Rapport Tussen ambitie en uitvoeringskracht

Veel wordt opgevangen door flexibiliteit en loyaliteit van medewerkers. Daardoor worden grenzen niet altijd tijdig zichtbaar. Kwetsbaarheid ontstaat daarom niet alleen in capaciteit of systemen, maar ook in het samenspel tussen bestuurlijke ambities, politieke keuzes en uitvoeringskracht.

De organisatiestructuur is vereenvoudigd en er is geïnvesteerd in leiderschap, teamontwikkeling en de professionalisering van control en bedrijfsvoering. Met het programma Binden & Boeien werkt de gemeente aan het behouden en ontwikkelen van medewerkers.

De raad speelt hierin een belangrijke rol. Niet alleen als toezichthouder, maar ook bij het stellen van prioriteiten en het afwegen van uitvoerbaarheid. Door ambities, capaciteit en bestuurlijke keuzes explicieter met elkaar te verbinden kan de weerbaarheid van de organisatie verder worden versterkt.

Externe inhuur wordt gebruikt bij tijdelijke capaciteitsproblemen en specialistische vraagstukken. Daarnaast werkt de gemeente samen met regionale partners om kennis te delen en schaalnadelen van een kleine organisatie op te vangen. Met deze aanpak kan Heumen haar taken en ambities grotendeels realiseren. Tegelijk blijft de organisatie kwetsbaar door de beperkte omvang en afhankelijkheid van sleutelposities. Structurele buffers in capaciteit en kennis zijn beperkt.

Arena Consulting

31

6.3. Deelconclusies kwetsbaarheid en toekomstbestendigheid

6.4. Deelconclusies rolneming gemeenteraad

6.3.A Kleine organisatie gericht versterk De organisatie is klein en afhankelijk van sleutelpersonen. Daardoor is zij kwetsbaar bij uitval of een samenloop van opgaven. Sinds 2022 is de basis versterkt door een eenvoudiger organisatiestructuur, investering in leiderschap en professionalisering van de P&C. De continuïteit is nu geborgd, maar blijft afhankelijk van personele stabiliteit en duidelijke prioriteiten.

6.4.A Bewustzijn van kwetsbaarheid Binnen de raad is een breed besef dat de organisatie onder druk staat. Raadsleden herkennen signalen van personele krapte en afhankelijkheid van sleutelposities. Dit bewustzijn blijft vaak algemeen. De vertaling naar concrete besluiten of moties gebeurt nog niet altijd.

6.3.B Wendbaarheid als kracht én risico De organisatie werkt met korte lijnen en een grote bereidheid om elkaar te helpen. Dit helpt om druk op te vangen. Tegelijk is de wendbaarheid nog sterk afhankelijk van mensen en cultuur. Het stellen van duidelijke grenzen en prioriteiten vraagt nog verdere borging. 6.3.C Via samenwerken en inhuur weerbaarder; regie blijft kritieke factor Heumen gebruikt samenwerking en externe inhuur om kennis en capaciteit te vergroten. Dit helpt een kleine organisatie om taken uit te voeren. Formeel bestaan hiervoor kaders, maar in gesprekken worden deze weinig genoemd. Samenwerking maakt de organisatie weerbaarder, maar vraagt blijvende regie en behoud van eigen kennis. 6.3.D P&C financieel solide, strategisch nog in ontwikkeling De planning- en controle-cyclus is technisch goed ingericht. De begroting is sluitend en de financiële basis is stabiel. De koppeling tussen ambities, personele capaciteit en uitvoeringsrisico’s kan nog sterker worden. 6.3.E Lerend vermogen aanwezig maar moet nog verbreden De organisatie investeert in leren en ontwikkelen, onder meer via Binden & Boeien, teamontwikkeling en medewerkeronderzoeken. Het lerend vermogen is aanwezig. De volgende stap is om lessen beter organisatiebreed te delen en te verankeren, zodat leren minder afhankelijk wordt van individuele medewerkers.

6.4.B Ambitie groot, uitvoeringskracht minder zichtbaar De raad toont grote maatschappelijke betrokkenheid en ambitie. Tegelijk wordt de uitvoerbaarheid niet altijd expliciet meegewogen, vooral bij moties en amendementen. Prioritering gebeurt wel, maar nog niet altijd in samenhang met personele capaciteit. 6.4.C Informatie betrouwbaar maar beperkt strategisch De raad ontvangt tijdig en correcte informatie via de begroting en rapportages. Dat ondersteunt de controlerende rol. Wat minder zichtbaar is, is informatie over organisatiedruk, samenloop van projecten en personele kwetsbaarheid. 6.4.D De raad beïnvloedt ook zelf kwetsbaarheid Kwetsbaarheid ontstaat niet alleen in de organisatie. Ook politieke ambities en keuzes kunnen druk op de organisatie vergroten. De raad is zich hiervan bewust en respecteert de rol van het college. Tegelijk blijft het zoeken naar een goede balans tussen sturen op hoofdlijnen en betrokkenheid bij de uitvoering. 6.4.E Ruimte voor meer preventieve kaderstelling De raad staat open voor reflectie en verbetering van zijn informatiepositie. Dat biedt een goede basis voor toekomstbestendige sturing. De volgende stap ligt in een meer preventieve kaderstelling: uitvoerbaarheid en organisatiedruk eerder en structureel meewegen bij nieuwe beleidskeuzes.

Arena Consulting

32

7. Aanbevelingen De kwetsbaarheid van de gemeente zit niet in de omvang, het is van belang dat de uitvoeringskracht op peil is. Het samenspel tussen de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie speelt hierin een belangrijk rol. Op basis van het onderzoek en de conclusies worden de volgende zeven aanbevelingen gedaan

Arena Consulting

33

Aanbeveling 1: Versterk de eigen rolneming van de raad in het bewaken van uitvoerbaarheid Erken expliciet dat de raad niet alleen toezichthouder is op kwetsbaarheid, maar mede bepalend voor het ontstaan én beperken ervan. Investeer daarom in een bewuste en consistente rolneming bij kaderstelling en besluitvorming. Maak als raad onderling afspraken over: • het systematisch meewegen van uitvoerbaarheid bij nieuwe ambities; • het expliciet bespreken van de vraag “wat doen we dan niet?” bij uitbreidingen van beleid; • terughoudendheid met incidentele toevoegingen zonder structurele dekking; • bewaken van rolvastheid: sturen op hoofdlijnen in plaats van op uitvoering; • het gezamenlijk scherp prioriteren, ook als deze politiek ongemakkelijk zijn. Bespreek periodiek – bijvoorbeeld in een zelfevaluatie of heidag – hoe de raad zelf bijdraagt aan stapeling van opgaven of juist aan begrenzing daarvan.

Aanbeveling 2: Versterk het strategisch zicht van de raad op uitvoeringskracht en organisatiedruk Vraag jaarlijks – bij de behandeling van kadernota en begroting – een integraal overzicht van de belangrijkste ambities in relatie tot de beschikbare uitvoeringscapaciteit. Koppel de inhoudelijke voortgang expliciet aan: • de personele inzet (vast en inhuur); • sleutelposities en vervangbaarheid; • de spreiding van kennis binnen teams; • cumulatieve organisatiedruk (stapeling van projecten en wettelijke taken); • risico’s in continuïteit en kennisborging. Gebruik dit overzicht niet als detailverantwoording, maar als strategisch afwegingsinstrument. Dit stelt de raad in staat om ambities, middelen en organisatiekracht in samenhang te bezien, prioriteiten expliciet te maken en tijdig bij te sturen. Het biedt tevens een moment van bestuurlijke reflectie op de vraag: kunnen we dit als organisatie duurzaam dragen?

Aanbeveling 3: Veranker uitvoerbaarheid structureel in besluitvorming Zorg dat uitvoerbaarheid en organisatiekracht standaard onderdeel worden van raadsvoorstellen, en betrek dit ook expliciet bij moties en amendementen. Vraag het college om bij voorstellen inzicht te geven in: • de personele consequenties (vast en tijdelijk); • inzet en duur van eventuele inhuur; • gevolgen voor bestaande prioriteiten; • risico’s voor continuïteit, kwaliteit of kennisopbouw; • mogelijke alternatieven of fasering. Weeg bij nieuwe ambities niet alleen wat wenselijk is, maar ook wat haalbaar en uitvoerbaar is binnen de bestaande capaciteit. Hiermee wordt voorkomen dat stapeling van opdrachten impliciet plaatsvindt en ontstaat een transparante bestuurlijke afweging tussen ambitie en draagkracht. Aanbeveling 4: Maak prioritering expliciet en bestuurlijk zichtbaar Wanneer nieuwe ambities of opdrachten worden toegevoegd, maak dan expliciet: • welke activiteiten worden getemporiseerd of versoberd; • welke taken mogelijk worden beëindigd; • hoe capaciteit wordt herverdeeld; • welke risico’s bewust worden geaccepteerd. Leg deze keuzes bestuurlijk vast en monitor ze periodiek. Expliciete prioritering voorkomt dat druk zich opstapelt zonder dat duidelijk is wat daarvoor plaatsmaakt. Daarmee wordt kwetsbaarheid bestuurbaar in plaats van impliciet doorgeschoven naar de uitvoering.

Arena Consulting

34

Aanbeveling 5: Versterk regie en strategisch opdrachtgeverschap in samenwerking en inhuur Blijf samenwerking en inhuur bewust inzetten als middel om uitvoeringskracht te vergroten, maar bewaak de strategische regie. Geef als raad periodiek richting aan de koers in samenwerkingsverbanden en geef het college een helder mandaat mee. Vraag expliciet aandacht voor: • de mate van afhankelijkheid van externe partijen; • borging van interne kennis bij structurele inhuur; • evaluatie van samenwerking op kwetsbaarheid, kwaliteit en kosten; • de balans tussen regionale schaal en lokale autonomie.

Aanbeveling 7: Vergroot het lerend vermogen in het samenspel tussen raad, college en organisatie Investeer in een rolvaste, open samenwerking waarin signalen over uitvoeringskracht tijdig bestuurlijk bespreekbaar zijn. Organiseer bijvoorbeeld jaarlijks een reflectiemoment waarin expliciet wordt stilgestaan bij: • de ontwikkeling van uitvoeringskracht; • personele robuustheid en kennisborging; • de werking van prioritering; • lessen uit majeure projecten of trajecten; • de balans tussen ambitie en realisatie.

Wees realistisch richting de eigen organisatie over wat zelf kan worden uitgevoerd, en kritisch richting samenwerkingspartners op prestaties en risico’s. Zo wordt voorkomen dat samenwerking nieuwe kwetsbaarheden creëert in plaats van bestaande te mitigeren.

Faciliteer dat ambtenaren – binnen hun rol – aan de raad toelichting kunnen geven op uitvoeringsgevolgen van besluiten. Maak kwetsbaarheid bespreekbaar als onderdeel van professioneel bestuur, niet als teken van zwakte. Hiermee verschuift de sturing van reactief (bijsturen bij problemen) naar preventief (tijdig signaleren en afwegen).

Aanbeveling 6: Versterk structurele personele robuustheid Vraag het college om een meerjarige strategische personeelsplanning waarin inzicht wordt gegeven in: • verwachte uitstroom en opvolgingsplanning; • kwetsbare sleutelposities; • spreiding van specialistische kennis; • structurele versus tijdelijke inzet van inhuur; • ontwikkelcapaciteit binnen de organisatie. Betrek deze analyse expliciet bij begrotingskeuzes en beleidsintensiveringen. Structurele ambities vragen om structurele personele dekking. Door dit expliciet te maken, wordt personele kwetsbaarheid onderdeel van de bestuurlijke afweging in plaats van een uitvoeringsvraagstuk achteraf.

Arena Consulting

35

Bijlagen

36

1. Geraadpleegde bronnen ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Accountsverslag en managementletter accountant boekjaar 2024 Algemene inkoopvoorwaarden voor leveringen en diensten, 2024 Begroting 2024 gemeente Heumen (infographic) Begrotingsrichtlijnen regio Nijmegen, 2025 Coalitieakkoord ‘Inwoners centraal, natuurlijk samen 2022-2026’ Digitale agenda 2024-2027 Informatieprotocol gemeenschappelijke regelingen, 2019 Inkoopbeleid, 2024 Intern controleplan, 2025 Kadernota, 2025 Medewerkersonderzoek 2023 en 2024, pulsmeting 2025 Omgevingsvisie Heumen,. 2023 Organisatiebesluit 2025 Organisatiestructuur gemeente Heumen, 2024 Overdrachtsdocument t.b.v. coalitiebesprekingen 2022 Overzicht samenwerkingsverbanden, 2023

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Personeelsmonitor 2019 en 2024 Plan van aanpak Binden en Boeien, stand van zaken Q3 2025 Programmabegroting 2025-2028 Projectopdracht Binden en Boeien 2023 Raadsmededeling Uitkomsten septembercirculaire 2025 Rekenkamerrapport ‘Onderzoek woonbeleid’, 2024 Rekenkamerrapport ‘Grip op grote projecten’, 2025 Route toekomst Heumens Werken 2022 September circulaire 2025 en eerste begrotingswijziging Strategisch informatiebeleid 2024-2028 Strategische Visie 2030 Sturingsfilosofie gemeente Heumen, 2024 Visie nota versterking burgerparticipatie, 2015 Visie Toekomst Heumens werken 2021-2024 VTH-beleid regio Nijmegen, 2023-2026

Arena Consulting

37

2. Gevoerde gesprekken ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Adviseur HRM/P&O (2x) College van B&W (groepsgesprek) Domeinmanager Ruimte Domeinmanager Sociaal (a.i.) Domeinmanager dienstverlening Financieel adviseur / controller (2x) Fractievoorzitters gemeenteraad (groepsgesprek, deel fracties) Functionaris gegevensbescherming/ adviseur informatiebeveiliging Gemeentesecretaris (2x) Griffier Strategisch adviseur (2x)

✓ ✓

Referentiegesprek gemeente Berg en Dal Referentiegesprek gemeente Renkum

Arena Consulting

38