D01 GR KDB, aangescherpte implementatieplan Provalu, uitwerking meerjarenvisie 2024-2030.pdf
Tekst van het document
Implementatieplanning HRM Ontwikkeling competenties Staf Hoofdlijnen implementatieplanning
2024 K1
2024 K2
2024 K3
2024 K4
2025 K1
2025 K2
2025 K3
2025 K4
Online (Goodhabbitz) Participatiewet De Ladder FIT Verzuimgesprekken Herkennen van ongewenst gedrag & actie Zinziz HRM Ontwikkeling competenties Staf Activiteit
4.4
Beslissing
Start
Medezeggenschap
De medezeggenschap is binnen Provalu belegd bij de medezeggenschapsraad (OR). De OR wordt tijdens formele en informele overleggen geïnformeerd, betrokken bij de planvorming en om advies gevraagd over de doorontwikkeling van Provalu. Voor specifieke onderwerpen wordt er een formele
Implementatieplan Provalu 2.0
50
adviesaanvraag ingediend. Dit geldt ook voor sommige voorstellen uit het implementatieplan, zoals enkele wijzigingen in de organisatiestructuur. Bij het opstellen van het plan zijn op specifieke onderdelen stafmedewerkers in werkgroepen betrokken bij het uitwerken van de initiatieven. Daarnaast zijn er “Sparren”-sessies geweest met adviseurs van O&R om verbeterpunten van huidige instroom en doorstroom proces naar boven te halen. In brede zin wordt er binnen Provalu meerdere malen per jaar een medewerker-tevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd met specifieke vragen. Op basis van de resultaten hiervan worden er door het Management Team extra acties ondernomen. Er wordt daarnaast gewerkt aan een onderzoek naar de meting van klanttevredenheid van kandidaten in re-integratietrajecten. Bij de invoering van het ADC en de leerlijnen is het van belang om constructieve feedback te verzamelen om de begeleiding en het aanbod aan te passen aan de behoefte.
Implementatieplan Provalu 2.0
51
5. Communicatieplan Voor de communicatie over de meerjarenvisie en de implementatie ervan wordt een communicatieplan opgesteld dat zich richt op zowel de externe stakeholders/ketenpartners als de interne organisatie. De meerjarenvisie is gedeeld met de gemeenteraden van de deelnemende gemeenten. Op basis van de feedback van de gemeenten is de definitieve meerjarenvisie in april door het AB vastgesteld. De stafmedewerkers zijn tijdens de inloopsessie van 5 februari geïnformeerd en de leden van de werkgroepen hebben op basis van de tekst van de meerjarenvisie invulling gegeven met de uitwerking van de initiatieven. De externe communicatie naar andere stakeholders gebeurt na het vaststellen en implementeren van delen van het implementatieplan. Tabel 5.1 Hoofdlijnen communicatieplan Hoofdlijnen communicatieplan
Nov
Dec
Jan
Feb
Mrt
April
5-mrt
9-apr
Mei
Juni
MT wekelijkse update OR formele & informele overleggen Staf inloopsessie
5-feb
Kwartaalbijeenkomsten
27-feb
Financieel beleidsadviseurs
29-feb
Beleidsadviseurs
30-mei 21-mrt 5-mrt
Presentatie algemeen bestuur
Implementatieplan
12-mrt
Vergadering dagelijks bestuur
Begroting
12-mrt
Vergadering Algemeen Bestuur Gemeenteraden
4-apr Raadsinformatiebrief
De externe communicatie naar werkgevers en andere ketenpartners zal op specifieke onderwerpen gebeuren. Het voorstel is om eerst de beweging verder in gang te zetten en bijvoorbeeld rondom de start van de leerlijnen en de opening van het ADC specifiek extern te communiceren. In het jaarlijkse marketingplan worden specifieke aandachtspunten naar voren gebracht van de initiatieven die dat jaar worden gestart, zoals bijvoorbeeld een grote aanpassing van de website of verbouwing. In de kwartaalrapportages naar het DB en AB zal er op hoofdlijnen worden gerapporteerd over de voortgang van de activiteiten in het implementatieplan. Deze rapportages kunnen dan vervolgens naar de gemeenteraden worden gestuurd om ook hen op de hoogte te houden van de actuele stand van zaken.
Implementatieplan Provalu 2.0
52
6. Lasten en baten (begroting) De ontwikkeling van de doelgroepen heeft een belangrijke impact op de verdiencapaciteit van Provalu. Met het versterken van het hoofdproces door de vier initiatieven wordt de meerjaren visie concreet ingevuld. Een belangrijk uitgangspunt voor het implementatieplan is dat gemeenten niet meer kosten hebben dan de middelen die zij van het Rijk ontvangen voor uitvoering van de betreffende activiteit/taak. De concept meerjaren begroting GR KDB 2024-2030, waarin het voorkeursscenario van het implementatieplan is verwerkt, wordt toegelicht op de volgende onderdelen: 1) Een globale samenvatting van de businesscases en een meerjaren overzicht van het voorkeursscenario waarin de financiële ontwikkeling van 2023-2030 naar voren komt. 2) De specifieke uitwerking van drie businesscases en de impact hiervan voor GR KDB en gemeenten die is opgenomen in de conceptbegroting. 3) De financiering van de incidentele lasten met een toelichting op de verschillende posten. 4) De risicoparagraaf met de voorgestelde beheersingssystematiek voor potentiële risico’s. De financiële doorrekening van het implementatieplan geeft een doorkijk naar 2030 en is gebaseerd op een aantal belangrijke aannames en uitgangspunten.
In de loop van de tijd zullen de actuele ontwikkelingen afwijken en zal er door het management en bestuur moeten worden bijgestuurd in de planning & control cyclus. Met deze conceptbegroting wordt op dit moment alleen gezocht naar goedkeuring voor de financiële ruimte om pilots te starten en om zaken zoals de verbouwing verder uit te werken. Het definitieve besluit om voor de grote investeringen lange termijn verplichtingen aan te gaan, volgt pas bij de bespreking van meer concrete uitwerking van de plannen. Als het bestuur voor grote uitgaven akkoord is, kan er snel worden gestart omdat de financiële ruimte reeds is opgenomen in de begroting. Zo is er bijvoorbeeld voor de nieuwe doelgroep in dienst een specifieke halfjaarrapportage en is er na twee jaar een evaluatie opgenomen om de resultaten te beoordelen en de wijze van continueren vast te stellen. Op deze wijze blijft het bestuur in control.
6.1
Voorkeursscenario meerjarenbegroting 2024-2030
De financiële basis van het implementatieplan is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: •
Gezien de algemene financiële situatie van gemeenten is het van belang om zeker vanaf 2026 ruim binnen de beschikbare budgetten te blijven.
•
Ontwikkelbedrijf> versterken diagnose fase en leerlijnen voor mensen met grote afstand tot arbeidsmarkt (initiatief 1 & 2)
•
Ontwikkelbedrijf > investeren in succesvol uitstroommodel DGI met terugval optie (initiatief 3) o
Realiseert besparing op BUIG en extra baten in de algemene middelen cluster participatie (Rekentool Berenschot met maatschappelijke kosten-basten analyse)
o
Realiseert financiële en maatschappelijk baten bij betrokken inwoners
Implementatieplan Provalu 2.0
53
•
Investeren in de positionering Provalu als verbindingscentrum en ontmoetingscentrum voor bredere samenwerking met ketenpartners is belangrijk voor succesvolle uitvoering en realisatie doelstellingen initiatief 4). Het pand is dertig jaar geleden gebouwd voor een SW-bedrijf en voldoet maar ten dele aan de voorwaarden voor de invulling van de meerjarenvisie: verbouwing en modernisering is noodzakelijk.
•
Duidelijke ontwikkeldoelstelling uitstroom: niet alleen focus omzet korte termijn. Het realiseren van succesvolle uitstroom percentages voor tijdelijke trajecten is een belangrijke voorwaarde voor een positieve businesscase: dit is de nieuwe levensader van het bedrijf.
•
Uitdaging voor Provalu is om per afdeling dezelfde omzet per fte te blijven realiseren: meer afhankelijk van de inzet tijdelijke trajecten, met een groter aandeel nieuw beschut en met het wegvallen van Wsw-ers in staffuncties die deels opnieuw moeten worden ingevuld (2 Fte per jaar).
•
Flexibiliteit van de organisatie is van belang: want 2030 is sowieso anders dan we nu bedenken. Bij een dalende omzet na 2026 worden de personeelskosten van de staf en de overheadlasten waar mogelijk naar beneden aangepast.
In het document concept meerjaren begroting GR KDB 2024-2028 is de programmabegroting per module opgenomen. Hierin is het voorkeursscenario met alle initiatieven verwerkt. De extra lasten voor de vier initiatieven die zijn opgenomen in de begroting GR KDB hebben voornamelijk betrekking op module C. (Zie tabel 6.1) Alleen de huisvesting heeft impact op alle modules. Extra activiteiten in module C leiden wel tot besparingen in module A en B van ongeveer € 250.000 per jaar. Tabel 6.1 Businesscases opgenomen in de begroting GR KDB Toevoegingen opgenomen in de begroting (Euro x 1.000)
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
Extra lasten Businesscases 1 ADC
110
110
110
110
110
110
2 Leerlijnen
77
77
77
77
77
77
77
205
410
492
565
607
649
131
80
63
63
63
392
728
758
815
857
899
3 Doelgroepers met tijdelijke dienstverbanden 4 Positionering Huisvesting Totaal lasten businesscases
187
110
De besparingen hebben een directe impact door minder bijstandsuitkeringen, hoger BUIG-budget en hogere algemene uitkering cluster re-integratie én indirect op de uitvoeringskosten bijstand en administratie loonkostensubsidie. Omdat sommige besparing mogelijk niet direct gerealiseerd kunnen worden, is er rekening gehouden met een veiligheidsmarge van 15%.
Implementatieplan Provalu 2.0
54
Tabel 6.2 Besparing bij de gemeentelijke sociale diensten Besparingen bij gemeenten (Euro x 1.000)
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
-248
-496
-658
-820
-884
-948
Besparing Bijstandsuitkering
39
423
854
1.166
1.393
1.463
1.533
Effect op BUIG-budget
-13
93
184
233
311
348
385
9
62
124
165
207
223
239
-43
-86
-115
-144
-156
-167
Uitkering Loonkostensubsidie
Uitvoeringskosten bijstand Uitvoeringskosten LKS Effect op Cluster Participatie AU/GF Voorzichtigheidsmarge 15% Totaal besparingen Voordelig saldo Maatschappelijk impact
-5
52
104
139
174
187
201
-51
-103
-131
-151
-159
-167 945
30
288
581
743
857
901
-157
-104
-147
-15
41
44
46
-
488
985
1.352
1.623
1.707
1.790
Uit tabel 6.2 blijkt dat het totaal aan te realiseren besparingen bij gemeentelijke sociale diensten leidt tot een netto voordeling saldo vanaf 2028 (Voordelig saldo = besparingen minus extra lasten uit tabel 6.1) Daartegenover staat een positieve maatschappelijke impact dat oploopt van € 488.000 in 2025 naar € 1.8 miljoen in 2030. Een duidelijk vergelijkbaar beeld van de baten en lasten is van belang om te komen tot een conclusie over de eerder gestelde vraag: hebben de gemeenten niet meer kosten dan zij van rijkswege ontvangen voor het uitvoeren van deze taken. De rijksmiddelen bestaan uit de Rijkssubsidie Wsw, de begeleidingsvergoeding Nieuw beschut en de middelen beschikbaar voor re-integratie vanuit de Algemene Uitkering van het gemeentefonds. Daarnaast wordt de loonkostensubsidie voor 100% vergoed door het Rijk op basis van realisatie. Provalu ontvangt de loonkostensubsidie op basis van de loonwaarde van individuele medewerkers per dienstverband van de uitvoeringsorganisaties ISD Bollenstreek en gemeente Katwijk. Deze loonkostensubsidie is voor gemeenten kostenneutraal en wordt in de begroting niet meegenomen als rechtstreekse financiering door gemeente (geen directe gemeentelijke bijdrage). In de begroting van de GR KDB zijn de kosten voor 2024 en 2025 reeds geïndexeerd.
De rijksmiddelen zijn in de begroting opgenomen op basis van het kostenniveau 2023 (septembercirculaire 2023). In bijlage 2 wordt toegelicht welke conservatieve correcties voor Loon-Prijs-Ontwikkelingen (LPO) worden meegenomen in de berekening om te komen tot vergelijkbaar meerjaren overzicht waarin appels met appels worden vergeleken. In bijlage 2 worden ook de correcties voor incidentele meevallers in de lasten in 2023 en de onderliggende begroting van de uitvoeringsorganisatie Provalu toegelicht.
Implementatieplan Provalu 2.0
55
Figuur 6.1 Macro overzicht met beschikbare rijksmiddelen, lasten GR KDB en besparingen gemeenten
Bedragen in € x 1 miljoen 24
23 Voordelig saldo op rijksmiddelen
22
€ 0,9
€ 1,6
€ 1,6 miljoen Besparing bij gemeenten door businesscases
€ 1,4 miljoen 21
€ 2,5 miljoen
Lasten na besparingen Beschikbare rijksmiddelen
20
Lasten GR KDB Lasten gemeenten na besparingen
19
18 2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
De beschikbare rijkmiddelen stijgen in 2024 en 2025 als gevolg van indexering voor loon -prijsontwikkelingen. (Zie figuur 6.1) De overige jaren (2026-2030) blijven op het kostenniveau van 2025. De lasten van de GR KDB dalen vanaf 2025 met de uitstroom van Wsw-ers. De besparing bij gemeenten start na de implementatie van de initiatieven in 2025 en neemt stapsgewijs toe tot € 0,9 miljoen in 2030. Hierdoor blijven de netto uitvoeringslasten € 1,6 miljoen lager dan de beschikbare middelen in 2025 en 2026 (7% lager). In 2028 is het voordelig saldo na besparingen € 2,5 miljoen (11%). Conclusie: op basis van de voorgenoemde uitgangspunten van het begrotingsmodel blijven de kosten voor de gemeenten binnen de beschikbare rijksmiddelen voor Wsw, Nieuw Beschut en re-integratie vanuit de Algemene Uitkering van het gemeentefonds. (Zie figuur 6.1) De beheersmaatregelen om de besparingen bij gemeenten ook daadwerkelijk te realiseren worden opgenomen in de risicoparagraaf (6.4). Mogelijk komt er jaarlijkse nog 0,2 miljoen aan extra middelen aan begeleidingsvergoeding voor dienstverbanden voor doelgroepers bij Sociaal-ontwikkelbedrijven. De tweede kamer besluit naar verwachting dit voorjaar over dit voorstel van het ministerie SZW.
Implementatieplan Provalu 2.0
56
6.2
Businesscases
Naast de reguliere jaarlijkse mutaties in de omzet en kosten van de uitvoeringsorganisatie Provalu zijn er structurele lasten voor initiatieven die leiden tot verbetering van de maatschappelijke impact. Deels worden deze financiële lasten gecompenseerd door hogere omzet in de uitvoeringsorganisatie, deels door besparingen bij gemeenten in het begrotingsjaar en deels door besparingen in de twee jaar na het begrotingsjaar. Door deze vertraging van de baten kunnen de lasten in het begrotingsjaar ook worden gezien als initiële (incidentele) investering die leidt tot lagere lasten in andere jaren waardoor de lasten en baten dan beter in lijn liggen. Dit wordt per businesscase toegelicht. Er zijn drie businesscases: 1. Versterken diagnose en ontwikkeling kandidaten: de initiatieven Arbeidsdiagnose centrum (ADC) en Leerlijnen hebben een de gezamenlijke impact die lastig is te splitsen. 2. Ontwikkeltraject Doelgroep in dienst (tijdelijke dienstverbanden) 3. Positionering - aanpassing huisvesting In deze business cases worden de te verwachten integrale kosten en opbrengsten met elkaar vergeleken. Daarbij worden ook de (financiële) voordelen die elders binnen de gemeenten ontstaan inzichtelijk gemaakt (primair wordt hierbij gedacht aan besparingen op de uitkeringen).
Ook worden de overige (maatschappelijke) voordelen die ontstaan door starten of uitbreiden van de betreffende activiteit gekwantificeerd. 6.2.1
Versterken diagnose en ontwikkeling kandidaten
In deze businesscase zijn de initiatieven arbeidsdiagnose centrum en leerlijnen opgenomen. Na de evaluatie van de pilots in 2024 stijgt het aantal mensen dat via het ADC start met een reintegratietraject naar 180 kandidaten per jaar. Voornamelijk kandidaten die nog niet bemiddelbaar zijn of nog geen realistisch beroepsbeeld hebben. Het aantal mensen dat deelneemt aan één van de leerlijnen kan in de loop van de jaren oplopen tot 120 mensen (3-6 maanden). De extra focus op ontwikkeling en begeleiding in het begin en tijdens het traject zou het succespercentage met 20% kunnen verbeteren: dat leidt vanaf 2026 tot 32 extra kandidaten die bemiddelbaar zijn; ceterus paribus. De verwachting is dat 2/3 deel met praktijkverklaring kan worden geplaatst voor gemiddeld minimaal 2 jaar. De verwachte maatschappelijke impact voor de betreffende inwoner is gemiddeld € 13.0006, waarbij is uitgegaan dat 67% van de kandidaten uitkeringsgerechtigd is. Daarmee stijgt de maatschappelijke impact van extra plaatsingen van € 173.000 in 2025 naar € 555.000 vanaf 2028. (Zie tabel 6.3) Bij de berekening van de maatschappelijke impact is uitgegaan van 50% van het aantal plaatsingen in het voorgaande jaar en 50% van het aantal plaatsingen in het lopende jaar.
MKBA Loonkostensubsidie, Onderzoek uitgevoerd in opdracht van Cedris en Divosa, Berenschot februari 2024 6
Implementatieplan Provalu 2.0
57
Tabel 6.3 Maatschappelijk impact verbetering diagnose en leerlijnen Maatschappelijke impact
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
Aantal trajecten ADC
20
180
180
180
180
180
180
Aantal trajecten Leerlijnen
50
100
120
120
120
120
120
10
20
32
32
32
32
32
3
10 € 1.039
17 € 1.039
21 1.039 8.766
21 € 1.039 € 8.766
173
356
555
555
(aantal mensen)
Impact extra aantal mensen bemiddelbaar Impact extra aantal plaatsingen Kosten per traject Kosten per plaatsing Maatschappelijke impact plaatsing (Euro x 1.000)
€ €
21 1.039 8.766 503
€ €
€ €
21 1.039 8.766 555
De extra uitvoeringskosten van het ADC zijn beperkt (zie tabel 6.4) doordat er voornamelijk een verschuiving is van activiteiten en begeleiding die eerder in het begin van een Werkfit-traject plaatshad en in gesprekken met adviseurs van O&R. Om extra aandacht in deze fase te garanderen is een extra werkleider aan de begroting toegevoegd. Het ADC start in een apart gebouw aan de overzijde van Provalu. Deze kosten zijn ook meegenomen in de begroting. De leerlijnen vergen extra aandacht voor de begeleiding, die voornamelijk op de werkvloer gebeur; deels wordt er ook een aparte ruimte voor ingericht. Tabel 6.4 Businesscase met lasten en baten ADC en Leerlijnen Businesscase ADC & Leerlijnen (Euro x 1.000) Netto lasten ADC Netto lasten Leerlijnen Netto lasten GR KDB Bijstandsuitkering Effect op BUIG-budget Uitvoeringskosten bijstand Voorzichtigheidsmarge 15% Gemeentelijke baten Resultaat Investering (incidentele lasten)
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
110 77 187 39 -13 9 -5 30 -157
110 77 187 156 -52 36 -21 119 -68
110 77 187 319 -107 74 -43 243 56
110 77 187 452 -152 105 -61 344 157
110 77 187 498 -167 115 -67 379 192
110 77 187 498 -167 115 -67 379 192
110 77 187 498 -167 115 -67 379 192
105
45
Na een opstartfase leiden de extra kosten tot meer geplaatste kandidaten. Vanaf 2026 leidt dit tot een positieve businesscase. Een belangrijke voorwaarde is wel dat het aantal succesvol afgesloten Werkfittrajecten (in het vervolg leerlijnen) met 20% toeneemt. Het opstarten van de leerlijnen en ADC leidt tot incidentele lasten in 2024 en 2025. (Zie tabel 6.2) In de reserve doorontwikkeling uitvoeringsorganisatie Provalu zijn hiervoor middelen gereserveerd. 6.2.2
Ontwikkeltraject Doelgroep in dienst
Op landelijk niveau zijn er veel ontwikkelingen met betrekking tot extra dienstverbanden bij Sociaal ontwikkelbedrijven voor mensen uit het doelgroepregister. Zo ligt er een voorstel vanuit het ministerie van SZW7 om 10.000 extra banen te creëren en daarvoor € 3.500 per werkplek te financieren. In 2035 zou het gaan om 82 extra werkplekken in de Kust-, Duin- en Bollenstreek (Naar rato van de Wsw7
Kamerbrief Infrastructuur sociaal ontwikkelbedrijven, ministerie SZW, 21 december 2023
Implementatieplan Provalu 2.0
58
verdeling). Dit leidt bij 50 extra werkplekken op korte termijn al tot € 175.000 extra baten. Dit is voorlopig nog niet meegenomen in de prognoses, omdat besluitvorming in de tweede kamer op zijn vroegst pas eind april plaatsheeft. Op verzoek van Divosa en Cedris heeft Berenschot op 19 februari jongstleden een rapport 8 en een rekentool gepubliceerd waarmee de maatschappelijke kosten batenanalyse per gemeente kan worden doorgerekend. Hieruit blijkt dat er op rijksniveau veel voordelen zijn, maar ook op gemeentelijk niveau. Er is een groot maatschappelijk voordeel voor betrokken inwoners. Voornamelijk gemeenten die niet op basis van historische kosten worden afgerekend hebben hierbij significante voordelen. In de regio betreft dit de gemeenten Teylingen, Noordwijk en Katwijk. De rekentool met landelijke benchmarkcijfers is gebruikt voor het doorrekenen van de businesscase. In de businesscase is uitgegaan van extra dienstverbanden, naast de 27 mensen die vanaf 2024 reeds in de begroting waren opgenomen. De maatschappelijke en financiële effecten zijn vergelijkbaar voor beide groepen. Tabel 6.5 Maatschappelijke impact doelgroepers in dienst
De maatschappelijke impact bestaat uit de directe en indirecte financiële voordelen voor de betrokken inwoners en de besparingen op WMO en schuldhulpverlening bij gemeenten. Een dienstverband duurt maximaal 2 jaar en de ervaring bij Provalu en bij andere sociaal-ontwikkelbedrijven, zoals Werkse in Delft, is dat ongeveer 50% uitstroomt naar reguliere baan (met loonkostensubsidie en soms jobcoaching), terwijl dat op basis van een regulier re-integratietraject niet het geval zou zijn geweest. In de kosten-batenanalyse voor gemeenten (W&I) en sociaal ontwikkelbedrijven komt naar voren dat in de jaren met een dienstverband bij Provalu reeds een groot maatschappelijk voordeel wordt gerealiseerd, maar het financiële voordeel wordt pas in 2028 gerealiseerd door de uitstroom naar werk bij reguliere werkgevers omdat dan de lasten van de GR KDB wegvallen (zie tabel 6.6). Deze kosten bestaan uit de brutoloonkosten verminderd met de loonkostensubsidie als compensatie van de lagere loonwaarde en vermeerderd met het netto financieel resultaat dat het werk oplevert. Het uitgangspunt voor de berekening is dat 67% van de dienstverbanden wordt gerealiseerd voor uitkeringsgerechtigden en 33% voor Nuggers. In dat geval zijn de netto kosten voor de gemeenten gemiddeld € 1.750 per inwoner8.
Voor iemand die bij een reguliere werkgever aan de slag gaat met MKBA Loonkostensubsidie, Onderzoek uitgevoerd in opdracht van Cedris en Divosa, Berenschot februari 2024 8
Implementatieplan Provalu 2.0
59
loonkostensubsidie zijn de baten voor een gemeente gemiddeld € 4.500 per inwoner 8. De gemiddelde kosten per inwoner zijn vanaf 2028 door de gerealiseerde uitstroom kostenneutraal. Tabel 6.6 Financiële kosten-batenanalyse DGI
De positieve impact bij gemeenten bestaat uit besparing op de bijstandsuitkering, de verbetering van het resultaat op BUIG-uitgaven met de compensatie voor loonkostensubsidie en extra middelen in het cluster Participatie van de algemene middelen van het gemeentefonds. Indien het voorstel van het ministerie SZW wordt gerealiseerd (+€ 3.500 per werkplek) is de financiële impact voor gemeenten reeds vanaf 2025 positief. De incidentele lasten worden gefinancierd vanuit de reserve doorontwikkeling uitvoeringsorganisatie Provalu. Het extra voordeel dat een deel van de vaste kosten en overheadkosten van Provalu door de extra inkomsten uit deze dienstverbanden wordt gedekt, is in deze berekening niet meegenomen. Dit heeft op korte termijn een extra positief effect van ongeveer € 5.000 per dienstverband (=€ 250.000 bij 50 dienstverbanden). Op lange termijn zijn de vaste kosten en overhead kosten wel beïnvloedbaar en zou dit effect deels vervallen. Bij de tussentijdse evaluatie (na 2 jaar) is het belangrijk om de volgende factoren te verifiëren: het gerealiseerde uitstroompercentage, het percentage Nuggers (max 33%) en de kosten van de uitvoering door Provalu (apart zichtbaar in module C). Als het totaal van deze factoren niet aan de verwachtingen voldoet kan het initiatief op relatief korte termijn worden afgebouwd omdat er sprake is van tijdelijke dienstverbanden.
Er wordt dus geen nieuwe WSW opgestart! 6.2.3
Positionering - aanpassen huisvesting
In 2022 is er door een architect een eerste indicatieve offerte gemaakt. Die bedragen vormen de basis van deze businesscase. Bij goedkeuring voor de financiële ruimte in de begroting 2025 wordt er dit jaar een concreet voorstel uitgewerkt en voor goedkeuring bij bestuur gepresenteerd. Die besluitvorming volgt dus later. De opening van het vernieuwde pand staat gepland voor eind 2025. Het totale investeringsbedrag bedraagt ongeveer € 3 miljoen, met € 50.000 incidentele lasten voor de voorbereiding en € 283.000 in 2025 voor het projectmanagement voor- en tijdens de verbouwing.
Implementatieplan Provalu 2.0
60
Na de verbouwing en inrichting zullen de afschrijvingslasten stijgen met € 246.000 per jaar. Deze extra lasten kunnen deels gecompenseerd worden door diverse baten: besparing op huurkosten extra pand vanaf april 2026, besparing op energiekosten en einde van afschrijving van een aanpassing van het gebouw vanaf 2027. (Zie tabel 6.7) Tabel 6.7 Businesscase huisvesting met lasten en besparingen Businesscase Huisvesting
2026
2027
2028
2029
2030
246
246
246
246
246
Structurele besparingen
115
167
183
183
183
Totaal extra lasten
131
80
63
63
63
(Euro x 1.000)
2024
2025
Structurele lasten
Investering Incidentele lasten
3.068 50
283
Eind 2017 is de waarde van het gebouw getaxeerd op € 5,2 miljoen door een externe expert. Er is sprake van een stille reserve als de boekwaarde lager is dan de marktwaarde. Die bedraagt ongeveer € 1,4 miljoen. Dit is deels te vergelijken met de overwaarde in vergelijking tussen de taxatiewaarde en de hypotheek van een huis. Bij een investering in het gebouw van € 2,65 miljoen stijgt de boekwaarde, maar ook de marktwaarde. In tabel 6.8 is de investering in de inrichting en meubilair niet meegenomen. Wellicht is het interessant om de huidige marktwaarde voor een definitieve besluitvorming opnieuw vast te laten stellen, inclusief de verwachte marktwaarde na verbouwing. Tabel 6.8 Huidige boekwaarde hoofdgebouw Provalu
Voor de financiering van de verbouwing hoeft er geen externe lening te worden afgesloten, dit kan naar verwachting worden betaald uit de bestaande kredietruimte van de GR KDB en Provalu. Er is geen specifieke reden om een geheel nieuw pand te laten bouwen. Met de huidige bouwkosten zou dit leiden tot een veel hogere investering, langere doorlooptijd en hogere jaarlijkse kosten.
6.3
Financiering incidentele lasten
Om de initiatieven en de organisatie te realiseren zijn er incidentele lasten en structurele lasten. De structurele extra lasten worden gedekt vanuit de businesscases.
Implementatieplan Provalu 2.0
61
De incidentele lasten 1 tot en met 4 uit tabel 6.9 voor de businesscases zijn reeds toegelicht in de vorige paragraaf. De overige incidentele lasten zijn ook opgenomen in de lijst als onderbouwing voor de reserve doorontwikkeling Provalu. Tabel 6.9 Incidentele lasten voor de reserve doorontwikkeling Provalu Incidentele lasten voorkeurscenario 2024 2025 (Euro x 1.000) 1 ADC 40
2026
Totaal 40
2 Leerlijnen
65
45
3 Ontwikkeltraject Doelgroepers
36
71
4 Positionering huisvesting
50
283
333
50
50
5 Positionering Internet portaal
110 31
138
6 Organisatie aanpassing
395
7 ICT-applicaties
55
100
155
Onvoorzien 4%
47
16
63
688
565
Totaal
350
381
745
1.634
Na de start van de pilots ADC en Leerlijnen én op basis van een uitgewerkt marketingplan kan in 2025 het internet portaal van Provalu worden aangepast aan de nieuwe positionering. Voor de organisatieaanpassing zijn drie bedragen opgenomen: •
€ 60.000 Continuering training cultuuromslag zoals beschreven in de organisatieontwikkeling
•
€ 335.000 voor mogelijke vaststellingsovereenkomsten om nieuwe organisatiestructuur te realiseren met de juiste persoon op de juiste plek. In de begroting is vanaf 2025 een besparing van € 318.000 opgenomen.
•
€ 350.000 is als reserve opgenomen, mochten enkele stafmedewerkers met de juiste training en begeleiding toch niet de gewenste vooruitgang laten zien: niet goed functioneren in wat er in een nieuwe rol wordt verwacht.
Voor ICT-applicaties zijn bedragen opgenomen voor voorbereidende onderzoeken in 2024 en voor projectmanagement kosten in 2025 omdat dit een grote specifieke veranderopgave betreft die niet alleen met interne mensen kan worden uitgevoerd. De incidentele lasten kunnen grotendeels worden gedekt vanuit het resultaat van 2023, de bestaande reserve doorontwikkeling uitvoeringsorganisatie Provalu en de eenmalige extra rijksbijdrage Wsw voor de positionering van sociaal ontwikkelbedrijven (ongeveer € 600.000) zoals aangekondigd in de begroting van het ministerie van SZW voor 2024. In tabel 6.10 is een overzicht opgenomen met de beschikbare financiële middelen zonder extra gemeentelijke lasten.
Implementatieplan Provalu 2.0
62
Tabel 6.10 Financiering reserve doorontwikkeling Provalu voor uitvoering implementatieplan Financiering reserve 2023 2024 2025 doorontwikkeling Provalu Reserve doorontwikkeling uitvoeringsorganisatie 662 Provalu Bestemming Resultaat 2023
Totaal 662
295
295
Reserve groot onderhoud
77
77
Incidentele middelen 2024
600
600
Totaal
957
677
-
1.634
Een belangrijk deel van de implementatie vindt plaats in 2024 en 2025. Samen met de investering in de verbouwing is er dan goed zicht op de voortgang en realisatie van de initiatieven. Daarom lijkt de begroting 2026 een goed moment om weer kritisch naar de omvang van de reserve(s) te kijken.
6.4
Risicoparagraaf
In deze risicoparagraaf zijn specifieke aandachtspunten voor de ontwikkeling doelgroepen en het bewaken van de resultaten van de initiatieven opgenomen. Dit wordt opgenomen in de Planning & Control cyclus voor het MT van Provalu en het bestuur. Gezien de algemene financiële situatie van gemeenten is het van belang om zeker vanaf 2026 ruim binnen de beschikbare budgetten te blijven. De belangrijke factoren die als signaalfunctie worden toegevoegd aan de kwartaalrapportage zijn: 1) Instroom doelgroepers om besparing op bijstand en op termijn extra uitstroom te realiseren 2) Realiseren van 20% extra succesvol afronden leerlijnen en daarvan 67% extra plaatsingen 3) Realiseren van 50% uitstroom DGI om de besparing bij gemeenten te concretiseren 4) Aandacht voor specifieke klantrisico’s bij het realiseren omzet Voor de volgende projecten is ruimte opgenomen in de meerjaren begroting. Voor de definitieve start en evaluatie worden concrete voorstellen op een later moment voorgelegd aan het Dagelijks Bestuur voor de definitieve besluitvorming? •
Concreet voorstel voor verbouwing op basis van onderhandelde offerte
•
Voorstel ICT-applicaties met detailplanning
•
Go/no-go voortzetten Doelgroep in dienst in 2027
In de halfjaar rapportage aan het algemeen bestuur worden de volgden zaken toegevoegd: a.
Update over de realisatie van uitgaven reserve doorontwikkeling Provalu
b. Succesverhalen uit de pilots en voortgang op de belangrijke prestatie-indicatoren van de businesscases, zoals hierboven beschreven De strategische ontwikkelingen met de vorming van het Regionaal Werkcentrum hebben op termijn mogelijk invloed op onderdelen van de uitvoering door Provalu. Vooralsnog lijkt de samenwerking in de vorm van een netwerkorganisatie het meest realistisch. Daarmee lijkt er geen significante impact te hebben op de initiatieven van het implementatieplan. Het bestuur wordt geïnformeerd als er specifieke ontwikkelingen zijn op dit gebied.
Implementatieplan Provalu 2.0
63
7. Implementatieplanning De implementatieplanning vormt een samenvatting van de eerder genoemde initiatieven met een globale planning. In het overzicht hieronder ligt het accent op 2024 en 2025. Als een initiatief goedis voorbereid en de te verwachte impact duidelijk is geformuleerd, dan kan deze ook eerder starten. Deze formulering is van belang om in de evaluatie tot een goede beoordeling te kunnen komen. Hoofdlijnen implementatieplanning Hoofdlijnen implementatieplanning
2024 K1
2024 K2
2024 K3
2024 K4
2025 K1
2025 K2
Arbeidsdiagnose centrum
2025 K3
2025 K4
2026 H1
2026 H2
2027 2028 2029 2030
continu verbeteringen doorvoeren
Leerlijn Assistent Schoonmaak
Pilot
Start
Continu verbeteren en aanpassen met werkgevers
Leerlijn Assistent Fietsenmaker
Pilot
Start
Continu verbeteren en aanpassen met werkgevers
Leerlijn Groen
Pilot
Start
Continu verbeteren en aanpassen met werkgevers
Leerlijn Electro/techniek
Pilot
Start
Leerlijn Logistiek
Pilot
Start
Leerlijn Catering (Facilitair)
Pilot
Start
Leerlijn Zorg
Pilot
Start
Nieuwe Leerlijnen? Doelgroep in dienst
+ 23 extra mensen
Experimenteren met detachering voor plaatsing
+ 23 extra mensen
Pilot 5-10 mensen (indien nodig) 10 mensen actief volgen en indien nodig begeleiden naar werk
Pilot Terugval optie Doelgroepers HRM Ontwikkeling competenties Staf Communicatieplan
Raadsbrief
ADC & Leerlijnen
Activiteit
Beslissing
Internet
Verbouwing
Huisvesting
Opening Start
Op basis van de evaluatie van een pilot besluit het MT om te starten met de uitbereiding, eventueel met enkele aanpassingen. Grote evaluaties zoals de uitstroom van doelgroepers in dienst en de gedetailleerde offerte voor de verbouwing worden met het bestuur gedeeld voor instemming met betrekking tot de volgende fase.
Implementatieplan Provalu 2.0
64
Bijlage 1: Kernpunten meerjarenvisie Op 2 november 2023 is door het algemeen bestuur de meerjarenvisie Provalu 2030 vastgesteld. Voor de volledigheid worden de kernpunten uit deze meerjarenvisie hieronder nogmaals beschreven.
Missie (het gewenste eindbeeld in 2030) Provalu is een ontwikkelbedrijf. Het is een krachtige organisatie, die: a) mensen duurzaam helpt bij het vinden van betaald werk en als dat (nog) niet lukt bij het ondersteunen van mensen bij het kunnen meedoen aan de maatschappij; b) werk biedt aan mensen die dat (nog) niet elders kunnen vinden; c) werkt in nauwe samenwerking met werkgevers, onderwijs en maatschappelijke partners (focus naar buiten gericht), en d) duurzaam financieel gezond is (ontwikkelen van producten en diensten die financiële bijdrage kunnen leveren, nieuwe financieringsbronnen aanspreken).
Visie (de wijze waarop dat eindbeeld bereikt wordt) •
Kandidaat staat centraal, maatwerk (grote kans op leuk, creatief en passend werk)
•
Flexibele en wendbare organisatie (meebewegen met de veranderende vraag vanuit overheid, arbeidsmarkt en doelgroep)
•
Doelstelling is onverminderd om iedere kandidaat een passende baan bij een reguliere werkgever te bezorgen
•
Alleen wanneer nodig zal er intern een voorziening zijn om kandidaten, voor wie werken bij een reguliere werkgever (nog) niet haalbaar is, van passend werk te voorzien
•
Iedere kandidaat heeft de kans om zich op de werkplek verder te ontwikkelen
•
Het versoepelen van de overgang tussen zorg (dagbesteding), beschut werk en regulier werk, het zogenaamde Simpel Switchen.
•
Deel van de doelgroep is juist gebaat bij continuïteit van werkplek, dagritme en behoud van de vaardigheden, Provalu zal voor deze mensen deze veilige, beschutte werkplek bieden.
Kernactiviteiten Provalu in 2030 Provalu biedt de zes door de SER geadviseerde functionaliteiten plus twee door Berenschot toegevoegd: 1) werkgevers adviseren en helpen bij aanpassing van werkprocessen op maat; 2) bieden van een voorziening voor beschut werk; 3) bieden van goede matching en begeleiding: het in kaart brengen van vraag en aanbod met de daarbij behorende competenties, in samenwerking met de sociale diensten van de gemeente, alsmede inzet jobcoaches en banenmakelaars; 4) ontwikkelen van werknemersvaardigheden: startklaar maken van kandidaten; 5) inspelen op en samenwerken met lokale en regionale werkgeversnetwerken; 6) bieden van detacheringsfaciliteiten naar reguliere werkgevers; Implementatieplan Provalu 2.0
65
7) het vinden, herkennen en diagnosticeren van kandidaten; 8) dienstverlening aan mensen met de indicatie banenafspraak (zonder indicatie beschut), die (nog) niet bij reguliere werkgevers aan de slag kunnen.
Nieuwe onderdelen dienstverlening Provalu •
Provalu als terugvaloptie (de kans bestaat dat bij het steeds meer plaatsen van kandidaten bij reguliere werkgevers, het aantal kandidaten dat het niet redt groeit)
•
Arbeidsmatige dagbesteding (dienst op basis van de Wmo en niet op basis van de Participatiewet. Gaat hierbij om activiteiten, die dicht tegen uitvoeren van werk aanliggen en met het doel om de stap richting sociaal werk te zetten.
•
Nieuwe diensten in de productiehal (start ups, PPS, shop in shop, triple helix en scholen (Pro/VSO, VMBO/MBO) om deel van hun curriculum te realiseren)
Interne organisatie •
Verbeteren van de intake van kandidaten, inclusief het uitvoeren van een assessment, om een betere startpositie van het traject te realiseren
•
Meer inspelen op wat de kandidaat drijft (de interne organisatie van Provalu is in staat om de juiste methoden van begeleiden van kandidaten toe te passen en hen uit te laten gaan van hun motivatie en vertrouwen in wat men kan)
•
Organisatiecultuur (veilig en ondersteunend om te leren en te groeien, diversiteit in werkplekken zodat iedereen kan bloeien)
Personeelsbeleid •
opnieuw nadenken over wat de kernwaarden betekenen voor de organisatie en het personeel van Provalu
•
invulling geven aan de nieuwe positie van verbindingscentrum Provalu in het sociaal domein, het meer centraal kunnen stellen van de ontwikkeling van de kandidaten, een meer zakelijke aanpak naar werkgevers te hanteren, een meer maatwerkgerichte aanpak te gebruiken, het nog meer kunnen afstemmen met de partners in het netwerk economie en onderwijs en eventueel diensten zoals arbeidsmatige dagbesteding uit te breiden
•
mogelijkheden geven aan medewerkers om zichzelf te ontwikkelen via trainingen, cursussen en opleidingen of door te stromen naar andere functies
Financiering •
Ondersteuning gemeenten
•
Eigen inkomsten uit productie en diensten
•
(Europese) subsidies, fondsen en nieuwe financieringsbronnen
Implementatieplan Provalu 2.0
66
ISD Bollenstreek en servicepunt sociaal domein Katwijk Deze diensten vervullen huidige rol ook in 2030. Provalu zal op flexibele wijze, afhankelijk van de omstandigheden van dat moment, soms de nadruk leggen op het helpen van kandidaten naar werk, dan weer haar contacten aanboren met werkgevers om de juiste baan bij een kandidaat te zoeken. De ISD en het Servicepunt SD Katwijk zullen in samenwerking met Provalu bezien welke kandidaten uit hun bestanden het beste en/of het snelste kunnen worden gekoppeld aan een vacante baan of bijvoorbeeld kunnen worden ingezet op een SROI-traject. Daarbij geldt de gezamenlijke intake, die nu al wordt ingezet, als een belangrijk startpunt.
Randvoorwaardelijk Er zal commitment in de samenwerking moeten zijn om geschetst perspectief daadwerkelijk te kunnen realiseren. Deze samenwerking zal vooral op de volgende vijf punten moeten worden uit en afgesproken: •
De aan de GR deelnemende gemeenten nemen deel aan de 3 modules. Iedere gemeente heeft de mogelijkheid om de deelname aan een module stop te zetten. In dat geval zullen de organisatorische en financiële consequenties moeten worden bezien, conform de bepalingen zoals opgenomen in de statuten van de GR.
•
De financiële middelen voor de (op sommige punten) uitgebreidere taken van Provalu zijn aanwezig op basis van een positieve afweging van de financiële en inhoudelijke uitkomsten van businesscases; voor opstellen van businesscases is innovatiebudget beschikbaar.
•
Voor de taken van de GR is sprake van adequate huisvesting.
•
Het aantal arbeidsplaatsen over de drie modules is in 2030 voldoende om de diversiteit in leer- en ontwikkellijnen én aan te bieden werk te behouden en voldoende werkgevers te kunnen blijven binden. Deze leer- en ontwikkellijnen moeten in 2030 goed passen bij de kwaliteit en kwantiteit van de doelgroepen. In de op te stellen businesscase zal een inschatting worden gemaakt van de aard en omvang van de diverse doelgroepen om de inhoudelijke ambities waar te kunnen maken, de tekorten als gevolg van de te beper kte Rijksbijdrage te kunnen dekken en daarmee de kosten voor gemeenten beheersbaar te kunnen blijven houden.
•
De deelnemende gemeenten geven in het Algemeen Bestuur tijdig aan Provalu aan waar er beleidsmatig veranderingen optreden, die in de uitvoering consequenties hebben voor de activiteiten en bedrijfsvoering van Provalu.
Implementatieplan In het implementatieplan wordt uitgewerkt hoe de gewenste ontwikkeling vormgegeven gaat worden. Daarbij hoort ook het in beeld brengen van de financiële consequenties.
Implementatieplan Provalu 2.0
67
In het implementatieplan is het volgende uitgewerkt: •
Ontwikkeling van de betreffende doelgroepen in de komende jaren;
•
Het aanbod passend bij de ontwikkeling van de doelgroep;
•
De organisatie, faciliteiten en infrastructuur die nodig is voor het aanbod;
•
De daarmee samenhangende kosten en opbrengsten;
•
Afweging van kosten en opbrengsten inclusief voordelen die elders (binnen de gemeentelijke financiële huishouding) ontstaan.
Bij het ontwikkelen van nieuwe activiteiten en substantiële uitbreiding van bestaande activiteiten, die niet tot de bestaande bedrijfsvoering behoren en buiten de begroting vallen, wordt steeds een businesscase opgesteld. Daarin worden de te verwachten integrale kosten en opbrengsten inzichtelijk gemaakt. Op basis van dat bedrijfsplan en onderliggende businesscase kan het Algemeen Bestuur dan keuzes maken in de concrete uitwerking van deze visie.
Was/Wordt-tabel In de tabel hieronder worden nogmaals de belangrijkste wijzigingen voor Provalu in 2030 aangegeven ten opzichte van 2023, bij het doorvoeren van de beleidslijn zoals in deze visie is omschreven.
Implementatieplan Provalu 2.0
68
Bijlage 2: Verbouwing pand Voorhout en ICT-applicaties Verbouwing pand Voorhout Enkele jaren geleden is er door een architectenbureau een eerste aanzet gemaakt voor deze nieuwe uitstraling en inrichting. De bijbehorende kostencalculatie wordt als uitgangspunt gebruikt in de businesscase. De uitkomsten van interviews en enquêtes hebben toen geleid tot de volgende inzichten: 1
Teams meer laten samenwerken met elkaar (projectteams)
2
Behoefte aan belplek, brainstormplek en kleine vergaderruimtes
3
Meer ruimte voor ontmoeting op kantoor.
4
Er wordt door mensen van verschillende afdelingen veel met HRM samengewerkt.
Dat heeft geleid tot de volgende uitgangspunten voor het nieuwe concept: 1
Kloof tussen beneden en boven weghalen door alle kantoorwerkplekken boven te concentreren.
2
Duidelijk ontmoetingscentrum creëren
3
Creativiteit en kruisbestuiving stimuleren
4
Young professionals aantrekken
5
Flexibiliteit vergroten met hybride werken.
6
Voorbereiding ‘Shop-in-Shop’ concept
Implementatieplan Provalu 2.0
69
Door alle kantoorwerkplekken op de 1e verdieping te concentreren in meer open ruimtes ontstaat er op de begane grond ruimte voor de ontmoetingsruimtes. Afhankelijk van de evaluatie van het functioneren van het ADC zou deze na de verbouwing van het hoofdgebouw waarschijnlijk in de huidige ruimte van het bedrijfsbureau en de salesafdeling passen. De definitieve locatie blijft ook afhankelijk van de ruimteontwikkeling voor de verschillende klanten de komende twee jaar. Implementatieplanning verbouwing Hoofdlijnen implementatieplanning
2024 K1
2024 K2
2024 K3
2024 K4
2025 K1
2025 K2
2025 K3
2025 K4
2026 H1
2026 H2
Inrichting overzijde voor ADC en leerlijnen Externe taxatie actuele waarde hoofdgebouw Projectmanagement voorbereiding verbouwing Aanpassingen signalering etc. productiehallen Definitieve keuze en goedkeuring financiering Verbouwing en inrichting hoofdgebouw Feestelijke opening Huisvesting
Opening Activiteit
Implementatieplan Provalu 2.0
Beslissing
Start
70
ICT-applicaties Ter ondersteuning van het primaire proces en het garanderen van de kwaliteit van informatievoorziening spelen de ICT-applicaties een belangrijke rol. Het ICT-landschap van Provalu is erg divers door de verschillende soorten activiteiten en bestaat uit 10 systemen. Voor de personeelsadministratie en voor het volgen van re-integratiekandidaten wordt Compas gebruikt, dat van oudsher is ingericht voor SO-bedrijven. Voor de salarisadministratie, de urenregistratie en de boekhouding worden vijf systemen gebruikt. De verschillende systemen worden ook gebruikt voor rapportage. Daarnaast wordt er gewerkt met een business intelligence systeem Sumatra, dat data rechtstreeks uit verschillende systemen haalt. Veel collega sociaalontwikkelbedrijven hebben de afgelopen jaren de keuze gemaakt om Compas uit te faseren. Hierdoor is er op termijn een risico voor beperkte doorontwikkeling en ondersteuning van dit systeem. In de implementatieplanning is het inventariseren van het ICT-landschap en het evalueren van verschillende alternatieven opgenomen om tot een ICT-applicatie strategie te komen. Mogelijk wordt dit gevolgd door een selectieproces voor nieuwe systemen. De nieuwe applicatiemanager is hiermee reeds gestart. Er wordt door verschillende mensen in de organisatie met opdrachtgevers/werkgevers gecommuniceerd.
Hiervoor wordt op dit moment geen CRM-systeem (customer relationship management) voor gebruikt. Provalu komt daardoor in sommige gevallen niet professioneel over door niet accurate opvolging: zo wordt informatie van individuele contacten soms op verschillend manieren of helemaal niet vastgelegd. Ter ondersteuning van de arbeidsdiagnose zoals beroepskeuze- of capaciteitstesten maar ook voor het ondersteunen van workshops zoals CV bouwen worden er standaard systemen aangeboden. In de voorbereiding van het ADC wordt er bekeken welke systemen het ADC-proces het beste kunnen ondersteunen. Implementatieplanning ICT-applicaties Hoofdlijnen implementatieplanning
2024 K1
2024 K2
2024 K3
2024 K4
2025 K1
2025 K2
2025 K3
2025 K4
2026 H1
2026 H2
2027 2028 2029 2030
Projectmanagement voorbereiding selectie Projectmanagement implementatie Start HRM systeem (incl. clientvolgsysteem O&R) Start Financieel systeem ICT (1 geïntegreerd systeem)
Start HR systeem
Start FI systeem
CRM-systeem (Customer relationship management) Additionele systemen voor ADC Activiteit
Implementatieplan Provalu 2.0
Beslissing
Start
71
Bijlage 3: Onderdelen implementatieplan en businesscase9 Het implementatieplan en businesscase worden als volgt opgesteld: Doelgroepen In het implementatieplan wordt een inschatting gemaakt van de ontwikkeling van de verschillende doelgroepen in de komende 7 jaar. Binnen de GR wordt in gezamenlijkheid geprioriteerd op welke doelgroepen Provalu zich primair zal richten. Functionaliteiten/aanbod Op basis van de verwachte ontwikkeling van de geprioriteerde doelgroep wordt uitgewerkt welke activiteiten /aanbod zal worden aangeboden en eventueel ontwikkeld en wat de omvang daarvan zal zijn. Het aanbod wordt gegroepeerd naar de drie modules zoals die in de GR gedefinieerd zijn. Organisatieontwikkeling Het aanbod vormt de basis voor de beschrijving van de ontwikkeling van de organisatie met bijbehorende faciliteiten en ondersteunende activiteiten. Het betreft structuur en omvang van de organisatie, de gewenste kwalificaties van het Niet-regeling-gebonden personeel en een plan hoe de individuele medewerkers de gewenste kwalificaties bereiken. Daarnaast zal aandacht besteed worden aan aspecten als organisatiecultuur, kernwaarden en leiderschapsstijl. Ook wordt de medezeggenschapsstructuur uitgewerkt. Ten aanzien van de faciliteiten wordt in ieder geval uitgewerkt hoe de inrichting van de productiehal dient te zijn en hoe de verdere huisvesting eruit gaat zien.
Communicatie Voor de communicatie over de meerjaren visie en de implementatie ervan wordt een communicatieplan opgesteld dat zich richt op zowel de externe stakeholders/ketenpartners als de interne organisatie. Kosten Op basis van de verwachte organisatieontwikkeling en de benodigde materiele voorzieningen wordt inzichtelijk gemaakt welke structurele kosten per module gemaakt worden. Daarbij worden overheadkosten aan de drie modules toegerekend. Separaat worden ontwikkelkosten inzichtelijk gemaakt inclusief de kosten van het communicatieplan. Opbrengsten Tevens wordt inzichtelijk gemaakt hoe de kosten gedekt worden: Eigen opbrengsten van activiteiten per module
9
Provalu 2030, Bijlage 7 Implementatieplan en businesscase, 2 november 2023
Implementatieplan Provalu 2.0
72
Overige opbrengsten Provalu (bijvoorbeeld huuropbrengsten i.v.m. verhuur van een deel van de hallen) Bijdragen van de gemeenten per module Afweging De balans tussen kosten en opbrengsten wordt beoordeeld in het licht van overige effecten op de gemeentelijke financiële huishouding en het maatschappelijk rendement van de onderscheiden activiteiten. Uitgangspunt bij de afweging is dat gemeenten niet meer kosten hebben dan de middelen die zij van het Rijk ontvangen voor uitvoering van de betreffende activiteit/taak. Daarnaast wordt beoordeeld in welke mate de activiteiten bijdragen beheersing van de overige gemeentelijke uitgaven. Hierbij wordt als eerste gedacht aan de uitgaven ten behoeve van uitkeringsgerechtigden. Business cases Voor alle nieuw te ontwikkelen/starten activiteiten en alle uit te breiden activiteiten die niet tot de bestaande bedrijfsvoering behoren en buiten de begroting vallen, worden separate business cases opgesteld. In deze business cases worden de te verwachten integrale kosten en opbrengsten inzichtelijke gemaakt. Daarbij worden ook de (financiële) voordelen die elders binnen de gemeenten ontstaan inzichtelijk gemaakt (primair wordt hierbij gedacht aan besparingen op de uitkeringen). Ook wordt zo goed mogelijk inzichtelijk gemaakt welke overige (maatschappelijke) voordelen ontstaan door starten of uitbreiden van de betreffende activiteit.
De business case wordt tevens getoetst aan het bestaande aanbod elders en de geldende wet- en regelgeving. Bijzondere aandacht zal gegeven worden aan het voorkomen van ongeoorloofde staatsteun. Op basis van de uitkomsten van een business case maken de individuele gemeenten de afweging of zij een dergelijke activiteit willen gaan afnemen. Deelname aan nieuwe activiteiten is altijd een vrijwillige keuze van de individuele gemeenten. Nadat de gemeenten hun afweging hebben gemaakt, neemt het Algemeen Bestuur een besluit over het al dan niet uitvoeren van de (uitbreiding van de) activiteit door de gehele GR.
Implementatieplan Provalu 2.0
73
Bijlage 4: Onderbouwing financieel macro overzicht In deze bijlage vormt de brugstaat tussen de meerjaren begroting 2024-2028 en het macro overzicht (figuur 6.1). Eerst wordt de aansluiting gezocht met de beschikbare rijksmiddelen met correcties voor indexaties. Daarna volgt stapsgewijs de onderbouwing van de correcties op de lasten GR KDB en de besparingen voor gemeenten. Beschikbare rijksmiddelen De beschikbare rijksmiddelen voor de gemeenten van die deelnemen aan specifieke modules van de GR KDB zijn als volgt opgebouwd (tabel B2.1): Tabel B2.1 Overzicht Rijksmiddelen GR KDB-gemeenten Overzicht Rijksmiddelen GR KDB-gemeenten
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
16.804
16.358
16.006
15.603
15.174
14.629
13.751
12.926
713
999
1.178
1.303
1.428
1.553
1.652
1.750
4.022
4.061
4.196
4.379
4.545
4.722
4.900
5.077
21.539
21.417
21.380
21.284
21.147
20.905
20.303
19.754
(Euro x 1.000) Rijkssubsidie Wsw Begeleidingsvergoeding Nieuw Beschut AU gemeentefonds Re-integratie Totaal Rijksmiddelen A+B+C (zonder LKS)
Deze informatie wordt voor de benchmark gebruikt. Zoals afgesproken ontleent GR KDB geen “rechten” aan specifieke en niet specifieke rijksmiddelen. Het is echter wel een specifieke opdracht vanuit de meerjaren visie om deze benchmark in het implementatieplan op te stellen voor het valideren van de businesscases. De bedragen van de Wsw-rijkssubsidie zijn gebaseerd op de septembercirculaire (kostenniveau 2023). De bedragen voor 2029 en 2030 zijn gebaseerd op een uitstroompercentage van 6% per jaar. De begeleidingsvergoeding voor nieuw beschut is gebaseerd op € 10.757 per gerealiseerde werkplek van 31 uur in 2024 en éénmalig met 5,4% geïndexeerd voor 2025 en verder. De specifieke middelen voor module C bestaan uit middelen uit het AU gemeentefonds die op basis van het rekentool van Berenschot voor re-integratie beschikbaar zijn. (Tabel B2.2) Tabel B2.2 Beschikbare middelen voor re-integratie vanuit het AU gemeentefonds10 Beschikbaar voor re-integratie vanuit AU gemeentefonds (Euro x 1.000)
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
Hillegom
474
478
493
515
534
554
575
595
Katwijk
1.566
1.578
1.629
1.697
1.759
1.825
1.891
1.957
Lisse
434
438
453
473
491
511
530
550
Noordwijk
935
946
979
1.023
1.063
1.106
1.149
1.192
Teylingen AU gemeentefonds Re-integratie
613
620
642
671
698
726
754
783
4.022
4.061
4.196
4.379
4.545
4.722
4.900
5.077
De meerjarige correcties op de rijksbijdragen hebben voornamelijk betrekking op indexatie voor loonprijs-ontwikkelingen die pas in definitieve vorm in de septembercirculaire van het lopende begrotingsjaar bekend worden. Deze correctie bedraagt in 2024 en 2025 resp. 4,35% en 5,4%.
10
Bron: rekentool Berenschot 2023, in constante prijzen van 2023
Implementatieplan Provalu 2.0
74
Voor 2024 is de aangekondigde eenmalige bijdrage voor herstructurering Sociaal -ontwikkelbedrijven opgenomen van € 600.000. De middelen voor het jongerenpunt worden nu gefinancierd uit regionale middelen. Vanaf 2025 wordt er nieuwe wetgeving van kracht met betrekking tot aanpak jeugdwerkloosheid: van School naar duurzaam werk. Die extra financiering loopt via gemeenten en is als dekking van de activiteiten van het jongerenpunt opgenomen in de correctielijst. Tabel B2.3 Overzicht correcties rijksbijdragen Overzicht correcties rijksbijdragen (Euro x 1.000) Totaal Rijksmiddelen A+B+C (zonder LKS)
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
21.539
21.417
21.380
21.284
21.147
20.905
20.303
19.754
Correct Loon-Prijs-Ontwikkeling (LPO)
712
1.598
1.336
1.299
1.253
1.177
1.107
Herstructurering SO-bedrijven 2024
600
Vanaf 2025 inzet extra middelen jeugdwerkloosheid voor jongerenpunt regio KDB
150
150
150
150
150
150
-
1.312
1.748
1.486
1.449
1.403
1.327
1.257
21.539
22.729
23.128
22.770
22.596
22.307
21.630
21.011
Subtotaal correctie additionele middelen Beschikbare rijksmiddelen na correctie
De beschikbare rijksmiddelen na correctie komt overeen met de groene lijn in figuur 6.1. Gemeentelijke bijdragen en besparingen In de concept begroting van de GR KDB zijn de volgende gemeentelijke bijdragen opgenomen: (tabel B2.4) Tabel B2.4 Totale gemeentelijke bijdrage concept begroting GR KDB 2024-2028 Gemeentelijke bijdrage zonder loonkostensubsidie (Euro x 1.000)
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
Module A
15.899
17.663
16.825
16.200
15.395
14.550
13.818
13.135
Module B
1.203
1.466
1.640
1.858
2.048
2.237
2.393
2.549
Module C
2.299
2.772
3.280
3.699
3.780
3.863
3.946
4.033
19.401
21.900
21.745
21.757
21.223
20.650
20.157
19.717
Totaal gemeentelijke bijdrage conform begroting
Het totaalbeeld van tabel B6.4 laat een duidelijke verschuiving van de gemeentelijke bijdrage: sterke daling van Wsw en sterke toename van nieuw beschut en re-integratie. De loonkosten voor 2025 zijn met 5,4% geïndexeerd. De bedragen vanaf 2025 zijn niet meer geïndexeerd. Daarom zijn de kosten van 2030 en 2025 goed te vergelijken. De uitsplitsing van de lasten per module zijn opgenomen in de conceptbegroting 2024-2028 (apart document). In tabel B2.5 is een overzicht opgenomen met de lagere incidentele lasten in 2023, waarvoor gecorrigeerd zou moeten worden om tot een goede meerjaren vergelijking te komen. Voor de overige jaren is er geen correctie ten opzichte van de concept begroting.
Implementatieplan Provalu 2.0
75
Tabel B2.5 Correctie voor incidentele impact 2023 Correctie incidenteel lagere lasten (Euro x 1.000) Totaal gemeentelijke bijdrage 2023 Incidenteel Resultaat GR KDB 2023 module A
2023 19.401 242
Onderliggend resultaat Provalu 2023 module A
400
Incidenteel Resultaat GR KDB 2023 module B
-128
Incidenteel Resultaat GR KDB 2023 module C
113
ESF middelen voorgaande jaren module C
140
Subtotaal correctie incidentele baten
767
Gemeentelijke lasten 2023 na correctie
20.168
In paragraaf 6.2 zijn de verwachte baten en besparingen voor gemeenten per businesscase uitgewerkt. Omdat dit communicerende vaten betreft zijn deze baten toegevoegd aan dit overzicht: zo leidt 1 extra tijdelijke dienstverband van een uitkeringsgerechtigde direct tot een besparing van 1 uitkering). Deze berekening is gebaseerd op de rekentool van Divosa en Cedris, ontwikkeld door Berenschot11. Dit leidt na aftrek van een voorzichtigheidsmarge tot een voordelig saldo van € 30.000 in 2024 dat stapsgewijs toeneemt tot € 945.000 in 2030. (Zie tabel B 2.6) Tabel B2.6 Verwachte baten en besparingen gemeenten als gevolg van initiatieven businesscases Verwachte baten en besparingen gemeenten (Euro x 1.000)
2024
2025
2026
2027
2028
2029
Uitkering Loonkostensubsidie
2023
-
-248
-496
-658
-820
-884
2030 -948
Besparing Bijstandsuitkering
39
423
854
1.166
1.393
1.463
1.533
Effect op BUIG-budget
385
-13
93
184
233
311
348
Uitvoeringskosten bijstand
9
62
124
165
207
223
239
Uitvoeringskosten LKS
-
-43
-86
-115
-144
-156
-167
Begeleidingsvergoeding
-
-
-
-56
-113
-123
-132
Effect op Cluster Participatie AU/GF
-
52
104
139
174
187
201
Voorzichtigheidsmarge 15%
-5
-51
-103
-131
-151
-159
-167
Besparing gemeentelijke lasten businesscases @85%
30
288
581
743
857
901
945
In tabel B2.7 is een meerjarenoverzicht opgenomen waar totaalbedragen van tabel B2.3, B2.4 en B2.5 en B2.6 terugkomen. Deze tabel is de basis voor figuur 6.1. Tabel B2.7 Verwachte meerjaren ontwikkeling baten en lasten Verwachte ontwikkeling baten en lasten (Euro x 1.000)
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
A
Beschikbare rijksmiddelen incl. correcties tabel 6.3
21.539
22.729
23.128
22.770
22.596
22.307
21.630
21.011
B
Lasten GR KDB incl. correcties tabel 6.5
20.168
21.900
21.745
21.757
21.223
20.650
20.157
19.717
C
Besparing gemeentelijke lasten @85%
-
30
288
581
743
857
901
945
1.372
858
1.671
1.594
2.116
2.514
2.374
2.238
Verwacht voordelig saldo A-B+C
MKBA Loonkostensubsidie, Onderzoek uitgevoerd in opdracht van Cedris en Divosa, Berenschot februari 2024 11
Implementatieplan Provalu 2.0
76