Wk23.C.3.1. Bestuursopdracht project dienstverlening

OPDRACHTBESCHRIJVING Dienstverlening Versie : 1.0 Dok. Nummer : Z.HHL.084759 Datum : 27052024 Bestuurlijk Opdrachtgever: Ambtelijk opdrachtgever: Opdrachtnemer:

1.

Henk Jan Bolding Jojo Bottema Tjerk de Kok

Aanleiding /Achtergrond (grotere kader / context)

Veranderende behoeften in de samenleving en nieuwe digitale mogelijkheden vragen continu om aanpassingen van onze gemeentelijke dienstverlening1. Bovendien hebben we in 2023 geconstateerd dat inwoners minder tevreden zijn over onze dienstverlening2. Het is van belang te realiseren dat dit zich vertaalt naar het vertrouwen van burgers richting de gemeente als geheel, en daarmee ook doorwerkt in vertrouwen ten aanzien van gemeentelijke activiteiten op andere dossiers en thema’s. Verbeteren we onze dienstverlening niet, kan dit negatieve gevolgen hebben voor het realiseren van onze gemeentelijke ambities en activiteiten. We hebben daarom onze dienstverlening onder de loep genomen, middels kwalitatief onderzoek3. De uitkomsten van dit onderzoek laten zien dat er ruimte is voor verbetering. Vanuit deze opdracht wordt er komende jaren gewerkt aan het verbeteren van onze dienstverlening, waarmee we het vertrouwen van onze inwoners in de gemeente willen herstellen en onze rol als meest nabije overheid waarmaken.

2.

Probleem/ Kans

We hebben de kans om de relatie met onze inwoners en ondernemers, via goede dienstverlening te verbeteren. Hiermee vergroten we het vertrouwen van deze groep in onze gemeente. Dit vertrouwen is een belangrijke voorwaarde in het succesvol werken aan gemeentelijke activiteiten.

1 Dienstverlening staat voor iedere interactie en/of transactie tussen personen, bedrijven of instellingen en de

gemeente 2 Inwonersonderzoek, 2023 3 Analyses van Hillen Oost, 2023 Pagina 1/8

3.

Doelstelling en Resultaat

3.1 Doelstelling Na afronding van dit project hebben een we ons dienstverleningsconcept en onze visie op dienstverlening geactualiseerd. Deze wordt breed gedragen door zowel ambtenaar als inwoner. We gebruiken dit herijkte dienstverleningsconcept als richtinggevend kader ter ondersteuning van te maken keuzes bij de doorontwikkeling van onze dienstverlening waarbij we;

1. Samenwerken vanuit één organisatie waarbij dienstverlening primair onderdeel is van ieders werk en we als nabije, betrouwbare overheid worden ervaren door onze inwoners. 2. Duidelijke afspraken hebben over wat inwoners kunnen verwachten van de gemeentelijke dienstverlening, en wat daarover intern afgesproken is. 3. Ons bewust zijn van onze eigen rol binnen de gemeentelijke dienstverlening, en wat er van ons verwacht wordt; 3.2 Resultaat Concreet levert dit project; -

Een continuerende verbeterstrategie waarbij de meest urgente thema’s omtrent onze dienstverlening worden aangepakt. Zoals bijv. het vergroten van onze telefonische bereikbaarheid en het reduceren van terugbelverzoeken.

-

Een herijkte visie op dienstverlening welke is vastgesteld door directie, college en raad.

-

Een herijkt dienstverleningsconcept wat komende jaren gebruikt wordt als richtinggevend kader ter ondersteuning van de te maken keuzes bij de doorontwikkeling van onze dienstverlening.

-

Een, op basis van bovenstaande resultaten, organisatiebreed uitvoeringsplan wat bestaat uit gemaakte keuzes ter verbetering van onze dienstverlening.

Dit doen we op basis van a) de inwonersonderzoeken, b) de analyses van Hillen Oost, c) de uitkomsten van de rekenkamer geïnitieerd door de raad, d) binnenkomende klachten bij JZ en e) onze interne metingen.

Pagina 2/8

4.

Afbakening

Voor eenduidigheid ten aanzien van het begrip dienstverlening, wordt in principe de definitie van dienstverlening zoals verwoord door de VNG gehanteerd: “Dienstverlening staat voor iedere interactie en/of transactie tussen personen, bedrijven of instellingen en de gemeente.” Hieronder vallen ook de informatievoorziening aan - en bejegening van personen, instellingen of bedrijven, en het afhandelen van klachten en meldingen. Dienstverlening gaat dus verder dan de frontoffice en is een organisatiebreed thema. Gedurende deze opdracht is deze definitie leidend als het gaat om het duiden van dit concept. Deze opdracht richt zich primair op het verbeteren van de interactie tussen onze interne en externe gebruikers (zie 7. Gebruikers). Het gaat binnen deze opdracht dus niet over de inhoudelijke kwaliteit van specifieke diensten en/of producten van onze teams. Vanzelfsprekend organiseren we voldoende afstemming tussen deze bewegingen in onze organisatie. Op deze manier kunnen we over deze projecten heen van en elkaar leren en zorgen we ervoor dat we geen dubbel werk verzetten. 5. Urgentie Landelijk neemt het vertrouwen in de overheid af. De Nationale ombudsman en Sociaal Werk Nederland zien steeds meer mensen die voorzieningen mijden doordat ze de overheid niet meer vertrouwen.

In extremere gevallen zijn er groepen die zich als ‘autonomen’ terugtrekken uit de samenleving en het ‘contract’ met de overheid opzeggen. Tegelijkertijd zien we binnen het Hogeland dat we gemaakte afspraken, of gedane toezeggingen niet altijd nakomen. Dit leidt tot klachten en afbreuk van het vertrouwen in ons als gemeente. Met name afspraken die gelden rondom onze bereikbaarheid worden niet nageleefd. Het is belangrijk te beseffen dat het vertrouwen van een inwoner, eenmaal geschaad, niet zomaar weer hersteld is. Juist omdat het vertrouwen in de samenleving ten aanzien van de overheid in het hele land laag is, en er geen alternatief is voor de diensten van de eigen gemeente, lopen we met het niet nakomen van afspraken een groot, maar ook deels onnodig risico; er valt namelijk te werken aan verbetering. Bovendien ligt er op dit moment een wetsvoorstel ter consultatie waar een nieuw artikel in afdeling 2.1 van de Awb wordt aangedragen: Artikel 2:4a: Het bestuursorgaan stelt zich bij het uitoefenen van zijn taak dienstbaar op. “Dit houdt in dat bestuursorganen voortdurend aandacht hebben voor de burger, deze centraal stelt en voor de burger werkt. Deze houding moet zich volgens het wetsvoorstel vooral uiten in de wijze waarop bestuursorganen de burger tegemoet treden in hun communicatie.

Bestuursorganen moeten op een ‘passende manier’ bereikbaar zijn wanneer er vragen of onduidelijkheden zijn bij de burger, bijvoorbeeld telefonisch of op afspraak.” Wanneer deze wetsuitbreiding definitief wordt is niet te zeggen, maar uiteindelijk wordt er ook vanuit wetgeving verwacht dat overheden zich ‘dienstbaar’ richting inwoners/burgers opstellen.

Pagina 3/8

6.

Koersvastheid

Deze opdracht levert een bijdrage aan de uitgangspunten zoals genoemd in het coalitieakkoord 2022 - 2026: ‘Onze inwoners staan op 1. Dat is en dat blijft voor ons het uitgangspunt. De meeste contacten met de gemeente hebben onze inwoners met onze medewerkers. De kwaliteit van onze dienstverlening hangt voor een belangrijk deel samen met deze contacten.’ ‘We begrijpen en zien dat onze inwoners onze open en gastvrije houding niet altijd zo ervaren en dat het soms lastig is om de juiste medewerker te spreken of een passend antwoord te krijgen. Wij blijven ons inzetten om onze dienstverlening te verbeteren. We willen een gemeente zijn die dicht bij onze inwoners staat. Daarom blijven we investeren in de organisatie en in onze medewerkers. Hun betrokkenheid, bevlogenheid en verantwoordelijkheidsgevoel is essentieel.’ ‘Daarnaast gaan we onze digitale dienstverlening optimaal versterken, omdat het voor veel van onze inwoners meerwaarde heeft.’ In 2017 is ons huidige dienstverleningsconcept gepubliceerd. Tot op de dag van vandaag geeft dit document weer waar we als gemeente voor staan, als het gaat om onze dienstverlening. Wanneer we ons dienstverleningsconcept, naast onze huidige behoeften rondom dienstverlening leggen valt op dat er meer overeenkomsten dan verschillen bestaan. Dit concept is dan ook ten delen nog relevant.

De vraag is in hoeverre de ambities en verwachtingen van destijds over de jaren heen zijn gerealiseerd en waar we middels deze opdracht een inhaalslag te maken hebben. 7.

Gebruikers

Zoals gesteld op pagina 1 definiëren we dienstverlening als interactie tussen de gemeente en haar omgeving (inwoners, instellingen en ondernemingen). Hierin maken we onderscheid tussen intern (gemeente) en extern (omgeving). Interne gebruikers zijn onze ambtenaren, die vanuit eerste – en tweedelijnscontact met onze inwoners in verbinding staan. Dienstverlening gaat dus verder dan de frontoffice en is een organisatiebreed thema. Externe gebruikers zijn de inwoners, instellingen en ondernemingen. Zie afbeelding 2. Vanaf hier spreken we over ‘inwoners’, omdat dit prettiger leest.

Afbeelding 2: in – en externe interactie

Het verbeteren en doorontwikkelen van onze dienstverlening heeft effect op zowel onze interne, als externe gebruikers. Voor onze interne medewerkers zou het (bijvoorbeeld)

Pagina 4/8

kunnen betekenen dat we een andere werkwijze gaan hanteren. Of met een nieuw klantenportaal gaan werken, wat een aanpassing van deze groep vergt. Voor onze inwoners betekent dit dat de interactie met ons prettiger en gemakkelijker ervaren wordt.

8.

Omgeving en Communicatie

De belangrijkste interne stakeholders voor deze opgave zijn: Bestuurlijk: - Het college van B&W - De gemeenteraad Ambtelijk - Het directieteam, de teamleiders en onze medewerkers. Belangrijkste externe stakeholders voor deze opgave zijn onze inwoners. Dienstverlening is een politiek gevoelig onderwerp, omdat het voor een groot deel de kwaliteit van onze relatie met onze inwoners bepaalt.

9.

Randvoorwaarden

Misschien wel de belangrijkste randvoorwaarde, of eigenlijk succesfactor, is draagvlak en commitment vanuit onze gemeentelijke organisatie. De verandernoodzaak om onze dienstverlening te verbeteren moet voor al onze ambtenaren voelbaar zijn. Uiteindelijk gaat het om de kwaliteit van onze gehele dienstverlening, hiervoor hebben we iedereen nodig. In het bijzonder onze leidinggevenden. Goed voorbeeldgedrag doet volgen. Een meer praktische randvoorwaarde zijn investeringen vanuit de organisatie. Op dit moment is het lastig in te schatten, maar dit jaar nog zullen er teamleiders en medewerkers met concrete verbeteracties of deelprojecten aan de slag gaan. Mocht dit problemen voor de uitvoering van deze opdracht opleveren, zullen er tijdelijke gelden ingezet moeten worden om deze collega’s vrij te spelen.

10. Afhankelijkheden Er lopen momenteel meerdere projecten en programma’s in onze gemeentelijke organisatie. Zo wordt er gewerkt aan het project ‘Toekomstbestendige organisatie’ en zijn we sinds vorig jaar gestart met ‘Opgavegericht werken’ binnen het Hogeland. Ook is de nieuwe omgevingswet dit jaar ingegaan, waarbij onze ambtenaren nu met het nieuwe digitale Omgevingsloket werken. Daarnaast is het Sociaal Domein met haar transformatie nog volop in ontwikkeling. Opgavegericht werken is het programma dat vanaf 2023 is gestart om het opgavegericht werken binnen onze Gemeente verder te professionaliseren. In het deelprogramma ‘Hoe het werkt in het HHL’ wordt vorm gegeven aan houding en gedrag van onze ambtenaren ten aanzien van onder andere dienstverlening. Vanuit de Transformatie SD is er een Sociaal Loket opzet waar, net als binnen ons KCC, eerstelijnscontact met inwoners plaatsvindt. De kanteling van de sociale teams en het Sociaal Loket startte in 2023. Ook hier zien we dat er wordt gestreefd vragen vanuit inwoners zoveel mogelijk op te vangen in de eerste lijn (Sociaal Pagina 5/8

Loket). Deze opdracht kan inzichten en ervaringen lenen uit dit programma Transformatie SD en samenwerken als het gaat om het verbeteren van onze dienstverlening. Het nieuwe Omgevingsloket maakt het voor inwoners gemakkelijker digitale informatie over de leefomgeving in het Hogeland te vinden. Het omgevingsloket is een voorbeeld van zogenaamde serviceformule die het mogelijk maakt verschillende domeinen samen op te laten trekken en krachten te bundelen. Tot slot wordt er vanuit het project Toekomstbestendige Organisatie kritisch van buiten naar binnen gekeken wat er tussen nu en vijf jaar van onze gemeentelijk organisatie verwacht wordt. Specifiek, de rol van medewerkers en de wijze waarop we ons nu georganiseerd hebben in termen van structuur en inrichting. Ook is de sturingsvisie herijkt. Het herijkte sturingsconcept geeft richting in hoe we als organisatie (bij)sturen op gemaakte afspraken omtrent onze dienstverlening. Het naleven van dit concept is een belangrijke succesfactor als het gaat om het kwalitatief leveren van goede dienstverlening.

11. Werkvorm Goede, passende dienstverlening naar onze inwoners is uiteindelijk hetgeen waarvoor we als meest nabije overheid aan de lat staan. Dienstverlening is daarmee logischerwijs structureel belegd in onze gemeentelijke organisatie. Echter, zoals benoemd onder 6 (koersvastheid) hebben we vanuit het Hogeland tijdelijk een inhaalslag te maken op de inrichting en kwaliteit van onze dienstverlening. Vanuit dit gegeven is er besloten deze opdracht vanuit een project werkvorm aan te vliegen (afbeelding 3).

Abeelding 3: Hogelandster H

Pagina 6/8

12. Raming De tijdsinvestering die een PSU vraagt welke nodig is om deze opdracht verder te concretiseren. Verder is er op dit moment een budget van 60.000 euro gereserveerd voor dienstverlening. Verdere kostenraming volgt in het projectcontract, ná de nog te plannen PSU. 13. Risico’s Belangrijkste risico’s 1. Tijd Projecten en programma’s vragen tijd van onze medewerkers, leidinggevenden en bestuurders. Er lopen op dit moment veel verschillende projecten en programma’s zie 10 (Afhankelijkheden). Dit vraagt tijd van onze collega’s. Tijd die er niet altijd is. Daarom is het van groot belang, alvorens we starten met de uitvoering, goed te onderzoeken wat de ambities omtrent het verbeteren van onze dienstverlening aan tijdsinvesteringen van de organisatie vraagt. 2. Coördinatie Tegelijkertijd meerdere projecten en programma’s opstarten en uitvoeren vraagt om coördinatie; wie is waarmee bezig en waarin kunnen we samen optrekken? Maar ook; hoe zorgen we ervoor dat projecten en programma’s niet teveel overlappen en we daarmee onnodig dubbel werk creëren?

3. Sturing op houding & gedrag Zoals genoemd onder ’10: Afhankelijkheden’ is sturing van ons management op (nog vast te stellen) afspraken rondom onze dienstverlening een belangrijke succesfactor in het leveren van goede dienstverlening naar onze inwoners. Zonder deze ‘sturing’ bestaat er een reële kans dat afspraken of gewenst gedrag niet worden nageleefd.

NB: In het uiteindelijke contract zal hier nader op in worden gegaan. Tijdens de uitvoering wordt gewerkt met een risicolog.

Pagina 7/8

14. Samenwerking Opdrachtgever-Opdrachtnemer Overleg PHO Dienstverlening

Frequentie Maandelijks

15. Planning Onderdeel

Wanneer

1. Vaststelling opdracht

Mei 2024

2. Uitvoeren start up (i.p.v.. project/programma)

Juni/juli 2024

3. Vaststelling contract

Juli/augustus 2024

4. Start uitvoering

Augustus/september 2024

5. Afronding

2026/2027

NB: In een eventueel projectcontract wordt een detailplanning opgenomen.

16. Gevraagd besluit Vaststellen van deze opdracht. Uitkomst Akkoord / Niet akkoord Reden “Niet akkoord”:

Datum dd mm 20jj

Opdrachtgever <<naam>>

Portefeuillehouder(s) <<naam>> <<naam>>

<<tekst>>

Pagina 8/8