D05.1 bijlage Jaarplan 2026 VRHM.pdf

Resultaat: De uitwerking levert het volgende resultaat op: • We hebben inzicht in de dreigingsscenario’s en bijbehorende (maatschappelijke) effecten voor de veiligheidsregio bij een langdurige stroomuitval, • We hebben inzicht in de maatregelen die wij hierop als veiligheidsregio willen nemen, • We zijn gestart met de implementatie van de belangrijkste geïdentificeerde maatregelen, • Eind 2026 is onze eigen planvorming voor stroomuitval in lijn gebracht met het nieuwe Landelijke crisisplan Elektriciteit. Opdrachtgever: Directeur Risico- en Crisisbeheersing Betrokken sector(en): Crisisbeheersing, Brandweerzorg, Bedrijfsvoering en GMK Betrokken afdeling(en): Risicoduiding, Crisisbeheersing, BGC, GHOR, Brandweerzorg, politie, vitale partners (met name Stedin en Liander) Beoogde financieringsbron: Activiteit: regulier budget, geconstateerde noodzakelijke investeringen: nader te bepalen Omvang activiteit: klein Opgave 8: Wij kennen onze partners “Wij zijn een netwerkorganisatie. Voor een goede uitvoering van onze taken kunnen wij rekenen op onze partners. Soms omdat zij specifieke taken en bevoegdheden hebben. Soms omdat zij specifieke kwaliteiten en kennis hebben. Het is daarom belangrijk om onze partners te kennen en afspraken te maken over de samenwerking, de rolverdeling, de informatiedeling en -veiligheid, het samen oefenen (regionaal partnerprofiel).

Wij werken al veel samen met onze partners, maar bij nieuwe risico’s, incidenten crisistypen horen ook nieuwe partners. Die nemen we op in ons netwerk en we maken met hen goede afspraken. Dit netwerkmanagement zal in 2026 verder worden doorontwikkeld”.

24

Deze opgave staat in nauwe verbinding met opgave 3 “Wij zetten ons in voor de zelfredzaamheid van de inwoners’’, waarbij ook gemeenten, het maatschappelijk middenveld en het bedrijfsleven een belangrijke rol hebben. 2026-8a. Doorontwikkeling netwerkmanagement Doel Crisismanagement is netwerkmanagement. Hierbij hebben we voor 2026 drie concrete doelen voor ogen: 1. Versterken van relaties met gemeenten, (crisis)partners, maatschappelijk middenveld en bedrijfsleven. 2. Versterken van regionale en bovenregionale samenwerking. 3. Verkennen en realiseren van nieuwe netwerkverbindingen en allianties. Resultaat: Regionaal vervult VRHM een actieve rol in landelijke trajecten en is mede-trekker van het Landelijk Platform Netwerkmanagement. In 2026 richten we ons op: • Het organiseren van drie tot vier bijeenkomsten van het Landelijk Platform Netwerkmanagement. • Gezamenlijk in gebruik nemen en doorontwikkelen van de toolbox netwerkstrategie. • Uitvoering en evaluatie van de pilot landelijk accounthouderschap met twee (landelijke) partners. Regionaal geven wij tevens invulling aan netwerkmanagement binnen VRHM door: • Actualisatie van de stakeholderanalyse (partnerprofielen) o.b.v. landelijke methodiek (opgeleverd in 2025). • Verbeterde interne afstemming tussen accounthouders crisisbeheersing en andere betrokkenen binnen VRHM m.b.t. dezelfde partners.

• Het voeren van risicodialogen t.b.v. het Regionaal Risicoprofiel en risicomonitoring. • Versterking van netwerken via het ambtelijk platform weerbaarheid met gemeenten, actieve deelname aan netwerken van en tussen veiligheidsregio’s, en het verkennen van samenwerking met maatschappelijk middenveld en bedrijfsleven (zie ook opgave 3). Opdrachtgever: Directeur Risico- en Crisisbeheersing Betrokken sector(en): Risico- en Crisisbeheersing Betrokken afdeling(en): Crisisbeheersing, Risicoduiding, Risicoadvisering, Brandveiligheid, GHOR en BGC Beoogde financieringsbron: Brede doeluitkering rampenbestrijding (BDUR) (deels) en regulier budget (deels) Omvang activiteit: middel Opgave 9: Wij beschikken over een goede en veilige informatievoorziening “Het op tijd beschikbaar hebben van elkaars informatie over actuele risico’s en veiligheidsbeeld, is onmisbaar voor de (mono- en multidisciplinaire) operationele voorbereiding, de monitoring en de besluitvorming tijdens een incident of (dreigende) crisis. Zowel met de partners in onze veiligheidsregio, als tussen de veiligheidsregio’s en het Rijk. Accurate en consistente informatie en de bijbehorende informatievoorziening zijn dus meer en meer een belangrijke steunpilaar in onze taakuitvoering.

Dit belang en de toenemende afhankelijkheid hiervan voor onze taakuitvoering, stellen bovendien hogere eisen aan de informatieveiligheid van onze informatievoorziening”.

25

De meeste activiteiten die in dit kader moeten worden ondernomen zijn te ordenen rondom de lange termijn thema’s I-veilig, I-volwassen en I-vaardig van het beleidsplan informatiemanagement 20242027. 2026-9a. Vervanging financieel/bedrijfsvoeringssysteem (I-Volwassen) Doel: Het huidige financieel informatiesysteem is aan vervanging toe vanuit zowel gebruiksperspectief als vanuit informatieveiligheid en rechtmatigheid. Daarnaast lijkt het zinvol de financiële processen inrichting fors aan te passen en daarmee de bedrijfsvoering meer wendbaar te maken (relatie met opgave 12). Belangrijk dilemma is of de vervanging alleen de financiële informatie betreft of dat ook andere bedrijfsvoering-processen hiermee ondersteund moeten worden. Via een onderzoek wordt scope bepaalt en implementatie voorbereid. Externe expertise is hierbij noodzakelijk. Resultaat: • Vooronderzoek vervanging financieel systeem. • Selectie en inkoop van nieuw informatiesysteem. • Implementatie-project van nieuw informatiesysteem met bijbehorende aangepaste (financiële) processen.

Opdrachtgever: Directeur Bedrijfsvoering Betrokken sector(en): Bedrijfsvoering, Risico- en Crisisbeheersing en Brandweerzorg Betrokken afdeling(en): Alle afdelingen Beoogde financieringsbron: Regulier budget (inclusief budget digitale transformatie) en waar nodig de Reserve Wendbare en Weerbare Bedrijfsvoering (WWB) als scope van te ondersteunen processen wordt vergroot Omvang activiteit: groot 2026-9b. Realisatie SOC 2.0 (I-Veilig) Doel: Gezien de huidige cybersecurity ontwikkelingen is verdere groei van het Security Operations Center (SOC) nodig. Dit betreft zowel verdieping als professionalisering van het huidige SOC 1.0 dat sinds eind 2024 gerealiseerd is. Het aantal bewaakte apparaten wordt vergroot. Processen worden verder georganiseerd en er wordt verbinding gemaakt met relevante landelijke SOC ontwikkelingen en diensten. Resultaat: • Toevoegen extra soorten apparatuur (liux systeem, netwerk, mobiele telefoons) aan SOC bewaking • Meer volwassen en geautomatiseerde SOC processen (playbooks, kennisbank beheer) • Volledige aansluiting kroonjuwelen VRHM (kritieke informatie- en communicatieystemen) • Onderzoek aansluiting landelijk SOC Opdrachtgever: Directeur Bedrijfsvoering Betrokken sector(en): Bedrijfsvoering Betrokken afdeling(en): IM Beoogde financieringsbron: Regulier budget voor informatieveiligheid en digitale transformatie Omvang activiteit: middel 2026-9c.

AI en datagedreven bij VRHM (I-vaardig en I-volwassen) Doel:

26

De actualiteit maakt het nodig om het gebruik van AI en de groei van datagedreven werken richting te geven. Enerzijds gaat dit over het vaardig en veilig gebruik maken van publieke AI oplossingen en anderzijds gaat dit over gebruik van VRHM data in ons werk en de AI mogelijkheden die dit potentieel kan bieden. Datagedreven werken biedt meer zicht op het werk en biedt inzicht om werk efficiënter te doen. Het verder ontwikkelen van het multidisciplinaire datateam sluit hierop aan. Resultaat: • Richtlijnen en trainingen op gebruik van publieke AI voorzieningen • Handreiking gebruik CoPilot AI op eigen ‘samenwerkingsdata’ • Evaluatie en advies ontwikkeling van huidig multidisciplinair datateam Opdrachtgever: Directeur Bedrijfsvoering Betrokken sector(en): Bedrijfsvoering, Risico- en Crisisbeheersing en Brandweerzorg Betrokken afdeling(en): Alle afdelingen Beoogde financieringsbron: Regulier budget Omvang activiteit: middel 2026-9d. Doorontwikkeling prestatie-indicatoren Doel: Binnen VRHM rapporteren we met Operationele Prestatie Indicatoren (OPI). Deze rapportagevorm is inhoudelijk verouderd en sluit onvoldoende aan bij de huidige ambtelijke en bestuurlijke informatiebehoefte van VRHM. Een verbeterslag is nodig om te kunnen beschikken over OPI’s waaruit juiste en relevante ambtelijke en bestuurlijke informatie af te lezen is.

Resultaat: Een duidelijker beeld over de benodigde informatie c.q. behoefte voor interne sturing en bestuurlijke verantwoording. Opdrachtgever: Directeur Brandweerzorg Betrokken sector(en): Staf, Bedrijfsvoering en Brandweerzorg Betrokken afdeling(en): Strategie en Beleid, IM, Plannen Procedures en Ontwikkeling Beoogde financieringsbron: Regulier budget Omvang activiteit: middel Opgave 10: Wij nemen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid De samenleving is in ontwikkeling op de thema’s duurzaamheid, sociale veiligheid, gezondheid, diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie, en verandert hierdoor. Wij staan midden in deze veranderende samenleving. En dus betekent dit ook iets voor onze organisatie, collega’s en toekomstig talent. Wij zetten daarom in op een duurzame, veilige en gezonde organisatie waarin iedereen zich welkom en thuis voelt”. Op de genoemde thema’s is veel werk te verzetten om bij de tijd te blijven. Voor wat betreft duurzaamheid zal er een uitrol en doorontwikkeling plaatsvinden van het programma Duurzaamheid/invoering CO2 prestatieladder.

27

2026-10a. Uitvoering geven aan het Programma Diversiteit, Inclusie, Gelijkwaardigheid (DIG) en sociale veiligheid als onderdeel van de organisatieontwikkeling Doel: Uitvoering geven aan programma en plan van aanpak "Diversiteit, Inclusie, Gelijkwaardigheid (DIG)", waarin het lopende programma “Sociale Veiligheid" is ondergebracht. We borgen hierbij dat het een vast onderdeel wordt van onze blijvende organisatieontwikkelcyclus, zodat er sprake is van een continue verbetering naar een inclusieve organisatie, waar medewerkers zich veilig en geaccepteerd voelen en gelijkwaardig behandeld worden. Deze opgave ondersteunt 11a. Resultaat: • DIG/Sociale Veiligheid is een onderdeel van onze organisatievisie en permanent onderdeel van onze organisatieontwikkelcyclus (11a) waarbij er handvatten geboden worden voor gedragsverandering en communicatiestrategie (waaronder bredere uitrol omstanderstraining, onderdeel bij leiderschapsprogramma, vrijwilligers). • De gedragscode wordt geïmplementeerd en leidinggevenden (inclusief ploegchefs) krijgen ondersteuning hierbij. • Praktisch faciliteren van middelen en gebouwen, om zo de toegankelijkheid te vergroten. • DIG/SV een vast onderdeel laten zijn van werving en selectie (bredere doelgroepen aantrekken, onboarding toegankelijker maken, bewustwording van keuzes) – zie ook 11b.

Opdrachtgever: Directeur Bedrijfsvoering Betrokken sector(en): Bedrijfsvoering, Risico- en Crisisbeheersing en Brandweerzorg Betrokken afdeling(en): Alle afdelingen Beoogde financieringsbron: Activiteiten mogelijk mits incidentele middelen binnen begroting beschikbaar gemaakt kunnen worden en organisatieadviseur wordt aangetrokken. Omvang activiteit: middel 2026-10b. Uitrol en doorontwikkeling Programma Duurzaamheid/invoering CO2 prestatieladder Doel: De voetafdruk over 2026 moet ten opzichte van 2022: • 30% lagere CO2 – uitstoot hebben op de directe emissies van het wagenpark en het gasverbruik van het vastgoed; • 20% minder elektriciteitsverbruik; • 15% lagere CO2-emissies van dienstreizen hebben. En daarnaast passen we de 10 R’en van circulariteit toe op onze inkoop en manier van werken en vergroten we de bewustwording zodat duurzaamheid in de cultuur van VRHM komt. Resultaat: De volgende resultaten dragen hier direct aan bij: uitrol van HVO100 tanks op locatie (mits positief advies en besluit), verdere elektrificering dienstauto’s, uitvoering DuMaVa-maatregelen (moet in 2026, anders moeten ontvangen subsidies worden gerestitueerd), eerste inventarisatie voetafdruk van IM (hardware en data), continuering wist-je-datjes en boompje van de maand. We zetten ook de netwerkcontacten met gemeenten, politie en andere veiligheidsregio’s voort.

In 2026 zal verder de nadruk komen te liggen op het datagestuurd werken met ontwikkeling van een dashboard. Driejaarlijkse ‘grote’ certificering t.b.v. de CO2-prestatieladder volgens de nieuwe normering (4.0). Verbeteren van de toepassing van de 10 R’en1 van circulariteit in aanbestedingen. Er wordt voorzien dat dit een middelgrote activiteit is in het jaarplan 2026, aangezien er meerdere trajecten lopen die ook van meerdere afdelingen om capaciteit vragen. Wel is het behalen van de doelstellingen afhankelijk van het slagen van de pilot met de HVO100 tanks. De regie voor dit onderwerp ligt bij de programmamanager duurzaamheid. 1 Refuse, Reduce, Rethink, Re-use, Repair, Refurbish, Remanufacture, Repurpose, Recycle, Recover

28

Opdrachtgever: Directeur Bedrijfsvoering Betrokken sector(en): Bedrijfsvoering, Risico- en Crisisbeheersing en Brandweerzorg Betrokken afdeling(en): Alle afdelingen. De regie ligt bij de programmamanager duurzaamheid. Beoogde financieringsbron: Regulier budget Omvang activiteit: middel Opgave 11: Wij investeren in onze collega’s “Wij vragen veel van onze collega’s, zowel in hun dagelijkse werk als bij hun inzet op onze opgaven. Welke functie ze ook vervullen in onze organisatie, we hebben hun talent hard nodig. Daarom investeren we in hun ontwikkeling, hun leiderschap en hun medewerkerschap”. Daarnaast is, mede in lijn met opgave 12 (Wij zijn wendbaar), het opstellen van een strategisch wendbare personeelsplanning onontbeerlijk. Dit plan dient de basis te zijn voor het gestructureerd en doelgericht toewerken naar de juiste mix van instroom, doorstroom en uitstroom en de duurzame en flexibele inzetbaarheid van medewerkers. 2026-11a. Continue organisatieontwikkeling en voortzetting leiderschapsontwikkeling Doel: Aan de hand van de herijkte organisatie visie VRHM waarin persoonlijk leiderschap een belangrijk uitgangspunt is, werken we toe naar een cyclisch proces voor organisatie-inrichting en organisatieontwikkeling, inclusief het ontwikkelen van doelgroepgerichte trainingen voor directie, leidinggevenden en medewerkers.

Centraal staat het wendbaar vermogen, eigenaarschap en lerend vermogen op alle niveaus. Resultaat: • We hebben een multidisciplinair ontwikkelteam met een organisatieadviseur ingericht die de organisatie helpt in de veranderkundige en organisatievraagstukken en levert een planning met activiteiten en bijbehorende communicatiestrategie. • De directie zet het opgestarte ontwikkeltraject voor het directieteam voort en richt zich op nieuwe handvatten om te sturen op strategische doelen. • Het leiderschapstraject is opgestart en werkt iteratief vanuit een visie op leiderschap, inclusief intervisiemomenten. • We continueren de groep kennissessies/trainingen voor ploegchefs met thema’s die relevant zijn voor de aansturing van vrijwilligerskorpsen. • Er zijn twee à drie werkateliers voor medewerkers over de actuele ontwikkelthema's • We leveren goede coaching en maatwerkprogramma’s. Goodhabitz is een vast onderdeel geworden van ons e-leerplatform voor onze organisatie voor kleine zelfstandige leermodules. Opdrachtgever: Directeur Bedrijfsvoering Betrokken sector(en): alle Betrokken afdeling(en): Personeel Organisatie en Communicatie Beoogde financieringsbron: Incidentele middelen binnen begroting of Reserve Ontwikkeling. Afhankelijk van nog aan te trekken organisatieadviseur. Omvang activiteit: middel

29

2026-11b. Toekomstgericht personeelsmanagement Doel: In 2026 werken we aan het afronden en implementeren van een herijkte visie op personeelsmanagement om dit als een proces continu te kunnen verbeteren. We vertalen deze naar concreet personeelsbeleid en moderne HR instrumenten. We zorgen dat werving en selectie, ontwikkeling van medewerkers, duurzame inzetbaarheid, arbeidsveiligheid en ons functiehuis aansluiten bij de toekomst van ons werk. Zo worden wij wendbaarder en aantrekkelijker en zijn wij klaar voor de uitdaging van morgen. Resultaat: • We hebben een vastgestelde visie op personeelsmanagement dat past bij onze nieuwe organisatievisie VRHM en deze doorvertaald naar personeelsbeleid (en lossen de huidige versnippering hierin op) met HR instrumenten en bijbehorende meerjaren routekaart (o.a. werving en selectie, opleidingsplan en strategische personeelsplanning en wendbaar functiehuis). • We hebben een adviseur Werving en Selectie (W&S) en een nieuwe werving en selectie aanpak ingericht als onderdeel van het personeelsbeleid met als doel de instroom en doorstroom van geschikte kandidaten te bevorderen, inclusief instrumenten voor diversiteit en inclusie en versterken het werkgeversmerk door het inzetten van arbeidsmarktcommunicatie.

• We hebben een eerste stap voor strategische personeelsplanning gezet door het opleveren van een SPI (strategisch personeelsinzicht) met inzicht en knelpunten in formatie, bezetting, vacatureruimte, aankomende pensionering, en benodigde competentie en vaardigheden als input voor het personeelsbeleid en leveren een tertiaal rapportage. • We hebben een wendbaar functiehuis binnen het HR21 model (met reeksen voor doorgroeimogelijkheden) ontwikkeld en afgestemd om in 2027 te kunnen implementeren. • 90% van het kantoorpersoneel voert een ontwikkelgesprek jaareinde dat gekoppeld is aan de ontwikkeldoelen en SPP. Opdrachtgever: Directeur Bedrijfsvoering Betrokken sector(en): alle Betrokken afdeling(en): Personeel Organisatie en Communicatie Beoogde financieringsbron: Activiteiten mogelijk, mits incidentele middelen binnen begroting beschikbaar gemaakt kunnen worden en een organisatieadviseur, adviseur W&S en medewerker arbeidsveiligheid aangetrokken kunnen worden, waardoor deze aanpak duurzaam verankerd kan worden in de organisatie. Omvang activiteit: middel 2026-11c. PTSS en mentale weerbaarheid Doel: Er is een akkoord op een landelijke regeling PTSS. Deze regeling gaat in op 1 februari 2026 en kent een terugwerkende kracht van 5 jaar.

Naast de ontwikkelingen die deze regeling met zich mee kan brengen is het ook belangrijk om als werkgever aandacht voor zowel preventie als mentale weerbaarheid te hebben. In 2026 leggen we daarom focus op preventieve maatregelen om daarmee meer aan de voorkant van het vraagstuk te komen. Resultaat: • In 2026 is de regeling met bijbehorende processen voor PTSS geïmplementeerd en geborgd. • We hebben een team arbeidsveiligheid ingericht, waarbinnen ook een nieuwe functie is gecreëerd voor mentale arbeidsveiligheid (psychosociale ondersteuning). • Aanvullend hierop volgen de verdere ontwikkeling van preventieve maatregelen. Dit komt bovenop de inzet van Lokale Collegiale Ondersteuning (LCO) & Team Collegiale Ondersteuning (TCO) welke reeds eerder structureel zijn geborgd.

30

Opdrachtgever: Directeur Bedrijfsvoering Betrokken sector(en): Bedrijfsvoering en Brandweerzorg Betrokken afdeling(en): Personeel Organisatie en Communicatie, Operationele Dienst Beoogde financieringsbron: Activiteiten mogelijk, maar mogelijk structurele middelen nodig voor borging regeling PTSS. Omvang activiteit: middel Opgave 12: Wij zijn wendbaar “Genoemde opgaven vragen, naast het vele dagelijkse werk veel van onze organisatie. We kunnen hier alleen invulling aan geven als onze bedrijfsvoering, werkwijzen en organisatiestructuur hierbij faciliteren, zodat we inzicht hebben in zowel proces als resultaat. Het vraagt om keuzes maken, verbeteren en kunnen veranderen. De opzet van dit beleidsplan en de wijze waarop we hier uitvoering aan geven helpt hierbij”.

In de achterliggende jaren is het inzicht ontstaan dat binnen VRHM de regelkracht van de brandweerorganisatie de organisatiekracht van de crisisbeheersingsorganisatie versterkt en omgekeerd. Deze combinatie van competenties levert een groot adaptief vermogen, mits het kan steunen op een stevige bedrijfsvoering basis. Dit geheel zal in de voorliggende beleidsplanperiode 2024-2027 verder worden doorontwikkeld hetgeen moet leiden tot een verdere versterking van de wendbaarheid. Wij bouwen aan een toekomstbestendige visie op integrale bedrijfsvoering en besturing met een duidelijke richting en kaders voor een continue ontwikkeling. We blijven de ontwikkeling van onze dienstverlening met elkaar en in co-creatie met andere sectoren oppakken. Kort cyclisch in kleine stapjes en inspelend op de interne en omgevingsbehoefte. In 2026 zal daarvoor met name verder gewerkt worden aan een versteviging van het financieel management. 2026-12a. Meerjarenontwikkeling financiële planning en controlfunctie voor een wendbare organisatie Doel: Aan de hand van een nieuwe visie en meerjarenaanpak werken we cyclisch toe naar een wendbare organisatie die niet alleen verantwoordt, maar ook vooruitkijkt met een bijpassende begrotingssystematiek en P&C-cyclus, betrouwbare (management)informatie en verplichtingenadministratie en meerjareninvesterings- en onderhoudsplannen (MJIP en MJOP’s).

Deze activiteiten hebben een nauwe relatie met activiteit 12b en de opgaven 10 en 11. Resultaat: • Flexibele begroting: We ontwikkelen een model, waarin we toekomstige ontwikkelingen financieel kunnen simuleren door middel van scenario’s (voor de programmabegroting 2027). Onder andere door het inzicht vanuit de managementrapportages, kunnen wij integrale keuzes maken voor de werkbegroting 2027. • Met behulp van aangescherpte analyse van de realisatie en een verbeterde (verplichtingen)administratie krijgen we beter inzicht in de (toekomstige) financiële en contractuele situatie en kunnen toekomstige uitgaven beter voorzien.

31

•

•

Onze MJIP's en MJOP's voor IT, brandweermaterieel en huisvesting zijn op orde en worden binnen het P&C proces ingebed: Door te werken met meerjareninvesteringsplannen en onderhoudsplannen krijgen we grip op onze planning en financiële behoeften op korte en langere termijn. Daarmee kunnen wij uniform werken binnen financiële kaders, onze financiering vastleggen, de voorzieningen en reserves op een onderbouwde wijze plannen. Doorontwikkeling integrale (management) rapportages: Maandelijks wordt een (financiële) rapportage opgeleverd aan het managementteam en de directie. Per vier maanden ontvangt het bestuur een integrale tertiaalrapportage. Hierin geven wij een analyse op de financiële realisatie, een doorkijk naar de prognose met daarbij de mogelijkheden tot bijsturen (wendbaar). Daarbij geven we de meest belangrijke personele kengetallen weer (onder andere de ontwikkeling van het aantal fte in realisatie en planning, het verzuimpercentage) en ontwikkelen we deze stapsgewijs verder door met nieuwe informatie (in samenhang met opgave 9d).

Opdrachtgever: Directeur Bedrijfsvoering Betrokken sector(en): Bedrijfsvoering Betrokken afdeling(en): alle afdelingen, maar voornamelijk Financiën & Control Beoogde financieringsbron: Reserve Wendbare en Weerbare Bedrijfsvoering (WWB) Omvang activiteit: groot 2026-12b. Implementeren strategisch vastgoedbeleid Doel: Een gedragen huisvestingsvisie geeft toekomstbeeld aan de hand waarvan we strategisch kunnen sturen op ons vastgoed. Genoemde plannen geven inzicht in de vervangings- en onderhoudsopgaven tot 2030 en zijn belangrijke pijlers onder het financieel management. In 2025 is de huisvestingsvisie afgerond, in 2026 staat de implementatie daarvan centraal. Resultaat: • Implementeren van de visie en strategische kaders voortkomend uit het vastgestelde strategisch vastgoedbeleid. • Cyclisch werken aan ons vastgoedportfolio aan de hand van de nieuw opgestelde meerjarenbeheer- en onderhoudsplanning en de meerjareninvesteringsplanning, inclusief afspraken over verdeling van de financiële lasten. Dit maakt het mogelijk om blijvend grip te houden op al het beheer, onderhoud en investeringen van verbouwingen en nieuwbouw. • Stakeholdermanagement met de gemeenten is ingericht en wordt periodiek onderhouden.

• De functie huisvestingscoördinator met ondersteunend team is ingericht en de nieuwe governance voor het huisvestingsportfolio is werkend, waarbij er maandelijks een tactisch overleg is en gerapporteerd wordt over de projecten voortkomend uit het MJIP en andere relevante zaken. In de tertiaalrapportages wordt verantwoord aan het Dagelijks Bestuur. Opdrachtgever: Directeur Bedrijfsvoering Betrokken sector(en): Bedrijfsvoering en Brandweerzorg Betrokken afdeling(en): Plannen Procedures en Ontwikkeling, Planning & Control, Financiën, Facilitair en Informatiemanagement. Beoogde financieringsbron: Afdelingsbudget en Reserve Wendbare en Weerbare Bedrijfsvoering (WWB) Omvang activiteit: middel 2026-12c. 3P 2.0 : Portfolio-, proces- en project-management v2.0. Doel: Aan de hand van een nieuw te ontwikkelen visie en meerjarenaanpak werken we toe naar een verbetering van portfolio-, proces- en projectmanagement. Dit in aansluiting op ingezette groei naar een wendbare organisatie die grip en inzicht heeft op activiteiten en binnen kaders vlot in kan spelen

32

op veranderingen. We brengen hiervoor portfoliosturing en proces- en projectmatig werken naar een hoger volwassenheidsniveau. Werktitel 3P 2.0. Resultaat: • Visie en doorontwikkeling van portfoliomanagement en projectmatig werken. • Visie en doorontwikkeling van procesmatig werken. • Meerjarenplan verdere professionalisering 3P. • Centraal beheerde en bruikbare registers voor projecten, processen en (jaarplan)portfolio. Opdrachtgever: Directeur Bedrijfsvoering Betrokken sector(en): Bedrijfsvoering Betrokken afdeling(en): alle afdelingen, maar voornamelijk TWO Finance & Control, Strategie & Beleid, en Proces- en Projectondersteuning Beoogde financieringsbron: Reserve Wendbare en Weerbare Bedrijfsvoering (WWB) Omvang activiteit: middel 2026-12d. Interne bedrijfscontinuïteitsmanagement (BCM) opzetten, implementeren en borgen Doel: De huidige complexe samenleving en geopolitieke situatie vragen om speciale aandacht voor de thema’s weerbaarheid en continuïteit. De VRHM voert taken uit die direct van belang zijn voor de veiligheid van haar inwoners. Om deze taken uit te kunnen voeren worden bedrijfsprocessen uitgevoerd die als ‘kritiek’ kunnen worden aangemerkt. (Langdurige) uitval van deze processen zijn vanwege de negatieve impact van de continuïteit van onze organisatie en daarmee voor burgers, medewerkers, bedrijven (keten)partners en andere betrokkenen ongewenst.

Het doel van dit project is om de VRHM, zo goed als mogelijk, blijvend klaar te maken voor een verstoring van deze processen met behulp van cyclische bedrijfscontinuïteitsmanagement. Het idee is om te werken met een snelle route en een borgingsroute waarbij de VRHM ondersteund wordt door een externe partij. Deze opgave is nauw gerelateerd aan opgave 3. Resultaat: • VRHM vlot gereedmaken voor het zelfstandig functioneren tijdens een crisissituatie van minimaal 72 uur (snelle route) door bijvoorbeeld extra noodstroomvoorzieningen. • Methodisch ontwikkelen, implementeren en borgen van een blijvende BCM-cyclus dat de continuïteit van kritieke bedrijfsprocessen ondersteund, actueel en werkend houdt (borgingsroute). We houden hierbij rekening met de gebruikte methodieken van andere veiligheidsregio’s en de Politie. • Documentatie van bedrijfscontinuïteitsplannen (BCP’s) wordt hierbij geactualiseerd en vastgelegd in procedures en protocollen. • Betrokken proceseigenaren en leidinggevenden hebben nieuwe vaardigheden ontwikkeld. • Directie en bestuurders zijn betrokken en geïnformeerd. • Er is een governance en samenwerkingsstructuur met proceseigenaren ontworpen die bij verdere implementatie zorgt voor blijvende borging.

Opdrachtgever: Directeur Bedrijfsvoering Betrokken sector(en): Bedrijfsvoering, Brandweerzorg, en Risico- en Crisisbeheersing Betrokken afdeling(en): Facilitaire Zaken, Beheer en Onderhoud, Crisisbeheersing, Operationele Dienst, GHOR en BGC. Beoogde financieringsbron: Reserve Weerbaarheid Omvang activiteit: groot 2026-12e. Implementatie herinrichtingsplan Bedrijfsvoering Doel:

33

In 2025 is een inrichtingsplan Bedrijfsvoering opgemaakt. Met de implementatie in 2026 zetten we een belangrijke stap naar een stevig fundament van onze bedrijfsvoering. Aan de hand van een implementatieplan brengen we hiervoor gefaseerd structuur, samenwerking en capaciteit voor de werkzaamheden beter in balans. Resultaat: • Uitgewerkt implementatieplan, inclusief ingericht projectteam, planning, gefaseerde financiële aanpak, volgorde aan te trekken nieuwe functies en communicatiestrategie aan het begin van het eerste tertiaal. • De administratieve inrichting (systemen en autorisaties) van de nieuwe afdeling Control, Financiën en Inkoop is in januari 2026 gerealiseerd, zodat de werkzaamheden vlot door kunnen lopen. • In het eerste tertiaal is de herwaardering van de nieuwe functies afgerond en geïmplementeerd in het functiehuis en zijn de vacature teksten gemaakt van de te werven functies in 2026. • De te werven functies in 2026 zijn ingevuld. • Het MT Bedrijfsvoering is op volle sterkte. • De sector heeft een overzicht van haar processen en opgaven, en heeft inzichtelijk welke multidisciplinaire samenwerking hiervoor nodig is. • De medewerkers van de sector bedrijfsvoering en de andere sectoren ervaren merkbare verbetering (peiling december 2026 via personeelsgesprekken en accountgesprekken met MT’s van andere sectoren).

Opdrachtgever: Directeur Bedrijfsvoering Betrokken sector(en): Bedrijfsvoering Betrokken afdeling(en): Facilitaire Zaken, Beheer en Onderhoud, Finance & Control, Informatiemanagement, POC, P&P Beoogde financieringsbron: Regulier budget en Reserve Wendbare en Weerbare Begroting Omvang activiteit: groot

34

5 Monitoring voortgang Dit jaarplan zal in 2026 worden uitgevoerd. Over de realisatie zal in het Planning & Control-proces de voortgang nauwkeurig worden gemonitord, om tijdig bij te kunnen sturen en heldere verantwoording over af te leggen. Deze strategische sturing en verantwoording vindt plaats op twee niveaus: 1. Maandelijks portfoliogesprek directieteam (sturing) Elke maand bespreekt de directie in haar vergadering de voortgang van de activiteiten uit het jaarplan. Daarbij worden ook de bijbehorende financiële ontwikkelingen meegenomen. Op basis van rapportages worden afwijkingen ten opzichte van planning gesignaleerd. Zo nodig neemt de directie concrete bijsturingsmaatregelen genomen, zoals het herschikken van middelen, aanpassen van planningen of herprioriteren van activiteiten. Deze besluiten worden vastgelegd en meegenomen in de volgende tertiaalrapportage. 2. Tertiaalrapportages voor bestuurlijke reflectie (verantwoording) Per tertiaal worden voortgangsrapportages opgesteld voor het Bestuur. Deze verantwoordingsrapportages zijn bedoeld voor monitoring, prioritering en bijsturing. Ze bieden het bestuur inzicht in de voortgang van strategische thema’s, de inzet van middelen en eventuele noodzakelijke koerswijzigingen.

Ook bevat de rapportage per activiteit een overzicht van de gerealiseerde resultaten, een doorkijk naar de rest van het jaar en een analyse van risico’s en kansen. De eindverantwoording wordt opgenomen in de jaarstukken. De veiligheidsregio stelt zich ten doel om scherp in beeld te brengen of er bijgestuurd moet worden op mensen, doelen of middelen, en deze stappen zo vroeg mogelijk in het jaar te nemen om de best mogelijke realisatie van het jaarplan tot stand te brengen.

35

Bijlage 1: Overzicht begroting 2026 per sector (lasten)

Wat gaat het kosten?

Begroting

Begroting (in €)

(bedragen x €1.000, tenzij anders vermeld)

2024

2025

2026

Baten programmataak fysieke veiligheid

-73.435

-78.839

-79.413.904

Gemeentelijke bijdrage

-59.727

-67.118

-68.292.504

Rijksbijdrage (BDUR)

-7.753

-8.009

-7.400.491

Rijksbijdrage (aanvullende BDUR)

-1.746

-2.294

-2.429.909

Overige bijdragen

-4.209

-1.418

-1.291.000

70.380

79.315

79.809.504

Lasten programmataak fysieke veiligheid

Realisatie

Programmataken Totaal Programmataken

45.206

52.372

53.542.546

Meldkamer Brandweer

1.283

1.517

1.557.400

Brandweerzorg

35.923

38.955

40.134.800

Risico- en Crisisbeheersing

7.254

9.006

8.962.100

746

889

903.200

2.006

1.985.046

25.174

26.943

26.266.958

Directie & Staf

4.691

5.329

4.906.864

Bedrijfsvoering

20.483

21.614

21.360.094

-3.055

476

395.600

Bevolkingszorg GHOR Totaal Management & Ondersteuning

Geraamd saldo van baten en lasten Toevoegingen aan reserves

-

73

173.000

Onttrekkingen aan reserves

-150

-549

-568.600

Geraamd resultaat na bestemming

-3.205

-

-

-

-

-

-3.205

-

-

VPB Geraamd resultaat

36

Notes