D04 Stichting OBODB, jaarverslag 2025

Het thema van de personeelsdag was talentontwikkeling. Naast een centrale opening door Luc Dewulf hebben medewerkers gedurende de dag een workshop gevolgd op het gebied van vitaliteit en vakinhoudelijke ontwikkeling. Uit de evaluatie blijkt dat de personeelsdag positief ontvangen is door de medewerkers. Ondanks dat veel medewerkers de weg naar de Academie weten te vinden, blijft de hoge werkdruk in het onderwijs de grootste drempel voor verdere scholing. We signaleren tevens verschillen in scholingsbehoefte en -frequentie tussen de diverse scholen. Het vergt dan ook continue inspanning om het aanbod onder de aandacht te houden. Dit doen we via (doelgerichte) nieuwsbrieven en door directeuren in te zetten als ambassadeurs om hun teams te blijven motiveren. Vooruitkijkend naar 2026 zal het opleidingsaanbod verder worden aangescherpt; de doelstellingen uit het nieuwe koersplan zullen hierin als leidraad worden meegenomen. Regeling bijzondere bekostiging professionalisering en begeleiding starters en schoolleiders In 2025 is de bijzondere bekostiging voor starters en schoolleiders ingezet in lijn met het door de GMR in 2024 goedgekeurde starterstraject. Omdat de personeelsgeleding formeel heeft ingestemd met dit integrale traject, vallen alle onderliggende bestedingen en activiteiten onder dit akkoord.

De middelen zijn aangewend voor een stevige basis via coaching, themabijeenkomsten en begeleiding door interne coaches en SVIB, ondersteund door het VfPf. Daarnaast is geïnvesteerd in de professionalisering van (aspirant) schoolleiders via intervisie met de bovenschools coach. Op verzoek van het werkveld zijn tevens twee sessies specifiek voor het ondersteunend personeel gefaciliteerd. Door deze werkwijze is de inhoudelijke koers van het personeelsbeleid leidend geweest voor de besteding, met volledige betrokkenheid en instemming van de medezeggenschap op het overkoepelende beleid. bestuursverslag OBODB 2025 27

Toekomstige ontwikkelingen In 2026 zal de focus komen te liggen op de jaardoelen die gekoppeld zijn aan het strategische koersplan 2026-2029. Op de volgende interne doelstellingen zal de focus komen te liggen: 1. Opzetten van strategische personeelsplanning inclusief data-inzameling en scenariomodellen om formatiebehoeften in kaart te brengen. 2. Formuleren van een visie op 'anders organiseren' en het gericht werven om 100% formatie-invulling te bereiken 3. Opzetten van een multidisciplinair verzuimteam en training over preventie om verzuim onder de 5% te houden. 4. Analyse en ontwerp van de nieuwe inrichting van het stafbureau en actualiseren van functiebeschrijvingen. 5. Uitvoeren van een organisatiebrede nulmeting over werkgeverschap met minstens 75% respons. 6. Implementeren van een gestandaardiseerd inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers. 7. Start van de implementatie van een digitaal systeem voor gesprekscycli en talentontwikkeling. 8. Voldoen aan het kwaliteitskader ‘Samen Opleiden’ van Oplis 2.0 voor de begeleiding van Pabo-studenten. 9. Alle scholen voldoen aan examinering verplichting voor mbo-studenten 10. Minimaal 75% van de medewerkers volgt jaarlijks een relevante (bij)scholing of ontwikkelactiviteit die tenminste in de Academie of personeelsdossier is geregistreerd 11.

Samenwerking met schoolbesturen en partners in regio voor uitwisseling van het scholingsaanbod. 12. Programma-aanbod voor de startende leerkrachten uitvoeren conform uitgezet 3-jarig starterstraject gericht op training en coaching. 13. Opzetten van een netwerk van diverse specialisten binnen OBODB voor het delen van kennis en specialisme (IB, HB, Dalton, gym, vertrouwenspersonen, ondersteuners, rekenen, taal/lezen). 14. Coaching en begeleiding van medewerkers. OBODB blijft participeren in het HR-netwerk van de Onderwijsregio Duin- en Bollenstreek. Zaken in het afgelopen jaar met personele betekenis In het verslagjaar hebben zich geen noemenswaardige zaken voorgedaan met een grote personele betekenis. Uitkeringen na ontslag In het verslagjaar bedroegen de uitkeringen na ontslag € 21.217,- Dit zijn de door het Participatiefonds toegerekende werkloosheidskosten (WW-kosten). Voor elke WW-aanvraag wordt beoordeeld of de kosten in aanmerking kunnen komen voor een verlagingsverzoek bij het Participatiefonds. In 2025 zijn er geen nieuwe werkloosheidsuitkeringen ontstaan. De kosten betroffen alleen de doorlopende bestuursverslag OBODB 2025 28

uitkeringsrechten van de jaren ervoor. Dit betekent dat OBODB zich bewust is van de inspanningsverplichting die zij heeft om de kosten zo laag mogelijk te houden. Dit houdt in dat bij elk WW-besluit de ex-werknemer uitgenodigd wordt om de immers altijd openstaande vacatureruimte op te vullen of worden zij doorverwezen naar collega-besturen met vacante ruimte voor de functiegroep van de ex-werknemer. Strategisch personeelsbeleid Het is al meermaals vermeld dat 2025 voornamelijk in het teken stond van het gezamenlijk ontwikkelen van een duidelijke koers, doelen en werkzaamheden. Dat maakt dat de doelen die er ook in 2025 waren expliciet gemaakt zijn. Hierom is het onderdeel dat relevant is voor dit onderwerp wel al vermeld omdat het antwoord geeft op de specifieke vragen voor dit verslag. Ten aanzien van het personeel en de professionalisering is in 2025 voor de koersperiode 2026–2029 een reeks ambitieuze doelen gesteld, waarbij werkgeluk, vakmanschap en een volledige bezetting centraal staan. Doelen ten aanzien van het personeel De organisatie streeft naar een mensgerichte organisatie met de volgende kwantitatieve en kwalitatieve streefwaarden: ● Volledige formatie: het realiseren van een 100% bezettingsgraad van de goedgekeurde formatieplaatsen door middel van strategische personeelsplanning (SPP) en gericht werven.

● Lager ziekteverzuim: het verzuimpercentage structureel op of onder de 5% houden, ondersteund door een multidisciplinair verzuimteam. ● Werkgeluk en inclusiviteit: een medewerkerstevredenheidsscore van minimaal een 7 op de thema's werkdruk en inclusiviteit. ● Effectieve gesprekkencyclus: een realisatiegraad van 95% voor de jaarlijkse gesprekscyclus, waarbij minimaal 85% van de medewerkers deze cyclus als ondersteunend ervaart. ● Instroom van talent: het oprichten van een eigen opleidingsschool waarbij wordt gestreefd naar een doorstroom van 70% van de studenten naar een vaste functie binnen de organisatie. Doelen ten aanzien van professionalisering In de visie van het bestuur is een lerende organisatie essentieel voor onderwijskwaliteit. De doelen hiervoor zijn: ● Hoge deelname aan scholing: minimaal 85% van de medewerkers volgt jaarlijks een relevante (bij)scholing of ontwikkelactiviteit via de OBO Academie of andere wegen. ● Ondersteuning in groei: ten minste 80% van de medewerkers moet zich daadwerkelijk ondersteund voelen in hun professionele groei. ● Lerende cultuur: het organisatiebreed borgen van professionele leergemeenschappen (PLG's) en netwerkstructuren (zoals voor IB'ers en directeuren) om kennisdeling vanzelfsprekend te maken.

● Leiderschapsontwikkeling: het versterken van de financiële regie en het inspirerend leiderschap van directeuren door specifieke trainingen. bestuursverslag OBODB 2025 29

Personeelsbeleid afgestemd op de onderwijskundige visie en de opgaven waar de scholen voor staan Het personeelsbeleid van OBODB is integraal verbonden met de onderwijskundige visie door de overtuiging dat werkgeluk en vakmanschap van medewerkers de basis vormen voor goed onderwijs. De afstemming komt op de volgende manieren tot uiting: 1. Rijnlandse besturingsfilosofie als fundament De organisatie kiest voor een Rijnlandse besturingsfilosofie, waarin de kernwaarden vertrouwen, betrokkenheid en samen centraal staan. Deze visie vertaalt zich direct naar het personeelsbeleid: ● Vakmanschap: er wordt geïnvesteerd in professionele ontwikkeling zodat medewerkers in staat zijn om, vanuit hun expertise, verantwoorde keuzes te maken in het belang van het kind. ● Autonomie en vertrouwen: professionals krijgen de ruimte om af te wijken van de standaard als de onderwijsbehoefte van een leerling daarom vraagt. Fouten worden hierbij gezien als leer- en verbeterkansen binnen de kwaliteitscyclus. ● Verbinding: medewerkers werken samen als een lerende gemeenschap waarin kennis actief wordt gedeeld tussen scholen en het stafbureau. 2.

Professionalisering gericht op onderwijskwaliteit Het personeelsbeleid ondersteunt de onderwijskundige opgaven door een sterke focus op voortdurende ontwikkeling: ● OBO Academie: dit platform biedt een breed aanbod voor scholing en talentontwikkeling dat is gekoppeld aan de strategische doelen van de organisatie. ● Professionele leergemeenschappen (PLG's): teams werken in PLG's aan specifieke onderwijskundige thema's (zoals het jonge kind, taal of rekenen), waardoor de professionele groei direct bijdraagt aan de versterking van de basiskwaliteit op de scholen. ● Ondersteuningsteam: er is coaching en video-interactiebegeleiding (SVIB) beschikbaar die nauw aansluit bij de behoeften op de werkvloer, zodat leerkrachten ondersteund worden in hun pedagogisch-didactisch handelen. 3. Reactie op maatschappelijke opgaven Om uitdagingen zoals het lerarentekort en groeiende maatschappelijke verwachtingen aan te pakken, zet het bestuur in op: ● Anders organiseren: er wordt een visie geformuleerd op het anders inrichten van het onderwijs en de formatie om de onderwijskwaliteit te waarborgen ondanks de krapte op de arbeidsmarkt. ● Strategische personeelsplanning (SPP): door middel van data-analyse en scenariomodellen wordt de formatiebehoefte afgezet tegen de specifieke populatie en context van de scholen.

● Solidair allocatiemodel: financiële middelen worden 'ongelijk verdeeld voor gelijke kansen'. Dit stelt scholen in staat om personele keuzes te maken die passen bij hun specifieke onderwijsopgave en leerlingenpopulatie. bestuursverslag OBODB 2025 30

4. Werkgeluk als motor voor kwaliteit Het motto ‘Ontdek, bloei en ontwikkel' geldt voor zowel leerlingen als medewerkers. Door te sturen op de zeven bronnen van arbeidsvreugde en te investeren in werkgeluk, wil OBODB een ‘woest aantrekkelijke werkgever' zijn. De gedachte hierachter is dat bevlogen medewerkers direct bijdragen aan de missie om kinderen te helpen de wereld en zichzelf te ontdekken. De implementatie, monitoring en evaluatie van het personeelsbeleid Het personeelsbeleid voor de periode 2026–2029 wordt vormgegeven via een gestructureerde cyclus van implementatie, monitoring en evaluatie, waarbij de Rijnlandse besturingsfilosofie (vertrouwen, vakmanschap en verbinding) als leidraad dient. Implementatie De uitvoering van het personeelsbeleid vindt plaats op verschillende niveaus: ● Strategische werkgroepen: de koers wordt vertaald naar de praktijk door werkgroepen (zoals HR en de Academie) waarin expertise en praktijkervaring van medewerkers uit de hele organisatie worden samengebracht. ● Digitalisering: er wordt gestart met de implementatie van een digitaal talentmanagementsysteem voor het ondersteunen van de gesprekkencyclus en talentontwikkeling. ● OBO Academie: dit platform dient als centraal middel voor de implementatie van professionalisering, inwerkprogramma’s (onboarding) en kennisdeling.

● Specifieke instrumenten: de basis van het HR-beleid wordt in 2026 gelegd door het opzetten van strategische personeelsplanning (SPP), scenariomodellen voor formatiebehoeften en het inrichten van een multidisciplinair verzuimteam. Monitoring Het bestuur volgt de voortgang nauwgezet aan de hand van concrete prestatie-indicatoren en datastromen: ● Realtime personeelsdata: een hoofddoel is het optimaliseren van HR-processen zodat personeelsdata up-to-date en realtime beschikbaar is voor rapportages. ● Ziekteverzuim en vitaliteit: verzuimdata wordt doorlopend gemonitord en geanalyseerd met directe terugkoppeling naar leidinggevenden om het verzuim onder de 5% te houden. ● Gesprekkencyclus: het bestuur monitort de uitvoering van de functionerings- en beoordelingsgesprekken, waarbij het streefcijfer een realisatiegraad van 95% is. ● Nulmetingen: in 2026 worden diverse nulmetingen uitgevoerd, waaronder een organisatiebrede meting over werkplezier en werkgeverschap (streefrespons >75%), die als ijkpunt dienen voor de rest van de koersperiode. Evaluatie Evaluatie vindt plaats om het beleid bij te sturen en de effectiviteit te vergroten: ● Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO): jaarlijks wordt via het MTO de tevredenheid gemeten met specifieke aandacht voor werkdruk, inclusiviteit en samenwerking. De resultaten leiden tot concrete actieplannen.

● Effectmeting professionalisering: de opbrengsten van scholing en de activiteiten van de OBO Academie worden periodiek geëvalueerd om vast te stellen of medewerkers zich daadwerkelijk ondersteund voelen in hun groei (streefwaarde 80%). bestuursverslag OBODB 2025 31

● SPP-evaluatie: jaarlijks vindt een review plaats van de strategische personeelsplanning en de behaalde resultaten op het gebied van werving en formatie-invulling. ● Kwalitatieve reflectie: naast cijfers worden er kwalitatieve evaluaties georganiseerd, zoals reflectiegesprekken met ketenpartners en focusgroepen met medewerkers over werkplezier. ● Onboarding: het nieuwe inwerkprogramma wordt geëvalueerd op basis van een tevredenheidsscore van minimaal een 7,5 onder nieuwe medewerkers De inrichting van de dialoog over het strategisch personeelsbeleid met leraren en schoolleiders Onze organisatie heeft de dialoog over het strategisch personeelsbeleid verankerd in de organisatiestructuur en de Rijnlandse besturingsfilosofie, waarbij besluitvorming plaatsvindt in dialoog met de mensen die het raakt. De dialoog wordt op de volgende wijze ingericht: 1. Strategische werkgroepen en themateams De uitvoering van de strategische koers, inclusief het personeelsbeleid, gebeurt via strategische werkgroepen. ● In deze groepen wordt expertise en praktijkervaring samengebracht om de verbinding tussen scholen, stafbureau en bestuur te borgen. ● Medewerkers (waaronder leraren) kunnen actief deelnemen aan themateams op basis van hun affiniteit of specialisatie, bijvoorbeeld op het gebied van inclusie of kwaliteitszorg. 2.

Structurele netwerkoverleggen Er zijn vaste overlegvormen ingericht waarin schoolleiders, leraren (in specialistische rollen) en staf met het bestuur in gesprek gaan: ● Directieberaad: voor de dialoog met alle schooldirecteuren over onder andere de bestuursrapportages en opbrengsten. ● IB-netwerk: Waarin intern begeleiders en specialisten meepraten over de onderwijskundige kant van het personeelsbeleid, zoals de inzet van professionele leergemeenschappen (PLG’s). ● Driehoeksberaad: een structureel overleg tussen directie, staf en bestuurder om de samenhang tussen beleid en praktijk te bewaken. 3. Focusgroepen en workshops Specifiek voor de ontwikkeling van het werkgeverschap en het vergroten van werkgeluk organiseert het bestuur actieve sessies: ● Er worden focusgroepen, interviews en workshops gehouden met medewerkers en leidinggevenden om input te verzamelen voor visievorming en actieplannen. ● Formele vertegenwoordigingen zoals de directeuren en de PGMR zijn nauw betrokken bij feedbacksessies over werkplezier en goed werkgeverschap. 4. Systematische kwaliteitsdialoog (PDCA) De dialoog is ook onderdeel van de jaarlijkse cyclus: ● Opbrengstendialogen: jaarlijkse gesprekken binnen het IB-netwerk en directieberaad over de resultaten en de benodigde professionalisering.

● Integrale gesprekkencyclus: er wordt gewerkt aan een cyclus die zowel op schoolniveau (tussen directie, leerkracht en leerling) als op bestuursniveau (tussen directie en bestuurder) de dialoog over ontwikkeling stimuleert. bestuursverslag OBODB 2025 32

● MTO en evaluatie: via het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) en kwalitatieve reflectiegesprekken met ketenpartners wordt getoetst of de professionele cultuur en samenwerking aan de verwachtingen voldoen Banenafspraak De banenafspraak (2013) is een afspraak tussen kabinet en sociale partners om meer werkplekken te creëren voor mensen met een beperking. Op dit moment wordt per verzoek gekeken naar de mogelijkheden om hier binnen OBODB invulling aan te geven. Beleid wordt opgesteld zodra de basis op orde is. OBODB werkt al samen met Dagbesteding de Goerie, die lunches verzorgt tijdens directieoverleggen, tuinonderhoud uitvoert op de Dubbelburg en de kerstpakketten voor ons gerealiseerd heeft. De banenafspraak is een terugkerend onderwerp in de Onderwijsregio; de schoolbesturen onderzoeken hoe en of collectief gezamenlijk invulling gegeven kan worden aan de banenafspraak per schoolbestuur en voor de onderwijsregio in het geheel. VOG Verantwoording over de aanwezigheid van de verklaring omtrent het gedrag 1 Het uitgangspunt is dat iedereen die met onze kinderen werkt – zowel intern als extern personeel, stagiairs, vrijwilligers en begeleiders – bij aanvang van de werkzaamheden over een VOG beschikt.

Nieuwe VOG’s 2 in 2025 VOG aanwezig op datum indiensttreding VOG te laat aanwezig VOG niet aanwezig Nieuwe medewerkers in loondienst 66 0 0 Nieuwe medewerkers niet in loondienst met een VOG verplichting 3 24 <5 0 Aantallen tussen 1 en 5 worden weergegeven als <5. Wij hebben onze accountant geen opdracht gegeven een controle uit te voeren op de tijdige aanwezigheid van VOG. Gelet op de strategische koers zal medio 2026 nieuw beleid rondom VOG’s ontwikkeld en uitgerold worden. Vooralsnog is het advies van de PO-Raad om een nieuwe VOG aan te vragen voor de afgegeven documenten in de periode 17 juli - 17 oktober niet opgevolgd. Dit is voor medio 2026 gepland. 3 Voor het primair onderwijs en het (V)SO zie artikel 3, lid 1, onder a, artikel 3a, lid 1, onder a, artikel 32, lid 2, onder a, sub 1, lid 6, lid 7 en lid 9, artikel 34a en artikel 45 van de WPO, artikel 3, lid 1, onder a, artikel 3a, lid 1, onder a en artikel 32, lid 2, onder a, sub 1, en lid 9, van de WEC: leerkrachten, personen die onderwijsondersteunende werkzaamheden verrichten, (adjunct-)directeuren en personen belast met de tussenschoolse opvang. 2 De VOG is op het moment van indiensttreding niet ouder dan 6 maanden. De VOG van personen belast met tussenschoolse opvang is niet ouder dan 2 maanden. 1 Op grond van artikel 4, lid 7 en bijlage 6 van de Rjo. bestuursverslag OBODB 2025 33

Werkdrukmiddelen In 2025 ontving OBODB in totaal € 1.028.646 aan werkdrukmiddelen. Elke schooldirecteur heeft in overleg met het team besloten over de inzet van deze middelen met voorlegging aan en instemming van de medezeggenschapsraad (MR) per school. De besteding is doorgaans vastgelegd in het werkverdelingsplan, opgesteld door directie, medewerkers en personeelsgeleding MR. De middelen zijn grotendeels ingezet voor extra personele capaciteit in en rond de klas, wat inmiddels deels is omgezet in vaste aanstellingen binnen de reguliere formatie. Verdeling van de inzet: ● Onderwijsassistenten en leraarondersteuners voor directe klasondersteuning. ● Vakdocenten om specialisatie en ontlasting van basisleerkrachten te vergroten. ● Ambulante inzet van personeel voor management- en coördinerende taken. ● Conciërges voor logistieke en administratieve ontlasting. ● Extra uren voor intern begeleiders ter versterking van leerlingbegeleiding. Deze aanpak verlaagt de werkdruk effectief, vergroot onderwijstijd en werkplezier, zoals blijkt uit teamgesprekken en werkdrukmetingen. Jaarlijkse evaluatie met teams en MR zorgt voor bijsturing waar nodig. Toekomstige ontwikkelingen De organisatie voorziet een toekomst in een dynamische context met diverse uitdagingen die directe impact hebben op de organisatie en het personeelsbeleid.

● Arbeidsmarkt: een aanhoudend lerarentekort dwingt de organisatie om scherpe keuzes te maken in werving en behoud. ● Maatschappelijke druk: er is sprake van groeiende maatschappelijke verwachtingen ten aanzien van het onderwijs en een snel veranderende wereld (digitalisering, duurzaamheid). ● Onzekerheid: politieke en financiële onzekerheid vragen om een wendbare organisatie. ● Veiligheid: een toenemende focus op digitale en sociale (on)veiligheid. ● Integrale zorg: de doorontwikkeling van scholen naar integrale kindcentra (IKC) en ontmoetingsplaatsen waarbij onderwijs, opvang en ontwikkeling samenkomen. Aanpassing van het personeelsbeleid Deze ontwikkelingen leiden tot een fundamentele herziening van het gevoerde beleid, waarbij het bestuur de noodzaak voelt om zaken anders te organiseren. Dit vertaalt zich in: ● Strategische HR-koers: de transitie naar een ‘woest aantrekkelijke werkgever’ waarbij werkgeluk (gemeten via de zeven bronnen van arbeidsvreugde) de leidraad is voor succes, in plaats van enkel harde cijfers. ● Anders organiseren: het formuleren van een visie op het anders inrichten van werkprocessen en formatie om de onderwijskwaliteit ondanks tekorten te waarborgen. ● Opleidingsschool: Het oprichten van een eigen professionele opleidingsschool om zelf de instroom van studenten en zij-instromers te bevorderen (met een doel van 70% doorstroom).

● Leiderschapsontwikkeling: Het versterken van de organisatiekracht door directeuren te trainen in inspirerend leiderschap en financiële regie. bestuursverslag OBODB 2025 34

De organisatie hanteert een gestructureerde aanpak om de risico's die gepaard gaan met deze ontwikkelingen te beheersen: ● Jaarlijkse Risicomatrix: er vindt een jaarlijkse actualisatie plaats van de risicomatrix en de bijbehorende beheersmaatregelen. Hierover wordt gerapporteerd in integrale managementrapportages. ● Strategische Personeelsplanning (SPP): om het risico op personeelstekorten te beheersen, wordt gebruikgemaakt van scenariomodellen en een GAP-analyse (analyse waaruit ‘gat’ van functie(omvang) blijkt) om formatiebehoeften tijdig in kaart te brengen. ● Financiële risicobeheersing: in het financieel beleidsplan is een specifieke risicoparagraaf opgenomen en er vindt 100% opvolging plaats van accountantsbevindingen binnen één jaar. ● IBP-normenkader: voor de risico's op het gebied van digitale veiligheid en privacy werkt de organisatie toe naar volwassenheidsniveau 3 van het IBP-normenkader in 2029. ● Verzuimpreventie: een multidisciplinair verzuimteam en proactieve trainingen moeten het risico op uitval beperken en het verzuim onder de 5% houden. bestuursverslag OBODB 2025 35

2.3. Huisvesting & Facilitaire zaken Doelen en resultaten Zoals voor alle pijlers geldt, is ook de pijler huisvesting en facilitaire zaken tegen het licht gehouden. De pijler had de laatste jaren een steeds grotere rol in de uitvoering van zaken op het gebied van huisvesting en facilitaire zaken. Daardoor raakten de scholen steeds meer de eigen regie kwijt. Dit bleek steeds inefficiënter te werken. Met het vertrek van een van de twee medewerkers is besloten om deze pijler om te vormen naar een regieorganisatie. De nadruk hierbij ligt op de grote lijnen en de uitvoering ligt meer bij de scholen. Voor specifieke projecten zijn vervolgens specialisten ingehuurd, die als projectleider aan het werk gaan. Op het gebied van huisvesting hebben we de volgende doelen bereikt: ● Afronden oplevering IKC Katwijk en het afsluiten van het bouwheerschap ● Constructiefouten Tweemaster (GD); op kosten van de gemeente zijn de constructiefouten hersteld. ● IHP traject in Lisse afgerond; De Tweemaster blijft met twee locaties in Lisse ● Uitbreiding Daltonschool Hillegom: dit is onderdeel gemaakt van het traject IHP HIllegom. Afronding is 2026. ● KDV bij Wereldwijs; om de school een boost te geven, wordt er een lokaal omgebouwd tot een volwaardig KDV, dat door KOK Kinderopvang wordt uitgebaat. ● Meer grip op uitvoering MJOP: het MJOP ligt, in het kader van Slim Onderhoud, bij Versluis.

In samenspraak met Versluis hebben we in 2025 beter zicht gekregen op alle uitgaven en keuzes die zijn gemaakt in de uitvoering. Alle facturen, die voor de uitvoering van het MJOP zijn betaald, zijn in het bezit van OBODB. Voor 2026 zal de pijler zich richten op de nieuwbouwprojecten. Een andere grote klus ligt er in 2026 om een duurzaam meerjaren onderhoudsplan op te laten stellen. Hiervoor zal door OBODB bij meerdere partijen een offerte worden opgevraagd en in 2026 worden gegund. Dit kan daarna worden toegevoegd aan de meerjarenbegroting 2027-2030. Voor 2026 willen we een (externe) projectleider aanstellen, die zich specifiek richt op de volgende projecten: Verrekijker: de nieuwbouw van de Verrekijker. Locatie en tijdstip nog niet bekend. Bolwerk: verhuizing zomer 2026 van de locatie Diligence naar de locatie Antoniuslaan Nieuw Boekhorst: starten nieuwe, vierde, locatie van de Achtbaan in Voorhout. Oplevering najaar 2027 Katwijk: starten nieuwe school in nieuwbouwwijk Valkenhorst. Oplevering 2028 of later. bestuursverslag OBODB 2025 36

Duurzaamheid & maatschappelijk verantwoord ondernemen In 2020 heeft OBODB energiebesparende maatregelen laten opnemen in de meerjarenonderhoudsplanning. De afgelopen jaren is hier hard aan gewerkt en zijn nagenoeg bijna alle maatregelen uitgevoerd op de hoofdlocatie van Het Bolwerk na. Het was namelijk onzeker of we dit gebouw in de toekomst nog in portefeuille zouden houden. Inmiddels is in 2025 duidelijk geworden dat we dit gebouw blijven gebruiken en is er in het MJOP rekening mee gehouden om de energiebesparende maatregelen uit te voeren. Daarnaast hebben we in 2025 jaar ook nog gebruikgemaakt van het Ontzorging Programma Verduurzaming Maatschappelijk Vastgoed dat door het Rijk is aangeboden. Een aantal locaties zal in het nieuwe jaar geschouwd worden en hieruit volgen rapportages die mogelijk zullen leiden tot aanvragen voor een DUMAVA-subsidie. Focus op verduurzaming schoolgebouwen Op het gebied van duurzaamheid zijn de afgelopen jaren belangrijke stappen gezet. Toch is er nog veel te doen op het gebied van duurzaamheid. De komende jaren zullen we dit als stichting verder ontwikkelen. Met het verduurzamen van de scholen is de volgende situatie bereikt: • Op dit moment zijn 3 van onze 16 gebouwen voorzien van zonnepanelen. ● Bijna alle gebouwen zijn voorzien van ledverlichting. ● Twee schoolgebouwen beschikken over een sedumdak.

De beplanting zet CO2 om in zuurstof en neemt fijnstof op uit de lucht. Dit is beter voor het klimaat en de gezondheid. ● In 2025 is ons eerste bijna energieneutraal gebouw (BENG) in gebruik genomen, namelijk IKC Katwijk. Hierbij bestaat de mogelijkheid om in de toekomst de stap te maken naar energieneutraal gebouw (ENG). In 2050 moeten alle gebouwen energieneutraal zijn. ● Er zijn weinig groene schoolpleinen aanwezig binnen onze stichting. Er is aandacht geweest voor het aanvragen van subsidies om de schoolpleinen aan te passen; dit zal in 2026 verder opgepakt worden. ● Op minder dan de helft van de scholen wordt afval gescheiden. ● In elk klaslokaal is een CO2-meter aanwezig, zodat installaties zo goed mogelijk ingeregeld kunnen worden. ● Binnen OBODB vindt actieve energiemonitoring plaats. Op basis van deze data worden instellingen energiezuiniger ingeregeld. bestuursverslag OBODB 2025 37

2.4. Financieel beleid Doelen en resultaten In de afgelopen verslagperiode is, in lijn met de ingezette koers van vorig jaar, verder gebouwd aan de kwaliteit en betrouwbaarheid van de managementinformatie. Hoewel de planning- en controlecyclus inmiddels aanzienlijk is versterkt, blijft het verder stroomlijnen van deze processen een belangrijk aandachtspunt om de benodigde tijdsinvestering te reduceren. De volgende mijlpalen zijn het afgelopen jaar gerealiseerd: ● Versterking van de rapportagecyclus: de managementrapportages zijn geprofessionaliseerd. Er wordt nu driemaal per jaar een integrale viermaandsrapportage opgeleverd, wat zorgt voor een consistent inzicht in de realisatie van de organisatiedoelstellingen. ● Uniformering van informatievoorziening: de bronsystemen zijn steviger verankerd als uitgangspunt voor alle sturingsinformatie. Door de inzet van Anago (voorheen Cogix) beschikt de organisatie over één eenduidige bron voor managementinformatie, wat de datavaliditeit en de snelheid van rapporteren ten goede komt. Voor 2026 ligt de focus op het verder automatiseren van deze informatievoorziening, zodat de focus kan verschuiven van dataverzameling naar strategische analyse en advisering.

Opstellen beleidsrijke meerjarenbegroting Het proces, de kaders en de toedeling van middelen worden toegelicht in de jaarlijkse kaderbrief die, voorafgaand aan het begrotingsproces na overleg met de auditcommissie van de RvT en de financiële commissie van de GMR, wordt vastgesteld door de bestuurder. De jaarplannen op schoolniveau zijn de basis van de schoolbegrotingen. De doelen in het jaarplan, samen met de prognose van de leerlingaantallen, de te vormen groepen en de ontwikkeling van de school in meerjarig perspectief, worden vertaald in middelen die nodig zijn voor de begrotingsperiode. Elke directeur is budgetbeheerder voor de eigen school en hiermee zelf verantwoordelijk om met de toegekende middelen voldoende te begroten voor onderwijskundige ambities, ontwikkeling van medewerkers en kwaliteitszorg. Het uitgangspunt voor een schoolbegroting is niet het bereiken van een nulbegroting. De scholen maken deel uit van een groter geheel, namelijk stichting OBODB. Voor het opstellen van de begroting wordt gebruikgemaakt van Anago, een begrotingstool, en zijn met alle directeuren gesprekken gevoerd. De meerjarenbegroting is besproken met de auditcommissie van de RvT en de financiële commissie van de GMR.

Toekomstige ontwikkelingen De ambitie van de afdeling financiën is om een professioneel, transparant, betrouwbaar en toekomstbestendig financieel beleid te voeren waarbij er tijdig: ● gesignaleerd wordt wat de ontwikkelingen zijn, zodat interventies kunnen worden ondernomen ● geanticipeerd wordt op ontwikkelingen binnen de organisatie of de directe omgeving ● geanticipeerd wordt op de ontwikkelingen binnen de branche en het vakgebied financiën. Schoolbesturen hebben in toenemende mate te maken met externe ontwikkelingen die de financiële planning onvoorspelbaar maken. bestuursverslag OBODB 2025 38

● Het ministerie van OCW werkt steeds vaker met losse, tijdelijke subsidies in plaats van vaste budgetten. ● De bekostiging is direct gekoppeld aan het aantal ingeschreven leerlingen. Demografische krimp of juist plotselinge instroom maakt de langetermijninkomsten onzeker. ● Cao-wijzigingen en incidentele loonbijstellingen beïnvloeden de begroting op korte termijn. ● De vergoeding voor materiële instandhouding loopt niet in de pas met de werkelijke stijging van bouwkosten en energieprijzen, waardoor besturen vaker moeten bijpassen uit hun onderwijsbudget. Investeringsbeleid Investeringen maken een vast onderdeel uit van de schoolbegroting, waarbij zowel wordt gekeken naar het vervangen van huidig materieel als naar de aanschaf van nieuwe bedrijfsmiddelen. Omdat deze posten integraal zijn opgenomen in de financiële planning, betekent de formele goedkeuring van de begroting automatisch ook een akkoord op de voorgenomen investeringen. Daarnaast vindt er op bovenschools niveau een afstemming plaats om de benodigde (vervangings)investeringen te waarborgen. In onderstaande tabel staat een overzicht van de in 2025 gerealiseerde investeringen en de toekomstige investeringen zoals opgenomen in de meerjarenbegroting. Er is in 2025 in totaal 148k meer geïnvesteerd ten opzichte van de begroting.

Dit zit voornamelijk in investeringen in gebouwen en terreinen vanuit het MJOP welke niet als investering zijn begroot voor 2025. Het gaat hierbij om investeringen in schilderwerk, daken en vloeren. Daarnaast zijn er investeringen onder de post 'overige' gerealiseerd welke niet begroot zijn. Dit betreffen investeringen in keukens en sanitair. Treasury OBODB handelt volgens de richtlijnen van de Regeling Beleggen, Lenen en Derivaten 2016 en de aanvulling daarop zoals opgenomen in de regeling van 19 december 2018. Het treasurystatuut is in februari 2026 geactualiseerd. In het verslagjaar hebben er geen liquiditeitsproblemen voorgedaan. Er zijn geen leningen aangegaan en er hebben geen beleggingen plaatsgevonden. Tevens is er geen gebruikgemaakt van derivaten en/of bestuursverslag OBODB 2025 39

speculatieve financiële instrumenten. OBODB maakt gebruik van schatkistbankieren. Er zijn geen wijzigingen in het beleid ten opzichte van vorig jaar. Planning- en controlcyclus Voorafgaand aan de begroting wordt de kaderbrief opgesteld en besproken in alle gremia. Met alle directeuren vinden begrotingsgesprekken plaats en de begroting wordt besproken met alle gremia. De 4-maandsrapportages worden besproken met de auditcommissie, de financiële commissie van de GMR en de directeuren. Maandelijks worden het leerlingaantal, ziekteverzuim, personele bezetting en de financiële resultaten per school/afdeling opgesteld en gedeeld met de bestuurder. Continuïteitsparagraaf Rapportage aanwezigheid en werking van het interne risicobeheersings- en controlesysteem (B1) De managementrapportage beslaat een periode van vier maanden en bevat ontwikkelingen, kengetallen en cijfers van alle domeinen. De managementrapportages worden besproken en gedeeld met alle gremia. Tevens wordt maandelijks gemonitord op de ontwikkeling van leerlingaantallen, resultaten per school, personele bezetting en ziekteverzuim. Vanaf 2026 worden iedere twee maanden door de controller en de schooldirecteur de financiën van de school besproken en aanpassingen gedaan waar nodig om te komen tot een realistische prognose. Ondersteunend hierin is de rapportagetool Anago.

Beschrijving van de belangrijkste risico’s en onzekerheden (B2) In de risicoanalyse van 2023 zijn onderstaande risico’s als meest belangrijk gedefinieerd. Op basis van een risicosimulatie is bepaald dat op basis van de huidige omgevingsfactoren en de gehanteerde begrotingsuitgangspunten, met een gewenste zekerheid van 90%, een buffervermogen van € 2009K toereikend is om het financiële risicoprofiel af te kunnen dekken. Actualisatie van de risicoanalyse staat gepland voor 2027. bestuursverslag OBODB 2025 40

Onder restrisico’s vallen alle risico’s die niet hoog genoeg zijn voor een individueel risicopercentage, maar cumulatief wel een buffer rechtvaardigen. Het gaat hierbij om een onvoorzienbare en onbeheersbare daling van baten of onvoorzienbare en onbeheersbare stijging van lasten. Onder de uitvoeringsrisico’s in de bedrijfsvoering zijn als zodanig te noemen: 1 Verkeerde aannames in de begroting 2 Het niet tijdig anticiperen op wijzigingen in de inkomsten 3 Het weglekken van geld door fraude of fouten 4 Het niet/te laat bijsturen van begrotingsoverschrijdingen 5 Het niet tijdig realiseren van geplande bezuinigingsdoelstellingen 6 Het ontbreken van tijdige, volledige en betrouwbare stuurinformatie. Verder spelen er op dit moment twee nieuwbouwprojecten waarvan de impact op dit moment nog niet duidelijk is. Informatiebeveiliging en privacy (IBP) (B3) De veilige omgang met onze data en de privacy van leerlingen en medewerkers is een voortdurend aandachtspunt. Onze ambitie is om volledig te werken conform het landelijke Normenkader IBP, maar de voortgang hierop is het afgelopen jaar achtergebleven bij onze eigen doelstellingen. Door personele wisselingen en een beperkte beschikbare capaciteit lag de focus noodgedwongen op de dagelijkse continuïteit. Hierdoor was er helaas onvoldoende ruimte voor de verdere implementatie en doorontwikkeling van het normenkader IBP.

De huidige situatie is op acceptabel niveau volgens de functionaris gegevensbescherming (FG). Wel is er een regiegroep IBP opgericht. In deze werkgroep zijn een directeur, een adjunct-directeur, de functionaris gegevensbescherming (FG) en de beleidsmedewerker ICT & IBP vertegenwoordigd. Er vindt structureel overleg plaats om de voortgang te bewaken en de juiste prioriteiten te stellen. De regiegroep heeft het afgelopen jaar gewerkt aan diverse beleidsdocumenten en protocollen. Door de eerder genoemde redenen zijn deze documenten echter blijven liggen en formeel nog niet goedgekeurd. De basis voor een solide IBP-beleid is hiermee weliswaar gelegd, maar de definitieve vaststelling en implementatie ervan verschuift naar 2026. In 2025 zijn er twee incidenten gemeld op het gebied van informatiebeveiliging en privacy. Beide meldingen zijn zorgvuldig afgehandeld binnen het IBP-team, waarbij ook de (FG) nauw betrokken is geweest. Na analyse van de risico's is vastgesteld dat de impact van deze incidenten beperkt was; een melding bij de Autoriteit Persoonsgegevens (AP) was daarom in beide gevallen niet noodzakelijk. Hoewel twee meldingen op jaarbasis een laag aantal is, zijn we ons ervan bewust dat dit mogelijk niet het volledige beeld weergeeft. Het is aannemelijk dat niet elk incident wordt herkend of gemeld.

Aan de andere kant zien we in de dagelijkse praktijk geen signalen dat er op onzorgvuldige wijze met persoonsgegevens wordt omgegaan. In 2026 zal de bezetting wat stabieler worden en ligt de prioriteit op een nieuwe strategiebepaling om niet achterop te raken. We zetten in op het verder versterken van onze informatiebeveiliging, zodat we aantoonbaar blijven voldoen aan de geldende richtlijnen. Er zijn daarom op dit moment geen noemenswaardige vernieuwingen te noemen op het gebied van Informatiebeveiliging en Privacy. bestuursverslag OBODB 2025 41

3. Verantwoording van de financiën Ontwikkelingen in meerjarig perspectief Leerlingen (teldatum 1 februari) De afgelopen jaren zien we een vrij stabiel leerlingenaantal van rond de 3.000 leerlingen. De prognose van het aantal leerlingen voor de komende jaren zoals ook opgenomen in de begroting laat een lichte daling zien. Voor de kleine scholen wordt geprobeerd om groei te realiseren en zal er verder gekeken worden naar inzetten op profilering en positionering om de zichtbaarheid van de scholen te vergroten. Tot slot zijn er kansen om te groeien door het stichten van een nieuwe school in Nieuw Boekhorst en op langere termijn Valkenburg. FTE (peildatum 31 december) *) Bestuur/management: In deze categorie vallen de bestuurder, directeuren en adjunct-directeuren bestuursverslag OBODB 2025 42

*) Ondersteunend Personeel (OOP)/overige medewerkers : In deze categorie vallen alle medewerkers met een andere functie als leerkracht, e.g. onderwijsassistent, conciërge, controller. Dit betekent dat ook in deze categorie de medewerkers van het stafbureau zijn opgenomen De stijging in 2025 ten opzichte van 2024 wordt veroorzaakt door meer inzet vanuit de subsidies npo en verbetering basisvaardigheden. In de meerjarenbegroting zien we vanaf 2026 een daling van het totaal aantal fte. Dit wordt veroorzaakt doordat de subsidie verbetering basisvaardigheid afloopt (deels in 2026 en deels in 2027), er geen formatieve inzet meer is vanuit npo-middelen, maar ook door een daling van het aantal leerlingen vanaf 2026 wat de formatieve inzet voor 2027 beïnvloed. Staat van baten en lasten en balans Staat van baten en lasten In het jaar 2025 is er een negatief resultaat gerealiseerd van -/-215k. Dit wordt grotendeels veroorzaakt door het inzetten van npo-middelen welke voorgaande jaren zijn ontvangen. Hieronder volgt een toelichting op de belangrijkste afwijkingen van de realisatie 2025 ten opzichte van de begroting 2025 en de realisatie 2024. Rijksbijdragen De indexatie van de rijksbijdragen is hoger dan in de begroting verwacht, wat zorgt voor meer rijksbijdragen.

Een andere oorzaak van de hogere rijksbijdragen ten opzichte van de begroting ligt in hogere bekostiging voor opvang nieuwkomers, groeibekostiging en passend onderwijs. Daarnaast is er meer inzet geweest dan begroot vanuit de subsidies po-vo, school en omgeving, brugfunctionaris en basisvaardigheden wat ook invloed heeft op de hogere rijksbijdragen ten opzichte van de begroting. Ook ten opzichte van vorig jaar is de rijksbijdrage hoger in 2025. Naast de indexatie wordt dit veroorzaakt door de groeibekostiging, subsidie brugfunctionaris, subsidie basisvaardigheden en de lerarenbeurs. bestuursverslag OBODB 2025 43

Overige baten De overige baten zijn hoger ten opzichte van de begroting en ten opzichte van vorig jaar. Beide worden verklaard doordat de ontvangen middelen vanuit de onderwijsregio voor de regeling professionalisering en begeleiding van startende schoolleiders in 2025 onder de overige baten is verantwoord, terwijl deze in de begroting en in 2024 onder de rijksbijdragen zijn opgenomen. Het deel van deze regeling welke in 2025 van het rijk is ontvangen staat verantwoord onder de rijksbijdragen. Personele lasten In de begroting 2025 is rekening gehouden met bestedingen vanuit de subsidie basisvaardigheden onder de overige lasten. De realisatie laat echter zien dat deze subsidie voor een substantieel deel is ingezet in personeel. Dit veroorzaakt, naast de hogere cao-verhoging, hogere kosten voor ziektevervanging en meer inhuur personeel, hogere personeelslasten ten opzichte van de begroting 2025. De hogere personeelslasten in 2025 ten opzichte van 2024 hebben grotendeels dezelfde oorzaken, inzet vanuit subsidie basisvaardigheden, cao-verhoging, ziektevervanging en meer inhuur personeel. Huisvestingslasten In de begroting 2025 is onder de huisvestingslasten nog rekening gehouden met een dotatie aan de voorziening onderhoud. In 2024 heeft een stelselwijziging plaatsgevonden waardoor er geen voorziening onderhoud meer aanwezig is en dus ook geen dotatie meer wordt gerealiseerd.

Dit zorgt in de vergelijking met de begroting voor minder huisvestingslasten dan begroot. De lagere huisvestingslasten ten opzichte van vorig jaar worden veroorzaakt doordat in 2024 een afrekening heeft plaatsgevonden voor het nieuwbouwtraject IKC Katwijk. Overige lasten De hogere overige lasten ten opzichte van 2024 kunnen verklaard worden doordat er in 2025 overige lasten zijn gerealiseerd vanuit subsidies basisvaardigheden en po-vo, maar ook is er meer expertise ingehuurd ten behoeve van strategisch recruitment, begeleidingskosten en het opstellen van de controlscan. bestuursverslag OBODB 2025 44

Balans in meerjarig perspectief Materiële vaste activa De stijging van de materiële vaste activa in 2025 komt voort uit investeringen die niet waren opgenomen in de begroting. Het betreft hier voornamelijk investeringen vanuit het meerjarenonderhoudsplan zoals schilderwerk, daken en vloeren. De verwachting is dat de materiële vaste activa de komende jaren verder toenemen als gevolg van het activeren van groot onderhoud. Vlottende activa De afname van de vlottende activa is tweeledig; enerzijds zijn de vorderingen afgenomen, anderzijds zijn ook de liquide middelen afgenomen. De afname van de vorderingen is het gevolg van de in 2024 opgenomen vordering betreffende toegekende subsidies basisvaardigheden, brugfunctionaris en verbinding po-vo. De liquide middelen zijn afgenomen door investeringen vanuit het MJOP, maar ook door het inzetten van de diverse subsidies. De verwachting in de meerjarenbegroting is dat de vlottende activa nog meer afnemen door het besteden van subsidies en het realiseren van investeringen. bestuursverslag OBODB 2025 45

Eigen vermogen Het eigen vermogen is afgenomen als gevolg van het negatieve exploitatieresultaat. Binnen het eigen vermogen zijn er drie bestemmingsreserves, te weten npo, huisvesting en een bestemmingsreserve de Achtbaan ten behoeve van komende investeringen. De bestemmingsreserve npo is in 2024 tot stand gekomen vanuit de resterende npo-middelen. In 2025 konden de scholen hier nog gebruik van maken, vanaf 2026 zijn deze middelen bestemd voor bovenschoolse bestedingen betreffende onderwijs en kwaliteit. De bestemmingsreserve huisvesting is ontstaan vanuit de stelselwijziging met betrekking tot het groot onderhoud. De bestemmingsreserve de Achtbaan is ook ontstaan in het jaar 2024 en dient voor investeringen die in 2025 deels zijn gerealiseerd. De afschrijvingslasten van deze investeringen worden jaarlijks uit deze bestemmingsreserve onttrokken. Voorzieningen De voorzieningen zijn alle personele voorzieningen. De dotatie aan de voorziening jubilea zorgt voornamelijk voor de stijging ten opzichte van 2024. In de meerjarenbegroting is een daling opgenomen van de voorzieningen; ieder jaar wordt opnieuw een inschatting gemaakt voor de hoogte van de diverse voorzieningen en dit zal in de meerjarenbegroting worden aangepast waar nodig. Kortlopende schulden De afname van de kortlopende schulden wordt verklaard door de subsidies swv en npo-gelden gemeente die in 2025 zijn besteed.

Deze subsidies stonden in 2024 opgenomen onder de kortlopende schulden als ‘nog te besteden subsidie’. De verwachting is dat de kortlopende schulden de komende jaren verder afnemen als gevolg van het inzetten van de subsidies verbetering basisvaardigheden, brugfunctionaris, po-vo en school en omgeving. bestuursverslag OBODB 2025 46

Kasstroomoverzicht In bovenstaand kasstroomoverzicht is te zien dat de liquide middelen in 2025 ten opzichte van 2024 minimaal zijn afgenomen. In het meerjarenperspectief, conform de vastgestelde begroting, zien we de liquide middelen substantieel afnemen. In deze meerjarenbegroting is nog niet het investeringsplafond, zoals afgesproken na vaststelling van de begroting, opgenomen. Voor de komende meerjarenbegroting zal kritisch gekeken worden waar mogelijkheden liggen om de liquiditeit te waarborgen. bestuursverslag OBODB 2025 47

Financiële positie Kengetallen Toelichting op de financiële positie De Inspectie van het Onderwijs hanteert signaleringsgrenzen voor het beoordelen van de financiële positie van onderwijsinstellingen. De kengetallen voor solvabiliteit, liquiditeit, rentabiliteit en weerstandsvermogen liggen binnen de signaleringsgrenzen. Met uitzondering van het kengetal rentabiliteit is de verwachting dat we de komende jaren binnen de signaleringswaarde van de Inspectie blijven. De negatieve rentabiliteit heeft te maken met de begrote negatieve resultaten. Met het actualiseren van de meerjarenbegroting zal hier opnieuw naar gekeken worden en waar mogelijk bijgesteld. Solvabiliteit De solvabiliteit laat zien dat we op lange termijn in staat zijn aan onze financiële verplichtingen te voldoen. Weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen blijft stabiel en ruim boven de signaleringswaarde van 0,05. Liquiditeit De liquiditeit geeft weer dat we de komende jaren voldoende liquide middelen hebben om aan onze kortlopende verplichtingen te kunnen voldoen. Rentabiliteit De rentabiliteit geeft de verhouding aan tussen het resultaat en de totale baten in een jaar. Als gevolg van het negatieve exploitatieresultaat in 2024 en 2025 en ook in de meerjarenbegroting 2026-2028 zien we een negatieve rentabiliteit.

Voor 2025 is dit te verklaren door een onttrekking vanuit de bestemmingsreserves waar in dit jaar geen baten tegenover staan. Met het opstellen van de nieuwe meerjarenbegroting zal kritisch worden gekeken naar de rentabiliteit en streven we naar een 0 over een periode van 3 jaar. bestuursverslag OBODB 2025 48

Normatief eigen vermogen De Inspectie van het Onderwijs ontwikkelde een rekenmethode om te bepalen wat een redelijk (publiek) eigen vermogen is om aan te houden. Hiermee is voor elke onderwijsinstelling een eigen ‘signaleringswaarde voor mogelijk bovenmatig eigen vermogen’ ontstaan. Voor 2025 zien we dat er geen sprake is van bovenmatig eigen vermogen. In de meerjarenbegroting 2026-2028 is dit kengetal niet berekend en laten we hier dan ook niet zien. Met het opstellen van de volgende meerjarenbegroting zullen we ook dit kengetal voor de komende jaren berekenen. Ondertekening door het bestuur Naam: Marco Brinkhuis Functie: bestuurder Datum: 16 juni 2026 —------------------------------------- bestuursverslag OBODB 2025 49

Bijlage 1 Jaarverslag raad van toezicht De raad van toezicht (RvT) van de Stichting Openbaar Basisonderwijs Duin- en Bollenstreek (OBODB) houdt onafhankelijk toezicht op de stichting en haar bestuurder met inachtneming van de governance Funderend Onderwijs en de Code Goed Toezicht van de VTOI-NVTK. Er hebben geen afwijkingen van de genoemde codes plaatsgevonden. Tot de taken van de RvT behoren onder andere: ● Naleving van de wet ● Zorgdragen voor goed werkgeverschap richting de bestuurder ● Overleg met de bestuurder over de algemene gang van zaken binnen OBODB ● Zorgdragen voor een goed functionerend intern toezicht ● Het functioneren als adviseur en klankbord voor de bestuurder ● Benoeming van accountant : voor het boekjaar 2024 heeft de raad van toezicht Aksos Accountants Leeuwarden benoemd ● Goedkeuring van de begroting en de jaarrekening van OBODB ● Goedkeuring strategische beleidsplannen van OBODB ● Goedkeuring van een statutenwijziging van OBODB ● Overleg met de Gemeenschappelijke Medezeggenschaps Raad (GMR), de schoolleiders, het stafbureau en het Gemeenschappelijk Toezicht Openbaar Basisonderwijs ● Invulling geven aan haar netwerkfunctie De RvT heeft een drietal vaste commissies: de auditcommissie, de werkgeverschapscommissie (werco) en de commissie onderwijskwaliteit & HRM (cie. O/HRM).

Daarnaast hebben diverse RvT-leden een specifiek aandachtsgebied zoals ICT & digitale geletterdheid, huisvesting en IKC-vorming. Rooster van aftreden - herbenoeming- benoemingen Leden van de RvT worden benoemd voor een termijn van vier jaar. Een herbenoeming voor een termijn van vier jaar behoort tot de mogelijkheden. Er zijn maximaal twee zittingstermijnen. Per 31-12-2026 treedt O. Beuving na twee zittingstermijnen af. Ook W. Poot treedt per die datum af maar een herbenoeming voor haar is mogelijk. Naast de persoonlijke honorering heeft de RvT een budget voor professionalisering, verzekering, lidmaatschap van haar belangenvereniging, externe expertise en overige zaken. Dit budget bedraagt maximaal 5.000 euro per jaar. bestuursverslag OBODB 2025 50

De samenstelling van de RvT in 2025 wordt in in onderstaande tabel weergegeven: Voorletters en | Functie, | Relevante | Datum 1e | Datum aftreden achternaam | deelname | nevenfuncties | benoeming | of eventueel commissies | (zittingstermijn) | *herbenoeming Dhr. O. Beuving | voorzitter, | geen | 01-01-2019 (2) | 31-12-2026 lid Werco, vz cie. O/HRM Dhr. | vice-voorzitter, | ● Voorzitter RvT | 01-02-2024) (1) | 01-02-2028 C.Berendsen | vz Werco | Mendelcollege Haarlem ● Voorzitter RvT Haagsche School Vereeniging ● Voorzitter Rekenkamer Haarlem Mevr. W. Poot | lid, | Beleidsadviseur | 01-01-2023 (1) | 31-12-2026* lid cie. O/HRM | Hoger Onderwijs Dhr. R. van Dijk | lid, vz | Hoofddocent | 01-02-2024 (1) | 01-02-2028 auditcommissie | Lerarenopleiding Economie en Bedrijfs-economie H.v.A. Mevr. I. Tacken | lid, | Adviseur en | 01-07-2023 (1) | 30-06-2027 lid | interimmanager auditcommissie Werkzaamheden van de raad van toezicht De raad van toezicht beschikt over een visie op toezichthouden en heeft een intern toezichtkader ontwikkeld. Deze documenten staan op de website van de stichting.

De raad van toezicht van OBODB stelt elk schooljaar een jaarplan op met daarin: - | De interne verbeterpunten van de raad van toezicht - | Scholing van leden van de raad van toezicht - | De speerpunten van het toezicht voor komend schooljaar - | De uitgebreide jaaragenda van de raad van toezicht Het jaarplan geeft de raad richting, focus en overzicht en wordt gebruikt bij haar jaarlijkse evaluatie. Het jaarplan is te vinden op de webpagina van de RvT. De raad van toezicht had dit jaar zeven vergaderingen met de bestuurder. Het eerste deel van de vergadering vindt altijd plaats in afwezigheid van de bestuurder, waarbij de interne aangelegenheden van de RvT en de aankomende vergadering worden besproken. Na afloop van de vergadering met de bestuurder heeft de RvT een korte evaluatie. Het overleg met de bestuurder kent een vaste structuur waarbij altijd aan de punten ‘actuele ontwikkelingen’ (op gebied van onderwijs, personeel, huisvesting, stafbureau, scholen) en ‘van buiten naar binnen’, waarbij de leden van de raad onderwerpen van bestuursverslag OBODB 2025 | 51 buiten naar binnen kunnen inbrengen vanuit hun netwerkfunctie, die mogelijk relevant voor de organisatie zijn. De verantwoording over de rechtmatige verwerving en de rechtmatige en doelmatige besteding van middelen is de kern van de financiële verslaglegging .

Inzake de rechtmatige verwerving (grondslag, volledigheid en proces) voeren de controller, bestuurder en auditcommissie de controle. Ten aanzien van de rechtmatige besteding kan gesteld worden dat uitgaven alleen gedaan mogen worden als er door de bestuurder een goedgekeurd budget voor is. Bij de besteding worden de specifieke Europese aanbestedingsregels gevolgd bij grote aankopen of grote bestedingen. Elke uitgave wordt vooraf gecontroleerd en geaccordeerd door een hiërarchisch bevoegd persoon. In het kader van de doelmatige besteding draait het om de vraag: zijn de middelen met een zo groot mogelijk effect en tegen zo laag mogelijke kosten ingezet? Er worden altijd meerdere offertes gevraagd, prestaties getoetst en geëvalueerd. De beschrijving van dit proces vindt plaats binnen de planning & controlcyclus: 1. De begroting: vooraf wordt vastgelegd wat de doelen zijn en hoeveel geld daarvoor nodig is (kaderstelling) 2. Interne beheersing: gedurende het jaar zorgen controles (bijv. door de controller) dat de regels worden nageleefd 3. Het jaarverslag: hierin leggen we verantwoording af 4. De accountantscontrole: een externe accountant toetst de rechtmatigheid en geeft een verklaring af over de getrouwheid van de cijfers.

De nadruk lag het afgelopen jaar op ‘de basis in orde’, wat blijkt uit het volgen van en sparren over de beleidsontwikkeling op de onderstaande gebieden: - realiseren van bestuursfilosofie - de overgang van onderwijskundig schoolleider naar integraal schoolleider - de ontwikkeling van nieuw strategisch beleid - bedrijfsvoering en financiën - onderwijskwaliteit in kaart brengen en kwaliteitsbeleid ontwikkelen - strategisch personeelsbeleid - huisvesting - digitalisering Dit jaar waren er personele wisselingen op het stafbureau door ziekte en vertrek van medewerkers. Op het gebied van financiën zijn slagen gemaakt. Huisvesting heeft het scholenlandschap duidelijk in kaart gebracht. De afdeling onderwijskwaliteit heeft naast de kwaliteitszorg de scholen ondersteund bij realisering van schoolgidsen en schoolplannen. In de vergaderingen zijn de begroting 2026-2029 en het jaarverslag 2024 goedgekeurd. Overige onderwerpen die aan bod zijn geweest: ● Ontwikkeling strategisch beleid door de nieuwe bestuurder ● Begeleiding van de nieuwe bestuurder ● Financieel beleidsplan ● Na de aanpassing van de statuten van de Stichting i.v. m.

positie van GTO is de nieuwe regiegroep (bestaande uit de wethouders van de deelnemende gemeenten, de bestuurder en de voorzitter van de raad van toezicht geformeerd en is de te volgen werkwijze afgesproken ● Integriteit en werken aan een cultuur van openheid, veiligheid en vertrouwen met als uitgangspunten: Allen komen aan bod. Rolvastheid. Constructief overleg. Effectieve vergadercultuur bestuursverslag OBODB 2025 52

● Invulling organisatie stafbureau ● Aandacht voor scholen met zorgen (onderwijskwaliteit, directie, personeelsdruk, etc.) ● Nieuwe huisvesting van Bestuurskantoor, nieuwe school in Boekhorst en nieuwe school in Valkenhorst ● ICT & digitale geletterdheid: AVG, IBP, digitalisering van de organisatie ● Zelfevaluatie Scholing/professionalisering De RvT-leden hadden dit jaar in juni een gezamenlijke scholingsdag onder begeleiding van B&T met betrekking tot de vragen: Wat voor raad willen we zijn? Hoe gaan we het doen? Wat vinden we belangrijk? Hoe kunnen we de missie en visie van de raad herijken en het intern toezichtskader aanpassen? Er zijn dit jaar geen individuele cursussen door de RvT-leden gevolgd. Zelfevaluatie Uit de zelfevaluatie en de trainingssessie met B&T kwamen de volgende interne aspecten naar voren die we dit jaar realiseren: ● Tijdens de vergaderingen het BOB model( Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming) duidelijk toepassen. ● Meer waarderende vragen stellen. ● Maand juni niet overvol plannen ● Actielijst bewaken en evalueren ● Toetsingskader met bestuurder bespreken in een vergadering ● In de jaarplanning van de op te nemen thema’s : financiën, onderwijskwaliteit, HRM, huisvesting, ICT en organisatie en daarbij specifiek aangeven wat de raad wil weten.

● Schoolbezoeken zodanig inrichten dat er naast contact met leerlingenraad ook contact met ouders en medewerkers mogelijk is. Niet vanuit een controlerende opzet maar om in dialoog te treden met deze stakeholders. ● Scholingsplan raad van toezicht opstellen Gelet op huidige en toekomstige trends, inspectierapporten 2025,wettelijke eisen aan het interne toezicht, heeft de raad van toezicht zich in het bijzonder gericht in 2025 op de volgende speerpunten: ● Verbetering van de kwaliteit van het onderwijs,innovatie en interne en externe samenwerking; ● Professionalisering van medewerkers, leidinggevenden, leden MR en GMR,en bestuur; ● Bevorderen van interne dialoog; ● Daadkracht en implementatiekracht; ● Organisatie en relatie stafbureau: ● De (financiële) continuïteit van de organisatie en huisvesting Daarnaast spelen de volgende onderwerpen een belangrijke rol ● Ontwikkeling strategisch beleid / herijking koersdocument; ● Aanpassing van bestuursreglement/managementstatuut en aanverwante documenten en de vervangingsregeling bestuurder vernieuwen; Verder houdt de RvT zich op de hoogte van wat er speelt door informatie vanuit o.a. de PO-raad, VOS/ABB, de onderwijsinspectie, de onderwijsraad, het ministerie van OCW, het Samenwerkingsverband Duin- en Bollenstreek en haar belangenvereniging VTOI-NVTK. bestuursverslag OBODB 2025 53

Ook probeert de RvT actief informatie van buiten de stichting naar binnen te brengen vanuit het individuele gezichtspunt van de leden. De auditcommissie De auditcommissie heeft haar reguliere rol gespeeld in de planning en controlcyclus van de Stichting OBODB door contacten met de controller,bestuurder en accountant. Namens de raad houdt de auditcommissie toezicht op de rechtmatige en doelmatige besteding van de middelen en de bewaking van de financiële positie van de stichting. Daarbij heeft de auditcommissie vanuit haar rollen van controleur en meedenker bijgedragen aan: ● het realiseren en vaststellen van de jaarrekening 2025 en het daarbij behorende gesprek met de accountant ● de totstandkoming van de meerjarenbegroting 2025-2029 ● de monitoring van de opvolging van de adviezen uit de managementletter ● de doorontwikkeling van de managementrapportage ● monitoren van actualiteit van de risicoanalyse ● de nieuwe systematiek van verwerken van het groot onderhoud in de boekhoudingen het daarmee gepaard gaande effect op de balans De ontwikkeling van beleidsrijk begroten en rapporteren moet verder vorm krijgen.De managementrapportages geven in 2025 een beter inzicht in zowel financiële als inhoudelijke onderwerpen.

De rapportagecyclus is aangepast naar drie keer per jaar.Daarmee sluit de cyclus beter aan op het begrotingsproces.Het strekt tot de aanbeveling om gezien de wisselende en als ad hoc aan te merken subsidiëring vanuit de overheid te letten op het weerstandsvermogen van de stichting, dat in 2025 voldoet aan de daarvoor gestelde omvang uit de uitgevoerde risicoanalyse. Voorts is er ook een slag te maken door middelen te reserveren zodoende dat deze geïnvesteerd kunnen worden in het strategische scholenlandschap. En het eventueel starten van nieuwe openbare onderwijs scholen in groeikernen. Dit naast het investeren in de verduurzaming van schoolgebouwen. Een duidelijke visie op dit strategische scholenlandschap en de financiële implicaties wordt nog ontwikkeld. Werkgeverschapscommissie (werco) 2025 heeft voor de werco in het teken gestaan van de start van Marco Brinkhuis als nieuwe bestuurder. We hebben de bestuurlijke opdracht besproken en vastgesteld. Aan de hand van deze opdracht monitoren we via de reguliere vergaderingen van de raad van toezicht de voortgang. Belangrijke zaken zijn hierbij de ontwikkeling van een nieuw koersplan (inmiddels vastgesteld), de ontwikkeling van het directieteam en het stafbureau. Een andere prioriteit was de externe profilering en ontwikkelingen op het gebied van huisvesting.