1. (voorlopige) Jaarstukken en jaarrekening 2020 HLTsamen..pdf

Gemeenschappelijke regeling HLTsamen

Jaarstukken HLTsamen 2020

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 2 Voorwoord .............................................................................................................................................. 3 1. Voorstel ............................................................................................................................................... 4 2. Leeswijzer ............................................................................................................................................ 5 3. Inleiding ............................................................................................................................................... 6 3.0 Resultaat ........................................................................................................................................ 6 3.1 Algemeen....................................................................................................................................... 6 3.2 Financiële bijdragen .................................................................................................................... 17 3.3 Samen sterk .................................................................................................................................

20 3.4 Corona uitgaven .......................................................................................................................... 20 4. Programmaplan ................................................................................................................................. 21 4.1 Programma werkorganisatie HLTsamen ..................................................................................... 23 4.1.1Verbinding en ontwikkeling van HLTsamen .......................................................................... 23 4.1.2Verbinding en ontwikkeling met onze directe omgeving ..................................................... 28 4.1.3Verbinding en ontwikkeling in de regio ................................................................................ 32 4.2 Algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien .............................................................................. 34 5. Paragrafen ......................................................................................................................................... 35 5.1 Verplichte paragrafen niet voor HLTsamen ................................................................................ 35 5.2 Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing ................................................................

35 5.3 Paragraaf Financiering ................................................................................................................. 39 6. Jaarrekening ...................................................................................................................................... 44 6.1 Balans .......................................................................................................................................... 44 6.2 Staat van baten en lasten ............................................................................................................ 46 6.3 Waarderingsgrondslagen ............................................................................................................ 48 6.4 Toelichting op de balans.............................................................................................................. 51 6.5 Incidenteel en structureel beeld ................................................................................................. 55 6.6 Wet normering topinkomens ...................................................................................................... 57 Bijlage 1. Staat van kredieten 2020 ................................................................................................... 58 Bijlage 2.

Budgetoverhevelingen ....................................................................................................... 60 Bijlage 3. Dienstverlening "Service op maat" jaaroverzicht 2020 ..................................................... 61 Bijlage 4. Financiële bijdrage van de deelnemende gemeenten ...................................................... 62 Bijlage 5. Overzicht lasten en baten per taakveld ............................................................................. 63

Voorwoord De directie biedt u hierbij de jaarstukken 2020 aan van de gemeenschappelijke regeling HLTsamen. HLTsamen is de werkorganisatie voor de drie afzonderlijke gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen met een verzorgingsgebied van 80.000 inwoners. Zij ondersteunt de zelfstandige gemeentebesturen bij de strategische denkkracht en de uitvoering van hun taken. De werkorganisatie is een krachtige, innovatieve partner en dienstverlener voor inwoners, bedrijven en (maatschappelijke) organisaties. HLTsamen staat dichtbij de inwoners en gemeentebesturen, speelt snel in op veranderingen in de samenleving en levert een bijdrage aan het versnellen en versterken van initiatieven. De begroting HLTsamen bevat de budgetten voor de bedrijfsvoering van de werkorganisatie zoals personeel, ICTen facilitaire zaken. De focus van HLTsamen tot en met 2020 ligt op het nog beter functioneren van de organisatie; de realisatie van de visie en de ambities op het gebied van Kwaliteit, Kostenreductie, Kwetsbaarheid en de verbeterde Strategische positie (3K's en S). We willen dit bereiken met gemotiveerde medewerkers die inventief, krachtig en verbindend zijn. In april 2020 is de geactualiseerde begroting HLTsamen 2020 ter kennisname aan de raden aangeboden. De raden hebben hun zienswijzen gegeven op de nota Reserves en voorzieningen HLTsamen en de jaarrekening 2019 HLTsamen.

Daarna zijn de over te hevelen budgetten van 2019 naar 2020 opnieuw in de gemeentelijke begrotingen 2020 aan HLTsamen beschikbaar gesteld. In het voorjaar stonden onze plannen in één klap in een totaal ander daglicht. Het coronavirus had iedereen in zijn greep, waardoor alles ineens anders was. Ondanks corona zijn we doorgegaan met het verder verbeteren en ontwikkelen van de organisatie, zoals blijkt uit deze jaarstukken. De jaarrekening HLTsamen sluit met een nadelig saldo van € 3,5 mln. In dit saldo zijn meegenomen de extra kosten voor plustaken, Corona en cao-effecten. De extra kosten voor plustaken zijn gedekt in de gemeentelijke begrotingen en de extra kosten m.b.t. Corona zijn gedekt uit Rijksbijdragen. De kosten voor cao-effecten leiden tot een structurele extra bijdrage vanuit de gemeentebegrotingen van ca. € 0,4 mln. Belangrijkste focus is en blijft de realisatie van de visie en daarmee de ambities op het gebied van kwaliteit, kostenreductie, kwetsbaarheid en de verbeterde strategische positie. Het directieteam van HLTsamen, Constance Baauw

Jeroen Tomassen

Boudewijn Marinussen

1 april 2021

3

1. Voorstel Voorgesteld wordt: 1. Kennis te nemen van de jaarstukken 2020 van HLTsamen; 2. Kennis te nemen van het resultaat van de frictiekosten 2020; 3. Kennisnemen van het nadelig resultaat ca. € 3,5 mln. waarvan ca. € 400.000 als structureel kostenverhogend voor deelnemende gemeenten wordt aangemerkt. 4. Een bedrag van € 230.000 toe te voegen aan de Reserve Budgetoverhevelingen conform bijlage 2 van deze jaarstukken; 5. De toevoegingen aan de reserve Budgetoverhevelingen in 2021 beschikbaar te stellen; 6. De definitieve bijdragen van de deelnemende gemeenten voor 2020 vast te stellen op: a. Gemeente Hillegom € 10.299.673 b. Gemeente Lisse € 13.037.343 c. Gemeente Teylingen € 19.998.753 7. De jaarstukken 2020 HLTsamen voorlopig vast te stellen; 8. De jaarstukken voor zienswijze toe te zenden aan de gemeenteraden van Hillegom, Lisse en Teylingen.

4

2. Leeswijzer De jaarstukken HLTsamen starten met de inleiding; hierin nemen we u mee in de doorontwikkeling van HLTsamen aan de hand van de uitgangspunten in het bedrijfsplan (3K’s en S)1 en de organisatievisie ‘Samen werken aan verbinding’. We verantwoorden het bestaand beleid en het nieuwe beleid in 2020. Ook geven we in de inleiding de ontwikkeling in 2020 aan van het ziekteverzuim, het vacature-aanbod, de stand van zaken over informatieveiligheid, de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) en datalekken. Tot slot geven we inzicht in de relatie met de ondernemingsraad en stippen we de monitor HLTsamen en de tussenevaluatie HLTsamen aan. In hoofdstuk 3 presenteren wij op hoofdlijnen de financiële bijdragen van de drie gemeenten en lichten we het verloop van de taakstelling vanaf de start van HLTsamen nader toe. In hoofdstuk 4 Programmaplan blikken we terug op HLTsamen aan de hand van de drie ontwikkelgebieden uit de organisatievisie: 1. verbinding en ontwikkeling van onze HLTsamen organisatie; 2. verbinding en ontwikkeling met de directe omgeving; 3. verbinding en ontwikkeling in de regio. In plaats van een beschrijving per team en domein hebben we ervoor gekozen om de begroting en daarmee nu ook de jaarstukken vanuit de organisatievisie op te stellen.

Het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV) schrijft een aantal verplichte paragrafen voor; in hoofdstuk 5 gaan we in op de paragrafen die voor HLTsamen van toepassing zijn. In hoofdstuk 6, Jaarrekening, beschrijven we de financiële spelregels rond de jaarrekening en gaan we dieper in op de uitgaven en inkomsten, bezittingen en schulden van HLTsamen.

1 De drie K’s (Kwaliteit) en S (strategische positieverbetering) zijn in het bedrijfsplan als volgt omschreven: a. Verbetering van de dienstverlening; b. Het oplossen van de huidige kwetsbaarheid op (cruciale) functies in de ambtelijke organisaties; c. Kostenbeheersing en -vermindering. De S staat voor een verbeterde strategische positie van de drie gemeenten.

5

3. Inleiding 3.0 Resultaat

Het resultaat van HLTsamen is 3,5 mln. nadelig. Over 2020 is er een hogere bijdrage van de deelnemende gemeenten ad € 3,5 mln. benodigd. Deze hogere bijdrage wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door niet beïnvloedbare posten voor HLTsamen. Dit zijn respectievelijk:  Plustaken € 1.562  Corona € 1.100  CAO effecten € 594 Totaal € 3.256 Hierdoor komt het door HLTsamen beïnvloedbare nadelige resultaat uit op ca. € 0,4 mln. Voor een meer gedetailleerde toelichting op dit resultaat verwijzen wij u naar paragraaf 3.2 Financiële bijdragen. 3.1 Algemeen

3.1.1. Algemeen De HLTsamen-organisatie is opgericht om met elkaar minder kwetsbaar te zijn, een hogere Kwaliteit te bieden tegen lagere kosten en samen een betere strategische positie in te nemen (3K’s en S). Bij de start in 2017 was duidelijk dat onze organisatie de ambitie heeft om door te ontwikkelen naar een moderne gemeentelijke organisatie die haar gemeenten op innovatieve, krachtige en verbindende wijze voorziet in haar behoeften. Monitor HLT-ontwikkeling Er is in de aanloop naar de nieuwe werkorganisatie HLTsamen veel aandacht geweest voor monitoren en evalueren. Zo is op basis van de uitgangspunten van HLTsamen de monitor HLTontwikkeling opgesteld. Aan de hand van de monitor hebben we de raden, het bestuur en de directie de eerste vier jaren van de nieuwe werkorganisatie (tot en met 2020) inzicht gegeven in de ontwikkeling van de organisatie ten aanzien van de drie K’s en de S. In 2020 heeft de laatste meting plaats gevonden (3-meting). Deze is opgenomen in de Bestuursrapportage 2020. Strategische positieverbetering Een belangrijk voornemen in de begroting 2020 was inzet op strategische positieverbetering (S). In deze verantwoording gaan we in op de behaalde resultaten.

Daarbij maken we - zoals op meerdere plaatsen in deze jaarrekening - de kanttekening dat de op voorhand gestelde ambities fors in de wielen zijn gereden door de corona-pandemie en de focus van de organisatie op de werkzaamheden die gepaard zijn gegaan met de crisisbeheersing. Kwaliteit Ook ten aanzien van de kwaliteit van onze producten en diensten was met het samengaan in HLTsamen een verbetering beoogd. Zowel de dienstverlening aan onze burgers, instellingen en ondernemers had in 2020 de aandacht, maar ook de dienstverlening aan onze bestuurders en de eigen interne organisatie. Ondanks de pandemie is toch hard gewerkt om dit niet alleen op peil te houden, maar waar mogelijk te verbeteren. De waardering voor onze dienstverlening is getoetst met de benchmark Waarstaatjesgemeente (WSJG). Het gemiddelde cijfer van (minimaal) 7.0 is behaald. Kwetsbaarheid

6

Juist rondom kwetsbaarheid had HLTsamen in 2020 een uitdaging: het werk van medewerkers die ingezet zijn voor Corona-gerelateerde werkzaamheden, moest overgenomen worden door collega's. Hoewel dit op onderdelen heeft geleid tot vertraging, heeft HLTsamen een groot deel van haar taken 'gewoon' uitgevoerd. Aandacht voor de toegenomen werkdruk is en blijft wel van belang.

7

3.1.2. Strategische verkenningen 2018-2022 Voor de gemeenteraadsverkiezingen bracht het domein Strategie en Projecten in samenwerking met de andere domeinen strategische verkenningen voor de drie gemeenten uit. In de verkenningen signaleren we de volgende belangrijke en relevante trends en ontwikkelingen:  Groen en duurzaam  Smart living  Connectiviteit  Digitale burger  Regionalisering  Op maat (ieder mens is uniek) 3.1.3 Toekomstige ontwikkeling HLTsamen-organisatie Uit de leidende plannen, programma’s en verkenningen tekenden zich vijf majeure algemeen maatschappelijke ontwikkelingen af die in 2020 invloed zouden uitoefenen zowel op de HLTsamenorganisatie als op de drie gemeenten. Het gaat om:  Dienstverlening  Participatie  de Omgevingswet  Duurzaamheid  Datagedreven werken  Ondermijning Op al deze thema’s die een meerjarige doorlooptijd kennen zijn in 2020 forse stappen gezet. Hoewel de coronacrisis ook invloed heeft gehad op deze thema’s en hier en daar tot enige temporisering heeft geleid zijn we van mening dat we goed op weg zijn. We zijn er bijvoorbeeld trots op dat we op een aantal thema’s rondom de implementatie van de Omgevingswet (ook nationaal gezien) behoren tot de kopgroep.

Kijkend naar de hiervoor genoemde speerpunten kan verder niet onvermeld blijven dat de coronacrisis een versnelling heeft gebracht in de digitalisering (digitaal werken en digitale participatie). Daarnaast hebben we in 2020 aanbevelingen ontvangen uit de tussenevaluatie HLTsamen 2019 en de tussenevaluatie van de coalitieakkoorden. Het voornemen om een kwaliteits-analyse P&O uit te voeren; een analyse die inzicht biedt in de kwaliteit en talenten van het huidige personeelsbestand is niet gelukt. 2020 stond ook in het teken van het verbeteren van de strategische positie, het verbeteren van de strategische kracht van de organisatie en de raden en colleges. De als gevolg van corona beperkte mogelijkheden om fysieke bijeenkomsten te beleggen heeft een negatieve invloed gehad op versterking van de strategische kracht van organisatie en bestuur. Juist de dynamiek van het gesprek en de betrokkenheid op elkaar is een investering in de ambtelijke en bestuurlijke (strategische) kracht. Toch zijn er in 2020 stevige stappen gezet.

Als we bijvoorbeeld kijken naar de ambtelijke en bestuurlijke rol en positie die we innemen in regionale samenwerking op het gebied van de regionale strategische ruimtelijke agenda, de regionale energietransitie, het regionale mobiliteitsbeleid en de invloed vanuit HLT op de (sub)regionale dossiers in de sociale agenda, zien we dat we ambtelijk en bestuurlijk aan invloed winnen.

8

Autonome ontwikkelingen De volgende autonome ontwikkeling voor de gemeenten kunnen gevolgen hebben voor HLTsamen:  door een wetswijziging worden de colleges in 2021 zelf verantwoordelijk voor het rechtmatigheidsoordeel; dit leidt mogelijk tot een taak voor HLTsamen. Het wetsvoorstel is per maart 2021 nog in behandeling.  De invoering van de Wet normalisering rechtspositie ambtenaren per 1 januari 2020. De regelingen binnen organisatie zijn hierop aangepast.  De verbetering toerekening van kosten HLTsamen aan de taakvelden en de berekening van overhead overeenkomstig de notitie Overhead vanaf 2020 en de mogelijke (financiële) gevolgen voor de gemeentelijke programmabegrotingen 2020. Deze werkzaamheden hebben meer tijd gevergd en de nieuwe toerekening zal bij de gemeentelijke programmabegrotingen 2022 ingevoerd worden.  De mogelijkheid tot het vormen van reserves, waartoe bij het vaststellen van de jaarrekening 2018 van HLTsamen een voorstel wordt gedaan. De zienswijzen zijn opgehaald bij de gemeenteraden en de werkorganisatie heeft de mogelijkheid gekregen tot het instellen van de Reserve Budgetoverhevelingen. Lisse en het (dagelijks) beheer van de openbare buitenruimte De gemeente Lisse heeft besloten tot het overdragen van een aantal uitbestede service en (groen-) beheer-taken in de openbare buitenruimte aan de werkorganisatie HLTsamen.

De overheveling van budget heeft door middel van een separate begrotingswijziging plaatsgevonden. 3.1.4 Uitwerking ontwikkelingen 2020 Dienstverlening/communicatie/regie op kanalen/service op maat In het kader van Service op Maat zijn er stappen gezet in de trajecten Regie op Kanalen, Serviceformules en het halen van servicenormen. Tijdens de Coronapandemie heeft het traject meer regie op kanalen geleid tot een sterkere positionering van accountmanagement om zo met name de dienstverlening aan ondernemers beter vorm te kunnen geven. Tevens heeft meer op kanalen geleid tot een betere routering van crisisgerelateerde vragen. Het uitstellen van de Omgevingswet heeft geleid tot een lager implementatietempo van serviceformules. De experimenten intaketafel en omgevingstafel die bijdragen aan het vormgeven van de ontwerpformule zijn wel gecontinueerd en er zijn workshops gehouden over serviceformules. De ambitie van het implementeren van de serviceformules is verder doorgeschoven naar 2021. Vanaf het derde kwartaal worden de servicenormen, 90% van alle telefonische oproepen tijdig opgenomen en 90% van alle klanten van de balie binnen 5 minuten geholpen, gehaald. Terugbellen binnen 2 werkdagen blijft een aandachtspunt. Ook het gemiddelde cijfer van (minimaal) 7.0 in de benchmark WSJG is behaald.

Participatie In 2020 zijn mooie stappen gezet in de (door)ontwikkeling van zowel overheidsparticipatie als burgerparticipatie. Vanuit het project ‘Borging participatie binnen HLTsamen’ is een beknopt visiedocument, een intakeformulier en een toolbox aan de organisatie beschikbaar gesteld om praktisch handen en voeten te kunnen geven aan participatievraagstukken en participatie integraal onderdeel te laten zijn van onze manier van werken. De uitrol en borging van deze werkwijze wordt in 2021 verder opgepakt. Als gevolg van de extra werkzaamheden voortkomende uit de Coronacrisis was dit tijdelijk op een laag pitje gezet. Daarnaast hebben we voorbereidende werkzaamheden verricht voor het vormgeven van participatie onder de werking van de Omgevingswet waarbij het adagium ‘Ja, mits….’ het vertrekpunt is. In de 9

verschillende projecten verbonden aan het brede thema Participatie wordt samen opgetrokken om tot een eenduidige, integrale werkwijze te kunnen komen. Hierbij is geëxperimenteerd met de omgevingstafels waarbij de verschillende partijen met elkaar om tafel gaan en het gesprek aan gaan. Zo worden rollen en verantwoordelijkheden aan de voorkant met elkaar besproken en afgestemd. De Omgevingswet In 2020 hebben de organisatie en de gemeenten zich verder voorbereid op de invoering van de Omgevingswet die op 1 januari 2022 ingaat. De nieuwe Omgevingswet biedt naast een betere afstemming tussen verschillende plannen en minder aparte regelgeving, meer ruimte voor gemeenten, provincies en waterschappen én meer ruimte voor particuliere ideeën. De houding bij het beoordelen van plannen is vanaf 2022 ‘ja mits’ in plaats van ‘nee tenzij’. Participatie is daarbij een belangrijke pijler: vroegtijdig samenwerken vergroot de kwaliteit van oplossingen en zorgt ervoor dat verschillende perspectieven, kennis en creativiteit direct op tafel komen. Deze pijler heeft afgelopen jaar letterlijk vorm gekregen aan de digitale Omgevingstafel, waar wordt gewerkt met concrete aanvragen. De organisatie is aangesloten op het landelijke digitale stelsel Omgevingswet (DSO) en pilots zijn uitgevoerd met het digitale Omgevingsplan en het landelijke stelsel.

Daarnaast is geïnventariseerd en geoefend met het opstellen van zogenaamde "toepasbare regels" zodat de meest verleende vergunningen binnen de HLT gemeenten (top-activiteiten) gewoon digitaal vergund kunnen worden. Binnen de organisatie is via nieuwsbrieven, filmpjes en digitale workshops deze nieuwe kennis en ervaring zo breed mogelijk gedeeld met collega's en het volledige management. Verder is voor alle drie de gemeenten gewerkt aan (het opstarten) van Omgevingsvisies en Omgevingsplannen. Met al deze activiteiten is een flinke stap gezet in de cultuuromslag en het "Anders werken" onder de Omgevingswet. Duurzaamheid We hebben oog voor een duurzame ontwikkeling van de (lokale) samenleving, de organisatie en de medewerkers. Dit betekent dat we investeren in kennis en bewustwording van de medewerkers waardoor in het adviseren en uitvoeren steeds het duurzaamheidsaspect wordt betrokken. Dit geldt ook voor het management dat in de keuzes bij het maken van beleid voor de gemeenten aandacht besteedt aan een duurzame toekomstontwikkeling. Tussenevaluatie HLTsamen Eind 2019 heeft de tussenevaluatie plaatsgevonden zoals afgesproken in het bedrijfsplan. In de bestuursrapportage 2020 is de voortgang op de aanbevelingen opgenomen. In bijlage 4 staat de voortgang per eind 2020.

Kwaliteit en mobiliteit Op het gebied van talentontwikkeling zijn er bij diverse teams drijfveren en talenten in kaart gebracht met behulp van de TMA methodiek of andere analyse modellen. Eerst op individueel niveau, daarna is de dialoog verder vormgegeven op team niveau. Een aantal teams kiezen er voor om iedere nieuwe collega in de introductieperiode een TMA gesprek te laten doen en daarmee zicht te krijgen op zijn/haar talenten en drijfveren. Ook het trainingsaanbod van HLTsamen, Werken in het Westen en A&O fonds ondersteunt collega’s in hun ontwikkeling. Specifiek organiseert het A&O fonds de ‘Meester in je Werkweek’ m.b.t. mobiliteit. Daarnaast is in 2020 de focus gelegd op het thema integriteit door middel van teambijeenkomsten over de ambtseed.

10

Strategische positieverbetering In 2020 zijn voorbereidingen getroffen voor de opstelling van strategische agenda's voor de drie gemeenten, inclusief een gezamenlijke strategische agenda voor de HLT gemeenten. In 2021 worden die strategische agenda's concreet vormgeven. Daarbij zal per gemeente maatwerk worden geboden als het gaat om betrokkenheid van colleges en gemeenteraden. De op te stellen strategische agenda's brengen focus aan op de gemeentelijke en gemeenschappelijke ambities en vormen daarmee input voor de op te stellen (lobby)agenda richting (mede)overheden en andere externe partners om onze doelen en ambities te realiseren. Verder hebben we in 2020 ambtelijk stevig ingezet op de ondersteuning van de in HLTsamen samenwerkende gemeentebesturen als het gaat om samenwerking in Holland Rijnland en de sub regio Duin en Bollenstreek als het gaat om zaken als strategische ontwikkelingen op het gebied van ruimtelijke prioriteiten en potentiegebieden (placemats), de energietransitie, gebiedssamenwerking met de provincie en ontwikkelingen in het sociaal domein. In dit verband mag ook niet onvermeld blijven onze successen op het gebied van aanpak van ondermijning en de wijze waarop we implementatie van de Omgevingswet vorm geven. Trajecten waarin we vanuit de HLT samenwerking (boven)regionale en zelfs nationale uitstraling en gezag en expertise uitstralen.

Ontwikkelingen waarop we ambtelijke en bestuurlijk trots zijn. Zaken die naar onze mening nadrukkelijk bijdragen aan onze strategische positieverbetering.

11

Transformatie sociaal domein In 2020 is intensief gewerkt aan de transformatie. Een paar voorbeelden: In 2020 hebben de gemeente en de samenwerkende partijen overeenstemming bereikt over de op te richten integrale toegang onder de naam Voor ieder 1. We hebben hiermee een belangrijke stap gemaakt om de dienst- en hulpverlening van onze inwoners verder te optimaliseren. De integrale toegang zal in het eerste kwartaal van 2021 een feit worden. We hebben ingezet op positieve gezondheid voor onze inwoners en maken verbinding met andere relevantie beleidsterreinen om aan te sluiten bij de leefwereld van onze inwoners. Uiteraard doen wij dit met onze inwoners en maatschappelijke instellingen. We hebben voor de gemeenten Lisse en Teylingen een Maatschappelijk Agenda (MAG) ontwikkeld. Hillegom sluit waarschijnlijk in 2021 aan bij deze vernieuwende werkwijze. De MAG gaat over wat er nodig is in het dagelijkse leven: wonen, leren, werken, gezondheid, bewegen, cultuur , zorgen voor elkaar en ondersteuning als dat nodig is. We werken vanuit een gezamenlijke visie. In 2021 gaan we starten met een proeftuin waarbij we opgave gericht gaan werken. Datagedreven werken In 2020 is het Programmaplan Datagedreven Sturing (DgS) tot stand gekomen en door de drie raden goedgekeurd. Per 1 juli 2020 is het Programma DgS officieel van start gegaan.

Het programma wordt aangestuurd door een Stuurgroep DgS, waarin elke gemeente met een wethouder vertegenwoordigd is. Daarnaast is er een klankbordgroep DgS bestaande uit raadsleden van de drie HLTsamengemeenten, en stuurt de stuurgroep DgS periodieke voortgangsrapportages naar de drie raden. Relatie met Ondernemingsraad We bouwden aan een constructieve samenwerking met de Ondernemingsraad. Uit deze samenwerking blijkt dat de directie/managementteam reeds ideeën en gedachten besprak met de Ondernemingsraad nog voordat deze waren verwerkt in een uitgewerkt voorstel. Zo betrokken we bijvoorbeeld in een vroegtijdig stadium de ondernemingsraad bij de trajecten voor de benchmark en het integraal werkconcept . Wij zetten ons in om deze wijze van samenwerking de komende jaren voort te zetten. Informatieveiligheid en de ENSIA Voor onze organisatie is het van levensbelang dat informatie beschikbaar (B) is, als dat nodig is. Oók van belang is, dat die beschikbare informatie integer (I) is; oftewel de informatie komt overeen met ‘de waarheid’. En ten derde moeten we in het kader van de vertrouwelijkheid (V) zorgen dat die informatie alleen beschikbaar is voor degenen die daarvoor bevoegd (gemaakt) zijn. Deze BIV-criteria staan centraal bij informatieveiligheid. In 2020 hebben we stappen gezet met de implementatie van de BIO (Baseline Informatiebeveiliging Overheid).

De voortvarendheid, waarmee we in 2019 de implementatie van de baseline oppakten, liep onder invloed van Corona en alles wat daarbij kwam kijken enige vertraging op. In 2020 hebben we nieuw strategisch informatiebeveiligingsbeleid opgesteld, dat begin 2021 wordt vastgesteld. Op basis hiervan worden de activiteiten weer voortgezet. Via het op basis van de BIO opgestelde risicomanagement worden maatregelen voorgesteld en geprioriteerd. In 2020 zijn we dus verder gegaan met het implementatietraject van de BIO binnen HLTsamen. Op basis van de uitgevoerde gap-analyse is geïnventariseerd welke maatregelen we de komende jaren moeten realiseren. Jaarlijks toetst de rijksoverheid met de ENSIA (Eenduidige Normatiek Single Information Audit) het gemeentelijke kwaliteits-/uitvoeringsniveau. De toetsing laat zien dat we nog moeten investeren in het beschrijven, vaststellen en controleren van werkwijzen. Een belangrijke conclusie uit de in dit kader uitgevoerde DigiD- en Suwinet-audit is, dat we in 2021 de werkwijze rond de SuwinetInkijkfunctionaliteit op onderdelen kunnen verbeteren.

12

In de eerste helft van 2020 is het onderzoek naar de positionering in de organisatie van de CISO en de FG afgerond. Om de onafhankelijke positie van beide functies te borgen, is door de directie van HLTsamen een gedragslijn opgesteld. Binnen de informatieveiligheid blijft de mens nog steeds de zwakste schakel. We bleven dus ook in 2020 aandacht besteden aan bewustwording, door het aanbieden van e-Learnings en berichtgevingen op het intranet. Ook is een aantal digitale introductiesessie voor nieuwe medewerkers gegeven over diverse items uit de informatiebeveiliging en de privacy. Registratie en opvolging van (informatie)beveiligingsincidenten dragen bij aan verbeteringen bij de inzet van beveiligingsmaatregelen. In 2020 hebben we met zo’n dertig meldingen van beveiligingsincidenten te maken gehad. De meeste incidenten werden na melding onderzocht en geregistreerd. Bij enkele incidenten waren persoonsgegevens betrokken; deze werden aangemerkt als datalek en zijn in een aantal gevallen door de FG gemeld aan de Autoriteit Persoonsgegevens (AP). De informatie over datalekken neemt de FG informatie op in haar eigen rapportage. In 2020 is beperkte vooruitgang geboekt om de AVG verder te implementeren in de organisatie, de systemen en de processen.

Er zijn wél een procesbeschrijving en een format voor het uitvoeren van een gegevensbeschermingseffect-beoordeling (de DPIA)2 gemaakt, maar deze zijn nog niet formeel vastgesteld. De opgestelde privacy-checklist, om de gegevensbeschermingsrisico’s vooraf in beeld te brengen, werkt goed, maar aandacht is nodig voor concrete toepassing daarvan. Het proces voor burgers om digitaal hun privacy-rechten uit te oefenen is op hoofdlijnen beschreven. AVG en datalekken Bescherming van persoonsgegevens vormt nog steeds een specifiek aandachtsgebied binnen de informatie-veiligheid; de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) is daarbij de norm. HLTsamen heeft in 2020 snel en veilig de noodzakelijke overgang gemaakt naar voornamelijk thuiswerken en heeft daarnaast enkele stappen gezet om de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) verder te implementeren in de organisatie, de systemen en de processen. Een procesbeschrijving en een format voor het uitvoeren van een gegevensbeschermingseffectbeoordeling is gemaakt, maar nog niet formeel vastgesteld. De opgestelde privacy checklist om de gegevensbeschermingsrisico’s vooraf in beeld te brengen werkt goed, maar wordt echter niet in alle gevallen toegepast. Verder is het voor burgers mogelijk om ook digitaal hun privacy rechten uit te oefenen en is het proces om dit te faciliteren op hoofdlijnen beschreven.

In 2020 zijn drie datalekken gemeld bij de Autoriteit Persoonsgegevens. Voor verdere informatie verwijzen wij u naar de Jaarrapportage functionaris gegevensbescherming met de bijbehorende managementreactie. De aanpak van georganiseerde, ondermijnende criminaliteit (ondermijning) Vanaf november 2018 werken we intensief en integraal samen met partners als politie, het Openbaar Ministerie en de Belastingdienst. Met als doel georganiseerde, ondermijnende criminaliteit aan te pakken. En om deze zoveel mogelijk te voorkomen. Belangrijke onderdelen van de aanpak zijn werken aan een weerbare samenleving en organisatie. Daarnaast zijn informatiegestuurd werken en preventie belangrijk. We zoomen hierbij specifiek in op vastgoed, malafide bedrijven, bedrijventerreinen en recreatieparken. Het afgelopen jaar hebben we geïnvesteerd in het verbeteren van het zicht op ondermijning, de weerbaarheid van de gemeentelijke organisatie en het integraal aanpakken van casuïstiek. De samenwerkingsstructuren zijn ontwikkeld en de eerste resultaten van die versterking zijn zichtbaar geworden.

2

Data protection impact assessment

13

Zo trekken we gezamenlijk op met onze partners in onderzoeken, controles en acties en zetten bestuurlijke maatregelen in waar mogelijk. Denk hierbij aan het intrekken van vergunningen, terugvorderen van uitkeringen, sluiten van panden en het weren van personen. Door bovengenoemde inspanningen ontstaat daarnaast steeds meer zicht op criminele clusters en sleutelrollen. Door het bestuurlijke beeld te combineren met het beeld van onze partners, ontstaat vaak een ander, veel completer beeld. Samen zien en kunnen we veel meer, wat ons in staat stelt om zaken aan te pakken, tijdig(er) in te spelen op ongewenste ontwikkelingen en te voorkomen we dat we criminele activiteiten onbewust faciliteren.

14

3.1.5. Personeelbestand en vacatures HLTsamen Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt Tot en met de eerste twee maanden van 2020 was de arbeidsmarkt overall krap tot zeer krap. Tijdens en na de eerste COVID-19-golf veranderde deze in een gemiddelde arbeidsmarkt. De werkloosheid liep op, met name onder lager opgeleiden en met name in de horeca, detailhandel, cultuursector, het personenvervoer en voor ondersteunende functies. In andere sectoren doen zich tot op heden nog steeds grote tekorten voor, namelijk in de zorg, het onderwijs, de bouw & installatie, de ICT- en financiële sector en met name voor hoger opgeleiden. De sectoren en het opleidingsniveau, waarmee wij met onze vacatures moeten concurreren. Kortom voor de vervulling van onze vacatures konden we in de tweede helft van 2020 niet echt van profiteren van een op onderdelen ruimer geworden arbeidsmarkt. De mensen die op de arbeidsmarkt komen, zijn niet per se de mensen die wij zoeken. Regelmatig was er dan ook sprake van een mismatch tussen onze vraag en het aanbod aan kandidaten vanuit de arbeidsmarkt. Instroom In 2020 hadden we 72 vacatures. Uitgaande van het totaalaantal medewerkers (470), komt dit overeen met een instroompercentage van ongeveer 15. Uitgaande van het totaalaantal fte’s (405,5) op een instroompercentage van 17,75. In 2019 was de instroom in gemeentelijke organisaties van vergelijkbare omvang 13,4%.

Een stijging van 2% in vergelijking met 2018 (11,4%)%. De cijfers over 2020 zijn nog niet bekend. Het is goed mogelijk dat de stijging van het instroompercentage zich in 2020 landelijk ook heeft doorgezet. En daarmee dat ons instroompercentage in lijn is met de landelijke ontwikkelingen. De meeste vacatures hebben we op eigen kracht kunnen vervullen. Dit mede dankzij onze arbeidsmarktcommunicatieactiviteiten op met name de bedrijfspagina van LinkedIn. Hierdoor is het aantal volgers van HLTsamen flink toegenomen, onze bekendheid toegenomen en onze positie op de arbeidsmarkt versterkt. Mensen reageren positief op en over onze organisatie. 26 van onze 72 vacatures waren moeilijk vervulbaar. Dat komt overeen met ongeveer 36%. Een aanzienlijke stijging ten opzichte van 2019, toen ongeveer 16% van onze vacatures moeilijk vervulbaar was. Dit onderschrijft dat we in 2020 niet hebben kunnen profiteren van het ruimer worden van de arbeidsmarkt in bepaalde sectoren. Op sommige vacatures kwamen nagenoeg geen kandidaten af. Op andere soms relatief veel, maar dan voldeden ze weer niet aan wat wij vroegen.

Dit gold en geldt voor onder andere vacatures voor bouwkundigen, medewerkers bouw- en woningtoezicht, BOA’s (Buitengewoon Opsporingsambtenaren), (senior) beleidsmedewerkers ruimtelijke ordening, planologen, stedenbouwkundigen, financieel specialisten, strategisch communicatieadviseurs, juridisch adviseurs met een specialisme als ruimtelijke ordening en teammanagers op bepaalde terreinen. Uitstroom3 In 2020 vertrokken 66 medewerkers bij onze organisatie. Een aantal omdat ze elders een andere baan hadden gevonden, een aantal omdat ze met (pré)pensioen gingen en een enkeling vanwege langdurige arbeidsongeschiktheid. Uitgaande van het totaalaantal medewerkers, was ons uitstroompercentage 14 en van het totaal aantal fte’s ruim 16%. Dit is aan de hoge kant: in 2019 was het 10,2% in gemeentelijke organisatie met vergelijkbare omvang. De cijfers over 2020 zijn nog niet bekend. 3

In de vorige jaarreking is over deze cijfers niets vermeld in de jaarrekening. Er valt dus geen vergelijking te maken met 2019.

15

Verloop ziekteverzuim Het streefpercentage voor het ziekteverzuim HLTsamen is gesteld op 5,8. In 2019 was dit percentage 5,4. In de periode januari 2020 tot mei 2020 lag het gemiddelde ziekteverzuimpercentage op ongeveer het streefpercentage van 2020. Vanaf mei 2020 tot en met december 2020 is het gemiddelde ziekteverzuimpercentage beduidend lager waardoor uiteindelijk het gemiddelde ziekteverzuimpercentage in 2020 uitkomt op 4,37%. In 2019 was ten opzichte van 2018 al sprake van een daling van het ziekteverzuim. Deze daling heeft zich in 2020 significant doorgezet van 6,08% in 2019 naar 4,37% in 2020. In bijgaande grafieken wordt zowel het soort verzuim als de meldingsfrequentie van 2020 weergegeven.

Analyse leert dat zowel afname van het (extra)lang verzuim met 1,39% als afname van de meldingsfrequentie met 20% in 2020 ten opzichte van 2019 voor verlaging van dit ziekteverzuimpercentage in 2020 heeft geleid.”

16

3.2 Financiële bijdragen

In het bedrijfsplan 'Samen Sterker' zijn de bijdragen van de gemeenten voor de werkorganisatie HLTsamen bepaald voor de jaren 2017 tot en met 2020. De bijdragen voor 2020 en volgende jaren zijn aangepast aan het ‘financieel kader gemeenschappelijke regelingen Hollands-Midden’. Dit betekent dat de bijdragen jaarlijks worden gecompenseerd voor loon- en prijsstijgingen. In de begroting HLTsamen houden we rekening met de geldende CAO-gemeenten. Wijzigingen in de CAO hebben direct gevolgen voor de begroting HLTsamen. De afwijkingen tussen de jaarlijkse compensatie en de werkelijke kosten worden afgerekend met de deelnemende gemeenten. In de financiële tabellen kunnen afwijkingen voorkomen door afrondingen. De gemeentelijke bijdragen voor de begroting van HLTsamen zijn voor de komende jaren als volgt geraamd: Bedragen x € 1.000

Gemeentelijke bijdrage

Rekening Rekening Begroting 2018 2019 2020

Berap 2020

Rekening 2020

Hillegom Lisse Teylingen

9.213 10.969 17.453

9.743 11.379 18.584

9.361 11.190 17.930

9.423 12.176 18.232

10.300 13.037 20.000

Totaal

37.635

39.706

38.481

39.831

43.337

Het resultaat van HLTsamen is 3,5 mln. nadelig. Over 2020 is er een hogere bijdrage van de deelnemende gemeenten ad € 3,5 mln. benodigd. Deze hogere bijdrage wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door niet beïnvloedbare posten voor HLTsamen. Dit zijn respectievelijk:  Plustaken € 1.562  Corona € 1.100  CAO effecten € 594 Totaal € 3.256 Daarnaast zijn enkele minder omvangrijke posten zoals kosten datagedreven sturing en kosten omgevingswet van invloed op de omvang van de benodigde bijdrage. Aan het eind van de paragraaf kunt u in het daar gepresenteerde overzicht zien wat dit voor uw gemeente betekent. Hieronder vindt u puntsgewijs een toelichting op de verschillende posten. Corona: In HLTsamen is afgerond € 1,1 mln. aan extra uitgaven voor corona gemaakt, zie paragraaf 3.4. Gemeenten worden voor de gemaakte corona kosten gecompenseerd via het gemeentefonds. Een deel van deze kosten zijn binnen HLTsamen gevallen. Bij de bestuursrapportage HLTsamen 2020 is opgenomen dat € 275.000 beschikbaar is gesteld tot 1 januari 2021 en waar mogelijk zoveel mogelijk binnen HLTsamen wordt opgevangen. De werkelijke kosten zijn in 2020 hoger uitgekomen. Plustaken: HLTsamen voert namens de drie gemeenten diverse taken uit, deze ‘plustaken’ zijn niet in de begroting van HLTsamen verwerkt, maar worden direct verrekend met de gemeenten ultimo van het jaar.

In 2020 is er in totaal € 1.562.000 aan plustaken uitgegeven. Effecten CAO-ontwikkelingen: In september 2019 is de cao-gemeenten vastgesteld. Hierdoor stijgen de brutosalarissen stapsgewijs tot 2021 met 6,25%. De impact hiervan is structureel. Eerdere berekeningen gaven aan dat HLTsamen te weinig compensatie heeft gekregen om deze kostenverhoging op te vangen. Er is 17

eerder geen aanspraak gemaakt op aanvullende middelen CAO, ter grootte van 170.000. De doorrekening van de personeelskosten 2020 laat een tekort zien van € 594.000. Datagedreven sturing en omgevingswet: Voor het overige zijn er reeds kosten in 2020 gemaakt voor Datagedreven sturing en het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) vooruitlopend op de beschikbare middelen in 2021. Deze kosten zijn niet eerder via het vaststellen van de Bestuursrapportage HLTsamen beschikbaar gesteld. Wel is per brief aangekondigd dat er in 2020 een bedrag van € 395K nodig zou zijn. Dit was echter nog niet door HLTsamen geformaliseerd. Frictiekosten: De resterende frictiekosten uit het boekjaar 2019 zijn gestort in de Overhevelingsreserve. In 2020 is in werkelijkheid € 96.000 besteed. Het restant wordt bij deze afrekening teruggegeven aan de gemeenten. Extra capaciteit t.b.v. gemeente Teylingen: De in rekening gebrachte kosten aan de gemeente Teylingen voor Handhaving, BOA-capaciteit, uitstallingsbeleid en de omgevingsmanager zijn niet begroot. Deze bedragen zijn geraamd in de begroting van de gemeente Teylingen. Extra capaciteit t.b.v. gemeente Lisse: Dit geldt tevens voor de toerekening aan de gemeente Lisse voor het opstellen van de omgevingsvisie. De middelen worden bij de jaarafrekening HLTsamen met de gemeenten verrekend.

Onderstaand overzicht laat zich als volgt lezen: bedragen met een – teken ervoor laten een tekort voor de deelnemende gemeenten zien. Bedragen waar dit teken niet staat laten een voordeel voor de deelnemende gemeenten zien. De regel waarin het woord Raming staat geeft het niveau van door de afzonderlijke raden geaccordeerde begroting HLTsamen aan. Daarnaast zijn bij de besluitvorming van de gemeentelijke begrotingen plustaken vastgesteld. Dit is het vertrekpunt om te komen tot een verschillenanalyse zoals hieronder is weergegeven.

Kolom1 Totaal Raming Verschil Plustaken Verschil excl plustaken Analyse van de verschillen per gemeente Omgevingsvisie Lisse Juridische handhaving Handhaving en BOA capaciteit 0,2 BOA fte voor uitstallingenbeleid Omgevingsmanager Teylingen Digitaal Stelsel Omgevingswet I&A Digitaal Stelsel Omgevingswet p-kosten Datagedreven sturing Coronakosten Afrekening frictiekosten Overschrijding personeelslasten Overige kosten Totaal verklaring hogere bijdrage

Totaal Hillegom Lisse Teylingen 43.337 10.299 13.037 19.998 39.831 9.423 12.176 18.232 3.506 876 861 1.766 -1.562 -386 -457 -719 1.941 490 404 1.047

-81 -23 -131 -11 -52 -57 -120 -225 -1.100 304 -594 149 -1.941

-23 -14 -30 -75 -266 73 -144 -11 -490

-81 -14 -30 -307 84 -166 110 -404

-131 -11 -52 -29 -60 -150 -527 147 -284 50 -1.047

18

19

3.3 Samen sterk

Bij de start van HLTsamen is een duidelijk financieel doel meegegeven aan de nieuwe organisatie, namelijk een besparing van € 1,8 miljoen. Hiervan is reeds bij de aanloop van de fusie al € 100.000 bezuinigd op kapitaallasten I&A. Resteert een besparing van € 862.000 in 2019 en vanaf 2020 € 1,7 miljoen. Voor het realiseren van deze doelstelling zijn met het project 'Samen sterk' met de gehele organisatie in co-creatie kosten teruggebracht met behoud of zelfs verbetering van de kwaliteit. Voorbeelden hiervan is zijn o.a. de klussenbank, meer stagiaires inzetten, onderzoek naar abonnementen, het afsluiten van raamcontracten, papierloos werken. Daarnaast liep een tweede spoor het ‘Verbond van de Proeverij’ waarin de domeinen personele besparingen aanleveren voor de realisatie van de taakstelling. Het uiteindelijke resultaat is dat de taakstelling voor 2020, totaal 5% bezuinigen, in zijn geheel is ingeboekt in de jaarrekening van HLTsamen. 3.4 Corona uitgaven

In HLTsamen zijn aan uitgaven voor corona de volgende kosten gemaakt. Een deel van deze kosten (120k communicatie en 155k handhaving) is reeds doorbelast naar de gemeenten in lijn met de afspraken bij de bestuursrapportage. In het totaaloverzicht van de HLTsamen kosten is nog geen rekening gehouden met de doorbelaste kosten communicatie en handhaving.

In onderstaand overzicht ziet u de gemaakte kosten m.b.t. Corona door HLTSamen. Dit is slechts een deel van de door de drie gemeenten gemaakte kosten waar de gemeenten via een bijdrage uit het gemeentefonds voor worden gecompenseerd.

* Betreft personele kosten, specifiek toegerekend aan corona

20

4. Programmaplan In het visiedocument ‘Samen werken aan verbinding’ worden drie gebieden onderscheiden waarop we de werkorganisatie HLTsamen willen ontwikkelen: 1. verbinding en ontwikkeling van onze HLTsamen organisatie; 2. verbinding en ontwikkeling met de directe omgeving; 3. verbinding en ontwikkeling in de regio. Na een ontwikkelslag te hebben gemaakt op de diverse thema's die onder deze lijnen hingen, is medio 2019 in samenspraak met het HLTsamen bestuur besloten om focus aan te brengen op 4 thema's: Thema 1: Sturing en heldere rol- en taakverdeling Thema 2: Politiek speelveld en de omgeving Thema 3: Integraliteit: samenhang en samenspel Thema 4: Betere balans en verminderde werkdruk

De ontwikkeling is daarna op deze thema's doorgezet, en dit is ook de grondslag geweest voor de ontwikkeling in 2020 zoals ook terug is te lezen in het Concernplan. Hierin zijn de vier thema's doorvertaald naar Succes Bepalende Factoren, die leidend zijn voor de resultaten die HLTsamen wil bereiken ten aanzien van haar ontwikkeling. Voor 2020 waren dat: Thema 1 Sturing en heldere rol- en taakverdeling 1.Iedere medewerker en bestuurder weet wat er van hem/haar verwacht wordt en handelt daarnaar. 2.Er is grip op geld (uit 2019 meegenomen). Thema 2 Politiek speelveld en de omgeving 3.In onze interactie met bestuurders en inwoners zijn wij politiek sensitief en omgevingsbewust. 4.Er is een gezamenlijk gedragen bestuurlijke strategische opgave. Thema 3 Integraliteit: samenhang en samenspel 5.Wij starten, werken en leveren in samenhang en samenspel met bestuurders en omgeving. Thema 4 Betere balans en verminderde werkdruk 6. De ambities van de bestuurders en de organisatie zijn in balans met de beschikbare kennis, kunde en tijd. 7. We ontwikkelen onze kracht en talent (uit HLT-tussenevaluatie) Na een initieel plan hoe op deze thema's verder te ontwikkelen, kwam Corona in maart 2020 en was de organisatie gericht op het hoofd bieden aan deze crisis.

Organisatie ontwikkeling tijdens de Corona periode Uiteraard is in 2020 een groot deel van de tijd en energie van de organisatie uit gegaan naar de impact van Corona op onze gemeenten en eigen organisatie. Het Team Bevolkingszaken (TBZ) is ingericht en bemenst met medewerkers van HLTsamen, en er was een interne projectgroep Corona die zich heeft gericht op de impact van Corona binnen HLTsamen. Dit betekende dat sommige medewerkers een (groot) deel van hun tijd met Corona gerelateerde werkzaamheden bezig waren, en andere medewerkers hun werk op moesten vangen en de organisatie draaiende hielden. Daarnaast was iedere leidinggevende en medewerker bezig om over te schakelen van fysiek naar online werken: een verandering van systeem, werkwijze, en cultuur. We kunnen dus concluderen dat, hoewel veel van de werkzaamheden Corona gerelateerd en ongepland waren, de organisatie bepaald niet heeft stilgestaan in haar ontwikkeling. Voor de zomer is actief gecheckt op de vier thema's die leidend zijn, en is geconcludeerd dat deze nieuwe manier van werken ook een bron is geweest voor ontwikkeling op de vier thema's. Enkele voorbeelden: we zijn online / op afstand leiding gaan geven en ontvangen en er is meer eigen regie bij medewerkers 21

gekomen. Juist in de Corona tijd is het van belang om een goede samenwerking te creëren tussen bestuurders en HLTsamen, om zo snel op de urgente vraagstukken in te kunnen spelen, om samen integrale vraagstukken te kunnen oplossen. En uiteraard heeft HLTsamen zich in rap tempo van het online samenwerken meester gemaakt; iets dat inmiddels niet meer weg te denken is in onze manier van werken. Qua organisatie ontwikkeling is besloten om vooral aan te sluiten op de behoeften van de medewerkers. Zo zijn er webinars georganiseerd rondom leidinggeven en sturen op afstand, en zijn er online workshops geweest gericht op de geestelijke gezondheid van onze mensen n het bewaken van de balans werk-prive. Ook zijn er bijvoorbeeld online Koffie Samen sessies georganiseerd om het contact tussen DT en medewerkers te faciliteren. Teamsessies verplaatsen zich naar MS teams, waarvoor trainingen zijn gegeven. Ook hebben trainingen op het gebied van online werkvormen plaatsgevonden, en is er aandacht geweest voor verbinding en werkdruk. Daarnaast hebben diverse geplande activiteiten ook doorgang kunnen vinden, zoals de Samen Gezond weken (gericht op vitaliteit van medewerkers) en het opzetten van en starten met een visietraject om vorm te geven aan de toekomst van HLTsamen.

Tot slot Hoewel niet gepland, heeft de situatie rondom Corona en wat dit van de organisatie heeft gevraagd ook een substantiële ontwikkeling gebracht. De organisatie is vrijwel volledig online gaan samenwerken, en heeft wendbaarheid moeten tonen door steeds weer in te moeten spelen op een veranderende omgeving. We kunnen daarmee constateren dat HLTsamen een grote stap in de ontwikkeling vooruit en op de vier thema's gemaakt heeft. Het werken in de crisis geeft ook een beeld over de slagkracht, flexibiliteit en wendbaarheid van de organisatie, het maakt de kracht, maar ook de kwetsbaarheden zichtbaar. Het werken in de crisis kan dan ook worden beschouwd als een “stress-test” voor de werkorganisatie HLTsamen. Bij de verdere ontwikkeling van de visie en organisatie structuur zullen wij de (tussen)evaluatie gegevens van het werken in de crisisorganisatie dan ook nadrukkelijk betrekken.

22

4.1 Programma werkorganisatie HLTsamen

4.1.1Verbinding en ontwikkeling van HLTsamen Het kunnen omgaan met en invulling geven aan de ontwikkelingen, vraagt van de organisatie en haar mensen een professionaliseringsslag. Het vraagt om meer digitalisering, LEAN4 ingerichte processen, denken en werken over grenzen van domeinen en organisatie heen en handelen vanuit de geest en niet zozeer de letter van de wet. Het vraagt om een slag in mentaliteit en cultuur; de grootte van de werkorganisatie HLTsamen en haar opgave vraagt om inventieve, krachtige en verbindende medewerkers voor wie nieuwe ontwikkelingen en veranderingen een mooie uitdaging zijn. De vier belangrijkste opgaven die HLTsamen heeft meegekregen voor de komen jaren zijn het verbeteren van de kwaliteit, beperken van de kwetsbaarheid, terugbrengen van de kosten en versterken van de strategische positie. Hiervoor is de organisatie reeds volop in ontwikkeling. In de project- en beleidsontwikkeling wordt inmiddels geprofiteerd van elkaars kennis en expertise wat maakt dat we sneller tot kwalitatief goede producten komen. De gezamenlijke kracht bij het ontwikkelen van de visie en implementatie van de Omgevingswet is hier een mooi voorbeeld van. Samenwerking krijgt een zichtbaar effect wanneer ervaring en professionele inzet op het gebied van bijvoorbeeld digitalisering en participatie worden samengebracht.

Ook wordt geïnvesteerd in kwaliteitsimpulsen; die blijven nodig om de ontwikkelingen door te zetten. Zo is ingezet op arbeidsmarktcommunicatie om als werkgever zichtbaar te zijn en worden netwerken ingezet om zo meer kwaliteit aan onze organisatie te kunnen toevoegen. De zichtbare voordelen van grotere teams en het verstevigen van taakvelden maakt dat de kwetsbaarheid is afgenomen. Met LEAN management ontwerpen we efficiënte en klantgerichte processen waardoor de kwaliteit van onze producten eenduidig wordt. Ook het centraal organiseren van de managementondersteuning is een goed voorbeeld. Processen en budgetten worden voortdurend tegen het licht gehouden en efficiënter of doelmatiger ingezet. Dit biedt mogelijkheden om de kosten terug te brengen. Er wordt gezamenlijk aanbesteed en slim ingekocht. Daarnaast gaan we in veel gevallen van drie verschillende applicaties naar een gezamenlijke, waardoor de kosten afnemen en processen efficiënter kunnen worden ingericht. We kunnen stellen dat, om deze opgaven te realiseren het nodig is dat HLTsamen kwalitatieve en efficiënte ondersteuning biedt en blijft bieden aan onze partners waarbij wij als proactief, accuraat, betrouwbaar en verbindend worden ervaren.

Om dit te kunnen realiseren, zijn hieronder voor 2020 de volgende doelstellingen en activiteiten nader uitgewerkt:  Basis is en blijft op orde;  Verbetering van de kwaliteit van de klant- en servicegerichtheid;  Dienstverlening en Bedrijfsvoering zijn afgestemd op de opgaves van de HLTsamen-organisatie en de drie gemeenten

4 Methodiek om bedrijfsprocessen efficiënter te laten verlopen

23

Wat we willen bereiken? De basis is en blijft op orde. Wat hebben we gedaan? Voor de processen die dan nog niet geharmoniseerd waren, is een start gemaakt met de laatste fase, deze zal in 2021 ook nog doorlopen. Er is een begin gemaakt met het uitproberen van een aantal instrumenten om de kwaliteiten en groeipotentie van medewerkers in kaart te brengen, zodat we in de toekomst de juiste medewerkers op de juiste plek kunnen inzetten. Een gehele P&Okwaliteitsanalyse van de organisatie en het huidige personeelsbestand heeft nog niet plaatsgevonden. Decentraal hebben er wel een aantal trajecten gelopen die voorloper kunnen zijn voor een centrale aanpak. Belangrijk is om deze ontwikkeling voort te zetten in een strategische personeelsplanning aanpak om uiteindelijk een collectieve ontwikkeling richting te kunnen bepalen voor de organisatie en deze te kunnen vertalen naar wat dit betekent voor de individuele medewerker. Sinds de start van HLTsamen is de organisatie flink doorontwikkeld. Door samen te werken aan de verschillende projecten en beleidsvraagstukken komen we tot kwalitatief goed producten. Denkkracht uit verschillende disciplines versterken elkaar en maken dat adviezen breed bekeken en breed gedragen zijn. Maar ook het evalueren van ons gevoerde beleid met alle stakeholders versterkt de doorontwikkeling van deze producten.

Het tot stand komen van de begroting via SCRUM, maar ook de daaropvolgende evaluatie zijn hier een mooie voorbeelden van. Continue het klantperspectief vanuit de LEAN-gedachte voor ogen houden. Ondersteund door professionele werkmethode als projectmatig werken, versterken dit proces. Kennis van de drie gemeenten hebben we zo geborgd dat kennis altijd paraat of snel te verkrijgen en te ontsluiten is. Zo beantwoorden we in HLTsamen eenvoudige, maar zeker ook de complexe vragen. Kwetsbaarheid verminderen doe je immers samen. Vertrouwen dat je rollen en taken goed hebt verdeeld, maar vooral de cultuur dat je iets overneemt, ondersteunt of samenwerkt met je collega als je daarmee een betere dienstverlening kan realiseren. Die cultuur, die wens om er samen voor te gaan is een belangrijk vertrekpunt binnen HLTsamen. Opleidingen intern organiseren, slim inkopen, contract management, interne begeleiders voor participatieve opgaves, allemaal prachtige voorbeelden van efficiënter en doelmatiger inzet van je middelen. Naast het terugdringen van de kosten, levert het grip op geld en borging van kennis binnen HLTsamen. Om aan deze opgaven te blijven werken, investeren wij in continue leren. Door de Deming-cirkel (Plan, Do, Check, Act) toe te passen en ruimte te bieden om te leren van fouten. Zo bieden wij goede ondersteuning aan onze partners.

Om dit verder door te ontwikkelen werken wij in 2020 met de volgende doelstellingen en activiteiten: 1. Kwaliteit blijft op peil 2. Robuuste en centrale ondersteuning 3. We bouwen actief aan de toekomst van HLTsamen Wat willen we bereiken? Kwaliteit blijft op peil Wat hebben we gedaan?

Het kunnen omgaan met en invulling geven aan de ontwikkelingen, vraagt van de organisatie en haar mensen een professionaliseringsslag. Er is een goede start gemaakt met deze professionaliseringslag door digitalisering, LEAN ingerichte processen en denken en werken over grenzen van domeinen en organisatie heen. De coronaperiode heeft bijgedragen aan de digitalisering en aan een cultuur van continue verbeteren en vooral van uitproberen. Hierdoor is HLTsamen weer een stukje dichterbij de 24

organisatie gekomen waar een mentaliteit van inventieve, krachtige en verbindende medewerkers heerst. Wat we willen bereiken? Robuuste centrale ondersteuning door bedrijfsvoering Wat hebben we gedaan?  In 2020 hebben we de basis van communicatie die we in de jaren ervoor hebben neergezet verder verstevigd en uitgebouwd. Een solide en kwalitatief goede ondersteuning vanuit communicatie in een steeds veranderende organisatie vraagt een verdere professionalisering die past bij een organisatie van onze omvang.  Plustaken communicatie drie gemeenten: voor drie gemeenten zijn gerichte actieprogramma’s opgesteld waarin de communicatie ambities zijn uitgewerkt in concrete acties en taken.  COVID pandemie: de communicatieve opgave rondom de gevolgen van de COVID-19 pandemie hebben grote impact gehad op de interne- en externe communicatie en de inzet van onze communicatieprofessionals. De online ontwikkeling van communicatie en participatie is in een stroomversnelling geraakt. Dit hebben we als kans benut. De ondersteuning en doorontwikkeling van online werken en het ontwikkelen van communicatie die daarbij past vroegen veel inzet van het team.  Focus communicatie-inzet: de vraag en behoefte aan communicatieondersteuning was in 2020 enorm hoog en sloot absoluut niet aan. Er is een werkwijze ontwikkeld om met focus en aandacht gericht te communiceren.

Dit betekent dat we keuzes maken voor onderwerpen en projecten waar professionele communicatieondersteuning nodig is.  Bouwen aan een communicatieve organisatie: dit jaar hebben we ingezet op het verstevigen van de interne communicatie, het investeren in communicatietalent en het optimaliseren van communicatieve processen. De Newsroom, de fysieke plek waar de buitenwereld en binnenwereld samenkomen maakt onderdeel uit van het werk. Het stelt medewerkers en bestuurders in staat om proactief te reageren op dat wat speelt in de dorpen. Luisteren en zenden wordt op elkaar afgestemd en daarmee wordt het gesprek en de samenwerking mogelijk wordt gemaakt.  Datagedreven werken: Het Programma DgS loopt van medio 2020 tot medio 2023. In die periode, en dan met name eind 2021 en begin 2022 zal duidelijk worden hoe DgS structureel kan gaan worden en zullen hier voorstellen voor komen. Wat we willen bereiken? We bouwen actief aan de toekomst van HLTsamen Wat hebben we gedaan? Naast de reguliere taken en ontwikkelingen, is het de verwachting dat we de komende jaren voor een belangrijke doorontwikkeling staan. Dit komt voort uit de tussenevaluatie enerzijds, en de veranderende omgeving waarin we ons bevinden. Van deze ontwikkelingen weten we nog niet precies welke impact deze gaan hebben. Dat dit echter aanzienlijk zal zijn, is nu al duidelijk.

Belangrijke ontwikkelingen:  Energie en duurzaamheid:  Zowel in regionaal verband als in onze 3 gemeenten zijn er afspraken gemaakt over het energieneutraal maken van gebouwen. Onze 3 gemeenten willen hierin een voorbeeldrol vervullen. Dit betekent voor HLTsamen dat de door de gemeenten in gebruik zijnde gebouwen uiterlijk 2030 energieneutraal moeten zijn. Dit heeft een grote impact op gebouwenbeheer, die hier al een start mee heeft gemaakt in 2018. 25



  

Omgevingswet: de komst van de Omgevingswet heeft een grote impact op HLTsamen. Processen, taken, rollen en systemen veranderen, en met een nieuwe werkwijze en wetgeving dient ook de houding en gedrag te veranderen. 2020 heeft in het teken gestaan van de eerste implementatie, waar we ook de jaren daarna nog hard aan zullen moeten werken. Werken aan talent en eigen regie: van onze medewerkers verwachten we steeds meer integraliteit, flexibiliteit en kwaliteit. Daarom zijn er veel trainingen verzorg en gevolgd op inhoud, persoonlijk leiderschap en om kunnen gaan met verandering. Doorontwikkeling na de tussenevaluatie: In bijlage 4 geven we weer hoe we de aanbevelingen uit de tussenevaluatie opvolgen. Doorontwikkeling I&A:De digitale transformatie zorgt ervoor dat I&A in toenemende mate van strategisch belang is voor HLTsamen. Daarbij gaat het niet langer alleen over de techniek, maar in toenemende mate over de mens die met die techniek gaat werken. In 2020 hebben we hier vooral vanuit onze adviesrol meer aandacht aan gegeven. I&A heeft daarnaast kritisch gekeken naar de structuur binnen het team en de processen die daar plaatsvinden. Door beter vanuit de visie te werken naar producten en diensten die aan die visie bijdragen, kregen we steeds meer grip op de ontwikkelrichting en konden keuzes eenvoudiger worden gemaakt en prioriteiten beter worden gesteld.