn weerslag krijgen op de HLTsamen begroting 2023. 2.1.4 Energietransitie De energie- en warmtetransitie en taken vanuit duurzaamheid en milieu zullen ook in 2023 en daarna een enorme inzet vragen van onze ambtelijke organisatie: wettelijke verplichtingen, het realiseren van lokale politiek-bestuurlijke ambities, samenspel met inwoners, markt, medeoverheden (Rijk en Provincie) en gemeenschappelijke regelingen (HR) en participatie- en communicatie. De ambitie (en wettelijke verplichting) om in 2050 energieneutraal te zijn, met als tussenstap 2030, zal veel inzet vragen.

Deze inzet wordt primair geleverd vanuit het cluster Energie, maar zal ook implicaties hebben voor andere inhoudelijke beleidsterreinen zoals o.a. buitenruimte (uitvoer), economie (circulaire economie) en mobiliteit (duurzame mobiliteit). Om deze verschillende opgaven het hoofd te bieden is structurele capaciteitsvergroting binnen het cluster Energie wenselijk. Hierbij is het met name van belang dat er een integraal coördinator duurzaamheid aangetrokken wordt die de gehele opgave integraal benadert en de lijnen weet te trekken tussen de verschillende clusters en domeinen. 2.1.5 Arbeidsmarktbeleid In 2022 bereikt de arbeidsmarktkrapte record na record. Direct gevolg hiervan is dat HLTsamen steeds vaker moeite heeft openstaande functies in te vullen. In combinatie met een hoog verloop en uitstroom van mensen met pensioen leidt dit ertoe dat wervingskosten toenemen en dat er vaker noodgedwongen gebruik wordt gemaakt van tijdelijke externe inhuur. De kosten hiervan zijn aanzienlijk hoger dan het aannemen van vast personeel, waardoor ons bij gelijkblijvende personele budgetten minder capaciteit ter beschikking staat. Hoe de arbeidsmarkt zich in 2023 zal ontwikkelen is allerminst zeker. Dit vanwege de enorme dynamiek en de ontwikkelingen op gebied van macro-economie, beleid, technologie, werving, employability en natuurlijk het verloop van de coronacrisis.

De verwachtingen voor 2023 lopen dan ook sterk uiteen. Een groeiende economie, lage werkloosheid en meer beschikbare vacatures dan werkzoekenden, lijken er vooralsnog op te wijzen dat het einde van de krapte nog niet in zicht is. Al is de verwachting wel dat er in 2022 iets meer ruimte op de arbeidsmarkt gaat komen. Dit omdat door onder meer het stoppen van overheidssteun, de hoge energieprijzen en de sterke inflatie meer bedrijven zullen omvallen. HLTsamen blijft meebewegen met de markt en neemt vooralsnog de arbeidsmarktkrapte en het hoge verloop als gegeven mee in de strategische personeelsplanning. Dit vraagt om operationele en tactische aanpassingen. Taken moeten gemakkelijker overgedragen kunnen worden. Processen

8

moeten intuïtiever te volgen zijn en beter worden vastgelegd. Een goed inwerktraject moeten nieuwe medewerkers in kortere tijd dichter bij een doelmatige inzet brengen én ervoor zorgen, dat ze zich verbonden (blijven) voelen met onze organisatie. Extra belangrijk nu we veel meer thuiswerken en het ook voor medewerkers, die al langer in dienst zijn, moeilijker is de binding met de organisatie te behouden. En het bovendien dankzij de krappe arbeidsmarkt relatief gemakkelijk is om van baan te wisselen. Nu er minder personeel beschikbaar is, zullen we ook bepaalde wensen ten aanzien van goede kandidaten voor onze vacatures moeten loslaten. We moeten er in 2023, en waarschijnlijk ook daarna, rekening mee houden dat de werkervaring en opleidingen van werkzoekenden minder goed aansluiten bij de openstaande vacatures. En meer gaan focussen op interpersoonlijke vaardigheden (soft skills). Ook moeten we meer gaan focussen op het intern klaarstomen van medewerkers voor andere functies/rollen. Daarnaast moeten we inspelen op de wisseling in generaties op de arbeidsmarkt. De babyboomers nemen afscheid, de generatie Z treedt toe. Met andere verwachtingen, eisen en behoeften ten aanzien van werk dan de voorgaande generaties. Bovendien worden diversiteit en inclusie steeds belangrijkere thema’s.

Als de arbeidsmarktkrapte ook in 2023 nog aan de orde is, en die kans is groot, voorzien wij dat bij gelijkblijvende budgetten de uitvoering van onze taken verder in het geding komt. Het is op dit moment te vroeg daar concrete financiële consequenties aan te verbinden, maar dat daar financiële consequenties aan vastzitten is zeker. 2.1.6 Basisformatie versus flexibele schil In de afgelopen jaren is er binnen HLTsamen op een aantal plaatsen in de organisatie sprake van een structurele inhuur om de taken en opgaven in te kunnen vullen. Financiering van die "tijdelijke” inhuur vindt dan plaats door programma of projectfinanciering. Een dergelijk construct heeft het voordeel dat de formatieve capaciteit en de benodigde kennis en kwaliteit steeds als maatwerk kan worden ingevuld. Aan de andere kant leidt een dergelijke werkwijze tot beperking van het behoud van kennis in de organisatie, hogere lasten en onrust/onevenwichtigheid in de organisatie. Bij de verdere uitwerking van de organisatieverandering is dit een thema dat nadere aandacht behoeft. Als dat leidt tot de conclusie dat het verstandig is structurele inhuur geheel of gedeeltelijk om te zetten in structurele formatie zullen u daarvoor de in loop van 2022 of 2023 voorstellen bereiken. In het voorjaar van 2022 zullen wij een visie op inhuur vaststellen, zodat er voortaan een kader is voor de inzet van inhuur.

2.1.7 Datagedreven sturing Het bestaande programma datagedreven sturing (en de daaraan gekoppelde financiering) loopt tot juli 2023. Bij de start van het programma datagedreven sturing is gekozen voor een tijdelijke programmafinanciering met de volgende argumenten:  De periode van 3 jaar is voldoende lang om de randvoorwaardelijke trajecten en processen in te richten  Er ontstaat daarmee voldoende ruimte om concrete inhoudelijke producten te ontwikkelen en daarmee in de dagelijkse uitvoerings- en bestuurspraktijk ervaring op te doen  Met de begrenzing in tijd (3 jaar) kan op afzienbare tijd worden geëvalueerd welke (publieke) meerwaarde kan worden gerealiseerd en efficiency kan worden bereikt met datagedreven werken en sturen. In de loop van 2022 zal het net worden opgehaald en zullen de resultaten van het lopende programma Datagedreven sturing inzichtelijk worden gemaakt. Aanvullend worden voorstellen gedaan voor structurele financiering en inbedding van datagedreven sturing in de HLTsamen

9

werkorganisatie. Bij de bijstelling van de HLTsamen begroting 2023 of de kadernota HLTsamen 2024 komen wij hierop terug. 2.1.8 Effecten wet open overheid op organisatieontwikkeling Per 1 mei 2022 treedt de Wet open overheid (Woo) in werking. De wet verplicht gemeenten informatie vanuit 11 categorieën actief openbaar te maken. Daarnaast kent de wet de plicht de informatiehuishouding op orde te brengen. Op het moment van schrijven bestaat er nog onzekerheid over de fasering van de wet. De overgangstermijn voor actieve openbaarmaking is gesteld op 5 jaren, maar onduidelijk is nog welke informatiecategorie als eerst openbaar gemaakt dient te worden. In 2022 zal HLTsamen zich verder voorbereiden op de wet, waarbij duidelijkheid zal moeten ontstaan over de rol en taakinvulling van een coördinator Woo. In de loop van 2022 zal onder meer vanuit de meicirculaire duidelijkheid ontstaan over de incidentele en/ of structurele compensatie (extra middelen) voor uitvoering van deze nieuwe taak. Wij gaan er daarbij uiteraard vanuit dat de aan de gemeenten voor dit doel beschikbaar te stellen middelen worden overgeheveld naar de HLTsamen begroting om de inhoudelijke invulling van die taken op ons te kunnen nemen.

Op dat moment zullen met de in HLTsamen participerende gemeenten afspraken worden gemaakt over het niveau en de kwaliteit van dienstverlening die kan worden geleverd binnen het aanvullend beschikbaar te stellen budget.

10

2.2 Dienstverlening 2.2.1 Ontwikkelingen De werkorganisatie HLTsamen biedt dezelfde publieke dienstverlening aan zoals die bij de start van de werkorganisatie is aangevangen. Ondanks de bijdrage aan de bezuinigingsopgave. Er is beperkt ruimte beschikbaar qua inzet van mens en middelen om door te ontwikkelen. Efficiëntie in de uitvoering kan worden benut voor extra innovaties. Uitbreiding van dienstverleningsuren en uitbreiding van producten en diensten gaan in principe gepaard met een extra bijdrage vanuit de gemeente. Dit wordt jaarlijks bepaald om niet per product op microniveau door te berekenen. Impulsen aan innovatie van dienstverlening worden programmatisch aangepakt waarbij budget voor ontwikkeling en borging worden gekoppeld aan de resultaten van het programma. De doelstelling uit de organisatievisie 'andere meer service op maat' laten ervaren vertalen we naar de volgende 4 thema's. 1. Klantgericht en met plezier We richten ons op (het overtreffen van) de verwachtingen binnen de kaders van de organisatie (organisatievisie, werkconcept, etc.). Dit vraagt om een houding van alle medewerkers om de zes principes van Hostmanship binnen de vastgestelde servicenormen met passie en plezier te omarmen. Hostmanship gaat over problemen voor inwoners, ondernemers, collega’s, etc. oplossen, fouten in beleving voorkomen en de behoefte van de vraagsteller door en door begrijpen.

Behoeften en verwachtingen veranderen voortdurend en daarom stelt klantgerichtheid het leren van fouten en voortdurend verbeteringen zoeken centraal. Diverse systemen ondersteunen ons daarbij. De financiële effecten om hostmanship meer te laten landen in de organisatie volgen in de begroting. 2. Omnichannel dienstverlening De burger wil één relatie met de organisatie, met zo min mogelijk doorverwijzingen, en vooral niet lastiggevallen worden met de interne organisatie en van het ‘kastje naar de muur worden verwezen’. Bij omnichannel richt de organisatie zich niet langer op het managen van de verschillende kanalen afzonderlijk, maar verschuift het accent naar het samenspel van alle kanalen. Door deze kanalen bij elkaar te brengen, slimmer in te richten en goed op elkaar af te stemmen, realiseren we betere, naadloze, inclusieve klantinteracties; ook met het oog op de nabije toekomst. Hierbij voeren we regie op kanalen. Niet ieder kanaal is even geschikt voor een correcte dienstverlening en aan de voorkant wil je de klant verleiden en sturen naar het kanaal waarmee de dienstverlening het beste vorm gegeven wordt. Uit het oogpunt van kostenbesparing en snelheid, zoveel mogelijk digitaal en geautomatiseerd, zeker bij eenvoudige producten en diensten. Waar persoonlijk contact leidt tot meer maatwerk of een betere samenwerking prefereert dit type van contact.

Inmiddels weten we dat de kosten van een driejarige pilot 'virtuele gemeente assistent' (Chat-bot) in het kader van Common Ground (VNG) € 15.000 per jaar bedragen. 3. Dienstverlening in serviceformules

11

Met behulp van serviceformules geven wij passende dienstverleningsconcepten in de volle breedte vormgeven. Service op eenvoudige en complexe vragen. Ingeregeld vanuit leanprocessen en klantreizen. Van standaardproducten tot en met maatwerk. Van beleidsontwikkeling tot en met uitvoering. Bij de serviceformules gaat het om het luisteren naar de vraag en het op maat bedienen. Hierbij vinden we aansluiting bij ontwikkelingen in nieuwe wetgeving, zoals de omgevingswet. Een serviceformule beschouwen wij als een samenhangend geheel van de gehele keten; de kanalen, de beleving van de vraagsteller, alsook de hieraan gekoppelde interne bedrijfsvoering, dus de werkprocessen, werkinstructies, informatiesystemen en competenties van medewerkers. Een formule start met de aansluiting die wordt gevonden in de rol van de burger:

4. Klanttevredenheid en datagedreven (bij)sturen Input voor het verbeteren van de dienstverlening vormen het meten van klanttevredenheid op diverse kanalen en processen, en het meten van de prestaties in de afgesproken servicenormen.

12

2.3 Bedrijfsvoering De werkorganisatie HLTsamen biedt dezelfde ondersteuning als bij de start van de werkorganisatie is aangevangen. Ondanks de bijdrage aan de bezuinigingsopgave. De middelen die beschikbaar worden gesteld vanuit areaaluitbreiding worden ingezet op taken (buitenruimte, sociaal domein etc.) die meegroeien gelijk aan de groei van de gemeenten. De compensatie bijkomende kosten (overhead) die beschikbaar komt bij extra formatie is benodigd voor materiele kosten (facilitair, ICT, opleiding) en ondersteunende taken (HRM, JZ). Efficiëntie in de uitvoering kan worden benut voor extra innovaties en versterkingen om zwaktes en risico’s te mitigeren. Bij de uitvoering van nieuwe gemeentelijke taken op het vlak van bedrijfsvoering moeten de rijksmiddelen die hiervoor beschikbaar worden gesteld worden vertaald naar de HLTsamen organisatie. Nieuwe wet- en regelgeving, diverse transitieopgaven, drie verschillende bestuurlijke ambities en de organisatieontwikkeling vragen om aanpassingen in de bedrijfsvoering. De teams vanuit het domein bedrijfsvoering staan voor de uitdaging om te blijven voldoen aan de veranderende vraag vanuit de beleidsteams en de 3 gemeentebesturen. Wanneer we kijken naar bijvoorbeeld de inwerkingtreding van de Omgevingswet is juridische kwaliteitszorg een belangrijk aandachtspunt.

De kwaliteit van onze informatiehuishouding en digitale dienstverlening moet in orde zijn om bestuurlijke en juridische risico's te vermijden. Naast een organisatiewijziging hebben we te maken met het aanpassen van processen als gevolg van nieuwe wet- en regelgeving. Het is een uitdaging om de kennis en capaciteit van medewerkers te blijven binden aan HLTsamen. 2.3.1 Rechtmatigheid De context waarin gemeenten moeten werken als het gaat om de systeemwereld van wet- en regelgeving wordt steeds complexer en ingrijpender. De opgave om daar in de bedrijfsvoering op te zijn ingericht wordt dus ook steeds groter. De basis op orde is daarmee een continue opgave geworden aangezien die basis niet stilstaat maar de lat steeds hoger wordt gelegd. Naast de toenemende eisen op het vlak van informatie (privacy, informatiebeveiliging, wet open overheid en de nieuwe archiefwet) nemen de eisen toe op het vlak van financiën. Denk aan fiscaliteit en binnenkort de rechtmatigheidsverantwoording. Niet de accountant maar de colleges en het HLTsamen bestuur zijn straks gehouden aan het afgeven van een rechtmatigheidsverklaring. Op basis van het huidige ambitieniveau als het gaat om rapporteringsgrenzen en controle toleranties wordt het een flinke opgave om als organisatie voldoende op niveau te komen. In processen (van ad hoc naar gestructureerd) en in de context van werkdruk en thuiswerken.

Dit blijkt ook uit de managementletter 2021 van de accountant en het gegeven dat de Verbijzonderde Interne Controle nog steeds moet wordt uitbesteed. Evengoed zetten we de schouders eronder en is er inmiddels een plan van aanpak opgesteld waarmee de belangrijkste financiële processen: inkoop, subsidies, betalingen en personeel organisatie breed worden gestructureerd. Met de ervaring die in 2022 kan worden opgedaan moeten verbeteringen en aanscherpingen komen voor 2023. Wanneer blijkt dat de organisatie ondanks alle inspanningen onvoldoende in staat is om op voldoende niveau van control te komen, zal er een investeringsvoorstel voor de versterking van de financiële functie moeten volgen. 2.3.2 AVG, privacy en informatieveiligheid Privacy en een correcte omgang met persoonsgegevens worden in 2023 kernwaarden van elke medewerker. Deze verantwoordelijkheid wordt steeds meer organisatie breed belegd in plaats van bij de vakspecialisten.

13

In de volle breedte is informatieveiligheid een thema dat continu aandacht heeft van onze organisatie. De technische ontwikkelingen gaan razendsnel. Daarmee is de uitdaging criminelen een stap voor te blijven groeiende. Het is cruciaal dit onderwerp blijvend hoog te prioriteren. In de loop van 2022 wordt er gewerkt aan meer inzicht op de korte en middellange termijn. Met ingang van 2022 zijn extra structurele middelen voor deze ontwikkelingen beschikbaar gesteld en worden de functies bemenst.

14

2.3.3 Inkoop De inkoopfunctie moet in 2022 worden vormgegeven, ook in het licht van de organisatieontwikkeling. Het proces en de inkoopketen van aanbesteden, bestellen en betalen door middel van inkoop is gekoppeld aan contractbeheer, contractenbank, etc. HLTsamen kent momenteel geen/ nauwelijks een inkoopfunctie. Zowel niet centraal als decentraal. Uit de benchmark van Berenschot werd dit duidelijk zichtbaar. Er is per eind 2020 een tactisch inkoop coördinator die functioneert als spin in het web richting stichting Rijk waar de tactische inkoop in termen van aanbestedingen wordt uitgevoerd. Er ontbreekt centraal een inkoopondersteuner, een strategische inkoopadviseur en decentraal contractbeheerders (die de verplichtingenadministratie kunnen voeren zoals dat ook bij subsidies gebeurt), contractmanagers en contracteigenaren. In het organisatieontwikkeltraject besteden we aandacht aan het bestaan en ontwikkelen van de verschillende bedrijfsvoeringsfuncties en rollen. Praktisch zien we, mede gelet op de kwetsbaarheid, dat de samenwerking tussen team financiën en de inkoopfunctie heel nauw moet worden georganiseerd. 2.3.4 Informatiehuishouding Vrijwel elke ontwikkeling heeft impact op automatisering. We zien een structurele toename van ondersteunende applicaties, al dan niet ingericht als software as a Service (SAAS).

Deze verdergaande automatisering leidt tot hogere kosten en toegevoegde waarde in kwaliteit en efficiency bij de producten van de diverse vakteams en bij gebruikers. De toenemende efficiency levert daarbij een welkome bijdrage aan het binnen de perken houden van de workload binnen de organisatie. Aandachtspunt is de borging en doorvertaling van de ontwikkelingen en vernieuwing op het gebied van automatisering binnen de organisatie. Zo is als voorbeeld te noemen de samenhangende objectenregistratie(SOR). Dit is een landelijke wettelijke ontwikkeling. Het zorgt dat het huidige digitale stelsel van basisregistraties wordt omgevormd naar een samenhangende objectenregistratie. De SOR heeft consequenties voor de inhoud van de verschillende registraties en de manier van registreren. Mogelijke herverdeling van gegevens en een striktere afstemming is noodzakelijk om de registraties te beheren volgens deze nieuwe wet- en regelgeving. Oplevering SOR wordt medio 2025 verwacht. Dit is een traject van lange adem waarmee in 2022 een start wordt gemaakt. 2.3.5 Juridische kwaliteitszorg De verdergaande juridisering in onze complexe samenleving is ook voelbaar binnen onze ambtelijke organisatie. We zien een trend van een steeds verder toenemende vraag om eerste en tweedelijns juridische advisering vanuit verschillende vakgebieden.

Dat trekt een wissel op de belasting van het team juridische zaken. Ter illustratie kan het voorbeeld worden genoemd dat er al sinds 2019 structureel een juridisch adviseur wordt ingehuurd voor de advisering op het gebied van ruimtelijke ordening en vergunningverlening. Hier is geen formatieve capaciteit voor, waardoor de ingehuurde juridische deskundigheid nu wordt bekostigd uit het knelpuntenbudget van bedrijfsvoering. De uitvoeringspraktijk maakt het nodig dat binnen afzienbare termijn een structurele oplossing wordt gevonden om de toenemende vraag om juridisch advies het hoofd te kunnen bieden. Of en zo ja tot welke vraag dit leidt om extra budgettering vanuit de in HLTsamen participerende gemeenten is op dit moment nog niet helemaal in te schatten. Dit heeft deels te maken met de wijze waarop de organisatie nader wordt vormgegeven. Verder mag in dit verband ook het effect van de introductie van de Omgevingswet ook niet onvermeld blijven.

15

Primair gaan onze gedachten uit naar versterking van die juridische kwaliteitszorg vanuit de budgetten overhead en areaal uitbreiding. Wij gaan er van uit eind 2022 meer duidelijkheid te kunnen geven op dit vraagstuk. 2.3.6 Integraal werkconcept/huisvesting HLTsamen heeft het thuiswerken omarmd. Ook na Corona wordt van medewerkers verwacht dat er een deel van de werktijd thuis wordt ingevuld, als de functie dit toelaat. Het afgenomen gebruik van de gemeentelijke gebouwen door HLTsamen zal daarmee een structureel karakter krijgen. In 2022 zal worden onderzocht wat hiervan de consequenties zijn. 2.3.7 Coronawerkzaamheden geïntegreerd in de organisatie Als het in 2023 nog nodig zal zijn extra werkzaamheden uit te voeren als gevolg van de coronapandemie gaan wij er vooralsnog van uit dat die werkzaamheden onderdeel zijn van het reguliere werk en pas als ze onvermijdelijk additioneel zijn, gaan we in gesprek met het HLTsamen bestuur kijken naar extra dekking. 2.3.8 Communicatie Er zijn verschillende autonome maatschappelijke ontwikkelingen die extra interventie vragen van team communicatie. Daarbij valt bijvoorbeeld te denken aan:    

De verschuivende rol van team communicatie van de interne communicatie en van decentraal naar centraal. Vervanging van het intranet van HLTsamen brengt deze verandering in een stroomversnelling. Communicatie is gaan werken met etalageprojecten. Niet alle etalageprojecten kennen hun oorsprong in een programma van waaruit de financiering is geregeld. Hierdoor ontstaan er regelmatig knelpunten in capaciteit en budget. De ervaringen in de coronaperiode maakt bijvoorbeeld polarisatie zichtbaar. Dit onderwerp bestond al voor de Coronacrisis, maar heeft tijdens de crisis een vlucht genomen en vergt inzet vanuit communicatie. Door maatschappelijke en wettelijke ontwikkelingen is participatie een thema dat in toenemende mate een beslag legt op communicatie. We voorzien dat een participatiecoach een mogelijk antwoord is op deze ontwikkeling.

In de loop van 2022 zal duidelijk moeten worden tot welk niveau extra investeringen nodig zijn. Dit is afhankelijk van de keuzes van de colleges over de wijze waarop we met deze vraagstukken omgaan en de intensiteit van de communicatieve inzet daarop. 2.3.9 Digitale toegankelijkheid gemeenten De gemeentelijke websites moeten voor iedereen toegankelijk zijn. Dat betekent dat er aanpassingen nodig zijn om de informatie ook goed inzichtelijk te maken voor mensen met een beperking. Een voorbeeld hiervan is het grote aantal pdf-documenten die op de gemeentelijke websites gepubliceerd staan. Deze zijn onvoldoende toegankelijk en moeten worden omgezet naar een toegankelijke vorm. De Wet modernisering elektronische bestuurlijk verkeer geeft de burger daarbij per 1 januari 2023 het recht om elektronisch berichten aan een bestuursorgaan te zenden op een door het bestuursorgaan bepaalde wijze. Dit betekent dat er voor alle communicatietypen een digitaal kanaal aangewezen dan wel ingericht moet worden.

16

3 CAO ontwikkelingen De werkorganisatie HLTsamen wordt beschouwd als een gemeenschappelijke regeling. In het kader van de financiële kaderstelling 2023 is de prijsindexatie voor 2023 voor de salarislasten vastgesteld op 3,7%. Deze prijsindexering is gecorrigeerd voor ontwikkelingen in het jaar 2021 en 2022, zoals aangegeven in de septembercirculaire 2021. De daadwerkelijke salarislasten zullen hoger uitvallen. Dit wordt enerzijds veroorzaakt doordat de vastgestelde prijsindexatie lager is dan de daadwerkelijke CAO-loonontwikkelingen en anderzijds doordat als uitgangspunt het voorgaande jaar (T-1) genomen wordt. Er is hier sprake van verplichte uitgaven. De meerkosten van salarislasten zullen tot uiting komen in de jaarrekening en vervolgens ten laste van de eigen bijdrage van de HLTsamen-gemeenten worden gebracht.

4 Evaluatie verhouding gemeentelijke bijdragen In het Bedrijfsplan HLTsamen zijn de inbrengpercentage van de drie deelnemers voor de eerste jaren vastgesteld. Afgesproken is deze percentages na vier jaar opnieuw te berekenen en vast te laten stellen. We leveren in 2022 een rapportage op waarin we de inbrengpercentages uitwerken voor de komende periode gebaseerd op de werkelijke stand van zaken per 1-1-2022. Daarnaast zullen we een aantal aanpalende beleidsregels herijken inclusief het vaststellen van de werkwijze. Dit betreft de plus- en mintaken, incidentele en structurele nieuwe taken, loon-, prijs-, areaal- en overheadcompensatie en overige correcties op de bijdragen.

17

5 Financieel kader 2023 5.1 Autonome ontwikkelingen Onder autonome ontwikkelingen verstaan we ontwikkelingen die ingegeven zijn door wet- en regelgeving en die daarbij het ambitieniveau kunnen beïnvloeden. In onderstaand overzichten kunt u opmaken welke autonome ontwikkelingen we in 2023 verwachten. Het 1e overzicht laat zien welke cao-ontwikkeling er vanaf 2022 effect heeft op het de jaarschijf 2022 met een doorwerkend effect naar jaarschijf 2023. Uit het 2e overzicht kunt u opmaken welke effecten er optreden als gevolg van autonome ontwikkelingen in 2023. Daarbij moet worden opgemerkt dat de ontwikkeling op de areaal uitbreiding in een zeer vroeg stadium is afgegeven. Gedurende het jaar zal de onzekerheid rondom deze schatting afnemen. Bij actualisatie van begroting 2023 nemen we het werkelijk toegekende bedrag aan areaal uitbreiding op.

Ontwikkeling gemeentelijke bijdragen a.g.v. Cao

totaal

Jaarschijf 2023

€

43.071.686

Hillegom €

10.302.039

Lisse €

12.863.143

Teylingen €

19.906.504

Loon en prijsontwikkelingen Cao effect vanuit 2022 Primair gemeentelijke bijdrage 2023

€ €

1.258.072 44.329.757

€ €

304.453 10.606.493

€ €

351.631 13.214.774

€ €

601.987 20.508.491

Ontwikkeling gemeentelijke bijdragen 2023 Jaarschijf 2023 Loon en prijsontwikkelingen FKGR salarisdeel 3,7% Prijsontwikkelingen FKGR materiëel deel 2,5% Areaal Totaal gemeentelijke bijdrage 2023

totaal € € € € €

44.329.757 1.240.104 215.487 73.731 45.859.079

Hillegom € € € € €

10.606.493 300.105 52.148 17.843 10.976.589

Lisse € € € € €

13.214.774 346.609 60.229 20.608 13.642.220

Teylingen € 20.508.491 € 593.390 € 103.111 € 35.280 € 21.240.271

5.1.1 Loon en prijsontwikkeling Toelichting bij 1e overzicht: Na goedkeuring door het bestuur van de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) is de nieuwe cao-gemeenten definitief gesloten. Met terugwerkende kracht wordt het loon in een tweetal stappen verhoogd. In december 2021 met 1,5%, vervolgens in mei 2022 met 2,4%. Totaal een stijging van 3.9%. Dit resulteert in een toename van de bijdrage met ca. € 1,3 mln.

Toelichting bij 2e overzicht: Over de loonsom inclusief cao-effect 2022 is vervolgens de indexering FKGR 2023 van 3,7% toegepast. Voor HLTsamen houdt dit in dat zij de lonen vanaf 2023 met 3,7% mogen indexeren. Voor de materiële budgetten is de index 2,5%. Op een salarisbegroting van ca. € 34,1 mln. (basisjaar 2023) betekent dit een stijging van ca. € 1,3 mln. (3,7% van € 34,1 mln.) Voor de materiële budgetten betekent dit een stijging van ongeveer € 200.000 (2,5% van € 8,6 mln.) Met de “Financiële kaderstelling gemeenschappelijke regelingen” beschikken de gemeenten in de regio Hollands-Midden sinds 2010 over een gedragen instrument om met alle gemeenschappelijke regelingen waarin zij deelnemen, uniforme afspraken te maken over indexering en algemene taakstelling voor de op te stellen begrotingen. De kaderstelling voor de begroting 2023 is op 1 november 2021 in de bestuurlijke werkgroep Financiële Kaderstelling Gemeenschappelijke Regelingen (FKGR) van de gemeenten in Hollands-Midden vastgesteld.

18