01. Programmaplan Jeugd Hillegom 2026-2031.pdf

SAMEN ANDERS VOOR DE JEUGD Concept Programmaplan Jeugd Hillegom

17 MAART 2026 HILLEGOM – LISSE - TEYLINGEN

Inleiding Voor u ligt het concept Programmaplan Jeugd. Dit concept is op 17 maart 2026 voorgelegd aan de colleges ter besluitvorming. Na besluitvorming is dit concept een definitieve versie van het Programmaplan Jeugd. In dit document beschrijven we de gezamenlijke koers voor de komende 5 jaar om jeugdigen gezond, veilig en kansrijk te laten opgroeien in de gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen. Het is een gezamenlijke koers omdat we de kracht van samen optrekken en van elkaar leren willen gebruiken en inzetten. Elke gemeente heeft zijn eigen accenten in de aanpak, om die reden is er per gemeente een programmaplan opgesteld. Dit programmaplan geeft inzicht in de aanleiding voor de opgave, wat we willen bereiken en hoe we dat samen met onze partners gaan doen. Onze partners ondersteunen de andere aanpak beschreven in dit programmaplan. In drie bijeenkomsten namen we partners mee in de opgaven en uitdagingen die er zijn op het gebied van jeugd. In bijlage 2 zijn de opgehaalde opbrengsten van de bijeenkomsten te lezen. De verdere uitwerking, waar we in bijlage 1 al een schets van maakten, doen we samen met partners. De Maatschappelijke Agenda is bij dit programma onze kapstok. Deze is in de zomer van 2024 in elk van de gemeenten herijkt en vastgesteld. Hierin staat onze visie op het Sociaal Domein en de ambities waar we samen met de samenleving aan werken.

Bij de pijler Opgroeien en Opvoeden zijn de volgende ambities vastgesteld: • • • •

Inhoudsopgave Samenvatting ........................................................................................................... 2 Visie op Jeugd ........................................................................................................... 2 Aanleiding ................................................................................................................ 3 Programmatische aanpak ......................................................................................... 5 Van ambitie naar uitwerking ...................................................................................... 7 Businesscase ........................................................................................................... 8 Organisatie van het programmaplan ....................................................................... 12 Bijlage 1: Fase 1- uitwerking per onderdeel .............................................................. 14 Bijlage 2: Stakeholderbijeenkomsten ..................................................................... 22 Bijlage 3: Definities ................................................................................................. 24 Bijlage 4: Data ........................................................................................................ 25

Ouders/verzorgers zijn - samen met hun netwerk – voldoende toegerust voor de opvoeding van hun kind. Jeugdigen groeien op in een gezonde en veilige omgeving. Jeugdigen kunnen zich optimaal ontwikkelen via onder meer inclusieve kinderopvang, onderwijs en vrije tijd. Kinderen en gezinnen die dat nodig hebben helpen we om hun leven weer in eigen hand te nemen.

Zo kiezen we samen bewust voor een andere aanpak die onze jeugdigen en hun gezinnen nu én in de toekomst ondersteunt.

1

Samenvatting

Visie op Jeugd

De jeugdzorg staat al langere tijd onder grote druk. Er is een hoge instroom, wachttijden, niet passende inzet van jeugdhulp, toenemende complexiteit van de problematiek en hoogoplopende kosten. Het is noodzakelijk om met alle partners en de jeugdigen en hun gezinnen samen anders te kijken naar deze opgave.

In onze gemeente geloven we in de kracht van gezinnen, buurten en lokale samenwerking. Want ieder kind verdient het om op te groeien in een gezonde, veilige en positieve omgeving, vanaf de zwangerschap tot volwassenheid. De jeugd heeft de toekomst, en die toekomst begint hier, bij ons.

Met dit programmaplan versterken we de pedagogische basis, normaliseren opvoedvragen, zetten het voorveld steviger neer en organiseren regie en datagedreven sturing. We bouwen aan een duurzaam jeugdhulpstelsel waarin jeugdigen zoveel mogelijk dichtbij en normaal opgroeien en waarin gespecialiseerde jeugdhulp beschikbaar en betaalbaar blijft voor wie dit echt nodig heeft.

Opvoeden is soms uitdagend, en dat is heel normaal. Ouders staan daarin centraal, maar ze hoeven het niet alleen te doen. Samen met het eigen informele netwerk, Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG), jeugdgezondheidszorg (JGZ), kinderopvang, onderwijs, Voor ieder 1 (Vi1) en welzijnsorganisaties versterken we de pedagogische basis: een netwerk waarin kinderen zich optimaal kunnen ontwikkelen. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat jeugdigen zoveel mogelijk thuis opgroeien en (dicht bij) de eigen leefomgeving naar school gaan.

In het eerste jaar (Q2 2026 – Q1 2027) leggen we de basis van het fundament van de bovengenoemde punten en werken we toe naar de volgende resultaten: • Maximaal 1 op de 9 jeugdigen maakt gebruik van jeugdhulp, in plaats van 1 op de 8 jeugdigen. • Er is een veranderstrategie uitgewerkt, ondersteund door een communicatiestrategie en deze is ingezet. • Kosten van jeugdhulp zijn niet verder gestegen dan de jaarlijkse indexatie. • We werken aan een nulmeting die als uitgangspunt dient voor meerdere inhoudelijke onderdelen. • Er is een dashboard met monitorgegevens, zodat er gestuurd kan worden. • Er is een intentieovereenkomst met de partners afgesloten. Na het eerste jaar ligt de focus op implementeren en opschalen van het fundament. De laatste fase staat in het teken van borgen en verduurzamen. We willen over 5 jaar (Q1 2031) het volgende bereikt hebben: • Maximaal 1 op de 15 jeugdigen maakt gebruik van jeugdhulp. • Normaal en dichtbij is de standaard: pedagogische basis is sterk, vragen worden vroeg en klein opgelost in het gezin, in het netwerk en onderwijs/ kinderopvang. • De jeugdhulptrajecten zijn kort en helder: minimale overdrachten, duidelijke regie, snelle door- en uitstroom en passende jeugdhulp. • Structurele datagedreven sturing. • Er wordt gewerkt met een verbetercyclus op basis van data. • Kosten van jeugdhulp zijn afgenomen met 10%, zijn voorspelbaar en stuurbaar.

• Partnerschap werkt: gedeelde uitgangspunten, samenwerking en resultaatgericht.

Onze aanpak: • Normaliseren en versterken: Het is belangrijk om met elkaar in gesprek te gaan over welke hobbels en uitdagingen bij opgroeien en opvoeden horen. Wat dit betekent voor betrokkenen die hiermee te maken hebben en hoe we hiermee omgaan. We geloven dat gezinnen en hun omgeving veel zelf kunnen oplossen wanneer er vragen zijn. Daarom zetten we in op de kracht van een steunend netwerk, betrokken ouders en een positief schoolklimaat. • Toegankelijk en dichtbij: Bij blijvende vragen moeten jeugdigen en hun gezin eenvoudig terecht kunnen op plekken waar ze al komen, zoals het CJG, school, kinderopvang, betrouwbare websites en bibliotheek. • Ondersteuning waar nodig: Voor gezinnen die extra ondersteuning nodig hebben, organiseren wij lokale hulp vanuit een stevig lokaal team, die effectief en tijdig en gericht is op het gezinssysteem en hun sociaal netwerk als geheel. Onze kernwaarden zijn helder: • We gaan uit van de jeugdige en het gezin: wie zij zijn en wie zij nodig hebben. • Eigen kracht en oplossingen in de omgeving gaan voor. • Vrij toegankelijke hulp gaat voor maatwerk. • Collectief aanbod gaat voor individueel maatwerk. • Samenwerken met partners is vanzelfsprekend en op basis van solide data. • Jeugdhulp er tijdelijk bijhalen in plaats van doorverwijzen. • Kostenbewust en doelmatig, zodat hulp ingezet wordt waar het écht nodig is.

Onze ambitie is een sterke pedagogische basis waarin jeugdigen veilig, gezond en positief opgroeien, met ondersteuning dichtbij en jeugdhulp waar nodig. Door te verbinden, versterken en ondersteunen bouwen we samen aan een sterke basis.

2

Samen zorgen we voor een gemeente waar kinderen veilig opgroeien tot zelfstandige en weerbare jongvolwassenen die mee kunnen doen, en een bijdrage kunnen leveren aan de maatschappij.

Daarnaast hebben we te maken met allerlei maatschappelijke ontwikkelingen die invloed hebben op de wijze van opvoeden van jeugdigen en die ook invloed hebben op het inzetten van jeugdhulp.

Aanleiding Al langere tijd bestaan er grote zorgen over de jeugdzorg: de kwaliteit, de beschikbaarheid en de omvang van de inzet bij jeugdigen en hun gezin. Rond de zomer van 2025 werd bovendien duidelijk dat de kosten voor jeugdhulp in de gemeenten Lisse en Teylingen, en in iets mindere mate in Hillegom, onvoorspelbaar hoog zouden uitvallen. Tegelijkertijd bewegen landelijke en regionale ontwikkelingen, zoals de Hervormingsagenda Jeugd, de versterking van lokale teams en de groeiende aandacht voor een stevig lokaal voorveld, ons in dezelfde richting: een vernieuwde kijk op opvoed- en opgroeivragen, op problematiek en op de inzet van jeugdhulp. Deze combinatie van urgente lokale signalen en bredere ontwikkelingen benadrukt dat een andere aanpak noodzakelijk is. Eerste analyse De jeugdzorg staat onder grote druk. Dit heeft te maken met de volgende elementen: Relatief veel jeugdigen maken gebruik van een vorm van geïndiceerde jeugdhulp, in 2025 is dit 1 op de 8 jeugdigen. De jeugdhulptrajecten lopen vast. Er zijn onder andere lange wachttijden en meerdere loketten waar een jeugdige moet wachten. Jeugdigen ontvangen niet altijd de meest passende geïndiceerde jeugdhulp. Wat kan leiden tot verergering van problemen bij de jeugdigen of in het gezin. Een toenemende complexiteit van problematiek in gezinnen. De beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel.

De kosten van jeugdhulp zijn enorm toegenomen en wanneer dat in dit tempo doorgaat wordt de jeugdhulp onbetaalbaar. Ontwikkelingen Per 2015 voert de gemeente de Jeugdwet uit. De gemeente heeft volgens de Jeugdwet de plicht om jeugdigen tijdig passende hulp te bieden. Dat betekent dat de gemeente moet zorgen voor voldoende en goede jeugdhulp, de regie moet voeren in het netwerk en moet ingrijpen wanneer stagnatie of hiaten ontstaan. De Jeugdwet is een ‘openeinderegeling’, dat houdt in dat de gemeente de kosten vergoedt die voortvloeien uit de vraag, zonder een vooraf vastgesteld budgetlimiet. Dit zorgt voor onvoorspelbaarheid en uitdagingen in de beheersbaarheid van kosten.

Bron: Nederlands Jeugdinstituut; Groeiend jeugdzorggebruik

Bovenstaande maatschappelijke ontwikkelingen verklaren enigszins de enorme vraag aan geïndiceerde jeugdhulp. Uit gesprekken met verschillende partners constateren we dat de problematiek bij jeugdigen zelf toeneemt en de ingewikkeldheid van de casuïstiek in het geheel. Waar niet altijd goed passende hulp voor is binnen de gemeentegrenzen of de regio, en soms ook niet daarbuiten. Hierdoor wordt soms toch een vorm van jeugdhulp ingezet, enkel om 'iets' te bieden, terwijl deze ondersteuning niet passend is. Dit kan leiden tot verergering van de problematiek en resulteert bovendien in een uitvoering die niet effectief en niet doelmatig is. Er zijn lange wachttijden voordat er jeugdhulp ingezet kan worden waardoor een crisissituatie kan ontstaan in het gezin en vandaar uit gehandeld moet worden. Daarnaast zijn er gezinnen die lang wachten met vragen om hulp en ondersteuning en als zij eenmaal de stap hebben genomen verwachten dat er direct ingezet wordt om hen te helpen. Dit alles bij elkaar laat zien hoe complex dit vraagstuk is. In de geïndiceerde jeugdhulp zien we dat de door- en uitstroom van jeugdigen stagneert, terwijl de instroom blijft. Er is te weinig regie en monitoring in de casuïstiek zelf en weinig regie op de effectiviteit en doelmatigheid van de ingezette jeugdhulp.

Tegelijkertijd zien we dat extra hulp wordt ingezet of een jeugdige door wordt doorverwezen naar zwaardere jeugdhulp. Ook zien we gaten in het huidige systeem: wie is waarvan en heeft de regie op de afspraken die tussen partners zijn gemaakt en wie signaleert hiaten en gaat daarmee aan de slag?

3

Kostenanalyse De stijgende kosten van de geïndiceerde jeugdhulp heeft verschillende oorzaken. Namelijk: de hogere arbeidskosten van medewerkers die de jeugdhulp uitvoeren. En de verandering van de afrekensystematiek binnen de regio Holland Rijnland. Door deze verandering betaalt elke gemeente de eigen kosten voor de jeugdige in plaats van een solidariteitsafspraak. Mede dankzij bovenstaande zien we dat de kosten van jeugdhulp per jeugdige onevenredig hard stijgen. Er is op dit moment te weinig grip, voorspelbaarheid en sturing op de financiën. (Bron: Eindrapportage – Fundamentele heroverwegingen gespecialiseerde Jeugdhulp Holland Rijnland; KoxDeVoogd) Huidige situatie De gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen zijn onderdeel van de regio Holland Rijnland. Met deze regio is gezamenlijk de geïndiceerde jeugdhulp ingekocht en wordt er samengewerkt in een regionaal beleidsprogramma. De problematiek die we beschrijven wordt in de jeugdzorg al lange tijd ervaren, ook door partners werkend in het voorveld. Op het niveau van de regio Holland Rijnland is eind 2023 een bestuurlijke taskforce jeugd gestart om de problematiek te analyseren en oplossingsrichtingen met elkaar te bepalen. Vanuit deze taskforce wordt nu een aantal onderdelen uitgewerkt met als doel te voorkomen dat jeugdigen jeugdhulp nodig hebben en meer grip te krijgen op de financiën van de jeugdhulp.

Deze onderdelen hebben ook invloed op het lokale veld. Deze onderdelen zijn: Herijkte regiovisie op gespecialiseerde jeugdhulp. Reikwijdte van jeugdhulp en verordening. Regie in casuïstiek en beschikken. Binnen Hillegom, Lisse en Teylingen is de toegang van (jeugd) hulp belegd bij Vi1. In het voorjaar van 2025 is een hernieuwde overeenkomst afgesloten met Vi1 met als doel zelf ondersteuning te bieden aan jeugdigen en hun gezin in plaats van doorverwijzen. Zij werken toe naar een stevig lokaal team. Stevige lokale teams | voor Jeugd & Gezin Ambitie Gezien de maatschappelijke ontwikkelingen en de wens om het aantal jeugdigen dat jeugdhulp nodig heeft te verminderen vinden we het belangrijk om te focussen op het gewone leven van jeugdigen en hun gezin, preventie en het voorveld. De ‘kijk’ op opvoedvragen aan te passen, ook wel normaliseren genoemd. En een situatie te creëren waarin er niet direct gefocust wordt op de jeugdige zelf maar juist ook op de context van de jeugdige; het gezin, kinderopvang of onderwijs, vrijetijdsbesteding en omgaan met leeftijdsgenoten. Het versterken van de pedagogische basis waarin elke

jeugdige in onze gemeente kan opgroeien tot een zelfstandig en weerbaar jongvolwassene die mee kan doen, en een bijdrage kan leveren aan de maatschappij. We onderkennen dat de weg naar volwassenheid met hobbels gepaard gaat. Hobbels voor de jeugdige zelf en hun gezin, dat hoort bij het leven. Een pedagogische basis is helpend om met deze hobbels om te (leren) gaan. Het informele en formele netwerk kan ondersteunend zijn voor de jeugdige en het gezin. Waar nodig is een professional in de buurt om het gesprek te voeren en ondersteuning te bieden. Mocht de vraag toch groter worden of zijn, vinden we het als gemeente belangrijk dat er na een brede analyse gekeken wordt naar de kwaliteiten van het gezin en waar tijdelijke versterking nodig is. Wanneer jeugdhulp nodig is, wordt deze ‘betrokken’, moet deze van goede kwaliteit zijn en dient te allen tijde te worden gekeken naar de effectiviteit en doelmatigheid van de ingezette interventie. Samenwerken aan doelmatige en passende Inzet van jeugdhulpmiddelen De beschikbare middelen zijn schaars, zowel financieel als in de beschikbaarheid van passende jeugdhulp. Deze middelen kunnen maar één keer worden ingezet. Daarom is een sterke koppeling tussen inhoudelijke keuzes en financiële verantwoordelijkheid noodzakelijk. Voor Vi1 ligt hierin een belangrijke taak: inzetten op zelf ondersteuning bieden en indien nodig jeugdhulp erbij halen.

Vi1 bekijkt wanneer zij wel specialistische (en dure) jeugdhulp betrekken en wanneer niet. De inhoudelijke afweging en de gedeelde besluitvorming met het gezin maken naast kostenbewust handelen, essentieel onderdeel uit van het vakmanschap van de professional. Kostenbewust handelen vraagt kennis over kwaliteit van jeugdhulp die betrokken wordt en een afweging over doelgericht en efficiënt inzetten van middelen. Het is nodig dat hier een samenspel tot stand komt tussen Vi1, de Service Organisatie Zorg (SOZ) en het regionaal beleidsprogramma. Samen streven we naar passende hulp vanuit de zorgaanbieders. Rol van preventieve partners binnen het sociaal domein Daarnaast spelen andere preventief werkende partners binnen het sociaal domein, zoals scholen, kinderopvang, CJG, JGZ en welzijnsorganisaties een belangrijke rol. Door vroegtijdige signalering, preventieve ondersteuning en de samenwerking kan worden voorkomen dat zwaardere, en duurdere, vormen van jeugdhulp nodig zijn. Goede afstemming met deze partners draagt daarmee rechtstreeks bij aan zowel inhoudelijke kwaliteit als financieel verantwoord handelen. Op grond van de Jeugdwet kunnen naast de gemeente ook huisartsen, jeugdartsen, medisch specialisten en gecertificeerde instellingen naar jeugdhulp verwijzen. De kosten van de ingezette jeugdhulp, waarbij het niet uitmaakt wie de verwijzer is, komt terecht bij de gemeenten.

Met deze partijen zijn heldere samenwerkingsafspraken nodig om gezamenlijk grip te krijgen op kosten, inzet en doelmatigheid.

4

Gezamenlijke taak Om de opgave op te pakken en een verandering op gang te brengen is een andere aanpak noodzakelijk. Dat bereiken we niet met de huidige manier van werken. Het is belangrijk voor het slagen van deze opgave dat bestuurders, de gemeenteraden, collega’s en partners (zowel bestuurders als uitvoerenden) zich verbinden aan de opgave en met elkaar deze opgave oppakken en inhoud gaan geven.

Programmatische aanpak We zien de programmatische opgave als geheel. De opgave is complex, verweven en raakt meerdere onderdelen van het leven van jeugdigen en gezinnen tegelijk. We kiezen er daarom bewust voor om niet in losse projecten, deeloplossingen of afzonderlijke maatregelen te denken maar de opgave als één samenhangend geheel te benaderen. We streven naar twee hoofddoelen: 1. Meer jeugdigen en gezinnen met wie het goed gaat. 2. Kostenbeheersing van de geïndiceerde jeugdhulp.

We willen niet meer van licht naar zwaar, maar tijdelijk jeugdhulp erbij halen en afschalen zodra dit kan. 4. Een alternatieve aanpak voor gezinnen waar meer speelt en die intensieve jeugdhulp ontvangen Een deel van de gezinnen heeft te maken met meervoudige, vaak hardnekkige problematiek. Voor hen werkt de standaardinzet van jeugdhulp onvoldoende. We zetten daarom in op intensieve samenwerking met aanpalende domeinen (Wmo, werk, inkomen, onderwijs, veiligheid). Onze aanpak is dus niet alleen een bestuurlijke keuze, maar een inhoudelijke en praktische noodzaak. Het is een streven naar een systeem dat werkt voor iedereen. Om de beweging in gang te zetten zijn onderstaande inspanningen, vermogens en baten geformuleerd. Gezamenlijk dragen zij bij aan de doelen en de ambitie.

Deze hoofddoelen bereiken we niet door simpelweg minder hulp te bieden, maar door in te zetten op voorkomen van jeugdhulp en beter, eerder en passender te ondersteunen. Dit kunnen we alleen bereiken samen met onze partners. De vier onderliggende doelen vormen de motor achter deze beweging. 1. We doen het juiste voor jeugdigen Alles begint met het perspectief van jeugdigen en hun gezin. Wanneer we hun vraag, hun leefwereld en hun ontwikkelkansen centraal zetten, ontstaat een scherpere en betere inzet van ondersteuning. En als ouders/verzorgers moeilijk deze vraag kunnen verwoorden, krijgen ze hier hulp bij. Het juiste doen is zowel menselijk als financieel de meest duurzame keuze. 2. Minder en kortere jeugdhulptrajecten Door vroeg te signaleren, gericht te werken en in samenspraak met elkaar te kijken wat de best passende hulp is voor dit gezin voorkomen we dat problemen verergeren. Dit leidt tot: • Minder instroom in de jeugdhulp. • Kortere trajecten als jeugdhulp wél nodig is. • Versterken van eigen kracht en mogelijkheden in het eigen netwerk. 3. Een stevig lokaal team waarin we het netwerk rond een gezin vergroten en daarmee de steun in de omgeving van de jeugdigen en ouders/verzorgers

5

Partners Partners zijn in dit programmaplan essentieel voor het behalen van de doelen; zij dragen bij aan de opgestelde ambitie. Het vraagt om actieve betrokkenheid en bewuste keuzes, zowel bestuurlijk, tactisch als operationeel. We werken ernaar toe dat inzichtelijk wordt wat partners nu al bijdragen aan het programmaplan. Ook werken we aan draagvlak voor een gezamenlijk resultaat. We investeren in de samenwerking onderling waardoor meer kennis ontstaat over elkaars werkwijze en het onderlinge begrip vergroot. Onderstaand plaatje geeft de verhoudingen weer wat betreft de partners ten opzichte van het programmaplan.

Risico’s en punten van aandacht Bij de uitvoering van het programmaplan hebben we te maken met verschillende risico’s en aandachtspunten waar we rekening mee moeten houden of waar we tegen aan kunnen lopen. Het belangrijkste aandachtspunt is de stem van jeugdigen en hun gezin voldoende te benutten in de ontwikkelingen en het toetsen van de aanpak. Bij de uitvoering van het programma is risicomanagement één van de onderdelen. Strategische en organisatiepunten: Onvoldoende strategische aansluiting: het programma levert resultaten op, maar deze dragen niet bij aan de ambitie. Onvoldoende koersvastheid: de gewenste verandering vraagt tijd, waardoor zichtbare resultaten uitblijven en het risico ontstaat dat we te snel van koers afwijken terwijl juist vasthoudendheid nodig is. Draagvlak en commitment: ontbrekende steun van partners waardoor zij onvoldoende integraal werken of te veel redeneren vanuit eigen kaders en financiering. Dat we als gemeente en samenwerkingspartners onvoldoende vanuit het gemeenschappelijke doel werken. Veranderende prioriteiten: het programma wordt ingehaald door nieuwe strategische inzichten, waardoor de noodzaak verdwijnt.

Programmamanagement en operationele punten: Na het vaststellen van dit programma moeten we scherp zijn en blijven op de scope, zodat deze niet ongecontroleerd uitbreidt, waardoor de businesscase niet meer haalbaar is en we de focus verliezen. Onderlinge samenhang: belangrijk om blijvend te checken dat de projecten binnen het programma op elkaar aansluiten. Resourceconflicten: de schaarse middelen (mensen, budget, IT) worden tegelijkertijd door meerdere projecten binnen het programma geclaimd. Ineffectief programmamanagement: onvoldoende regie, te weinig risico escalatie vanuit projecten of slechte communicatie. Financiële en planningspunten: Budgetoverschrijdingen: tegenvallende kosten door onvoorziene uitgaven in de aangesloten projecten. Planningsrisico’s: mijlpalen worden niet gehaald, waardoor de baten van het programma later worden gerealiseerd. Verschuiving in baten: de verwachte baten zijn te ambitieus geformuleerd. Risico’s en aandachtspunten bij partners: Helderheid over de samenwerking en verwachtingen over en weer. Capaciteitsproblemen bij partners waardoor zij onvoldoende kunnen bijdragen aan onderdelen van het programma.

6

Onvoldoende sturing op kwaliteit van de inspanningen door partners: verschillen in werkwijze, onvoldoende resultaatgericht. Partners hebben onvoldoende zicht op de sociale kaart en vinden elkaar niet genoeg. Kennis- en informatiemanagement: Verlies van kritieke kennis: het vertrek van sleutelfiguren binnen het programma. Slechte informatievoorziening: besluiten worden genomen op basis van onvolledige of onjuiste data over de status van deelprojecten. -

Van ambitie naar uitwerking In Hillegom zien we een duidelijk gezamenlijk doel om jeugdigen eerder en beter te ondersteunen, voordat vragen uitgroeien tot zorgen waarvoor gespecialiseerde jeugdhulp nodig is. Tijdens de stakeholderbijeenkomst spraken de partners vanuit een gedeelde overtuiging: gezinnen zijn het best geholpen wanneer professionals elkaar weten te vinden, wanneer signalen vroeg worden opgepakt, het netwerk rond een gezin versterkt wordt en wanneer er geïnvesteerd wordt in het voorveld met schoolmaatschappelijk werkers. Partners bespraken hun zorgen over versnippering van hulp en de wachttijden en capaciteitsproblemen die druk zetten op hun werk. In dat geheel legt Hillegom een duidelijke ambitie neer: we willen dat over vijf jaar niet meer 1 op de 8 kinderen gespecialiseerde jeugdhulp ontvangt, maar 1 op de 15. Dat doen we niet door minder hulp te bieden, maar door problemen eerder te zien, vragen sneller en dichterbij op te pakken en door gespecialiseerde hulp alleen in te zetten wanneer dat noodzakelijk is. We willen een systeem waarin het normaal is dat een ouder een vraag stelt bij school, waarin professionals elkaar snel weten te vinden, en waarin specialistische jeugdhulp een tijdelijke aanvulling is op wat thuis, in de klas en in de wijk al gebeurt. Dit doen we niet alleen lokaal, ook regionaal zetten we stappen.

Die regionale richting geeft stevigheid aan de lokale beweging: wat we in Hillegom nodig hebben, sluit aan op wat regionaal noodzakelijk blijkt voor betere sturing en het terugbrengen van instroom. Het doel is dat gezinnen straks niet meer hoeven te navigeren door een ingewikkeld systeem, maar dat het systeem om het gezin heen beweegt. Fasering van het programma De verandering die we willen realiseren raakt zowel het dagelijkse werk van professionals als de manier waarop we sturen en samenwerken. Zo’n beweging moet zorgvuldig worden opgebouwd, zodat partners kunnen aanhaken, input kunnen leveren, meebewegen en mee kunnen uitvoeren. Op deze wijze bewerkstelligen we

veranderingen en boeken zichtbaar resultaat. Daarom werken we in drie fasen die elkaar logisch opvolgen. We starten met het neerzetten van het fundament, waarna in de tweede fase de nieuwe werkwijze echt zichtbaar wordt in het onderwijs, bij ouders en tussen partners. In de derde fase borgen we dat deze manier van werken blijvend onderdeel wordt van het Hillegomse jeugdstelsel. Op die manier ontstaat een aanpak die niet afhankelijk is van losse projecten of personen, maar ingebed raakt in de structuur van onderwijs en zorg. Op deze manier werken we samen om het doel van 1 op 15 te realiseren. Fase 1 – Fundament neerzetten (jaar 1) In het eerste jaar richten we ons op de onderdelen die de basis vormen voor alle vervolgstappen. We starten met wat nú al noodzakelijk en uitvoerbaar is, en ontwerpen parallel daaraan de strategische elementen die we in fase 1 en 2 implementeren. •

•

•

•

•

Versterken van de pedagogische basis We bereiden de deelname aan een brede pedagogische aanpak voor (zoals Opgroeien in een Kansrijke Omgeving (OKO) en versterken de samenwerking tussen school, CJG/JGZ, kinderopvang en ouders. Investeren in het voorveld door inzet van schoolmaatschappelijk werkers Vi1 wordt zichtbaarder en consistenter aanwezig op basisscholen en gaat een stevigere rol spelen in vroegsignalering en lichte ondersteuning, waar mogelijk in groepsverband. Gemeentelijke regisseur jeugdhulptrajecten De regisseur brengt patronen, knelpunten en mogelijkheden tot doelmatiger inzet in beeld en verbindt signalen uit casuïstiek met systeemverbetering. Implementeren van taskforce maatregelen We passen de regionale afspraken over reikwijdte, toegang en beschikkingen lokaal toe, zodat werkwijzen beter voorspelbaar en eenduidig worden. Ontwerpen van vijf aanvullende inspanningen Samen met partners werken we aan ontwerp en planvorming voor: (1) trajectenverkorting, (2) een lerend netwerk, (3) pilots passend aanbod in het voorveld, (4) verbeterde samenwerking, en (5) een alternatieve aanpak voor gezinnen met meervoudige problematiek.

Resultaat fase 1: Aan het einde van fase 1 is in Hillegom een gezamenlijk fundament gelegd doordat de

7

belangrijkste uitgangspunten zijn afgestemd, de basisinspanningen zijn gestart en weten partners elkaar beter te vinden vanuit duidelijkere afspraken en een meer herkenbare samenwerking in het voorveld. Fase 2 – Implementeren en opschalen (jaar 2–3) In deze fase vullen we de fundamenten uit fase 1 verder in met structurele uitvoering. De ontworpen onderdelen worden geïmplementeerd en landen in de praktijk: •

• •

•

Implementatie van de vijf aanvullende inspanningen De ontworpen interventies worden in uitvoering gebracht, variërend van pilots tot structurele samenwerkingsafspraken. Veranderstrategie verankeren in het dagelijks werk Partners gaan werken volgens dezelfde uitgangspunten: normaliseren, dichtbij oplossen, samenwerken in de context en kostenbewust afwegen. Eén gezamenlijke monitorings- en verbetercyclus in praktijk brengen We sturen cyclisch op instroom, duur, effectiviteit, uitstroom en kosten, en verbeteren onze werkwijze op basis van data. Actieve sturing op instroom, duur en effectiviteit We ontwikkelen een monitoringsaanpak waarmee elke inspanning meetbaar wordt en we inzicht krijgen of de uitvoering effect heeft. Daarmee geeft de monitor richting aan keuzes en aanpassingen binnen het programma.

Resultaat fase 2: De nieuwe manier van werken wordt zichtbaar in de praktijk: minder escalaties, kortere trajecten en meer lichte ondersteuning. Fase 3 – Borgen en verduurzamen (jaar 4–5) In de laatste fase wordt de nieuwe werkwijze standaard in Hillegom. De beweging is niet langer afhankelijk van individuen of projecten, maar onderdeel van het gemeentelijk jeugdstelsel. • • •

Nieuwe werkwijzen structureel inbedden Pedagogische basis versterken, normaliserend werken en inzet van Vi1 op scholen zijn geïntegreerd in de vaste werkprocessen. Regie op casuïstiek volledig verankerd We hebben regie op de casuïstiek binnen het jeugdstelsel. Datagedreven sturing als vaste basis De monitor en verbetercyclus zijn standaard onderdeel van beleid, samenwerking en besluitvorming.

• •

Samenwerking is duurzaam en stabiel Partners werken met vaste routines, gedeelde taal en voorspelbare afstemming. Gespecialiseerde jeugdhulp wordt kort, licht, passend en betaalbaar ingezet Hiermee bereiken we de beweging richting 1 op 15 jeugdigen in de jeugdhulp.

Resultaat fase 3: Hillegom beschikt over een toekomstbestendig jeugdstelsel dat werkt voor gezinnen én voor professionals.

Businesscase Om te kunnen bepalen of het programmaplan haalbaar is, is er een businesscase opgesteld. We kijken naar de beschikbare middelen en de inspanningen in relatie tot de te behalen doelen. We proberen de vragen te beantwoorden ‘waarom dit programmaplan een goed idee is?’ en ‘wat kost het ons en wat brengt het ons?’. Welke investeringen zijn er nu nodig om breder in te kunnen zetten zodat onze gemeenten op langere termijn profijt hebben van de maatschappelijke effecten die we willen bereiken met dit programmaplan. Regionaal is een businesscase opgesteld van de taskforce maatregelen. Deze regionaal afgestemde maatregelen implementeren we lokaal in elke gemeente. De maatregelen worden nog uitgewerkt. In de financiële overzichten benoemen we de bedragen apart van de taskforcemaatregelen, de kosten zijn al eerder opgenomen in de begroting per gemeente. Financiën Met het oog op de financiën is gekeken naar investeringsmogelijkheden. Om de investeringen vanuit dit programmaplan in te kunnen zetten worden er middelen gevraagd aan de gemeenteraad. De ingeschatte kostenreductie door de investeringen vanuit dit programmaplan zijn onzeker, dit heeft direct effect op de wijze waarop we het programmaplan kunnen uitvoeren. In welke intensiteit en in welke snelheid. Daarnaast zijn er financiële onzekerheden die van invloed zijn op de ontwikkelingen van jeugdhulpkosten.

Zoals de indexatie, het feit dat de jeugdwet een ‘open’ einde regeling betreft en wanneer een of meerdere jeugdigen uit huis worden geplaatst brengt dit hoge kosten met zich mee.

8

Aannames en verwachtingen We hebben met verschillende aannames gewerkt tijdens het uitwerken van deze businesscase. Een looptijd van 5 jaar voor het programma. De ambitie die we nastreven is fors, dat vraagt eerst flink investeren in tijd en geld. Partners betrekken, draagvlak uitbreiden, plannen samen concretiseren en samen uitvoeren. De periode van 5 jaar is ook gekozen om de looptijd over de komende bestuursperiode heen te tillen. De in fase 1 genoemde projecten, strategieën en activiteiten komen waar nodig terug in het financiële overzicht. De inzet van een programmamanager en een programmasecretaris is tot aan het einde van de looptijd van het programma. Vanaf 1 oktober 2025 is een extra beleidsmedewerker ingezet om het programmaplan te helpen opstarten en andere beleidsmedewerkers werk uit handen te nemen zodat zij kunnen bijdragen aan het programmaplan. Deze inzet stopt op 1 oktober 2026, omdat de verwachting is dat de werkzaamheden van het programmaplan en de huidige werkzaamheden in elkaar zijn gevloeid. Om goed te kunnen monitoren wat de effecten zijn van de investeringen is het belangrijk dat er een dataspecialist gekoppeld wordt aan het programmaplan. Deze persoon komt vanuit het team bedrijfsinformatie en compliance (BIC) van HLTsamen, mochten zij niet kunnen leveren dan wordt een dataspecialist ingehuurd.

Baten: welke baten kunnen we hiermee realiseren? De taskforce maatregelen dragen vooral bij aan het stabiliseren van de kosten van jeugdhulp en dragen beperkt of niet bij aan de andere baten zoals deze zijn opgenomen in dit programmaplan. Vanaf 2027 wordt verwacht dat de taskforce maatregelen opbrengsten (kostenreductie jeugdhulpkosten) laten zien per gemeente. Met dit programma dragen we bij aan alle baten en investeren we nu zodat er over een aantal jaar een stevige en sterke pedagogische basis is in elke gemeente. Waarbij we bij voorbaat weten dat ‘geen uithuisplaatsingen van jeugdigen’ moeilijk te realiseren is. We zijn voorzichtig qua inschatting wanneer een maatschappelijk effect zichtbaar is. Uitgaande van een looptijd van 5 jaar, verwachten we na 2 - 2,5 jaar de eerste resultaten. We verwachten dat dit resultaat ‘breder’ is in vergelijking met de taskforce maatregelen, omdat we breed inzetten op meerdere gebieden. Dit vraagt om de inrichting van een goede monitor.

(On)zekerheden: hoe (on)zeker is het dat de baten tot stand gaan komen?

De onzekerheden met betrekking tot de taskforce maatregelen richten zich met name op de randvoorwaarden. Zoals een stevig lokaal team. Kijkend naar het programma kunnen we de volgende onzekerheden benoemen: Toevallig ‘veel’ uithuisplaatsingen binnen de gemeente. Dit vraagt van de betrokken partijen in de casuïstiek (voordat uithuisplaatsing aan de orde is) om te monitoren en regie te voeren, of de ingezette interventie effectief en doelmatig is voor de jeugdige en het gezin. De snelheid waarmee we de vele partners mee kunnen nemen in de ‘visie op jeugd’ en de doelen van dit programma. We hebben hiermee een eerste start gemaakt tijdens de stakeholderbijeenkomsten eind januari, begin februari 2026. Naast het meenemen in de visie op jeugd is het van belang hoe snel de vele partners handen en voeten kunnen geven aan de visie op jeugd in hun werkzaamheden. Om die reden zetten we in op verschillende strategieën. Er zijn nog geen afspraken over duurzame inzet van de programmamanager en de programmasecretaris. De inzet van de programmamanager loopt tot 1 september 2026 en de inzet van de programmasecretaris loopt tot 1 februari 2027. Ingewikkeldheid: in hoeverre kunnen we het realiseren? Er bestaat een afhankelijkheid tussen het implementeren van de taskforce maatregelen en de inspanningen uit het programma jeugd.

We moeten goed in de gaten houden welke actie invloed heeft waarop en welk effect dat sorteert. Er gaan verschillende projecten en strategieën tegelijk lopen in verschillende snelheden. Draagvlak: in welke mate is er draagvlak voor? De indruk is dat het draagvlak hoog is om ‘iets’ aan jeugd te doen. Waar het gaat om de taskforce maatregelen is er draagvlak bij de bestuurders en betrokken partners. Ook zijn cliëntenraden geraadpleegd tijdens een regionale stakeholderbijeenkomst. Daarnaast is in de aanloop naar dit programmaplan in elke gemeente een stakeholderbijeenkomst georganiseerd. Daarnaast zijn verschillende gesprekken met partners gevoerd. Tijdens deze ontmoetingen voelden we met elkaar de urgentie om het anders te willen doen voor de jeugdigen. Draagvlak behouden is een blijvend aandachtspunt tijdens de uitvoering van het programma. Risico’s: wat zijn de risico’s die eraan zijn verbonden? De te verwachten investeringen voor de taskforce maatregelen zijn opgenomen in de begroting voor de jeugdhulpkosten. Wanneer de investeringen worden gedaan ten behoeve van de taskforce maatregelen daalt het saldo van de begroting voor jeugdhulp. Met andere woorden de dekking van jeugdhulpkosten gaat met hetzelfde saldo naar beneden.

9

Daarnaast is het onzeker wanneer en met welk bedrag de voorgestelde inspanningen van het programmaplan een financiële opbrengst laten zien in de vorm van kostenreductie op de jeugdhulpkosten. We gaan er nu vanuit dat de eerste 2 jaar geïnvesteerd moet worden. Dit kan een risico zijn voor het draagvlak. Mogelijk moeten er keuzes gemaakt worden, dit heeft invloed op de (financiële) opbrengsten en in zijn geheel op de doeltreffendheid en de haalbaarheid van het programma. De keuzes kunnen betrekking hebben op een fasering van de in te zetten inspanningen en/of financiën erbij organiseren via de raden, via Aanvullend Zorg- en Welzijnsakkoord (AZWA) of andere cofinanciering. Binnen het gemeentelijk team van beleidsmedewerkers jeugd is de motivatie om met dit programma aan de slag te gaan heel hoog. Het team raakt weer op sterkte na vertrek van collega’s met veel kwaliteit en kennis. Dit vraagt investeren in de nieuwe collega’s zodat zij een goede bijdrage kunnen leveren.

10

Investeringen (exclusief indexatie) 1 1a 1b 1c 2 3 3a 3b

Personele kosten Programmamanager, 16 uur p/w (76.791 x 26%) Programmasecretaris, (66.510 x 26%) Beleidsmedewerker, tot 10-2026 (110.195 x 26%) Programmakosten Activiteiten start in fase 1 Pedagogische basis: Deelname OKO en activiteiten Projectleider pedagogische basis (75.000 x 26%)

3c

Gemeentelijke regie jeugdhulptrajecten. Half jaar, 20 uur p/w (60.000 x 26%) Steunouders Mogelijke kosten Verlenging gem. regie, half jaar, (60.000 x 26%) Dataspecialist (91.000 x 26%) Onvoorzien Activiteiten start in fase 2 Wordt uitgewerkt in fase 1 Subtotaal Activiteit start in fase 1 Versterken voorveld, SMW Totaal

3d 4

5 6

3e

2 3

1 2

Dekking Te vragen budget: versterken voorveld, SMW Te vragen budget: overige investeringen Totaal Taskforce maatregelen; Verwerkt in de begroting Kosten, lokaal Reductie op jeugdhulpkosten Totaal

2026

2027

2028

2029

2030

19.966 17.297 28.651 10.000

19.966 17.297

19.966 17.297

19.966 17.297

19.966 17.297

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

19.500

19.500

19.500

19.500

19.500

15.600 20.000

30.000

30.000

30.000

30.000

15.600 23.660 26.433

25.000

25.000

25.000

25.000

206.707

PM 131.763

PM 131.763

PM 131.763

PM 131.763

125.000 331.707

250.000 381.763

250.000 381.763

125.000 256.763

131.763

2026 125.000 206.707 331.707

2027 250.000 131.763 381.763

2028 250.000

2029 125.000

250.000

125.000

2030

2026

2027

2028

2029

2030

128.293

174.946 -168.385 6.561

174.946 -336.770 -161.824

174.946 -336.770 -161.824

174.946 -336.770 -161.824

128.293

Totale financiële resultaten De gespecialiseerde jeugdhulp is met de volgende bedragen opgenomen in de meerjarenbegroting van de gemeente Hillegom. 2026 € 6.512.708 2027 € 6.336.469 2028 € 6.168.084 2029 € 6.168.084 Door in te zetten op de baten van het Programmaplan Jeugd, inclusief de baten van de taskforce maatregelen streven we naar reductie van de kosten met 10 %. Toelichting te vragen budget aan de gemeenteraad Om van start te kunnen gaan wordt voor de jaar 2026 een investeringsbudget van € 206.707, - en voor het jaar 2027 een investeringsbudget van € 131.763, gevraagd. Daarnaast wordt een bedrag van € 750.000 aangevraagd voor de pilot Schoolmaatschappelijk Werk, deze loopt van schooljaar 2026/2027 tot en met schooljaar 2028/2029. Gezien de looptijd van deze pilot wordt het volledige bedrag in één keer ter besluitvorming aan de gemeenteraad voorgelegd. De totale kosten voor de gehele looptijd van het programmaplan zijn nog niet duidelijk. Daarnaast is het onzeker wanneer de financiële effecten van de investeringen zichtbaar worden. Door monitoring maken we dit inzichtelijk. De benodigde middelen voor de taskforcemaatregelen zijn al opgenomen in de begroting, zo ook de ingeschatte reductie op de jeugdhulpkosten na inzetten van de taskforcemaatregelen.

Deze maatregelen worden regionaal nog nader uitgewerkt, welke lokaal gaan landen Vanaf 2031 gaan we ervanuit dat de werkzaamheden en activiteiten zijn geland in de nieuwe reguliere werkzaamheden.

11

Organisatie van het programmaplan De organisatie van een programma in de uitvoeringsfase vraagt een andere inrichting ten opzichte van de ontwerpfase. Ook vraagt het een andere werkwijze. We gaan kort in op de wijze waarop we gaan sturen binnen het programma en de manier van werken. Vervolgens geven we inzicht in de overleggen en het doel van de overleggen. Sturingskader De uitvoering van dit programma stuurt op basis van vijf kernparameters: tempo, haalbaarheid, efficiëntie, wendbaarheid en doeltreffendheid. Deze parameters zorgen voor voorspelbaarheid, realisme en lerend vermogen binnen het programma en de samenwerking met partners. Door deze integraal te monitoren sturen we tijdig bij en borgen we de kwaliteit van uitvoering. -

-

-

-

Tempo: gaat over de snelheid waarmee doelen moeten worden bereikt en middelen beschikbaar moeten zijn. Haalbaarheid: richt zich op de kans dat doelen haalbaar zijn binnen de beschikbare middelen, capaciteit en het draagvlak. Het programma toetst continu of betrokkenen het kunnen én willen uitvoeren, en past plannen aan wanneer haalbaarheid onder druk staat. Efficiëntie: gaat over de verhouding tussen kosten, inzet en baten. Omdat middelen schaars zijn, stuurt het programma op doelmatige inzet, vermijden van dubbel werk en optimaal gebruik van tijd, budget en expertise. Flexibiliteit: staat voor de mogelijkheid om doelen, activiteiten en middelen aan te passen wanneer omstandigheden veranderen. Door korte leer- en stuurcycli kan het programma inspelen op ontwikkelingen in de organisatie, doelgroep of omgeving. Doeltreffendheid: draait om de vraag of het programma daadwerkelijk de beoogde effecten bereikt. Uitkomsten worden gemonitord en bijgesteld.

Werkwijze Het besturen en uitvoeren van een programma is een continue, cyclische activiteit. Regelmatig toetsen we hoe het ervoor staat en nemen we maatregelen om weer op koers te blijven. Het gaat om terugkijken: wat is er gebeurd en waar staan we nu? Maar bovenal om vooruitkijken: wat gaat er nog komen, wat staat ons te doen en hoe anticiperen we op nieuwe ontwikkelingen? Dit doen we volgens de afbeelding. We gaan volgens een paar vaste stappen werken: de ‘doen cirkel’. Tegelijkertijd speelt ook de dynamiek van de ‘denk-cirkel’: denken vanuit de gewenste verandering. Als je vanuit die verandering terugdenkt, stelt dat eisen wat we daarvoor moeten gaan doen. Het is een manier om zowel tussentijds de opbrengsten in beeld te krijgen en daarbij het uiteindelijke doel niet uit het oog te verliezen. Op dit moment gaan we uit dat een cyclus een kwartaal in beslag neemt. Overleggen Vanaf april gaan we van start met onderstaande overleggen. Aan het einde van elke cyclus bekijken we of dit de gewenste vormen en samenstellingen zijn van de overleggen, waarbij doelmatig en efficiëntie belangrijke evaluatiepunten zijn. Een aantal rollen lichten we nader toe. De teammanager neemt in eerste instantie plaats in de stuurgroep. Door programmatisch te gaan werken vraagt dit een andere werkwijze van de beleidsmedewerkers van het team jeugd en collega’s.

De teammanager weet goed wat er speelt in het team en kan zo makkelijker sturen op doelen, resultaten en risico’s. Een dataspecialist is niet opgenomen in onderstaande overleggen. Deze werkt op de achtergrond aan een dashboard voor dit programma. Het bouwen van het dashboard en gebruik van het dashboard wordt een vast onderdeel op verschillende agenda’s.

12

Programmastuurgroep Wethouders Ambtelijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtnemer Teammanager

Programmateam Programmamanager Programmasecretaris Inspanning eigenaren Strategie eigenaren Financiën Communicatie

Besluiten nemen buiten mandaat ambtelijk opdrachtgever en opdrachtnemer. Informeren over de voortgang en gemaakte keuzes. Inzetten om te escaleren. Bepalen draagvlak, ambassadeurschap en koersvastheid van het programma.

Elke maand

Besturing en uitvoering programma, zorgen voor het vormgeven van het programma, het managen van de inspanningen, voorbespreking programmastuurgroep.

Elke 2 weken

Actiegroep met betrokken partners gezamenlijk of per gemeente Wethouders Meeweten Partners Meedenken Programmamanager Meewerken Programmasecretaris Leden programmateam Afstemmingsgroep Programmamanager Programmasecretaris Collega’s MO Collega’s andere teams

Afhankelijk van de noodzaak van dat moment voor het programma: Informeren, meenemen in de voortgang, input vragen.

Sponsorgroep Directie

Informeren voortgang, besluiten nemen, wanneer nodig prioritering van het programma ten opzichte van de organisatie.

4 x per jaar via kwartaalrapportage portfoliomanagement, 1 x per jaar tijdens het directieoverleg

+/- 3 keer in het jaar

1 x in de 2 maanden,

13

Bijlage 1; Fase 1- uitwerking per onderdeel Veranderstrategie Doel

Wat

Bouwstenen

We realiseren één gezamenlijke manier van werken in het hele jeugdveld, waarin professionals en partners handelen volgens dezelfde uitgangspunten: normaliseren, dichtbij oplossen, samenwerken in de context, kostenbewust werken en duidelijke regie op casuïstiek. De veranderstrategie zorgt voor voorspelbaar gedrag, betere samenwerking en een consistente beweging richting minder instroom en kortere trajecten. In fase 1 ontwerpen we de volledige veranderstrategie: we bepalen hoe we de beweging vormgeven. We analyseren hoe er nu wordt gewerkt en bepalen de gewenste werkwijze. We maken inzichtelijk wat dit vraagt van gedrag en samenwerking, en welke ondersteuning en interventies nodig zijn om dit in praktijk te brengen. Dit in samenwerking met partners. We leggen vast hoe we in fase 2 gaan implementeren, nadat we de analyse hebben afgerond met een gezamenlijke intentieovereenkomst. De uitgewerkte strategie bevat de gezamenlijke uitgangspunten, de gewenste nieuwe werkwijze en het daarbij horende gedrag, de aanpak om dit te realiseren (zowel inhoudelijk als in samenwerking), de rollen en verantwoordelijkheden, de interventies die we inzetten en de planning voor implementatie.

Communicatiestrategie Doel

Wat

Bouwstenen

1.

Ouders/verzorgers, jeugdigen en partners zijn geïnformeerd en meegenomen in de visie die we als gemeente en partners hebben op opvoeden en de rol van ouders/verzorgers. 2. Partners zijn geïnformeerd over en betrokken bij de voortgang van het programmaplan, waardoor zij kunnen meelezen, meedenken en meedoen. De communicatiestrategie draagt bij aan de versterking van de pedagogische basis, waardoor het met meer jeugdigen en ouders/verzorgers goed gaat. De uitgewerkte strategie richt zich op: Het programmaplan in zijn geheel. Pedagogische basis, versterken van het voorveld, taskforcemaatregelen. Per inspanning en per strategie, in samenhang met elkaar Communicatie over voortgang programmaplan naar partners Ondersteunende communiceren over de veranderstrategie naar ouders/verzorgers/jeugdigen voor partners Communicatie per inspanning en per strategie als onderdeel van de communicatiestrategie, gezien in het geheel Communicatie strategische communicatieplan vanuit de regio Successen vieren

Strategie normaliseren Doel Wat

Bouwstenen

Het terugdringen van jeugdzorgkosten door een cultuur waarin ouders/verzorgers, jeugdigen en professionals veel meer zelf of samen oplossingen vinden, zonder direct specialistische jeugdhulp in te schakelen. Dit vraagt om een fundamentele cultuurverandering bij uitvoeringsorganisaties én bij gezinnen. 2. Cultuurverandering bij professionals 3. Empowerment van ouders/verzorgers en jeugdigen 4. Activeren van het sociale netwerk 5. Preventie en vroegsignalering Aansluiten bij wat er al is ontstaan in de samenleving, buurtinitiatieven, inloopgelegenheden, verenigingen en digitale tools. Sterke relatie met pedagogische basis versterken, communicatiestrategie en veranderstrategie.

14

Monitoringsaanpak Doel Wat

Bouwstenen

We zorgen dat we per inspanning en baat kunnen monitoren of we op koers liggen om de doelen te realiseren. De datastrategie ondersteunt sturing: tijdig zien wat werkt, wat niet werkt en waar moet worden bijgesteld. In fase 1 ontwikkelen we een monitoringsaanpak waarmee elke inspanning een set indicatoren krijgt die meetbaar maakt of de uitvoering effect heeft. De data‑afdeling ontwikkelt op basis hiervan een dashboard/factsheet waarin alle indicatoren samenkomen. In dit dashboard/factsheet wordt ook inzicht gegeven in de instroom, duur en kosten van jeugdhulp. De inspanning in fase 1 is dus: Bepalen welke indicatoren we per inspanning en per doel nodig hebben; Vastleggen hoe, waar en hoe vaak data worden verzameld; Bepalen hoe we de monitoringscyclus inrichten (bijv. kwartaal); Samenwerken met de data‑afdeling die het dashboard ontwikkelt. Indicatoren per inspanning; Indicatoren per baat; Een opzet van een dashboard/factsheet; Een gezamenlijke monitorings- en verbetercyclus

Financieel inzicht in de gespecialiseerde jeugdhulpkosten Doel

De kosten van gespecialiseerde jeugdhulp stabiliseren of gaan omlaag.

Wat

In fase 1 worden de lokale kosten in beeld gebracht, aanvullend op de afgesproken en lopende P&C Cyclus van de SOZ. Dit zorgt ervoor dat we gedurende het jaar meer een vinger aan de pols houden en wethouders daarover informeren. Op die manier krijgen we meer inzicht in de kosten en worden de kosten voorspelbaarder. Maart: Voorlopige jaarverantwoording 2025 Mei: voorgangsrapportage o.b.v. de dashboards Mei/juni: eerste prognose + definitieve jaarverantwoording September: tweede prognose Januari: voortgangsrapportage o.b.v. dashboards De voortgangrapportages geven inzicht in trendontwikkeling: Aantal en % cliënten en kosten in totaal en per segment. Begrote kosten per jaar en uitnutting daarvan. Zo mogelijk lokale duiding: nadere info over waar de kosten in zitten. Beeld overige kosten gerelateerd aan jeugdhulp: uitvoeringskosten jeugdhulp door de SO Zorg, begrote kosten en uitnutting beleidsprogramma en kosten voor de programmamanager. Informatie uit het dashboard van SOZ Nadere achtergrondanalyse van het gebruik en de kosten, in welke segmenten doen zich opvallende toenames voor? Sturingsafspraken naar aanleiding van de analyse Samenwerkingsafspraken met verwijzers naar de gespecialiseerde jeugdhulp

Bouwstenen

15

Inspanningen fase 2 uitwerken Doel

Wat

Bouwstenen

We ontwerpen in fase 1 alle bouwstenen die nodig zijn om in fase 2 de vijf aanvullende inspanningen te kunnen implementeren. Het gaat om thema’s die essentieel zijn voor het bereiken van jeugdhulp 1:15, kortere trajecten en betere samenwerking: meervoudige problematiek, netwerksamenwerking, kostenbewust werken, afspraken met verwijzers en actualiseren van opdrachten aan welzijn en Vi1. Door deze vijf onderwerpen als één ontwerp‑inspanning te bundelen, creëren we samenhang, duidelijkheid en een solide basis voor uitvoering in fase 2. In fase 1 werken we de vijf overige inspanningen verder uit, in samenwerking met onze partners, tot plannen die in fase 2 geïmplementeerd kunnen worden, te weten: Pilots mogelijkheden trajecten verkorten Lerend netwerk ontwikkelen met ouders en jeugdigen Pilots passend aanbod in het voorveld Samenwerking verbeteren tussen belanghebbenden Alternatieve aanpak voor gezinnen waar veel speelt. Elk van de onderwerpen wordt uitgewerkt op basis van de volgende bouwstenen: Wat houdt de inspanning in? Aan welke doelen draagt het bij? Huidige stand van zaken (nul foto) Wat moet de inspanning in fase 2 en 3 opleveren (bijdrage aan doelen en baten) Proces en samenwerking (welke stappen gaan we zetten, wie doet wat en wat gaat het kosten) Rollen en verantwoordelijkheden Randvoorwaarden (mandaat, tijd, data, vermogens) Monitoring Planning en fasering

Implementatie ‘Versterken pedagogische basis’ Wat

Overwegingen Draagt bij aan

Stand van zaken

We versterken de pedagogische basis door de leefomgeving van jeugdigen, thuis, school, vrije tijd en buurt, positiever, veiliger en gezonder te maken. We willen gaan werken volgens de principes van Opgroeien in een Kansrijke Omgeving (OKO): een aanpak waarbij gemeenten samen met alle partijen die betrokken zijn bij het opvoeden en opgroeien van de jeugd bouwen aan beschermende factoren rondom jeugdigen. Door deze gezamenlijke werkwijze creëren we een omgeving waarin ouders/verzorgers en jeugdigen meer steun ervaren, betere ontwikkelkansen krijgen en risicogedrag eerder wordt voorkomen. Daarmee blijven opvoedvragen kleiner en wordt gespecialiseerde jeugdhulp minder vaak nodig. Een alternatief programma is niet gevonden. • Meer jeugdigen met wie het goed gaat • We doen het juiste voor de jeugdigen • Kostenbeheersing • Minder en kortere jeugdhulptrajecten Op dit moment is er geen domein overstijgende aanpak tussen gemeente en andere stakeholders. De gezamenlijke kapstok mist. Deze aanpak draagt bij aan de gezamenlijke ambitie binnen de Duin- en Bollenstreek, vastgelegd in de ontwikkelagenda 2024-2028 Duin- en Bollenstreek ‘Een sterke pedagogische basis door krachtige samenwerking'.

16

Levert op

Proces en planning

Samenwerking met Rollen en verantwoordelijkheden

Randvoorwaarden

Monitoring

Een meer jaren aanpak om jeugdigen kansrijk te laten opgroeien welke bijdraagt aan de volgende baten: • Duur inzet jeugdhulp en hoeveelheid interventies per jeugdige neemt af • Geen uithuisplaatsingen meer • Minder jeugdhulptrajecten • Jeugdige wonend in HLT gaat in HLT naar school • De kosten van jeugdhulp stabiliseren of gaan omlaag Voor deelname aan OKO doorloopt de gemeente een meerjarig traject waarin eerst lokale data worden verzameld en geduid, waarna samen met partners prioriteiten worden vastgesteld en passende maatregelen worden uitgewerkt. Besluitvorming over deelname, het vrijmaken van een projectleider en het organiseren van een lokale stuurgroep zijn randvoorwaarden om te kunnen starten. Na de nulmeting volgt de uitvoering en monitoring, waarbij OKO werkt met een cyclisch proces van leren en bijstellen. Kosten bestaan uit deelname aan het OKO-programma van Trimbos (€16.000), interne uren voor coördinatie en samenwerking (projectleider 0.5 fte, kerngroep 1.5 fte) en extra inzet op preventieve activiteiten indien van toepassing.

Ouders, lokale welzijnsorganisaties, (sport)verenigingen, maatschappelijke organisaties, preventieve partners, Vi1, onderwijs, kinderopvang, Gemeentelijke gezondheidsdienst (GGD) Voor het opzetten van OKO neemt de gemeente de regie, zorgt voor bestuurlijk draagvlak en organiseert een projectleider, stuurgroep en samenwerking met onderwijs, ouders en preventieve partners zoals JGZ/GGD en welzijn. Deze partners leveren hun eigen expertise: scholen en kinderopvang zijn sleutelpartners voor signalering en het schoolklimaat, ouders vertegenwoordigen het opvoeddomein, en welzijn en jongerenwerk brengen kennis in over de leefwereld en vrije tijd. • Meerjarige samenwerking en commitment van alle partners. • Toegang tot relevante jeugddata (school, kinderopvang, GGD, gemeentelijk). • Projectleiding en capaciteit voor coördinatie. Bereidheid van scholen, ouders en partners om actief deel te nemen. Monitoring gebeurt via bestaande GGD-monitors en jeugd gezondheidsdata, aangevuld met lokale signalen en periodieke evaluaties. De monitor richt zich op: • Welbevinden, leefstijl en risicogedrag; Beschermende en risicofactoren in gezin, school, vrienden en vrije tijd (OKO-domeinen).

17

Implementatie ‘Versterken voorveld’ Wat

Overwegingen Draagt bij aan

Stand van zaken

Levert op

Proces en planning

In Hillegom versterken we het voorveld door een pilot waarin we een schoolmaatschappelijk werker (SMW’er) in het primair onderwijs inzetten. Een SMW’er is een professional die laagdrempelige ondersteuning biedt aan leerlingen, ouders en leerkrachten, gericht op vroegsignalering, het bespreekbaar maken van zorgen, het versterken van de thuissituatie en het voorkomen dat problemen escaleren. De SMW’er werkt direct in en met de school, sluit aan bij alledaagse vragen en verbindt wanneer nodig met ondersteuning buiten de school. Laagdrempeligheid en vertrouwensband is belangrijk voor ouders, daarmee is de school een ideale plek voor vroegsignalering. • Meer jeugdigen en ouders/verzorgers met wie het goed gaat • Minder en kortere jeugdhulptrajecten binnen HLT • We doen het juiste voor de jeugdigen Er zijn op dit moment geen structureel geplaatste schoolmaatschappelijk werkers op de Hillegomse scholen. VI1 houdt maandelijks spreekuren op alle scholen en voert consultgesprekken waar nodig. Daarnaast is VI1 op Daltonschool en Savioschool aanwezig tijdens koffiemomenten met ouders en teamleden. Deze inzet is ondersteunend en incidenteel; er is nog geen vaste, wekelijks zichtbare SMW‑aanwezigheid in de teams. • Duur inzet jeugdhulp en hoeveelheid interventies per jeugdige neemt af.

• Minder jeugdhulptrajecten (van 1 op 8.5 naar 1 op 12 in 3 jaar) • Jeugdige wonend in HLT gaan in HLT naar school • De kosten van jeugdhulp stabiliseren of gaan omlaag Q1 – Afstemmen en kaders bepalen • Overleg met wethouder, Vi1 en schooldirecteuren over:  Scenario-keuze (gelijke verdeling/leerlingaantal/zorgzwaarte)  Schets functieprofiel SMW’er  Rollen en taakverdeling • Uitwerking globale doelstellingen en verwachtingen voor de pilot. Q2 – Ontwerp en besluitvorming • Opstellen van een opdracht en functieprofiel SMW’er, een procesontwerp (samenwerking, aanmelding, en intervisie) en een opzet voor monitoring. • Bestuurlijk besluit over het aantal fte, en financiering, verdelingsmodel per school en het uitbreiden van de opdracht van Vi1. • Opstart communicatieplan (richting scholen, ouders en netwerkpartners). • Werving en selectie SMW’ers Q3 - Inrichten • Inrichting van een werkplek per school, en de interne en externe communicatie (met name richting ouders) • Praktische afspraken tussen Vi1, scholen en gemeente over onder andere roosters, overlegstructuur, monitoring • Nulmeting per school Start schooljaar 26/27 • Officiële start pilot SMW met in de eerste maanden een focus op introductie, en het bereiken van ouders. Vanaf Q1 2027: • Monitoring, reflectie en verbetering inzet.

18

Samenwerking met

Scholen, VI1 en ouders/leerlingen

Rollen en verantwoordelijkheden

Scholen • Denken mee over opdracht en functieprofiel SMW, bepalen onderling (in samenspraak met Vi1 de verdeling per school) • Betrekken ouders actief en zorgen voor afstemming tussen school, SMW’er en gezin. Voor Ieder1 • Verantwoordelijk voor de uitvoering, kwaliteit en professionele standaarden van het schoolmaatschappelijk werk. • Regelt personele beschikbaarheid en continuïteit, inclusief vervanging en borging van expertise. Gemeente • Stelt de kaders, bepaalt de financiële en beleidsmatige randvoorwaarden en zorgt voor besluitvorming. • Zorgt voor monitoring en volgt of de pilot bijdraagt aan een sterker voorveld. • Borgt de eventuele structurele inbedding in beleid en financiering, of faciliteert deze. Ouders en leerlingen • Zijn de primaire doelgroep van de pilot; hun ervaringen en behoefte bepalen mede de richting. • Geven feedback via MR/OR, oudergesprekken en contactmomenten met de SMW’er. • Voldoende en stabiele ureninzet • Duidelijke opdracht, rolafbakening en werkprocessen • Aansluiting bij de huidige zorgstructuur op school als integraal onderdeel • Voldoende financiering • Beheersbare caseload en aandacht voor professionele ondersteuning • Zichtbaarheid & bereik: uren per school, inloopmomenten, aantal ouders/leerlingen bereikt. • Onderwijsondersteuning: consultaties aan leerkrachten/IB; ervaren handelingsbekwaamheid.