1. Advies UVP en Organisatie Duin- en Bollenstreek 2023-2026.pdf

Meetbare doelen

De meetbare doelen rond onderwijs en arbeidsmarkt zijn ondergebracht bij de drie pijlers. 3.7.2

Van programmadoelen naar projecten

Op basis van programmadoelen projecten bepalen De organisatie die het uitvoeringsprogramma gaat oppakken, moet ervoor zorgen dat er voortgang wordt geboekt op de programmadoelen. Daarvoor moeten projecten worden opgestart en uitgevoerd. Het is aan de uitvoeringsorganisatie om, op basis van hun eigen inzichten, actuele ontwikkelingen, commitment en draagvlak bij stakeholders, aansluiting bij bovenregionale programma’s, en financiële (on)mogelijkheden projecten op te starten. De Board faciliteert en ondersteunt de uitvoeringsorganisatie en projecttrekkers, onder andere bij het aantrekken van financiering van deze projecten. Projectideeën Voorafgaand aan dit uitvoeringsprogramma (door de Economic Board) en tijdens de totstandkoming van dit uitvoeringsprogramma (door Bureau BUITEN), zijn verschillende gesprekken en werksessies met triple helix partijen gehouden. Daarin zijn ideeën voor mogelijke projecten naar voren gekomen. In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de projectideeën.

27

4 Organisatieadvies

Figuur 4.1: Huidige organisatievorm

Nu helder is wat de doelen van het uitvoeringsprogramma zijn, is het van belang te bepalen wat voor type organisatie nodig is om dit uit te voeren. We hebben eerst aandacht voor de huidige organisatie en het functioneren daarvan en geven vervolgens een advies over de organisatievorm voor het nieuwe uitvoeringsprogramma. 4.1 Huidige organisatie Om te bepalen hoe de toekomstige organisatie eruit moet zien, is het van belang te kijken naar de huidige organisatie en de goede en minder goede ervaringen daarmee. 4.1.1 Vorm en organogram De huidige stichting Economic Board Duin- en Bollenstreek (EBDB) is een stichting die bestaat uit de Econonic Board (EB, feitelijk de raad van toezicht) en een programmadirecteur. Bij de oprichting van de EBDB zijn over de rollen en taken de volgende afspraken gemaakt9: • De Economic Board zet de koers uit, overziet het geheel, heeft een ambassadeurs- en netwerkrol, besluit over het leveren van bijdragen aan businesscases, zorgt voor afstemming en kan nieuwe businesscases aandragen. • De programmadirecteur is bestuurder van de stichting. • De EB opereert op strategisch niveau. • De programmadirecteur is op tactisch niveau is de actief. • De projecteigenaren voeren de businesscases uit op operationeel niveau. 9

In figuur 4.1 is de huidige organisatiestructuur schematisch weergegeven. Het primaire doel van de huidige EBDB is het versterken en stimuleren van de samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen (triple helix) in de sectoren Greenport, Toerisme, Health en Space/Tech en de cross-overs daartussen. Haar twee belangrijkste taken zijn de aansturing van het uitvoeringsprogramma 2017-2021 en het beheren en uitkeren van budget ten behoeve van deze agenda. Onder deze taken vallen onder andere de volgende verantwoordelijkheden: • Het aansturen van het UVP van de Economische Agenda; • Bijsturen en stopzetten van businesscases als ze onvoldoende bijdragen aan de doelstellingen van de Economische Agenda; • Stimuleren en aanjagen van het uitvoeringsprogramma van de Economische Agenda door besluiten te nemen over nieuwe projecten binnen themagebieden; • Onderhouden van het netwerk, leggen van verbindingen en werven van extra middelen en cofinanciering.

Zie https://ebdb.nl/economic-board/de-economic-board/

28

4.1.2 Functioneren en evaluatie Decisio heeft in 2021 het uitvoeringsprogramma van de EBDB geëvalueerd en daarbij ook gekeken naar het functioneren van de organisatie en in hoeverre dit aansloot bij (de doelen van) het uitvoeringsprogramma. In de afgelopen periode heeft Bureau BUITEN met verschillende betrokken stakeholders ook kort teruggeblikt op het functioneren van de EBDB en het uitvoeringsprogramma de afgelopen jaren. We geven kort aan wat goed en minder goed ging. Wat ging goed? • Gemeenten vonden elkaar en waren bereid om samen te werken; • Er is veel enthousiasme in de regio; er zijn veel partijen die samen willen werken om iets te bereiken; • Op verschillende businesscases is resultaat geboekt, zoals de verkregen kuuroord status van Noordwijk, het opzetten van de wandelvierdaagse Duin- en Bollenstreek en het project precisielandbouw bloembollen; • Er is duidelijk inzicht in de financiële middelen en de allocatie daarvan. Wat ging minder goed? • De koppeling van de uitdagingen in de regio en het uitvoeringsprogramma met Rijks-, provinciaal of regionaal beleid (Regio Deal, Groeifonds, EU- programma’s) is te weinig gemaakt; • De rol en het mandaat van de EBDB was niet altijd even helder of kwam in de praktijk niet tot zijn recht.

Zo is er te weinig aandacht uitgegaan naar de meer strategische rol van een economische board; te weten het leggen van verbindingen tussen businesscases, het bevorderen van cross-overs, het aanbrengen van focus en het leggen van relaties met partijen/ontwikkelingen buiten de regio. Volgens verschillende partijen is niet duidelijk waarover de EBDB zelf mag beslissen en waarover zij verantwoording moet afleggen bij de gemeenten. Ook kwam de verbindende rol van de EBDB (tussen

• •

• • • •

bedrijven, bedrijven en overheid, tussen de verschillende projecten, etc.) niet volledig tot zijn recht; Bij de gemeenten lag te vaak de focus op de eigen agenda en belangen, in plaats van op de gezamenlijke regionale agenda; Er was een discrepantie tussen gestelde doelen en ambities en de invulling van de businesscases. Er werd te veel gestuurd op de uitvoering van de businesscases, en te weinig op de overkoepelende doelen. Ook sloten de businesscases niet altijd even goed aan op die doelen; De leden van de EBDB zijn niet allemaal geworteld in de regio, en daarmee was het lastig voldoende draagvlak te verkrijgen; De uitvoeringsorganisatie had te weinig capaciteit; De aansluiting van de EBDB op de non-profitkant (zorg, onderwijs) was beperkt; De positie van Katwijk was niet helder en werkte soms verwarrend.

De positieve en minder positieve ervaringen samen leiden tot een aantal uitgangspunten voor het vervolg. Daar gaan we in de volgende paragraaf op in.

4.2 Uitgangspunten organisatie Vanuit de door ons gevoerde gesprekken en gegeven de inhoudelijke doelen zijn er een aantal uitgangspunten voor de organisatie waar het overgrote deel van de stakeholders in de regio het over eens is. We gaan hieronder in op de uitgangspunten. Continuering van een Triple Helix organisatie in een bepaalde vorm De triple helix samenwerking op regionaal niveau heeft meerwaarde. De meerwaarde zit met name in de (gelijkwaardige) interactie tussen de verschillende partijen. Alle partijen hebben een eigen netwerk waarin zij opereren; die worden door de samenwerking aan elkaar verbonden. Bovendien heeft geen van de partijen de overhand in een Triple Helix

29

verband. Elke partij behoudt zijn eigenheid. Wel worden er nieuwe relaties en condities geschapen waarbij de partijen buiten hun traditionele rollen treden en waardoor een grote potentiële bron voor innovatie en economische groei ontstaat.10 Gegeven de economische doelen en de vraagstukken die er in de regio spelen, adviseren wij de regio ook in de toekomst te werken met een Triple Helix verband, waarin overheid, bedrijfsleven en onderwijs elkaar structureel weten te vinden. Een heldere organisatievorm, met duidelijk en logisch mandaat In de huidige organisatievorm is er onduidelijkheid over waar de strategische, tactische en operationele rol ligt en is niet helder wat de EBDB ‘zelf’ kan beslissen en waarover er verantwoording moet worden afgelegd bij de gemeenten. De organisatievorm, of in elk geval de invulling daarvan (o.a. functie-omschrijving) moet daarom helderder. Daarnaast is het nodig betere afspraken te maken over de positie van de gemeenten (colleges, raden en ambtelijke organisatie) ten opzichte van de board. Meer slagkracht De EBDB bestond in de praktijk, naast de Boardleden/RvT, uit één persoon, te weten de directeur-bestuurder. De capaciteit is dus beperkt. Om de doelen van de EBDB te bereiken is meer slagkracht en een bredere expertise nodig in de organisatie.

Een grotere inzet op het verbinden van partijen en meer kennis en capaciteit voor financiële projectengineering zijn voorbeelden waarop versterking van een triple helix verband nodig is. Een programmaorganisatie Hoewel er op veel business cases voortgang is geboekt, is de verbinding tussen de business cases en de overkoepelende doelen van de EBDB niet altijd helder. De EBDB moet zich in het vervolg daarom richten op het behalen van programmadoelen. De projecten die onder regie van EBDB

worden uitgevoerd, moeten alle bijdragen aan de programmadoelen. Dat betekent dat de board meer vrijheid en bijsturingsmogelijkheden krijgt in het (begeleiden van het) uitvoeren en bijsturen van het uitvoeringsprogramma en aan de voorkant een programmabudget heeft dat naar eigen inzicht aan projecten kan worden toegekend. Het betekent ook dat in de monitoring en evaluatie van het functioneren van de board moet worden gekeken naar in hoeverre deze programmadoelen worden behaald en wat de bijdrage daaraan is geweest van de board. Of een vooraf gedefinieerd project wel of niet is uitgevoerd en tot bepaalde output heeft geleid, is dan minder relevant. Een betere verbinding met de regio en het regionale bedrijfsleven De Raad van Toezicht van de EBDB moet in een nieuwe samenstelling bestaan uit personen en partijen die gevestigd en geworteld zijn in de regio Duin- en Bollenstreek. Dat is cruciaal voor het draagvlak onder het regionale bedrijfsleven, onderwijsinstellingen en overheden. Mede erop gericht om externe financiering (bedrijfsleven, provincie, Rijk, EU) binnen te halen De opgaven waar de regio voor staat zijn groot. Bovendien is de regio beperkt van omvang, met een beperkte financiële slagkracht als gevolg. Het is daarom nodig de verbinding te zoeken met externe programma’s De opgaven waar de regio voor staat zijn groot.

Bovendien is de regio beperkt van omvang, met een beperkte financiële slagkracht als gevolg. Het is daarom nodig de verbinding te zoeken met externe programma’s bij Provincie Zuid-Holland, Rijk en EU waar de regio op aan kan sluiten, met bijbehorende financieringsbronnen. Dát moet één van de functies zijn van de toekomstige organisatie.

10

Zie Raad voor de Leefomgeving - sturen op samenhang governance in de metropolitane regio Schiphol/Amsterdam

30

Duidelijkheid over de positie van Katwijk Katwijk is onderdeel van de Duin- en Bollenstreek, maar ook van de regio Leiden (071-regio). Katwijk heeft een belangrijke rol in de regionale economie van de Duin- en Bollenstreek en is de gemeentelijk trekker van Unmanned Valley, huisvest met FloraHolland een belangrijke partij voor de Greenport en heeft ook toeristisch veel te bieden. Katwijk heeft aangegeven uitvoering te willen geven aan de Strategische Agenda van de Duin- en Bollenstreek, inclusief voorliggend UVP; mits de gemeente het eens is over de vorm waarin dat gebeurt. Helderheid over de verbinding met de uitvoeringsorganisatie van de andere drie topprioriteiten Voorliggend uitvoeringsprogramma richt zich op 3 topprioriteiten uit de Strategische Agenda Ruimte. De overige 3 topprioriteiten zijn inhoudelijk randvoorwaardelijk voor voorliggend UVP. Dat betekent ook dat de organisaties van beide onderdelen, met elkaar in verbinding moeten staan om inzet af te stemmen en voor vraagarticulatie.

De voorkeur gaat uit naar een aanpassing van de huidige organisatie op basis van de in paragraaf 4.2 genoemde uitgangspunten. Dit mede omdat de partijen realiseren dat dat de samenwerkingsvorm van de EBDB niet het belangrijkst is, maar dat juist de rolopvatting en rolverdeling, en een op samenwerking gerichte attitude van zowel gemeenten, onderwijsinstellingen als bedrijven uit de regio, het succes van de economische samenwerking bepaalt. 4.3.1 Vorm en organogram Ons advies voor de organisatievorm is weergegeven in figuur 4.2. In dit model heeft de stichting Economic Board Duin- en Bollenstreek (EBDB) een separate Raad van Toezicht en bestaat de stichting uit een Board en een uitvoeringsorganisatie. Figuur 4.2: Voorstel nieuwe organisatiestructuur

Betere aansluiting van onderwijs en zorg Onderwijs- en zorgpartijen zijn in de huidige Board beperkt vertegenwoordigd. Vanuit de koppeling met toerisme, een gezonde regio, en de belangrijke opgave om onderwijs en arbeidsmarkt beter op elkaar te laten aansluiten is het belangrijk dat zij in het vervolg structureel zijn vertegenwoordigd in de EBDB.

4.3 Advies organisatievorm vervolg Op basis van bovenstaande uitgangspunten en een analyse van benchmarkorganisaties heeft Bureau BUITEN verschillende mogelijke organisatiemodellen opgesteld. Deze zijn getoetst bij de gemeenten en andere partijen in een werksessie.

31

Lichte, maar toereikende organisatie Om de doelen te bereiken is, ten opzichte van de huidige situatie een iets grotere bezetting nodig. De organisatie blijft ‘lean’, maar met net wat meer capaciteit kan veel meer bereikt worden. De uitvoerende taak die de Board nu heeft, komt in de uitvoeringsorganisatie terecht. Ten opzichte van de huidige situatie wordt de uitvoering dus gedaan door een aparte club mensen binnen de stichting. De taken worden zo beter afgebakend.

moet een persoon zijn met affiniteit met financiële huishouding, en die zicht heeft op externe financieringsbronnen; • een procesbewaker: hij/zij houdt zicht op de samenwerking en relaties binnen de board, tussen de board en de uitvoeringsorganisatie en de relaties tussen de Board en de buitenwereld.

In het onderstaande gaan we in op de taken, verantwoordelijkheden, bezetting en functies van de verschillende onderdelen.

4.3.3

4.3.2

De Stichting Economic Board bestaat uit een Board (donkerblauw in figuur 4.2) en een Uitvoeringsorganisatie (roze in figuur 4.2).

Raad van Toezicht: taken, verantwoordelijkheden en bezetting

Taken en verantwoordelijkheden De Raad van Toezicht (RvT) is het toezichthoudend orgaan van de stichting EBDB. De RvT: • houdt het operationele toezicht op de stichting. Daar hoort bij de financiële gezondheid van de stichting; • is klankbord voor de stichting op allerlei vraagstukken; • geeft gevraagd en ongevraagd advies aan de stichting. De RvT richt zich dus ten aanzien van het uitvoerende deel van de activiteiten van de board op: “gaan de dingen goed?”; waarbij de Board (zie 4.3.3) zich richt op “doen we de goede dingen?”. Bezetting en functies De RvT is een compacte organisatie en bestaat uit 3 personen: • een voorzitter. Ons advies is deze functie in te vullen door een neutraal iemand met bestuurlijke ervaring en die de regio goed kent, vanuit een breed perspectief, bijvoorbeeld een oud-bestuurder; • een financieel specialist: hij/zij is verantwoordelijk voor toezicht op de financiële huishouding van de Board en de uitvoeringsorganisatie. Het

De leden moeten onafhankelijk zijn. De inzet van de RvT is beperkt en de leden ontvangen een beperkte jaarlijkse vergoeding (zie paragraaf 4.4). Stichting Economic Board: taken, verantwoordelijkheden en bezetting

4.3.3.1 Board: taken, verantwoordelijkheden, bezetting Taken en verantwoordelijkheden De Board vervult een strategische functie in het versterken van de regionale economische structuur. De taken van de board zijn: • Het onderhouden van een goed netwerk in – en ook buiten – de regio: overheden, ondernemers(verenigingen), brancheverenigingen, kennisinstellingen, onderwijsinstellingen, etc; • het samen met- en op basis van input van deze netwerkpartijen mede ontwikkelen van ideeën; mede-initiëren van initiatieven en het signaleren van kansen om de economische structuur te versterken; • het ondersteunen van de uitvoeringsorganisatie en projecttrekkers bij het aantrekken van financiering om deze ideeën/initiatieven/kansen en projectvoorstellen tot uitvoering te laten komen; • het beoordelen van de projectvoorstellen, die onder aanvoering van de uitvoeringsorganisatie (op basis van de ideeën en initiatieven) worden uitgewerkt;

32

• financiële verantwoording: coördineren van de inkomsten en uitgaven van de uitvoeringsorganisatie; • het versnellen en versterken van initiatieven; • een lobby bij gemeenten en andere overheden voor de aanpak van de randvoorwaarden, gesprekspartner voor de uitvoeringsorganisatie van de overige 3 topprioriteiten uit de strategische agenda; • het monitoren van de voortgang op de verschillende programmadoelen, aan de hand van de meetbare doelen; • het toezicht houden op de uitvoering van de strategie (uitvoeringsagenda) en het risicomanagement daarbij; • beslissen over het eventueel bijstellen van programmadoelen. De board heeft dus vooral een rol in strategie en netwerken en richt zich op: “doen we de goede dingen?”. Bezetting en functies De Board moet een representatie zijn van de belangrijkste Triple Helix partijen en economische krachten in de regio. Ideaalbeeld is een representatie vanuit de drie pijlers (Greenport, Kennisintensief, Gezond Toerisme); vanuit de Triple Helix partijen (het bedrijfsleven, overheid, onderwijs) én een herkenbare geografische spreiding over de regio (evenwichtige vertegenwoordiging vanuit de 5 verschillende gemeenten). De Boardleden hebben individueel en gezamenlijk een goed netwerk in de regio, geografisch, maatschappelijk en economisch gespreid (grote/kleine bedrijven, in verschillende sectoren).

Gegeven de taken en de representatie moet de Board een breed samengesteld gezelschap zijn, van 10-15 leden. De Board is belast met strategische taken om de economische structuur te versterken. Uit de programmadoelen blijkt dat er kansen liggen om de verschillende pijlers van de regionale economie aan elkaar te verbinden. Bovendien zijn er opgaven, zoals rond onderwijs en arbeidsmarkt, die

voor elke pijler gelden. Gezien deze opgaven moet de Board daarom als één geheel, integraal opereren. We kunnen ons wel voorstellen dat er binnen de Board per pijler een team is dat aanspreekpunt en sparringpartner is voor de programmamanager (zie ook de volgende paragraaf) van die pijler. We adviseren dat de Boardleden daar onderling afspraken over maken. Mandaat De Board heeft het mandaat om de programmastrategie te formuleren, randvoorwaarden voor de uitvoeringsorganisatie op te stellen en financiële kaders mee te geven. Bij dat laatste kan het bijvoorbeeld gaan over de verdeling van middelen over de drie pijlers en de dwarsdoorsnijdende arbeidsmarktcomponent. De Board neemt besluiten in consensus met elkaar; waarbij geen van de leden een ‘veto’ heeft. 4.3.3.2 Uitvoeringsorganisatie: taken, verantwoordelijkheden, bezetting Taken en verantwoordelijkheden Taken van de uitvoeringsorganisatie zijn: • Het samen met markt- en andere netwerkpartijen vertalen van de kansen, initiatieven en projectideeën die uit de Board naar voren komen naar concrete projectvoorstellen. De projecten: – moeten een duidelijke bijdrage leveren aan de programmadoelen; – moeten deels gerealiseerd worden door externe financiering.

Een duidelijke verbinding met externe financieringsbronnen (provinciale-, Rijks, en EU-gelden, investeringen vanuit het bedrijfsleven) is dus van belang; • Het aansturen van de projecten, gericht op outcome: de voortgang op het hoofddoel, de subdoelen en de meetbare doelen. • Voor de doelen kennisintensief en toerisme & health is de uitvoeringsorganisatie primair aan zet maar wordt de samenwerking gezocht met diverse partijen in het veld. Voor de projecten op gebied

33

van de Greenport, werkt de uitvoeringsorganisatie intensief samen met de Stichting Greenport Bezetting en functies De uitvoeringsorganisatie voert de programmalijnen kennisintensieve maakindustrie, gezond toerisme en duurzame greenport (i.s.m. de stichting Greenport) uit.

De programmamanagers van subdoelen Kennisintensief en Greenport zorgen ook voor de verbinding met de Stichting Unmanned Valley, de NL Space Campus en de stichting Greenport. Opdracht en mandaat De opdracht van de organisatie is het zorgdragen voor de uitvoeren van het uitvoeringsprogramma.

De uitvoeringsorganisatie bestaat uit: • 1 directeur, die tevens één van de 3 programmanagersrollen vervult. De directeur stuurt de programmamanagers aan en is de verbindende schakel naar de Board. • 2 programmamanagers à (indicatief) 0,6 fte. Zij sturen vanuit de twee andere pijlers (met bijbehorende doelstellingen) de projecten aan en stellen projectvoorstellen op in opdracht van de Board. Ze sturen projectleiders aan en ondersteunen hen. De programmamanagers rapporteren naar de directeur en de RvT over de voortgang van het programma (doelbereik, budget, planning, etc). • Ondersteuning à 0,5 fte. Dit betreft een officemanager, die onder andere ondersteunt op het gebied van administratie.

De projecten worden uitgevoerd door de projecteigenaren. De programmamanagers zijn opdrachtgever voor de projecten en de uitvoeringsorganisatie heeft daarmee het mandaat om projecten (op basis van de door de Board vastgestelde strategie) te selecteren/op te zetten, te starten, te beëindigen of bij te sturen.

De programmamanager Greenport in de uitvoeringsorganisatie kan in de praktijk wellicht met minder toe dan 0,6 fte. Het is voorstelbaar dat de rol van de programmamanager Greenport binnen de uitvoeringsorganisatie en de programmamanager binnen de Stichting Greenport door één en dezelfde persoon wordt uitgevoerd. Dit behoeft nadere uitwerking, en levert de uitvoeringsorganisatie mogelijk enige vrijheid op om de precieze verdeling van capaciteit zelf nader in te vullen. In totaal gaat het om 2,7 fte. Denkbaar is overigens dat binnen het voorgestelde budget (zie de volgende paragraaf) de uitvoeringsorganisatie zelf ook vrijheid heeft om tot een optimale organisatorische invulling te komen.

4.4.1

4.4 Kosten en financiering In deze paragraaf gaan we in op de kosten, passend bij de hiervoor beschreven uitvoeringsorganisatie, en de financiering ervan. We geven op transparante wijze inzicht in de opbouw van de kosten. We kunnen ons overigens voorstellen dat de uitvoeringsorganisatie gebaat is bij enige flexibiliteit in capaciteit binnen het hier berekende budget. Governance: board en uitvoeringsorganisatie

Kosten Op basis van de in 4.3 beschreven organisatie komen we uit op de in tabel 4.1 weergegeven indicatieve raming. We gaan daarbij uit van € 100.000 per fte voor de boardleden en directeur, € 80.000 per fte per jaar voor de programmamanagers, € 50.000 per fte per jaar voor ondersteuning en 10% bureaukosten (huisvesting, reiskoten, marketing en overige kosten). Daarmee komen we uit op organisatiekosten van € 244.300 per jaar (zie tabel 4.1 op de volgende pagina); over vier jaar € 997.200. Dat is iets lager dan de huidige governancekosten van € 1.084.000 over 4 jaar.

34

Tabel 4.1: indicatieve kosten governance EBDB Functie

fte

aantal

-

3

Directeur

1,0

1

Programmamanager

0,6

Ondersteuning

0,5

RvT

totaal

totaal

€ 4.000

€ 12.000

1,0

€ 100.000

€ 100.000

2

1,2

€ 80.000

€ 96.000

1

0,5

€ 50.000

€ 25.000

10% bureaukosten Totaal

kosten/jr per fte

€ 23.300 2,7

€ 244.300

Financiering In de periode 2018-2021 zijn de organisatiekosten van de EBDB volledig publiek gefinancierd, op basis van inwonertallen. Met dat uitgangspunt hebben we een tweetal opties voor financiering van de volgende vier jaar bekeken: financiering voor een gelijk bedrag per inwoner per gemeente en een gelijke bijdrage per gemeente aan het totaal Op basis van de indicatieve begroting in tabel 4.2 van € 244.300 governancekosten per jaar, is de bijdrage per gemeente per inwoner van afgerond € 1,27 per jaar. Bij een gelijk bedrag per gemeente gaat het om € 48.860 per gemeente per jaar. In dit overzicht is geen eventuele bijdrage van de provincie Zuid-Holland opgenomen. Wij adviseren om als EBDB in gesprek te gaan met de provincie Zuid-Holland over een eventuele bijdrage op dit gebied.

Tabel 4.2: Mogelijke dekking jaarlijkse governancekosten op basis van volledige publieke financiering governance en inwonertallen 1-1-2022 Bijdrage bij gelijk bedrag per inwoner

Bijdrage bij gelijk bedrag per gemeente

Inwoners 1-1-2022

Per inw. p/j

Per gem. p/j

Katwijk

66.032

€ 1,27

€ 83.860,64

€ 48.860,00

Noordwijk

44.365

€ 1,27

€ 56.343,55

€ 48.860,00

Teylingen

37.942

€ 1,27

€ 48.186,34

€ 48.860,00

Lisse

23.015

€ 1,27

€ 29.229,05

€ 48.860,00

Hillegom

22.312

€ 1,27

€ 28.336,24

€ 48.860,00

Totaal

193.666

€ 245.955,82

€ 244.300,00

Gemeente

4.4.2

Per gem. p/j

Kosten en financiering projecten

Kosten In de afgelopen jaren is er door de EDBD gewerkt met een budget van afgerond € 0,75 mln per jaar. Voorgesteld wordt om voor de nieuwe periode tenminste ditzelfde bedrag beschikbaar te stellen als basis voor financiering van projecten. Idealiter zou dit bedrag vanwege de hogere ambities en rekening houdend met inflatie worden verhoogd naar ca. € 1 mln per jaar, maar of dat haalbaar is, moet nog blijken. Nog meer dan in de afgelopen periode is daarbij de ambitie om via het verwerven van andere publieke cofinanciering (provincie, Rijk, EU) en bijdragen vanuit het bedrijfsleven te komen tot tenminste een verdubbeling van dit bedrag. Dat zou dan een jaarbudget van tenminste € 1,5 mln voor projectuitvoering betekenen, voor 4 jaar dus tenminste € 6 mln.

35

Financiering: overheid, bedrijfsleven en overige externe financiering In tabel 4.3 is een verdeling gemaakt van de € 0,75 mln per jaar in twee opties: financiering voor een gelijk bedrag per inwoner per gemeente en een gelijke bijdrage per gemeente aan het totaal. In het eerste geval gaat het om € 5,17 per inwoner per jaar; in het tweede geval om € 200.000 per gemeente per jaar. Voor het eerstkomende jaar resteert overigens nog € 800.000 projectbudget vanuit de vorige periode. Dit budget valt terug naar de 4 gemeenten, maar zou opnieuw beschikbaar kunnen worden gesteld.

cofinanciering niet door kan gaan; terwijl een veel omvangrijker project met meer dan 1/3e cofinanciering het gemiddelde alweer omhoog trekt. Tabel 4.3: Mogelijke dekking publieke deel projectkosten op basis van inwonertallen 1-1-2022

Gemeente

Bijdrage bij gelijk bedrag per inwoner

Bijdrage bij gelijk bedrag per gemeente

Inwoners 1-1-2022

Per inw. p/j

Per gem. p/j

Per gem. p/j

De projecten die voortkomen uit het uitvoeringsprogramma worden deels gefinancierd door de EBDB uit het projectenbudget, en deels vanuit cofinanciering van betrokken stakeholders. Wij adviseren in elk geval op korte termijn als EBDB met de provincie in gesprek te gaan over een bijdrage in de financiering van projectkosten.

Katwijk

66.032

€ 5,17

€ 341.385,44

€ 200.000,00

Noordwijk

44.365

€ 5,17

€ 229.367,05

€ 200.000,00

Teylingen

37.942

€ 5,17

€ 196.160,14

€ 200.000,00

Lisse

23.015

€ 5,17

€ 118.987,55

€ 200.000,00

Cofinanciering blijft ook in dit uitvoeringsprogramma een belangrijke eis. De gemeentelijke overheden doen flinke investeringen. Die investeringen zijn ook nodig in dergelijke ambitieuze, innovatieve economische programma’s. Enerzijds om een onrendabele top in projecten te financieren, anderzijds om externe financiering (van andere overheden en ondernemers) van de grond te krijgen.

Hillegom

22.312

€ 5,17

€ 115.353,04

€ 200.000,00

Totaal

193.666

€ 1.001.253,22

€ 1.000.000,00

De flinke investeringen die de gemeenten doen om de economie te vitaliseren, moeten gematcht worden met investeringen van derden. Op programmaniveau wordt de eis van minimaal 1/3e co-financiering door het bedrijfsleven daarom ook vastgehouden. Voor flexibiliteit en slagkracht is het belangrijk deze cofinancieringseis op programmaniveau vast te stellen. Zo kan voorkomen worden dat de voortgang op het programma stokt als een relatief klein project met minder dan 1/3e

11

Voor het op gang krijgen van co-financiering is het te overwegen een ledenstructuur op te zetten, voor bedrijven, kennis- en onderwijsinstellingen en overheden. Bij de Amsterdam Economic Board functioneert een Network Council11, waar bedrijven zich voor € 5.000 per jaar kunnen aansluiten. De ledenstructuur an sich levert enige extra (project)gelden op, en de netwerkorganisatie zelf kan een mooie ingang zijn om cofinanciering te verwerven (naast eigen bijdragen in projecten). Op de schaal van D&B-streek kan worden gedacht aan een instapbedrag vanaf € 1.000 per jaar voor het kleinere MKB tot ca. € 5.000 per jaar voor grotere organisaties.

Zie https://amsterdameconomicboard.com/wie-zijn-we/#network

36

Daarnaast is het belangrijk voor het nieuwe uitvoeringsprogramma meer zicht te krijgen op en gebruik te maken van financieringsbronnen buiten de regio. Verschillende bronnen bieden daarvoor interessante kansen. Hier gaan we in de paragraaf 4.4.4 nader op in. 4.4.3

Totale kosten vanuit gemeentelijke middelen

Tabel 4.4: Mogelijke dekking publieke deel project en governancekosten op basis van inwonertallen 1-1-2022 (totalen van tabel 4.2 en 4.3) Bijdrage bij gelijk bedrag per inwoner

Bijdrage bij gelijk bedrag per gemeente

Inwoners 1-1-2022

Per inw. p/j

Per gem. p/j

Katwijk

66.032

€ 6,44

€ 425.246,08

€ 248.860,00

Noordwijk

44.365

€ 6,44

€ 285.710,60

€ 248.860,00

Teylingen

37.942

€ 6,44

€ 244.346,48

€ 248.860,00

Lisse

23.015

€ 6,44

€ 148.216,60

€ 248.860,00

Hillegom

22.312

€ 6,44

€ 143.689,28

€ 248.860,00

Totaal

193.666

€ 1.247.209,04

€ 1.244.300,00

Gemeente

Per gem. p/j

In tabel 4.4 is een totaaloverzicht gegeven van de jaarlijkse kosten per gemeente per inwoner per jaar voor de governance en voor projecten. Ook hier is onderscheid gemaakt in twee mogelijkheden: financiering voor een gelijk bedrag per inwoner per gemeente en een gelijke bijdrage per gemeente aan het totaal. 4.4.4 Externe financiering Waar mogelijk wordt ook gezocht naar aansluiting op externe financiering van de Provincie Zuid-Holland, het Rijk en de Europese Unie. Hier zijn –

onder bepaalde voorwaarden – veel subsidieregelingen beschikbaar, die kansen bieden voor projecten in de Duin- en Bollenstreek. We zien hierbij een aantal specifieke kansen voor de regio om bij aan te sluiten: • Regio Deal. Voor de periode 2022-2025 stelt het Rijk €900 miljoen beschikbaar voor regionale meervoudige opgaven en kansen die bijdragen aan duurzame versterking van de brede welvaart in regio’s. Voorwaarde om een Regio Deal te krijgen is dat er regionaal wordt samengewerkt door Triple Helix-partijen en dat de regio 50% cofinanciering levert. In de kamerbrief van 1 juli is bekend gemaakt dat in de Regio Deals de nadruk wordt gelegd op regio’s waar de brede welvaart achter blijft. Binnen de regio lopen al gesprekken tussen gemeenten, de Board en de provincie Zuid-Holland om hier een aanvraag voor in te dienen. De relatief kleine schaal van DBS en hoge brede welvaart zijn beperkende factoren om in aanmerking te komen voor de Regio Deal, maar een brede aanvraag, gericht op een duurzame en gezonde regio en een duurzame Greenport lijkt tot nog toe kansrijk. Zeker als hierin, zoals het er op moment van schrijven uit ziet, met de regio Holland-Rijnland wordt opgetrokken. Hierdoor wordt het schaalniveau van de Regio Deal vergroot en wordt voldaan aan de eis van een sterke regionale Triple Helix-samenwerking.

• Provinciale subsidies: vanuit de provincie Zuid-Holland zijn er onder andere middelen beschikbaar gericht op het bevorderen van intergemeentelijke samenwerking, voor de ontwikkeling van campussen, Human Capital-akkoorden, mobiliteit en toerisme. • Nationaal Groeifonds. Het Rijk heeft voor de periode 2021-2025 €20 miljard beschikbaar gesteld voor projecten die bijdragen aan een structurele en duurzame economische groei. Hierbij wordt ingezet op twee terreinen: (1) kennisontwikkeling en onderzoek, en (2) ontwikkeling en innovatie. Het fonds is beschikbaar voor de hele breedte van de economie, voor projecten met een omvang van minimaal €30 miljoen. Er wordt beoordeeld op basis van het effect op langetermijngroei en maatschappelijke meerwaarde. In principe kan

37

iedereen de subsidie aanvragen, maar een voorstel heeft meer kans van slagen als er wordt samengewerkt met meerdere partijen. • Andere Rijksfondsen: Op Rijksniveau bestaan naast het Nationaal Groeifonds diverse fondsen zoals InvestNL (financiering voor ondernemingen die Nederland duurzamer en innovatiever maken, richt zich in eerste instantie op de energietransitie en innovatieve scale-ups, het Deltafonds (voor waterveiligheid en drinkwaterzekerheid) en het Mobiliteitsfonds (een – brederevoortzetting van het vroegere infrastructuurfonds). In het meest recente coalitieakkoord is er een fonds voor onderzoek en ontwikkeling, stikstoffonds en een nieuw klimaatfonds aangekondigd. • Europese subsidies. De EU heeft tal van subsidieregelingen voor innovatiebevordering en onderzoek, op verschillende thema’s (o.a. energie, natuur, biodiversiteit en digitalisering). Voor de Duin- en Bollenstreek bieden de programma’s EFRO, LIFE, en pijler 2 Plattelandsontwikkeling van het Nationaal Strategisch Plan de beste kansen. Daarnaast zijn de programma’s Horizon Europe, Interreg North West Europe en Interreg North Sea Region ook kansrijk om subsidie te krijgen voor innovatieve projecten. Hiervoor is het echter een vereiste om internationaal – in geval van Interreg met partners vanuit minimaal drie andere landen – samen te werken.

Belangrijk om rekening mee te houden is dat in alle EU-programma’s sprake is van stevige concurrentie, waardoor het verwerven van middelen een professionele aanpak vergt. De voorwaarden om de subsidies te krijgen verschillen per programma, maar in alle gevallen geldt dat een voorstel meer kans van slagen heeft als wordt samengewerkt met meerdere (Triple-Helix) partijen. Wij adviseren om op tijd te beginnen met het voorbereiden van projectvoorstellen en het vinden van samenwerkingspartners. Alleen kwalitatief goede voorstellen maken een kans om door de selectie te komen.

In de afgelopen jaren hebben verschillende partijen binnen de Duin- en Bollenstreek al gebruik gemaakt van externe financiering van de provincie Zuid-Holland, het Rijk en de EU. Zo heeft de NL Space Campus succesvol een regiodeal aangevraagd. Een belangrijke rol van de (uitvoeringsorganisatie van de) board is kansen voor externe financiering goed in het oog te houden en (samenwerking voor) eventuele kansrijke aanvragen op te starten.

4.5 Rol en invloed colleges en raden De EBDB is een Triple Helix samenwerking waarin de gemeenten zijn vertegenwoordigd als gelijkwaardige partij naast ondernemers en onderwijs. De uitvoering van het uitvoeringsprogramma is de verantwoordelijkheid van de EBDB. De gemeenten spelen een belangrijke rol in de (basis)financiering van de EBDB. De wethouder(s) die in de Board plaatsnemen informeren de colleges en stemmen met hen af. De raden controleren niet direct de EBDB. Maar de wethouders moeten richting raden wél de uitgaven die ze doen verantwoorden, in de vorm van een voortgangsverslag op programmaniveau, inclusief een financiële verantwoording. We adviseren de EBDB en/of betrokken wethouders om het uitvoeringsprogramma toe te sturen aan de raden. Mochten in dit programma taken en verantwoordelijkheden van gemeenten staan, dan stellen zij dat deel vast12. Voor de EBDB is een goede relatie met de bestuurders, ambtenaren en raden van belang. We adviseren daarom de EBDB voldoende aandacht te besteden aan de relatie met de regiogemeenten (en de raden), door ze goed te informeren en te betrekken. Dat kan bijvoorbeeld door:

12 Een voorbeeld van een regio waar deze werkwijze ook gehanteerd wordt is de regio

Foodvalley

38

• het volledige uitvoeringsprogramma aan te bieden aan de colleges en gemeenteraden. • De periodieke monitoring (zie ook 4.8) ook (pro-actief) aan te bieden aan de raden. Dit is zowel een verantwoording, als een manier om bestuurders en raadsleden in de gelegenheid te stellen economische successen te delen. • Te investeren in de relaties op bestuurlijk en ambtelijk niveau, en overweeg ook de raden te betrekken, bijvoorbeeld met een jaarlijkse conferentie waar raadsleden uit de regiogemeenten geïnformeerd worden en kunnen meedenken, en waar ontmoetingen met boardleden kunnen plaatsvinden.

4.6 Verbinding bedrijfsleven Een betere verbinding met het regionale bedrijfsleven is één van de leerpunten uit de evaluatie van de EBDB. In een Triple Helix organisatie is op papier het bedrijfsleven structureel vertegenwoordigd. Of de persoon en achterliggende organisatie ook daadwerkelijk draagvlak heeft bij het regionale bedrijfsleven, is daarmee nog niet gezegd. Dat hangt sterk van de invulling van de functie af. Dat moet een netwerker zijn die verbinding heeft met zowel het grootbedrijf als het MKB, het innovatieve bedrijfsleven en al het andere bedrijfsleven, en verschillende sectoren. Ook het instellen van een ledenstructuur (zoals het network council van de economic board Amsterdam, zie ook paragraaf 4.4.2) vergroot de verbinding tussen de board en het bedrijfsleven.

4.7 Rechtsvorm De aanpassing van de organisatiestructuur vraagt niet om een andere rechtsvorm van de organisatie.

4.8 Monitoring en evaluatie Een aanpassing van een focus op programmadoelen in plaats van projecten of businesscases, betekent ook iets voor de monitoring en de voortgang. We adviseren dat de board 1x per jaar naar de RvT rapporteert over de voortgang op de programmadoelen op hoofdlijnen. Zoals onder 4.5 aangegeven adviseren wij de monitor pro-actief ter beschikking te stellen aan de gemeente (bestuurlijk en ambtelijk niveau) en de raden. De monitor moet gericht zijn op de meetbare doelen. Omdat het gaat om een programma en het effect van de projecten die binnen het programma worden uitgevoerd, wordt het resultaat van het UVP ook op dit effect afgemeten. Dat effect ligt vrijwel per definitie op de middellange tot lange termijn. De meetbare doelen die zijn opgenomen richten zich dan ook op vrijwel volledig op de periode van 4 tot 8 jaar (2026 en 2030) na de start van het UVP in 2022. De monitoring moet zich richten op dit effect en de ondernomen activiteiten, waarbij de eerste jaren naar verwachting nog weinig van de beoogde effecten meetbaar is.

4.9 Relatie met overige regionale organisaties Op dit moment wordt er gewerkt aan een uitvoeringsorganisatie voor het economisch uitvoeringsprogramma van de vijf gemeenten. De board en deze uitvoeringsorganisatie moeten goed met elkaar in contact staan over de activiteiten op de zes topprioriteiten.

4.10 Langetermijnperspectief: doorgroeimodel We zien het voorgestelde model voor de EBDB als een groeimodel. De groei kan tweeledig zijn: • Als de ervaringen met dit model positief zijn, kan worden verkend of krachtenbundeling met andere partijen die werken aan versterking van de economie in DBS (o.a. Greenport, Unmanned Valley, NL Space Campus, …) tot de mogelijkheden behoort. Een voorzichtige start

39

daarmee kan worden gemaakt via samenwerking in de vorm van ‘personele unies’. • Ook is het op termijn denkbaar dat, gegeven de relatief kleine schaal van de Duin- en Bollenstreek, de organisatie opgaat in of vergaand gaat samenwerken met ‘Economie 071’.

40

Bijlage 1: Projectideeën Voorafgaand aan dit uitvoeringsprogramma (door de Economic Board) en tijdens de totstandkoming van dit uitvoeringsprogramma (door Bureau BUITEN), zijn verschillende gesprekken en werksessies met triple helix partijen gehouden. Daarin zijn ideeën voor mogelijke projecten naar voren gekomen. We geven die hieronder weer per subdoel, waarbij we onderscheid maken tussen projectideeën met een breder effect op de toekomstbestendigheid van de regio (aangegeven met een ster ) en overige projectideeën (aangeduid met een opsommingsteken •).

Projectideeën duurzame greenport Projectideeën met een breder effect op de toekomstbestendigheid Robotisering en digitalisering van de bollen- en bloementeelt. Er is een grote behoefte aan onderzoek en innovatie op vlak van robotisering en digitalisering van de bollen- en bloementeelt, om de sector efficiënter, duurzamer en toekomstbestendiger te maken. Een voorbeeld van een projectidee in de Duin- en Bollenstreek is inzet van ruimtevaartdata en drones om ziektes in de bol en bodem eerder op te kunnen sporen en het gebruik van gewasbeschermingsmiddelen te verminderen (of onnodig te maken). Dit project vraagt om (verdere) verbinding van de Greenport met de kennisintensieve maakindustrie, en draagt bij aan een duurzame en vitale teelt. Versterking koppeling toerisme en landbouw. Op dit moment is het ‘bollentoerisme’ erg geconcentreerd op de bollen in het voorjaar, terwijl de landbouw ook veel te bieden heeft in andere tijden van het jaar (bijv. agrotoerisme of bloei van bloemen in het najaar). Door het opzetten van tours, workshops en arrangementen kan de regio meer focus aanbrengen op toerisme in andere tijden van het jaar. Dit draagt

bij aan meer bestedingen in de toeristische sector en betere spreiding van toeristen over het jaar. Input leveren op de Human Capital Agenda (zie paragraaf 3.7). In gesprek over collectieve energievoorzieningen en klimaatadaptatie binnen de bollenteelt. Bollen- en bloemenbedrijven trekken samen op en gaan op zoek naar mogelijkheden om energieneutraal te worden en zich aan te passen aan de klimaatuitdagingen van de toekomst. Nadenken en in gesprek gaan over collectieve mogelijkheden is een van de acties die kan worden uitgevoerd om de doelen te realiseren. Visie Vitale Teelt 2030 verbreden en verdiepen. De Greenport geeft uitvoering aan de ambities die opgesteld zijn in de visie Vrije Teelt 2030. Dit draagt bij aan een energieneutraal, klimaatneutraal en duurzame teelt. Onderzoek naar mogelijkheid voor één logistiek overslagpunt op hernieuwbare brandstof. Overige projectideeën • Verkennen mogelijkheden Groeifondsaanvraag voor duurzame en gewasbeschermingsvrije teeltregio. De stap naar een energieneutraal en klimaatneutraal bollenteelt vraagt om onderzoek en innovatie, waar veel geld voor nodig is. Een verkenning naar mogelijkheden voor externe financiering kan zicht bieden op de financieringsmogelijkheden voor een duurzame Greenport. • Ontwikkeling Greenport tot Gardening Center of the World, te beginnen bij project om koploper op biodiversiteit te worden.

Dit vraagt om onderzoek en kennisuitwisseling, en draagt bij aan een klimaatneutraal bollenteelt in 2030. • Hybride onderwijs in de regio. De bollen- en bloementeelt maakt veel veranderingen door die vragen om bijscholing. Tegelijkertijd leren scholieren en werknemers het vak het beste door ‘te doen’. De Greenport wil vakken en docenten naar de regio halen om ‘leren in de praktijk’ te stimuleren. Dit draagt bij aan een betere aansluiting tussen

41

bedrijfsleven en onderwijs, wat leidt tot meer stages en arbeidskrachten, en stimuleert Leven Lang Leren. • Aanstellen professoraat Wageningen. De Greenport staat voor grote uitdagingen, die regelmatig vragen om wetenschappelijk onderzoek. Daarom zet de Economic Board in op het aanstellen van een lector bij Wageningen Universiteit, die ondernemers kan helpen bij issues die bij hen leven.

Projectideeën kennisintensieve maakindustrie Projectideeën met een breder effect op de toekomstbestendigheid Robotisering en digitalisering van de bollen- en bloementeelt. Er is een grote behoefte aan onderzoek en innovatie op vlak van robotisering en digitalisering van de bollen- en bloementeelt, om de sector efficiënter, duurzamer en toekomstbestendiger te maken. Een voorbeeld van een projectidee in de Duin- en Bollenstreek is inzet van ruimtevaartdata en drones om ziektes in de bol en bodem eerder op te kunnen sporen en het gebruik van gewasbeschermingsmiddelen te verminderen (of onnodig te maken). Dit project vraagt om (verdere) verbinding van de Greenport met de kennisintensieve maakindustrie, en draagt bij aan een duurzame en vitale teelt. Digitalisering voor een geïntegreerd toeristisch aanbod. Inzetten op digitalisering binnen gezond toerisme kan leiden op zichtbaarheid van het aanbod in de regio, betere informatievoorzieningen en meer efficiëntere en gebruikersvriendelijke boekingen. Denk bijvoorbeeld aan ontwikkeling van apps of websites met informatie over het aanbod, online kaarten, gekoppelde boekingen van activiteiten, en mogelijkheid tot online boekingen van activiteiten. Deze vraagt om (meer) verbinding tussen de kennisintensieve maakindustrie en toerisme, en draagt bij aan hogere bestedingen en jaarrond toerisme.

Input leveren op de Human Capital Agenda (zie paragraaf 3.7). Soft Landing Programme opzetten voor nieuwe, innovatieve bedrijven, om bedrijven naar de regio te trekken en door te laten groeien.

Onderzoek uitvoeren naar het oprichten van een of meerdere fondsen voor het stimuleren van projecten tussen Unmanned Valley, Space en andere sectoren, en/of voor het doorgroeien van start-ups naar scaleups. Een dergelijk fonds zou innovatie tussen sectoren kunnen stimuleren, meer start-ups naar de regio halen, en/of ervoor zorgen dat start-ups doorgroeien. Overige projectideeën • Experimenteer-, onderzoeks- en testfaciliteiten beschikbaar stellen voor bestaande en nieuwe bedrijven. Dit vergroot de interactie tussen bedrijven in de regio, wat kan leiden tot kennisuitwisseling en (op den duur) innovatie. • Business Innovation Learning Lab opzetten. Een BILL koppelt vakgebieden aan elkaar en biedt studenten van verschillende opleiding de kans om aan concrete vraagstukken vanuit het bedrijfsleven te werken. Dit trekt (meer) jong talent aan, en komt ten goede aan de innovatiekracht van de regio. • Aanstellen practor ter bevordering onderwijs-arbeidsmarkt. Een practor is verantwoordelijk voor de ontwikkeling, toepassing en verspreiding van kennis. Het aanstellen van een practor vanuit de kennisintensieve maakindustrie kan ertoe leiden dat studenten een beter beeld hebben wat de mogelijkheden in de DBS zijn, beter zichtbaarheid van de clusters in DBS, en daardoor betere aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt.

• Connectie leggen tussen de internationale school Noordwijk en het bedrijfsleven, om leerlingen van jongs af aan kennis te laten maken met de innovatieve clusters binnen de Duin- en Bollenstreek. • Verkennen mogelijkheid om een MBA-opleiding naar de regio te halen, in het kader van leven lang leren.

42

Projectideeën gezond toerisme Projectideeën met een breder effect op de toekomstbestendigheid Versterking koppeling toerisme en landbouw. Op dit moment is het ‘bollentoerisme’ erg geconcentreerd op de bollen in het voorjaar, terwijl de landbouw ook veel te bieden heeft in andere tijden van het jaar (bijv. agrotoerisme of bloei van bloemen in het najaar). Door het opzetten van tours, workshops en arrangementen kan de regio meer focus aanbrengen op toerisme in andere tijden van het jaar. Dit draagt bij aan meer bestedingen in de toeristische sector en betere spreiding van toeristen over het jaar. Digitalisering voor een geïntegreerd toeristisch aanbod. Inzetten op digitalisering binnen gezond toerisme kan leiden op zichtbaarheid van het aanbod in de regio, betere informatievoorzieningen en meer efficiëntere en gebruikersvriendelijke boekingen. Denk bijvoorbeeld aan ontwikkeling van apps of websites met informatie over het aanbod, online kaarten, gekoppelde boekingen van activiteiten, en mogelijkheid tot online boekingen van activiteiten. Deze vraagt om (meer) verbinding tussen de kennisintensieve maakindustrie en toerisme, en draagt bij aan hogere bestedingen en jaarrond toerisme. Input leveren op de Human Capital Agenda (zie paragraaf 3.7). Uitvoeren behoefteonderzoek onder de (potentiële) jaarrond bezoekers.

De DBS heeft behoefte aan een betere spreiding van toeristen over het jaar. Om hiertoe te komen is het noodzaak om eerst onderzoek te doen naar de behoeften van de (potentiële) bezoekers. Hierbij kan eventueel aangehaakt worden bij de Leidse regio. Wanneer de behoefte in beeld is gebracht, kan gericht worden ingezet op de kansen voor de regio. Opzetten van streekarrangementen, voor meerdere seizoenen. De toeristische sector vraagt om een betere verbinding tussen- en een betere zichtbaarheid van het aanbod in de DBS. Streekarrangementen trekken meer toeristen, hogere bestedingen, en leiden tot betere zichtbaarheid. Hierbij kan gedacht worden aan culinaire fiets- en

wandeltochten, arrangementen die het strand, de bollen en hotels met elkaar verbinden, of arrangementen die in het teken staan van een gezondheid (sporten, fit worden, gezond eten, ontspanning). (Door)ontwikkelen van samenwerking tussen marketingpartners en regiobranding. In de afgelopen jaren zijn de eerste stappen gezet; de komende jaren zetten we in op het doorontwikkeling van samenwerking tussen de verschillende marketingpartners. Er wordt ingezet op uitbreiding van succesvolle regionale projecten en opzetten van nieuwe kansrijke projecten. Tegelijkertijd wordt er gewerkt aan het verder ontwikkelen van regiobranding. Doorontwikkelen zorgarrangementen. De DBS kan zich (nog meer) onderscheiden in kleinschalige hoogwaardige activiteiten op gebied van zorg en gezondheid. Gezien de vergrijzing en het steeds belangrijker worden van gezond leven, bieden revalidatie-, kuren- en zorgarrangementen bieden veel potentie voor de toekomst. Overige projectideeën • Beleving voor zakelijk toerisme. Ook in zakelijk toerisme speelt beleving steeds meer een rol. De DBS kan hier op inspelen door een goed aanbod voor zakelijk toerisme te ontwikkelingen. Denk hierbij aan regiobrede arrangementen, waarbij de zakelijke toerist na afloop van het congres/evenement gebruik kan maken van de hotel en/of wellnessfaciliteiten, restaurants, of op bezoek kan gaan bij een van de toeristische trekpleisters.

Hiervoor is samenwerking tussen hotels, congressen, Schiphol en de toeristische sector van belang. • Ontwikkeling icoongebieden. De DBS kent een rijke historie, met veel verborgen parels. Door in te zetten op ontwikkeling van icoongebieden, wordt de rijke historie tastbaarder en zichtbaar, en wordt het erfgoed benut. Dit draagt bij aan de ontwikkeling van het verhaal van de streek. • Fiets- en wandelroutenetwerk en bewegwijzering van online route duurzaam verbeteren, onder andere door de opkomst van ebikes, pedelecs, bakfietsen en provinciale snelfietsroutes.

43

• Leerplekken aanbieden, op het snijvlak van gezondheid en toerisme, voor verschillende opleidingsniveaus.

Projectideeën Dwarsdoorsnijdend Tijdens de totstandkoming van dit uitvoeringsprogramma is, in gesprekken en werksessies met triple helix partijen, naar voren gekomen dat de regio behoefte heeft aan een Human Capital Agenda, waarin in staat welke kennis en vaardigheden bedrijven in de Duin- en Bollenstreek nu én in de toekomst nodig hebben. Hierdoor kan er in de toekomst gericht worden gestuurd op samenwerkingsverbanden tussen het bedrijfsleven en onderwijs. Het opstellen van de Human Capital agenda betreft een overkoepelend project, dat een breed effect heeft op de toekomst-bestendigheid van de streek. De drie verschillende pijlers van de DBS leveren input voor deze agenda. De Economic Board heeft een initiërende rol in dit project. Andere projectvoorstellen die betrekking hebben op het thema onderwijs-arbeidsmarkt zijn ondergebracht bij de drie pijlers.

44

•

45