D49 VRHM, vaststelling programmabegroting 2027

2.6.2 Growing concern Het meerjarig werkplan dat met het ROAZ West is opgesteld zal in 2027 op basis van het geactualiseerd zorgrisicoprofiel in 2026 worden bijgewerkt. In het meerjarig werkplan heeft informatiemanagement en de doorontwikkeling daarvan onverminderd aandacht. Hiernaast is ook het thema weerbaarheid van de zorgketen een belangrijk speerpunt zijn. Hierbij blijft centraal staan dat zorgorganisaties zelf verantwoordelijk zijn voor het leveren van goede zorg, ook in cri- sisomstandigheden. Tegelijkertijd zal de GHOR ook zichzelf moeten ontwikkelen en moeten investeren om de kwetsbaarheden voor de coördinerende taakuitvoering van de GHOR te beperken. Het gaat dan onder andere om ICT-middelen en het verder werken aan een robuus- te pool van crisisfunctionarissen. Hierbij zoekt de GHOR aansluiting op andere ontwikkelingen in het kader van weerbaarheid. In een tijd van grote veranderingen is er ook behoefte aan houvast bij crisisfunctiona- rissen. Daarom is een investering nodig om nieuwe, met de zorgketen afgestemde, planvorming te ontwikkelen en om bestaande planvor- ming te verbeteren. De GHOR HM wil actief meewerken aan een noodzakelijke verbete- ring van de landelijke samenwerking van de regionale GHOR-bureaus om deze verder te intensiveren om meer eenduidigheid en herken- baarheid tussen GHOR-organisaties te realiseren.

Deze landelijke samenwerking is nodig om zowel regionaal als landelijk tot een sterkere informatiepositie te komen. Een goede informatiepositie stelt de GHOR in staat om haar operationele coördinerende rol beter uit te voeren en de DPG beter in positie te brengen. Daarnaast vormt zij een essentiële basis voor een gedegen bestuurlijke rapportage in de voorbereiding op crisisbeheersing. Binnen de VRHM gaat het dan om met relevante en actuele informatie aan te sluiten op het Veiligheids- informatieknooppunt. Deze bovenstaande ‘growing concern’ komt voort uit het door de Inspectie Justitie en Veiligheid uitgevoerd verkennend onderzoek naar de taakuitvoering van de GHOR (2025). Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 31 1 Inleiding 2 Beleidsbegroting 3 Paragrafen 4 Financiële begroting 5 Bijlagen Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030

In het adviseren in het kader van evenementenveiligheid en omgevingsveiligheid werkt de GHOR aan een verbe- terde integratie van adviseringsprocessen met andere afdelingen van de VRHM. Het doel hiervan is een eendui- dige advisering vanuit hulpdiensten (en waar vanuit de GHOR relevant de GGD) naar gemeente te hebben. 2.6.3 | Raming van de lasten van GHOR GHOR | Realisatie | Begroting | Begroting | Meerjarenramingen (bedragen x €1.000) | 2025 | 202620272028 | 2029 | 2030 LASTEN GHOR | 1.943 | 1.985 | 2.287 | 2.287 | 2.287 | 2.287 Exploitatielasten Lasten | 1.943 | 1.985 | 2.287 | 2.287 | 2.287 | 2.287 Toelichting op de cijfers: In bovenstaande tabel worden de totale lasten van de programmataak GHOR weergegeven. De lasten nemen in 2027 toe door de bijgestelde personele lasten als gevolg van een herzien formatieplan, in combinatie met CAO- verhoging. 32 Elmar de Waard, relatiebeheerder care-instellingen ‘ Via het Zorgrisicoprofiel werken aan zorg- continuïteit onder druk’ Welke risico’s bedreigen de zorgcontinuïteit? Sinds 2022 brengt GHOR Hollands Midden (GHOR HM) dit in kaart met het Zorgrisicopro- fiel (ZRP). Daarmee ontstaat voor het eerst een samenhangend beeld van kwetsbaarheden in de zorgketen.

De eerste resultaten zijn zicht- baar, maar er is nog winst te behalen, zegt El- mar de Waard: “Hoe meer afspraken we vooraf maken, hoe beter we voorbereid zijn.” Het Regionaal Risicoprofiel van VRHM geeft een overzicht van de belangrijkste risico’s en dreigin- gen in de regio Hollands Midden en vormt de basis voor keuzes in voorbereiding, beleid en inzet van hulpdiensten. Het profiel benoemt onder meer risico’s zoals grote branden en explosies, overstro- mingen en extreem weer, uitval van vitale infra- structuur (zoals stroom of ICT) en incidenten met gevaarlijke stoffen of grootschalige maatschappe- lijke onrust. Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 33 Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030

Specifiek over de zorg zegt dit profiel echter weinig. Daarom ontwikkelde GHOR HM in 2022 het Zorgrisicopro- fiel. Elmar: “We kijken naar acht mogelijke disbalansen in de zorg die we willen voorkomen. Denk aan sluiting van locaties, plotselinge instroom van patiënten of uitval van voorzieningen. Per risico uit het Regionaal Risicoprofiel van VRHM bepalen we wat dat betekent voor de zorg, zowel voor de care als de cure. Zo maken we inzichtelijk waar de grootste kwetsbaarheden zitten.” Samen zicht op knelpunten Het eerste ZRP is opgesteld op basis van een brede uit- vraag bij zorginstellingen. Daarmee ontstond een eerste overzicht van knelpunten in de regio. Inmiddels wordt het profiel herzien om het beeld verder aan te scherpen en te actualiseren. “Wij lossen de knelpunten niet zelf op, maar samen met het NAZW en GHOR Haaglanden zorgen we voor handvatten waarmee zorginstellingen vervolgens zelf in hun eigen organisatie knelpunten kunnen aanpak- ken. Het ZRP wordt bovendien gedeeld met VRHM, zodat hulpdiensten beter zicht hebben op knelpunten in de zorg en daar in hun voorbereiding en inzet rekening mee kunnen houden. Het ZRP werpt inmiddels zijn vruchten af. “We hebben in- formatiemanagement in de zorg ingericht, waardoor we tijdens crises sneller een gedeeld beeld hebben van wat er speelt,” zegt Elmar. “Ook brengen we care en cure nu samen in één profiel.

Dat maakt het mogelijk om regio- naal en ketenbreed beter te sturen op ontwikkelingen en om sneller te schakelen als dat nodig is.” Actualiseren en verdiepen Komend jaar ligt de focus op het samenstellen van een nieuwe, geactualiseerde versie van het ZRP. Daarvoor zijn al vragenlijsten uitgezet en worden mogelijk nog gesprekken gevoerd met zorginstellingen in de regio. “Daarin vragen we onder andere naar procedures en of instellingen ervaring hebben met incidenten. Want je kunt wel planvorming hebben, maar geen ervaring hebben met incidenten of omgekeerd.” De opbrengsten verwerkt GHOR HM de komende maanden tot een scher- per en actueler profiel. Elmar: “Zo zorgen we dat het ZRP blijft aansluiten op de praktijk.” In het zorgrisicoprofiel wordt ook gekeken naar een concreet en steeds realistischer scenario: 72 uur zonder stroom. In de vorige versie werd dit ook gedaan, maar met de landelijke campagne ‘Denk Vooruit’ leeft het steeds meer in de zorg en zijn er vragen over de voorbe- reiding. “Nu wordt dat vaak nog per instelling geregeld,” zegt Elmar. “Maar het werkt beter als we dit gezamenlijk aanpakken. Onze rol is om partners samen te brengen en afspraken te maken, zowel regionaal als op instellings- niveau. Alleen zo kunnen we echt voorbereid zijn op dit soort situaties.” Het uiteindelijke doel is een zorgketen die ook onder druk blijft functioneren.

“Idealiter merkt de burger er zo min mogelijk van als zich daadwerkelijk een crisis of ramp voordoet,” zegt Elmar. “Dat is misschien niet volledig haalbaar. Maar hoe beter we vooraf samenwerken en afspraken maken, hoe groter de kans dat we de impact kunnen beperken en de zorg beschikbaar houden voor wie die nodig heeft.” Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 34

Programmataak Bedrijfsvoering Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030

2.7 Programmataak Bedrijfsvoering 2.7.1 Going concern De sector Bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor de ondersteuning van de organisatie om in een continu veranderende omgeving haar doelen zo optimaal mogelijk te behalen. Binnen de sector zijn de vol- gende taken en bedrijfsprocessen ondergebracht: • Op het gebied van mens en organisatie houdt de sector zich bezig met het aantrekken, behouden en ontwikkelen van talent. Voorts met ontwikkelen en beheren van personeel en organisatiebeleid en -instrumenten en het beheren en voeren van de personeels- en salarisadministratie. • Met betrekking tot financiën en controlzaken borgt de sector Be- drijfsvoering de financiële administratie en rapporteert, adviseert en ondersteunt het de organisatie en het bestuur bij het financieel beheer van VRHM. Daarnaast draagt het de concern brede verant- woordelijk voor de planning- en controlcyclus en interne controle. • Het portfolio- en procesmanagement stimuleert en ondersteunt de (project) ontwikkelportfolio en procesmatig werken in de organisa- tie. • De afdeling Informatiemanagement gaat over het ontwerpen en onderhouden van informatiearchitectuur, ondersteunen van gegevensgebruik, het leveren van informatievoorzieningsdiensten, ondersteunen van het ICT-gebruik en de ICT-projecten.

• Vanuit Inkoop- en contractmanagement specificeert, selecteert, contracteert, bestelt en bewaakt de sector Bedrijfsvoering de levering van een product of dienst waar uiteindelijk een externe factuur tegenover staat. • Communicatie gaat over het adviseren over en coördineren en uitvoeren van de interne en externe communicatie. • De afdeling Huisvesting en Facilitair houdt zich bezig met het intern verlenen van facilitaire diensten en is verantwoordelijk voor de huisvesting en het vastgoedmanagement. 2.7.2 Growing concern De organisatie bevindt zich in ontwikkeling naar een wendbare, weerbare, duurzame, sociaal veilige en aantrekkelijke organisatie (zie opgaven 9 tot en met 12 uit het RBP 2024-2027). Dit is een grote uitdaging, zeker omdat de basis van de bedrijfsvoering op onderdelen nog niet op orde is en niet effectief is ingericht om dit goed te kunnen faciliteren. Hoewel hier structureel extra middelen voor nodig zijn, is ten tijde van de gesprekken over de financiële taakstelling in 2026, besloten de sec- tor Bedrijfsvoering met behulp van een inrichtingsplan eerst effectie- ver te organiseren en op weg naar de nieuwe beleidsplanperiode van 2028 opnieuw te bekijken wat er voor de volgende doorontwikkeling nodig is. De implementatie van het inrichtingsplan gebeurt gefaseerd in 2026 en 2027, om de financiële haarbaarheid hiervan de monitoren.

De focus ligt op deze ontwikkeling van medewerkers en het aantrek- ken van nieuwe expertise en het herinrichten van de sector. De sectorale ontwikkeling geschiedt meerjarig aan de hand van drie pijlers: 1. We werken vanuit visie waarbij het primaire werk centraal staat We werken in meerdere multidisciplinaire teams samen met collega’s uit het primaire proces. We werken hierbij kaderstellend voor de orga- nisatie. • We zijn transparant over wat we doen en onze informatie is vind- baar en actueel op onze website, apps en intranet. • We zetten serieuze stappen in portfolio, proces- en Business Conti- nuity Management en de interne controle hierop voor een con- cernbrede integrale beheersing. Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 36 1 Inleiding 2 Beleidsbegroting 3 Paragrafen 4 Financiële begroting 5 Bijlagen

2. | We zijn in control en effectief | 2.7.3 | Raming van de lasten van Bedrijfsvoering • | We implementeren het inrichtingsplan Bedrijfsvoering. We streven naar een eenvoudig functiehuis dat ruimte biedt voor ontwikkeling | Bedrijfsvoering | Realisatie | Begroting | Begroting | Meerjarenramingen en veranderingen. Onze processen zijn helder en gedigitaliseerd waar dit al kan. Hiervoor zijn er middelen voor een nieuw finan- | (bedragen x €1.000) | 2025 | 202620272028 | 2029 | 2030 cieel systeem en zal op weg naar 2028 beoordeeld worden welke | LASTEN systemen er nog meer noodzakelijk zijn. | BEDRIJFSVOERING | 21.210 | 22.216 | 23.022 | 22.727 | 22.330 | 22.200 • | We zetten verdere stappen in slim samenwerken met onze omge- | Exploitatielasten ving en de markt. Dit betekent bijvoorbeeld, dat we steeds meer | Lasten | 21.210 | 22.216 | 23.022 | 22.727 | 22.330 | 22.200 gebruik maken van landelijke kaders en beleid, dan wel leren van andere veiligheidsregio’s en gemeenten en samen optrekken waar dit logisch is. | Toelichting op de cijfers: • | We gaan verder aan de slag met de benodigde ontwikkeling van | In bovenstaande tabel worden de totale lasten van de programmataak onze (nieuwe) dienstverlening en producten, zoals eenvoudige | Bedrijfsvoering weergegeven.

De lasten nemen in 2027 toe als gevolg dashboards, vastgoedmanagement, AI, personeel- en capaciteits- | van het inrichtingsplan van de sector Bedrijfsvoering. planning, PTSS zorg en recruitment om wendbaar en effectief te werken. | Daarbij komen ook de noodzakelijk uitgaven voor: • | Bedrijfscontinuïteitsmanagement (BCM); 3. | We zorgen voor werkplezier en zijn bij de tijd | • | Opstartkosten voor project Vakbekwaamheid; • | We hebben een compleet MT Bedrijfsvoering. We hebben gerichte | • | Uitgaven in het kader van het Strategisch Vastgoedbeleid. sectorbijeenkomsten voor saamhorigheid, verbinding en integrale ontwikkeling. | De bovenstaande (extra) uitgaven worden veelal gefinancierd uit be- • | We bieden onze medewerkers (doelgroep)gerichte opleidingen aan | stemmingsreserves. De lasten worden logischerwijs wel verantwoord en zetten een verdere stap in (integraal) strategisch advies. | bij de sector Bedrijfsvoering. • | Leren en ontwikkelen voor onze medewerkers en leidinggevenden is een onderdeel van het continue proces. • | Nieuwe expertisegebieden of functies krijgen vorm en grip op or- ganisatiebrede vraagstukken (Functionaris Gegevensbescherming, privacy & security, business control, Interne Controle, vastgoedma- nagement, contractmanagement, recruitment en organisatiead- vies).

37 Andrea van Bemmel, programmamanager Duurzaamheid ‘ Duurzaam werken is investeren in veiligheid van van morgen’’ Door duurzamer te werken, draagt VRHM bij aan een veiligere toekomst voor volgende generaties. Dat maakt duurzaamheid een logische opgave voor de organisatie, vindt programmamanager Duurzaamheid Andrea van Bemmel. Ze ziet nog volop kansen. “Voor- al op het gebied van circulariteit.” VRHM heeft zich duidelijke doelen gesteld om de CO2- voetafdruk fors te verlagen: 55 procent reductie in 2030 ten opzichte van 2022 en 99 procent in 2050. “We zijn goed op weg,” constateert Andrea. “Zo hebben we de uitstoot van ons wagenpark met acht procent vermin- derd en verbruiken we sinds 2022 zeven procent minder elektriciteit.” Dat VRHM hier structureel op inzet, is volgens haar van- zelfsprekend. “Het gaat niet goed met het klimaat en het milieu. VRHM mag dan misschien een kleine speler zijn in het geheel, maar we hebben een maatschappelijke ver- antwoordelijkheid en alle beetjes helpen. We zijn er voor de veiligheid van inwoners. Dat geldt ook voor toekom- stige generaties.” Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 38

Andrea van Bemmel, programmamanager Duurzaamheid ‘ Duurzaam werken is investeren in veiligheid van van morgen’’ Inzicht als basis De inspanningen werpen hun vruchten af. “Op de CO2- prestatieladder is onze voetafdruk in drie jaar tijd met zes procent gedaald. We hebben inmiddels goed inzicht in ons gas- en brandstofverbruik en in de uitstoot van dienstreizen. Daardoor weten we beter waar we op kun- nen sturen. Tegelijk zijn we er nog lang niet.” De komende jaren ligt de focus op verdere verduurza- ming van het wagenpark en het verminderen van fos- siele brandstoffen. “Een deel van onze voertuigen rijdt inmiddels op HVO100. We draaien ook een pilot met een eigen HVO100 tankvoorziening. Hier snijdt het mes aan twee kanten. Zo vergroten we onze zelfvoorzienend- heid en versterken we onze paraatheid om ook tijdens calamiteiten 72 uur operationeel te blijven. Daarnaast elektrificeren we ons wagenpark waar dat kan, zoals met de aanschaf van twee elektrische vrachtwagens voor de bevoorrading van de kazernes.” Enorme kans Ook is er veel waardering voor afdeling Huisvesting en Facilitair. “Team Huisvesting heeft een mooi strategisch vastgoedbeleid ontwikkeld waarmee we verder kunnen, om te bepalen wat er nodig is tot 2050. Zowel financi- eel als in capaciteit en expertise.

Daarmee kunnen we gerichter stappen zetten in de verduurzaming van onze gebouwen.” Een mooie kans om grote stappen te zetten ligt volgens Andrea ook elders. “Onze directe uitstoot is maar een klein deel van de totale impact. Ongeveer 80 procent zit in de productie van wat we inkopen en afdanken. Daar ligt dus een enorme kans. Hoe mooi zou het bijvoorbeeld zijn als we in de toekomst tankautospuiten hebben die grotendeels uit gerecyclede metalen bestaan? Daarmee verlaag je niet alleen de CO2, maar ook de impact op het milieu”. Op kortere termijn starten we met de aanbeste- ding van het afvalcontract, wat ook weer kansen biedt om te verduurzamen. Spanningsveld en bewustwording Duurzaam handelen levert je niet altijd direct iets op, erkent Andrea. En dat kan lastig zijn. “Vaak merk je er zelf weinig van. Sterker nog: soms moet je er zelfs iets van gemak voor inleveren. Het geeft hooguit een goed gevoel dat we via duurzaam handelen bijdragen aan een betere wereld voor volgende generaties. Dat maakt het soms ook een spanningsveld.” Meer inzicht is belangrijk om keuzes beter te onder- bouwen. En om het bewustzijn te vergroten. “Als we concreet kunnen maken wat onze maatregelen opleve- ren, wordt het makkelijker om daarop te sturen en om mensen meer mee te nemen,” aldus Andrea. Samenwerking is daarbij onmisbaar. Andrea: “We kunnen dit niet alleen.

Gemeenten hebben we nodig, bijvoor- beeld als het gaat om de verduurzaming van ons vast- goed. En ook onze leveranciers spelen een belangrijke rol. Soms zijn zij op dit terrein al verder dan wij denken. Het is belangrijk om daarover met elkaar in gesprek te blijven, nu en in de toekomst.” Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 39

2.8 Regionaal beleidsplan 2024-2027: Onze opgaven VRHM is in belangrijke mate een uitvoeringorganisatie. Veel capaciteit en middelen worden ingezet voor dagelijkse werkzaamheden, zoals geschetst in de voorgaande programmataken. Tegelijkertijd verandert de wereld om ons heen snel. Ontwikkelingen in de samenleving als toenemende stedelijke verdichting (hoog- en complexbouw), energie- en materiaaltransitie, klimaatverandering, digitalisering, vergrijzing en toenemende geopolitieke dreiging leiden tot nieuwe en complexere risico’s voor de veiligheid van onze inwoners. Wat deze nieuwe tijd betekent voor ons werk in de komende jaren is opgenomen in het Re- gionaal Beleidsplan 2024-2027. Sommige ontwikkelingen gaan zo snel, dat we hier nu nog geen pasklaar antwoord op hebben. Het beleids- plan heeft daarom het karakter van een beleidsagenda met twaalf opgaven, die leidend zijn voor de ontwikkeling van ons vakgebied en onze organisatie in de komende jaren. Voor de uitwerking van onze opgaven in het huidige beleidsplan zijn, op voorhand, geen extra financiële middelen ter beschikking gesteld. Gelet op de veranderende samenleving en de gevolgen hiervan voor onze taakuitvoering, is het niet mogelijk en ook niet redelijk om uit- gewerkte voorstellen over een periode van vier jaar op te stellen.

Eer- der is afgesproken dat we periodiek het ambitieniveau beschouwen om te kijken wat noodzakelijk is voor de verdere ontwikkeling van de veiligheidsregio. Hiermee kunnen we ook de beschikbare capaciteit en middelen beter inzetten. Echter, het Gemeentefonds kent sinds 2026 een nieuwe verdelingssystematiek, waardoor sommige gemeenten vanaf 2026 structureel minder geld te besteden hebben. VRHM draagt bij aan de bezuinigingsopgave van de gemeenten door middel van €0,4 miljoen bezuinigingen en €1,1 miljoen interne versoberingen waarmee de onvermijdelijke meerkosten voor vakbekwaamheid en huisvesting binnen de eigen begroting kunnen worden opgevangen Daarnaast is met het bestuur de afspraak gemaakt dat binnen de hui- dige beleidsplanperiode (tot en met 2027) nieuwe meerkosten even- eens via ombuigingen worden gedekt, tenzij het vanwege bijzondere omstandigheden noodzakelijk is hierop terug te komen. Een bijzondere omstandigheid is de toegenomen geopolitieke drei- ging en de noodzaak tot versterking van weerbaarheid in de samenle- ving. De verwachting is dat deze een grote rol van de veiligheidsregio gaan vragen. Het Rijk, de veiligheidsregio’s en gemeenten zullen samen op moeten trekken en de uitwerking hiervan zal een forse investering vergen, waarbij nu nog niet helder is wie deze kosten op zich zal (moeten) nemen.

Omdat de kosten voor de versterking van de weerbaarheid van de samenleving niet onder de eerdergenoemde meerkosten vallen én de investeringen naar verwachting van derge- lijke omvang zijn, zal hierover te zijner tijd het bestuurlijk gesprek gevoerd moet worden. Nieuw Regionaal Beleidsplan in ontwikkeling Het huidige Regionaal Beleidsplan loopt nog tot en met 2027. Dat betekent dat een nieuw beleidsplan in voorbereiding is. Trends en ont- wikkelingen zetten onze huidige dienstverlening onder druk. In het nieuwe Regionaal Beleidsplan zal antwoord worden gegeven op de vraag hoe daar het beste mee om te gaan, en welke (financiële) mid- delen daarvoor nodig zijn. In 2027 zal het besluitvormingsproces wor- den gelopen, waarin ook de raden worden geconsulteerd. Het nieuwe regionaal beleidsplan zal naar verwachting eind 2027 ter vaststelling worden aangeboden aan het algemeen bestuur. Op de volgende pagina wordt per opgave eerst de ontwikkelopgave omschreven waarna een toelichting volgt van de eerste contouren van de activiteiten binnen de twaalf beleidsplan-thema’s, die VRHM in 2027 zal oppakken. Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 40 1 Inleiding 2 Beleidsbegroting 3 Paragrafen 4 Financiële begroting 5 Bijlagen

1. Wij hebben positie in het Omgevingsrecht “Op 1 januari 2024 is het nieuwe Omge- vingsrecht in werking getreden. Onze huidige wijze van (gevraagd en onge- vraagd) adviseren van het bevoegd ge- zag verandert hierdoor. Onze advisering zal minder regelgericht zijn en onze rol minder formeel geborgd. Hierop moeten wij voorbereid zijn en onze ontwikkeling op aansluiten. Voor alle betrokken partijen is dit een verandertraject. Onze deskundigheid moet tijdig betrokken worden bij het opstellen van omge- vingsvisies en -plannen. Alleen dan kunnen (nieuwe) risico’s zorgvuldig afgewogen worden en kunnen maatregelen genomen worden, in het belang van een gezonde en veilige leefomgeving voor onze inwo- ners”. In 2027 verstevigen we onze deelname aan omgevings- en intaketa- fels in alle gemeenten, zodat de aspecten veiligheid en gezondheid herkenbaar worden verankerd in omgevingsvisies en plannen. Tegelijk werken we aan de doorontwikkeling en implementatie van het vakge- bied Risicobeheersing richting risicogericht werken. Daarbij richten we onze inzet doelgericht op de belangrijkste maatschappelijke risico’s en passen we een indeling toe in focus- en monitorrisico’s.

Hiermee posi- tioneert de VRHM zich nadrukkelijk als veiligheidsexpert en adviseren we gemeenten en partners meer risicogericht, met aandacht voor pre- ventie, zelf- en samenredzaamheid, een veilige fysieke leefomgeving en het ondersteunen van veilig en effectief repressief optreden. 2. Wij werken risicogericht “De risico’s voor een gezonde en veilige leefomgeving veranderen snel door nieuwe risico’s en de effecten van aanjagers als verdichting, ver- grijzing en klimaatverandering. Onze (beperkte) capaciteit moet daar ingezet worden waar de risico’s voor de verstoring van een gezonde en veilige leefomgeving het grootst zijn. Hiermee kan veel veilig- heidswinst behaald worden. Het in beeld hebben en beoordelen van risico’s, samen met onze partners, is daarmee een belangrijk uitgangs- punt om risicogericht te kunnen adviseren en toezicht te kunnen houden. Het is bovendien het startpunt van het cyclisch proces van onze taakuitvoering. Op deze wijze kunnen wij de ondergrens van de (fysieke) veiligheid bewaken en daarmee ook die van ons operatio- neel optreden”. In 2027 gaat de GHORHM aan de slag met de aanbevelingen en risico’s uit het vernieuwde zorgrisicoprofiel. Hiervoor wordt het meerjarig werkplan met het Regionaal Overleg Acute Zorg West (ROAZ West) geactualiseerd. Daarvan zal weerbaarheid een belangrijk onderdeel moeten worden. 3.

Wij zetten ons in voor de zelfredzaamheid van inwoners “De meeste inwoners zijn zelfredzaam en veerkrachtig. Wij stimuleren hun veiligheidsbewustzijn met betrouwbare informatie over (nieuwe) risico’s en bieden hun handelingsperspectieven. Zowel preventief als tijdens een incident of crisis. Een groeiende groep inwoners (o.a. door vergrijzing, langer thuis wonen, digita- lisering) is echter niet of minder zelfredzaam. Zij verdienen extra aandacht met een meer gerichtere benadering. Hierbij benutten wij de kracht van de samen- leving. Veel inwoners zijn maatschappelijk betrokken en willen zich nuttig maken bij een incident of crisis” Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 41 1 Inleiding 2 Beleidsbegroting 3 Paragrafen 4 Financiële begroting 5 Bijlagen

Een weerbare en veerkrachtige samenleving is van ons allemaal. Sa- men met onze partners hebben we in 2026 dan ook gewerkt aan de versterking van de weerbaarheid en veerkracht. De pilot noodsteun- punten, de proeftuinen weerbaarheid (waarbij we met het sociaal weefsel in de samenleving aan de slag gaan) de roadshow weerbaar- heid om bestuurders en gemeenteraden bij te praten op dit thema en het uitdragen van de Denk Vooruit Campagne vormen de basis voor de maatschappelijke weerbaarheid. Daarnaast is de VRHM in het ka- der van institutionele weerbaarheid bezig geweest met maatregelen ter verbetering van de (eigen) continuïteit om zo lang mogelijk hulp te kunnen blijven verlenen aan de samenleving. In 2027 zullen we verder werken aan het verhogen van de weerbaarheid door de uitrol van de noodsteunpunten, door met de gemeenten de samenleving te ondersteunen voor zelf- en samenredzaamheid en door met onze partners voor te bereiden op de meer impactvolle, meer langdurige en meer onvoorspelbare crises. 4. Wij hebben tactieken en technieken die passen bij de nieuwe uitdagingen “Nieuwe ontwikkelingen, zoals energietransitie, verdichting, kli- maatverandering, leiden tot nieuwe incidenttypen voor de brand- weer. Denk aan brand in een mobiele energieopslag, hoogbouw, natuurgebieden.

Wij moeten beschikken over de operationele voor- bereiding (tactiek) en het materiaal/materieel (techniek) passend bij deze nieuwe uitdagingen. Het uitgangspunt blijft wel dat repressief optreden het uiteindelijke restrisico afdekt, nadat andere (risicobeheersings)-maatregelen door daarvoor verant- woordelijke partijen zijn uitgevoerd”. Eind 2025 is de 1e fase van het project Natuur- brandbeheersing opgeleverd en vastgesteld. Een veranderd klimaat zorg voor een toename van het risico. En hoewel dit een bestaand risico en een bestaande taak betreft vraagt dit toch om een andere aanpak, gebaseerd op nieuwe lan- delijke. inzichten In het project zijn de ontwik- kelrichting voor zowel de repressieve als preven- tieve zijde geschetst. Hierbij is er aandacht voor gebiedsbeheer, een vakbekwaamheid- en een materieelcomponent. In 2026 is invulling gegeven aan de 2e fase van het project. Naar verwachting zal dit in 2027 leiden tot een materieelaanbesteding waarbij de financiële component om aandacht vraagt. In 2026 is verder uitvoering gegeven aan het project Verdichting. Deze externe ontwikkeling waarbij men hoger, breder en dieper bouwt, er meer sprake is van multifunctioneel ruimte gebruik en er meer druk op een kleinere openbare ruimte wordt gelegd heeft gevolgen voor de wijze van optreden door brandweer.

Daarbij ligt er ook een rela- tie met de doorontwikkeling van onbemenst inzetten. In een aantal gevallen is het ongewenst of fysiek onhaalbaar om mensen bepaalde (nieuwe) taken te laten uitvoeren. En in een aantal gevallen kunnen nieuwe ontwikkelingen worden ingezet om bestaande hiaten beter en sneller op te lossen. Denk hierbij aan het inzetten van blusrobots, vervoerplatforms, onbemenst verkennen in de lucht, in gebouwen en op het water. De ontwikkelingen krijgen steeds meer vorm en in 2027 willen we hierbij de aansluiting vinden. Maar naast deze onbemenste inzet kent verdichting nog meer uit- dagingen. Toenemende hoogbouw kent uitdagingen qua logistiek, ventilatie, bereikbaarheid en natuurkundige beperkingen. Dit wordt zichtbaar in de beperkte werkhoogte van redvoertuigen, het afnemen van waterdruk naarmate het gebouw hoger wordt, toenemende ont- ruimingsaantallen (er wonen meer mensen in een hoog gebouw) en er kan alleen nog maar van binnenuit worden gewerkt omdat de buiten- zijde fysiek niet bereikbaar is. Voor ondergronds bouwen gelden deels vergelijkbare uitdagingen. Er wonen daar weliswaar geen mensen maar de bereikbaarheid is eenzijdig en de vluchtroutes zijn beperkt. Samengevat wil dit zeggen dat verdichting nieuwe en ingewikkelde uitdagingen met zich meebrengt voor de brandweer. En daar moet de brandweer zich op voorbereiden.

Niet alleen voor de eigen veiligheid, maar ook om blijvend de hulp en ondersteuning te kunnen bieden die de samenleving verwacht. Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 42 1 Inleiding 2 Beleidsbegroting 3 Paragrafen 4 Financiële begroting 5 Bijlagen

De veranderende situatie en verhou- dingen in de wereld vragen om een brandweer die in staat is om niet alleen de huidige taken langer kun- nen uitvoeren (langdurige inzet), maar ook om een brandweer die een nieuwe taak op zich neemt. En dat is rol van de brandweer bij maatschap- pelijke ontwrichting en verstoringen. De brandweer is met name gefocust op de hui- dige, regionale taakinvulling. Door de bezuini- gingen in de achterliggende jaren is de slagkracht van de brandweer afgenomen. Samen met de landelijke crisispartners wordt bekeken wat dit betekent. 5. Wij hebben vakbekwame brandweercollega’s “De vakbekwaamheid van onze brandweercollega’s staat onder druk. Kortere dienstverbanden en minder (grote) inzetten leiden tot minder ervaring. Hierdoor staat de vakbekwaamheid van onze brandweercol- lega’s onder druk. De brandweer verandert van een ervaringsgerichte naar een kennisgerichte organisatie. In het recente belevingsonder- zoek onder onze collega’s komt deze zorg dan ook nadrukkelijk naar voren. Aanvullend daarop leiden nieuwe incidenttypen noodzaken tot aanvullende vakbekwaamheidseisen.

Gelet op de aard van het werk van onze brandweercollega’s voelen wij hiervoor een grote werkge- versverantwoordelijkheid.” De afgelopen jaren is flink ingezet om te kunnen voldoen aan de toenemende behoefte aan opleidingen (onder andere door kortere dienstverbanden bij vrijwilligers en beroeps). Daarnaast wordt het decentraal oefenen (het oefenen op de kazernes) verbeterd op zowel ondersteuning als inhoud. Binnen de beschikbare capaciteit en midde- len worden concrete stappen gezet op basis van een meerjaren uitvoe- ringsplan. Zo wordt de ondersteuning van de beroeps beter, worden de oefenleiders op de vrijwillige kazernes opgeleid en ondersteund en worden nieuwe incidenttypen verwerkt in het oefenprogramma. Daarnaast komt er meer en meer informatie beschikbaar. Dit komt bijvoorbeeld vanuit brandonderzoek, mono-evalueren, het data-team en/of mono-risicoprofielen. Deze informatie wordt ingebed in het opleiding- en oefenprogramma waarmee er concreet invulling wordt gegeven aan het begrip lerende organisatie. Hiermee sluit de behoef- te van de brandweermensen en de beschikbare les-en leerstof beter op elkaar aan. Daarmee wordt vakbekwaamheid toekomstbestendig. 6. Wij zijn en blijven paraat “Wij gaan als de brandweer, maar dat kan alleen maar als we vol- doende brandweercollega’s hebben. Door maatschappelijke ontwik- kelingen en regelgeving (o.a.

2e loopbaanbeleid) is het vinden, binden en boeien van brandweercollega’s, zowel vrijwillig als beroeps, een steeds grotere uitdaging. Hoewel wij hier op inzetten (inclusief bena- deren nieuwe doelgroepen), kijken wij ook naar andere manieren om onze paraatheid, en daarmee snelle hulpverlening aan onze inwoners overeind te houden. Paraatheid omvat het vermogen om met voldoende vakbekwame mensen en voldoende materieel, materiaal en informatie binnen vast- gelegde normtijden aanwezig te kunnen zijn”. Steeds vaker zijn brandweerkazernes onderdeel van gebiedsontwikkelingen. Op basis van de afspraken in het Strategisch Vastgoedbeleid en het dekkings- plan is het zaak op tijdig nieuwe geschikte locaties te vinden, en welke voorkeur de VRHM heeft. Dat is dan ook onze in- breng in de gebiedsontwikke- ling Voor verdere voortgang zijn we afhankelijk van de snelheid waarbij de gebieds- ontwikkeling zich voltrekt. Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 43 1 Inleiding 2 Beleidsbegroting 3 Paragrafen 4 Financiële begroting 5 Bijlagen

Het dekkingsplan (op basis van gebiedsgerichte opkomsttijden) is het kader waaraan gebieds- en verkeersontwikkelingen (o.a. GOW30) worden getoetst en waarmee de mogelijke gevolgen voor de paraatheid van de brandweer inzichtelijk worden gemaakt. Het dekkingsplan is in 2026 opnieuw vastgesteld en wordt in 2027 geïm- plementeerd. Belangrijkste verandering hierbij is het geen statisch dekkingsplan meer is (per vier jaar), maar dat het meer dynamisch is en gebaseerd op de actuele veranderingen in het verzorgingsgebied. Hiermee kan een betere monitoring van de realisatie plaatsvinden en kan er ook beter bijgestuurd worden indien nodig. Door leeftijdsontslag en het uitblijven van duidelijkheid over 20-jaar contracten beroepsbrandweermensen, vindt in de komende vijf jaar een flinke uitstroom plaats van beroepsbrandweermensen. Voor zowel de werving als doorstroming is een integraal plan opgesteld, om zo te kunnen voorzien in tijdige vervanging op alle functies binnen de beroepsbrandweer. Het vinden, binden en boeien van brandweervrijwilligers blijft een permante opgave. Op basis van een recent NIPV-onderzoek wordt onderzocht welke aanvullende maatregelen hierop worden ingezet. 7. Wij hebben een moderne crisisorganisatie “De samenleving, en dus ook wij als veiligheidsregio, krijgt steeds vaker te maken met andere, nieuwe en ongekende crisis- typen.

Voorbeelden hiervan zijn de corona-, Oekra- ine- en migratiecrises. Deze crisistypen kenmer- ken zich door hun complexiteit, langdurigheid en bovenregionale/landelijke omvang. Onze huidige crisisorganisatie is hiervoor, van oudsher, te veel gericht op de meer klassieke crises (kortdurend en lokaal/ regionaal). De voorbereiding en beheer- sing van deze nieuwe crisistypen stelt andere eisen aan de inrichting, werking, competenties en vakbekwaamheid van onze crisisorganisatie en de samenwerking hierbinnen met (nieuwe) partners”. 8. Wij kennen onze partners “Wij zijn een netwerkorganisatie. Voor een goede uitvoering van onze taken kunnen wij rekenen op onze partners. Soms omdat zij specifieke taken en bevoegdheden hebben. Soms omdat zij specifieke kwalitei- ten en kennis hebben. Het is daarom belangrijk om onze partners te kennen en afspraken te maken over de samenwerking, de rolverde- ling, de informatiedeling en -veiligheid, het samen oefenen (regionaal partnerprofiel). Wij werken al veel samen met onze partners, maar bij nieuwe risico’s, incident- en crisistypen horen ook nieuwe partners. Die nemen we op in ons netwerk en we maken met hen goede afspraken. Crisismanagement is netwerkma- nagement en het partnerprofiel is hiervoor de basis.

Netwerkma- nagement gaat over samenwer- ken in netwerken met directe samenwerkingspartners, maar ook over bovenregionale en landelijke samenwerking. In 2027 is het partnerprofiel actu- eel en wordt dit jaarlijks geactua- liseerd. Het netwerk is verbreed met partners uit het maatschappelijk domein en het bedrijfsleven. De resultaten van de landelijke pilot zijn vertaald naar structurele bovenregionale afspraken met landelijke partners. 9. Wij beschikken over een goede en veilige informatie- voorziening “Het op tijd beschikbaar hebben van elkaars informatie over actuele risico’s en veiligheidsbeeld, is onmisbaar voor de (mono- en multidisci- plinaire) operationele voorbereiding, de monitoring en de besluitvor- ming tijdens een incident of (dreigende) crisis. Zowel met de partners in onze veiligheidsregio, als tussen de veiligheidsregio’s en het Rijk. Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 44 1 Inleiding 2 Beleidsbegroting 3 Paragrafen 4 Financiële begroting 5 Bijlagen

Accurate en consistente informatie en de bijbehorende informatie- voorziening zijn dus meer en meer een belangrijke steunpilaar in onze taakuitvoering. Dit belang en de toenemende afhankelijkheid hiervan voor onze taakuitvoering, stellen bovendien hogere eisen aan de informatieveiligheid van onze informatievoorziening”. Datagedreven en informatiegericht werken zijn niet meer weg te denken in deze tijd en horen bij een volwassen informatievoorziening. Een basis die randvoorwaardelijk is voor onze ambities op weg naar ons nieuwe beleidsplan 2028-2031. Hiervoor is een verdere doorontwikkeling van data-technologie, groei in data- en informatie-expertise en toename van informatievaardigheden van alle medewerkers noodzakelijk. Ook in 2027 wordt via de thema’s I-Vaardig (digitaal vaardige medewer- kers en organisatie), I-Veilig (versterken van informatieveiligheid) en I-Volwassen (data en informatie) door VRHM gewerkt aan een goede en veilige informatievoorziening. In 2027 is het Veiligheidsinformatieknooppunt (VIK) een vast onder- deel van de crisisorganisatie en de informatievoorzieningsketen. Dit VIK draagt ook bij aan de moderne crisisorganisatie van opgave 7. Ons Security Operations Center (SOC) maakt een vervolgstap in kwaliteit en professionaliteit en de informatieveiligheid van onze leveranciers wordt scherper bewaakt.

Via een architectuur-traject verhogen we digitale volwassenheid van de organisatie. We vergroten het oplei- dingsaanbod om zowel algemene als specifieke digitale vaardigheden van medewerkers op orde te brengen en te houden. We vernieuwen ons financieel informatiesysteem. We bereiden ons voor op nieuwe in- formatiegestuurde missiekritische communicatie voorzieningen van de landelijke trajecten VMX en ABS. Het gebruik en beheer van AI wordt doorontwikkeld en geborgd in de organisatie. 10. Wij nemen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid “De samenleving is in ontwikkeling op de thema’s duurzaamheid, so- ciale veiligheid, gezondheid, diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie, en verandert hierdoor. Wij staan midden in deze veranderende samen- leving. En dus betekent dit ook iets voor onze organisatie, collega’s en toekomstig talent. Wij zetten daarom in op een duurzame, veilige en gezonde organisatie waarin iedereen zich welkom en thuis voelt”. In 2027 zetten we verder in op de inclusieve organisatie, waarbij we een sociaal veilige en inclusieve werkomgeving bieden aan onze medewerkers en vrijwilligers.

Een veilige werkcultuur is een basisfun- dament die nodig is voor de verdere ontwikkeling en ambities ook in ons nieuw regionaal beleidsplanperiode waar we blijvend aan onze veilige werkcultuur werken als vast onderdeel van het continue proces van organisatieontwikkeling (zie onder opgave 11). In 2027 werken we hiervoor met gerichte interventies, door het aanbieden van trai- ningen en workshops en het vergroten van het bewustzijn door actief gesprek over onze gedragscode, en het integreren in opleidingstrajec- ten en oefen- en leidinggevendenprogamma’s, zowel voor directie en management als voor ploegchefs. Tevens blijven we actief monitoren waar we met kleine of grotere acties de organisatie toegankelijk kun- nen houden - fysiek en sociaal - voor mensen met een beperking. Het Programma Duurzaamheid zal ook in 2027 verder doorontwik- keld worden. Denk hierbij aan het behouden van de certificering, het uitvoeren van verduurza- mingsmaatregelen vastgoed op basis van subsidie, het tanken van HVO100, verder elektrifi- ceren van het wagenpark, het verhogen van de circulariteit van ingekochte materialen, bewust- wordingscommunicatie en voorbe- reiding op rapportagewetgeving. Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 45 1 Inleiding 2 Beleidsbegroting 3 Paragrafen 4 Financiële begroting 5 Bijlagen

11. Wij investeren in onze collega’s “Wij vragen veel van onze collega’s, zowel in hun da- gelijkse werk als bij hun in- zet op onze opgaven. Welke functie ze ook vervullen in onze organisatie, we hebben hun talent hard nodig. Daarom investeren we in hun ontwikkeling, hun leiderschap en hun medewerker- schap”. VRHM heeft haar organisatieplan/visie herijkt zodat deze past bij de huidige en toekomstige tijd. Aan de hand van deze visie wordt het eigenaarschap van medewerkers vergroot. In 2027 is persoonlijk lei- derschap een belangrijk uitgangspunt waarbij er een stap gezet wordt in het voeren van ‘ontwikkelgesprekken’. Het leiderschapstraject zet in op het creëren van meer eigenaarschap bij de medewerkers en op de ontwikkeling van situationeel leiderschap bij de leidinggeven- dengroep zelf passend bij een wendbare organisatie. Ook blijven we verder invulling geven aan het opgestelde toekomstgerichte perso- neelsbeleid met In 2027 ligt de focus op mentale zorg (voorkomen PTSS), het werving & selectie proces in een moeilijke arbeidsmarkt, een vereenvoudiging in ons functiehuis, en een strategisch personeelsplan- ning wat is verwerkt in het organisatieplan, zodat we voorbereid zijn voor de volgende regionaal beleidsplanperiode.

Tot slot bereiden we ons in 2027 voor om in de nieuwe beleidsplanperiode op meer inte- grale wijze de organisatieontwikkeling te organiseren en faciliteren, waarbij er veel eigenaarschap bij de mensen zelf ligt. 12. Wij zijn wendbaar “Genoemde opgaven vragen, naast het vele dagelijkse werk, veel van onze organisatie. We kunnen hier alleen invulling aan geven als onze bedrijfsvoering, werkwijzen en organisatiestructuur hierbij faciliteren, zodat we inzicht hebben in zowel proces als resultaat. Het vraagt om keuzes maken, verbeteren en kunnen veranderen. De opzet van dit beleidsplan en de wijze waarop we hier uitvoering aan geven helpt hierbij”. In de achterliggende jaren is het inzicht ontstaan dat binnen VRHM de regelkracht van de brandweerorganisatie de organisatiekracht van de crisisbeheersingsorganisatie versterkt en omgekeerd. Deze combinatie van competenties levert een groot adaptief vermogen, mits het kan steunen op een stevige bedrijfsvoering als basis. In 2027 wordt de basis verder op orde gebracht binnen de bedrijfsvoe- ring en besturing aan de hand van het inrichtingsplan Bedrijfsvoering. Parallel wordt inzichtelijk gemaakt welke nieuwe (ondersteunende) diensten zijn ontstaan en waar mogelijk nieuwe middelen nodig zijn. Ook zal in 2027 het strategisch vastgoedbeleid verder worden geïm- plementeerd.

De jaren 2026 en vooral 2027 staan, wat betreft het Strategisch Vastgoed Beleid, in het teken van het structureel inbedden van de (financiële) processen rondom het onderhoudsplanning. Hier- mee ziet de VRHM 2028 als een omslagpunt richting een juiste PDCA- cyclus, dat grip geeft in planning en uitgaven van het noodzakelijke onderhoud. Het vastgoedbeleid maakt een doorontwikkeling naar meer vastgoedeigendom (van huur naar koop). Daarnaast worden alle meerjareninvesteringsplannen en -onderhoudsplannen binnen de organisatie op elkaar afgestemd als onderdeel van de verbeteringen van ons financieel management. VRHM zet serieuze stappen in het implementeren van een continue proces van bedrijfscontinuïteits- management als onderdeel van procesmatig werken. Dit alles brengt het mogelijk om met ingang van 2028 een nieuwe doorontwikkeling in te gaan van met de integrale beheer- sing van de VRHM passend bij een wendbare en weerbare organisatie. Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 46 1 Inleiding 2 Beleidsbegroting 3 Paragrafen 4 Financiële begroting 5 Bijlagen

2.9 | Overzicht van de algemene dekkingsmiddelen 2.9.1 | Algemene dekkingsmiddelen In onderstaande tabel worden de algemene dekkingsmiddelen gepresenteerd. De algemene dekkingsmiddelen bestaan uit twee hoofdcomponenten: Gemeentelijke bijdragen en de overige baten. Algemene dekkingsmiddelen | Realisatie | Begroting | Begroting | Meerjarenramingen (bedragen x €1.000) | 2025 | 202620272028 | 2029 | 2030 Gemeentelijke bijdrage | 67.118 | 68.293 | 71.735 | 71.735 | 71.735 | 71.735 Vordering gemeente Gouda FLO | 302 | 302 | 302 | 302 | 302 | 302 Overige baten | 1.832 | 1.291 | 1.193 | 1.193 | 1.193 | 1.193 Totaal | 68.950 | 69.584 | 72.928 | 72.928 | 72.928 | 72.928 *exclusief de bijdrage voor de FLO-rechten van gemeente Gouda De gemeentelijke bijdrage neemt in 2027 met € 3,4 miljoen toe en is 83,7% van de totale begrote baten. Voor de begrote gemeentelijke bijdrage 2027 is de reguliere methode van indexatie toegepast. Voor 2027 komt dat neer op 4,98%. De bijdrage van € 0,3 miljoen heeft betrekking op een vaste vergoeding van gemeente Gouda in het kader van de FLO-rechten van hun oud-medewerkers. De overige baten nemen met € 0,1 miljoen af. Een afname doordat er geen verkoopwinst in 2027 wordt verwacht.

2.9.2 | Gemeentelijke bijdragen Gemeentelijke bijdragen | Realisatie | Begroting | Begroting | Meerjarenramingen (bedragen x €1.000) | 2025 | 202620272028 | 2029 | 2030 VRHM | 62.424 | 63.844 | 67.220 | 67.220 | 67.220 | 67.220 BGC | 1.480 | 920 | 821 | 821 | 821 | 821 Meldkamer Brandweer | 894 | 1.494 | 1.509 | 1.509 | 1.509 | 1.509 GHOR | 2.319 | 2.035 | 2.185 | 2.185 | 2.185 | 2.185 Totaal | 67.118 | 68.293 | 71.735 | 71.735 | 71.735 | 71.735 In de bovenstaande tabel worden de gemeentelijke bijdragen per programmataak verdeeld. Voor de volledigheid: deze weergave is exclusief de € 0,3 miljoen FLO-rechten vanuit Gouda. 47 2.9.3 Rijksbijdragen De rijksbijdrage vanuit de BDuR kent een eigen prijs- en looncompensatie systematiek welke gebaseerd is op de decemberbrief van het ministerie van Justitie en Veiligheid.

Rijksbijdragen | Realisatie | Begroting | Begroting | Meerjarenramingen (bedragen x €1.000) | 2025 | 20262027 | 2028 | 2029 | 2030 Brandweerzorg en bedrijfsvoering (BDuR) | 7.909 | 7.796 | 8.560 | 8.560 | 8.560 | 8.560 Risico- en crisisbeheersing (Aanvullende BDuR) | 2.323 | 2.360 | 2.397 | 2.397 | 2.397 | 2.397 BGC (BDuR en aanvullende BDuR) | 130 | 138 | 140 | 140 | 140 | 140 Risico- en crisisbeheersing (Bijdrage NSP - BHV) | - | - | 1.400 | 1.400 | 1.440 | 1.480 Overige Rijksbijdragen | - | 3.841 | - | - | - | - Totaal | 10.362 | 14.134 | 12.496 | 12.496 | 12.536 | 12.576 De BDuR bedraagt totaal € 12,5 miljoen. • | De sector Risico- en Crisisbeheersing heeft € 2,5 miljoen ter beschikking voor aanvullende kosten met betrek- king tot het versterken van crisisbeheersing. € 0,14 miljoen daarvan is ten behoeve van de programmataak BGC en is in lijn gebracht met de salarislasten die gedekt worden met middelen vanuit de BDuR en aanvullende BDuR. • | Ten gunste van de Brandweerzorg en Bedrijfsvoering is een bedrag van € 8,6 miljoen toegekend. • | In 2027 is een bijdrage van € 1,4 miljoen begroot voor noodsteunpunten en burgerhulpverlening in de regio. Hier zijn even zo hoge lasten voor begroot.

2.9.4 | Overige bijdragen Subsidies en overige bijdragen | Realisatie | Begroting | Begroting | Meerjarenramingen (bedragen x €1.000) | 2025 | 20262027 | 2028 | 2029 | 2030 Meldkamer Brandweer | - | - | - | - | - | - Risico- en Crisisbeheersing | 138 | - | - | - | - | - Brandweerzorg | 958 | 748 | 648 | 648 | 648 | 648 GHOR | - | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 Bevolkingszorg | - | - | - | - | - | - Bedrijfsvoering | 737 | 533 | 535 | 535 | 535 | 535 Totaal | 1.832 | 1.291 | 1.193 | 1.193 | 1.193 | 1.193 48 De overige bijdrage voor deze programmabegroting 2027 bestaat uit onderstaande componenten: • | Brandweerzorg: De overige bijdragen van Brandweerzorg | • | Bedrijfsvoering: De begrote overige bijdragen hebben bestaan uit: | betrekking op: o De bijdrage voor 25Kv Complete Lijn Uitschakeling voor een | o Bijdragen van derden voor € 0,05 miljoen; bedrag van € 0,38 miljoen; | o Verwachte uitkeringen op werknemersverzekeringen o Bijdrage STH € 0,06 miljoen; | € 0,1 miljoen; o USAR-bijdrage € 0,05 miljoen; | o Opbrengsten als gevolg van de detachering van eigen o Bijdrage Hoogteassistentie € 0,1 miljoen; | personeel voor € 0,15 miljoen; o De opbrengsten van opleidingen € 0,06 miljoen. | o Huuropbrengst € 0,03 miljoen; • | GHOR: De overige bijdrage van de GHOR bestaan uit bijdrage van | o Rentebaten € 0,2 miljoen. derden voor het bedrag van € 0,01 miljoen.

2.9.5 | Kosten van overhead De overhead van het programmaplan Fysiek Veiligheid bedraagt in 2027 totaal € 18,7 miljoen. Wat gaat het kosten (excl. overhead) | Realisatie | Begroting | Begroting | Meerjarenramingen (bedragen x €1.000) | 2025 | 2026 | 2027 | 2028 | 2029 | 2030 ALGEMENE DEKKINGSMIDDELEN | -79.312 | -83.717 | -85.424 | -85.424 | -85.464 | -85.504 Gemeentelijke bijdrage | -67.118 | -68.293 | -71.735 | -71.735 | -71.735 | -71.735 Rijksbijdrage (BDUR) | -7.976 | -7.863 | -8.560 | -8.560 | -8.560 | -8.560 Rijksbijdrage (Aanvullende BDUR) | -2.386 | -2.430 | -2.536 | -2.536 | -2.536 | -2.536 Overige rijksbijdrage | - | -3.841 | -1.400 | -1.400 | -1.440 | -1.480 Overige bijdragen | -1.832 | -1.291 | -1.193 | -1.193 | -1.193 | -1.193 LASTEN PROGRAMMAPLAN FYSIEKE VEILIGHEID | 77.434 | 85.089 | 86.811 | 86.453 | 86.058 | 85.987 Meldkamer Brandweer | 1.353 | 1.557 | 1.629 | 1.629 | 1.629 | 1.629 Brandweerzorg | 36.075 | 36.969 | 38.564 | 38.521 | 38.598 | 38.719 Risico- en Crisisbeheersing | 7.005 | 8.949 | 10.155 | 10.022 | 9.931 | 9.866 Bevolkingszorg | 685 | 768 | 963 | 963 | 963 | 963 GHOR | 1.706 | 1.985 | 2.287 | 2.287 | 2.287 | 2.287 Directie & Staf | 2.467 | 2.928 | 2.506 | 2.722 | 2.749 | 2.773 Bedrijfsvoering | 11.481 | 12.690 | 12.010 | 12.652 | 12.619 | 12.704 Overhead | 16.662 | 15.982 | 18.696 | 17.657 | 17.282 | 17.046 VPB | - | - | - | - | - | - Saldo van

baten en lasten | -1.879 | 1.372 | 1.387 | 1.029 | 594 | 483 Mutaties reserves | -150 | -1.372 | -1.387 | -1.029 | -594 | -483 Resultaat na bestemming | -2.029 | - | - | - | - | -49 De definitie van overhead omvat naast alle loonkosten van de zogenaamde PIOFACH2-functies, tevens de aan de PIOFACH-systemen gerelateerde ICT-kosten, PIOFACH-gerelateerde huisvestingskosten, de uitbestedingskosten be- drijfsvoering en naar rato de rentekosten die niet zijn toe te delen aan de taakvelden in het primaire proces. Dat betekent dat tot de bijbehorende kosten van de volgende onderdelen tot de overhead worden gerekend en in dit overzicht moeten worden opgenomen: Directie & Staf: • | Strategie en Beleid • | Directiesecretariaat Bedrijfsvoering: • | Financiën, control en inkoop • | Personeel, Organisatie en Communicatie • | Informatiemanagement • | Facilitaire | zaken • | Proces- en Projectondersteuning De verdeling van de overhead naar programmataak wordt in onderstaande tabel weergegeven.

Overhead naar Programmataak | Realisatie | Begroting | Begroting | Meerjarenramingen (bedragen x €1.000) | 2025 | 20262027 | 2028 | 2029 | 2030 Meldkamer Brandweer | - | - | - | - | - | - Brandweerzorg | 3.897 | 3.166 | 3.385 | 3.385 | 3.385 | 3.374 Risico- en Crisisbeheersing | 729 | 713 | 824 | 824 | 824 | 824 Bevolkingszorg | 105 | 135 | 169 | 169 | 169 | 169 GHOR | 237 | - | - | - | - | - Directie & Staf | 2.965 | 2.442 | 1.677 | 1.576 | 1.564 | 1.555 Bedrijfsvoering | 9.729 | 9.527 | 12.642 | 11.704 | 11.340 | 11.125 TOTAAL | 16.662 | 15.982 18.696 | 17.657 | 17.282 | 17.046 Overhead percentage | 21,5% | 18,8% | 21,5% | 20,4% | 20,1% | 19,8% Het procentuele aandeel van overhead in relatie tot de totale lasten neemt met 2,8% naar van 21,5% in 2027 toe ten opzichte van de programmabegroting 2026. De stijging in overhead komt voort uit de toegenomen kosten van Bedrijfsvoering (toegelicht in paragraaf 2.7.3). 2 | Personeel, Informatievoorziening, Organisatie, Financiën, Algemene zaken, Communicatie en Huisvesting | 50 3 Paragrafen 3.1 Weerstandsvermogen, weerstands- capaciteit en risicobeheersing 3.1.1 Beleid Op grond van het Besluit BBV (artikel 11) bestaat het weerstandsver- mogen uit de relatie tussen: • De weerstandscapaciteit, zijnde de middelen en mogelijkheden waarover de VRHM beschikt of kan beschikken om niet-begrote kosten te dekken.

• Alle risico’s waarvoor geen maatregelen zijn getroffen en die van materiële betekenis kunnen zijn in relatie tot de financiële positie. De VRHM wenst de risico’s die van invloed zijn op de bedrijfsvoering zoveel als mogelijk beheersbaar te maken. Door inzicht in deze risico’s kan de organisatie in staat worden gesteld om op verantwoorde wijze besluiten te nemen, zodanig dat de huidige risico’s en de toekomstige risico’s in verhouding staan tot de vermogenspositie van de organisa- tie. VRHM presenteert zowel in de Jaarstukken als in de programma- begroting een gelijkluidende paragraaf, omdat beide documenten in dezelfde bestuursvergadering worden vastgesteld. De beschikbare weerstandscapaciteit van VRHM bestaat uit het geheel aan middelen dat de organisatie daadwerkelijk beschikbaar heeft om de risico’s in financiële zin incidenteel af te dekken. Deze bestaat primair uit de algemene reserve. Risicomanagement is onderdeel van de interne planning- en control- cyclus. Het is erop gericht de schadelijke gevolgen van in kaart ge- brachte risico’s zo veel mogelijk te voorkomen of te beperken. Dit kan worden gedaan door het vermijden van het risico (opheffen van de oorzaak), het verminderen van de impact van het risico (terugbrengen netto verwachte omvang en/of terugbrengen waarschijnlijkheid) of het overdragen van het risico (bijvoorbeeld door te verzekeren).

De VRHM heeft diverse verzekeringspolissen afgesloten voor aansprake- lijkheid, schade aan opstallen, bedrijfsinventarissen en materieel. De VRHM voldoet hiervoor premie en kent per schade een beperkt eigen risico. Als de verwachte impact van het risico naar verhouding beperkt is, kan er ook voor gekozen worden het risico te accepteren. Als dat risico zich dan voordoet, draagt de VRHM de gevolgen zelf. Daar waar de VRHM een risico heeft verzekerd, maakt dit geen onderdeel meer uit van het vraagstuk rond het weerstandsvermogen. Immers het financi- eel risico is afgedekt en hierdoor bij een derde, een verzekeringsmaat- schappij, belegd. Om te bepalen of de beschikbare weerstandscapaciteit toereikend is, dient de relatie te worden gelegd tussen de beschikbare weerstands- capaciteit enerzijds, en de financieel gekwantificeerde risico’s met de daarvoor benodigde weerstandscapaciteit anderzijds. De beschikbare weerstandscapaciteit kan worden afgezet tegen de benodigde weer- standscapaciteit die uit de risicosimulatie voortvloeit. Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030 51 1 Inleiding 2 Beleidsbegroting 3 Paragrafen 4 Financiële begroting 5 Bijlagen Programmabegroting 2027 en Meerjarenraming 2028 - 2030

3.1.2 | Inventarisatie van de weerstandscapaciteit | Besluit resultaatsbestemming 2025 Het weerstandsvermogen is de mate waarin onvoorziene tegenval- | Het exploitatieresultaat 2025 is € 2,0 miljoen, na onttrekking uit de lers kunnen worden opgevangen zonder dat de continuïteit van het | bestemmingsreserves en voor resultaatsbestemming. Er is door het bedrijf in gevaar komt. Het weerstandsvermogen wordt uitgedrukt als | AB vastgesteld dat een deel van het positieve jaarresultaat over 2025 de verhouding tussen de reëel aanwezige weerstandscapaciteit en de | ingezet wordt om de noodzakelijke uitgaven in het kader van bedrijfs- geïnventariseerde (en gekwantificeerde) risico’s. De weerstandscapa- | continuïteitsmanagement (BCM) te financieren. De ingeschatte € 1,15 citeit is de optelsom van in de organisatie aanwezige middelen om dit | miljoen leidt hiermee in deze fase niet tot een extra financierings- soort tegenvallers op te vangen. | vraag bij gemeenten. De belangrijkste component van de weerstandscapaciteit is het (vrije) | Voorts is nog één van de meest cruciale aandachtspunten - de nood- eigen vermogen, dat wil zeggen de vrije componenten van de algeme- | communicatie - verder op te pakken. Inmiddels verenigen de veilig- ne reserve en van de bestemmingsreserves.

De algemene reserve van | heidsregio’s zich hiervoor ook boven regionaal voor verdere plan- de VRHM kent geen geoormerkte bestanddelen en is daarmee in haar | vorming. Hoewel de kosten in dit stadium nog niet te voorzien zijn, geheel inzetbaar voor het afdekken van de financiële consequenties | zullen deze fors zijn. De VRHM heeft tevens uit het exploitatieover- van risico’s. | schot van 2025 een bedrag van de extra BDuR-uitkering (€ 899.000,-) toegevoegd aan de reserve Weerbaarheid & BCM. Om een beeld te vormen van de mate waarin de VRHM de mogelijke risico’s inzichtelijk heeft, is een risico-inventarisatie uitgevoerd. Dit | Het overige deel van het positieve jaarresultaat 2025 (€ 156.000,-) zal gebeurt periodiek in onze planning- en controlcyclus. Per programma- | VRHM terugvloeien naar de gemeenten. taak (Risico- en Crisisbeheersing, Bevolkingszorg, GHOR, Meldkamer, Brandweerzorg en Bedrijfsvoering) is geïnventariseerd welke risico’s | Per jaareinde 2025 bedraagt het saldo van de algemene reserve (voor mogelijk optreden, waarbij zoveel als mogelijk beheersmaatregelen | resultaatbestemming 2025) € 2,3 miljoen. Een mogelijke mutatie naar zijn getroffen. Echter, die bij het manifesteren van materiële betekenis | aanleiding van de risico-inventarisatie is beschreven in paragraaf 3.1.4. kunnen zijn in relatie tot de financiële positie.

Het directieteam heeft | Er is in het algemeen bestuur een besluit genomen om van het deel deze risico’s in relatie tot de organisatiedoelstellingen beoordeeld en | ‘frictiekosten’ binnen de algemene reserve € 384.000,- in 2026 terug te heeft een inschatting gemaakt van kans (de mogelijkheid dat een ge- | laten vloeien naar de gemeenten. Daarmee blijft de beurtenis zich voordoet) en impact (het effect dat voortvloeit uit het | weerstandsratio op de minimale lijn van 1,0 (zie ook paragraaf 3.1.4). optreden van een risico). De VRHM maakt de risico’s, die van invloed zijn op de bedrijfsvoering, zoveel als mogelijk beheersbaar. Door het inzicht in deze risico’s is de organisatie in staat om op verantwoorde wijze besluiten te nemen. Zodanig dat de huidige- en de toekomstige risico’s in verhouding staan tot de vermogenspositie van de organisatie 52 Bestemmingsreserves | 2. | Cyber- en digitale verstoringen De aard, de bestemming en het verloop van de bestemmingsreserves | Het op tijd beschikbaar hebben van informatie over actuele veilig- staan in onderstaande paragrafen uiteengezet. Het beleid voor het | heidsrisico’s en het veiligheidsbeeld is onmisbaar voor het functione- aanhouden van bestemmingsreserves is beschreven in de Nota reserves | ren van de organisatie. Risico’s rondom cyber- en digitale verstoringen en voorzieningen 2024-2027.

Het beleid van de VRHM is erop gericht | blijven toenemen en snel veranderen. In de afgelopen jaren is er een te werken met een structureel sluitende exploitatiebegroting. De | toenemende trend in cyberaanvallen en digitale verstoringen in Ne- bestemmingsreserves zijn (alleen) in te zetten voor de opgave waar- | derland. In 2025 heeft VRHM geoefend met een cyberaanval. De kans voor zij zijn ingesteld. In de bestemmingsreserves is daarom geen ‘vrij | op zo’n aanval is niet ondenkbaar, gezien de vele voorbeelden in het besteedbare ruimte’ opgenomen die benut kan worden als een risico | land. Verstoringen aan digitale systemen en informatiebronnen kan manifest zou worden. | leiden tot een ontwrichting van de organisatie. 3.1.3 | Inventarisatie van de risico’s | Bij een datalek, dat veroorzaakt kan worden door een cyberaanval Om een beeld te vormen van de mate waarin de VRHM de mogelijke | maar ook andere oorzaken kan hebben, kunnen persoonsgegevens in risico’s inzichtelijk heeft, wordt periodiek een risico-inventarisatie | handen vallen van derden die geen recht hebben op toegang tot deze uitgevoerd. Per programmataak (Risico- en Crisisbeheersing, Bevol- | gegevens. Als basisnorm hanteert de veiligheidsregio de (verplichte) kingszorg, GHOR, Meldkamer, Brandweerzorg en Bedrijfsvoering) is | Baseline Informatieveiligheid Overheid (BIO).