Bijlage B - ICT Verandert Jaarplan 2021 versie 1.1
Tekst van het document
ICT Verandert - Jaarplan 2021 Drechtsteden | Januari 2021
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
1
Inhoudsopgave Inhoudsopgave ........................................................................................................................... 2 Inleiding ...................................................................................................................................... 3 1. ICT Verandert, waarom?......................................................................................................... 5 2. Focus en prioriteiten van ICT Verandert in 2021 ..................................................................... 6 2.1. Overzicht van de resultaatsporen..................................................................................... 6 2.2. Overzicht van de hoofdmijlpalen ...................................................................................... 7 3. Samenvatting van de projecten in 2021 .................................................................................. 8 3.1. Spoor 1: Versterking Digitaliseringsketen Drechtsteden ................................................... 8 3.2. Spoor 2: Business implementatie en impact Microsoft 365 .............................................. 9 3.3. Spoor 3: ICT Sourcing en transities ............................................................................... 11 4.
Programmasturing en organisatie ......................................................................................... 14 4.1. Programmamanagement ............................................................................................... 14 4.2. Rollen en verantwoordelijkheden ................................................................................... 14 5. Financiën en monitoring........................................................................................................ 16 5.1. Financiële kaders ........................................................................................................... 16 5.2. Kosten en dekkingsplan jaarplan 2021........................................................................... 16 5.3. Frictiekosten .................................................................................................................. 17 5.4 Monitoring, verantwoording en rapportage ...................................................................... 17 5.5. Risicomanagement ........................................................................................................ 17 6. Communicatie.......................................................................................................................
18 Bijlage 1: Toelichting op de strategische doelstellingen ............................................................ 20 Bijlage 2: Risicoregister ............................................................................................................ 21
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
2
Inleiding Veranderende behoefte Met elkaar de Drechtsteden sterker en aantrekkelijker maken en houden, dat zijn bestuurlijke ambities van de Drechtsteden, zoals verwoord in de Groeiagenda 2030: een maritieme topregio met 300.000+ inwoners die Goed Leven in een compleet, dynamisch, meerkernig gebied met unieke woon- en werkmilieus, een omvangrijk en divers aanbod aan bedrijvigheid, waar creativiteit bloeit en het onderwijs en de cultuur floreren, in een historische setting gelegen tussen drie rivieren in een uniek Hollands landschap. Deze bestuurlijke ambities, ingegeven door veranderende maatschappelijke ontwikkelingen en wensen, leiden tot nieuwe verantwoordelijkheden en andere ICT- behoeften. Als we de ontwikkelingen in informatietechnologie slim en verstandig gebruiken ontstaan er tegelijkertijd ongekende mogelijkheden en kansen op innovaties om onze ambities dichterbij te brengen en maatschappelijke meerwaarde te creëren. Als antwoord op de veranderende behoeften en potentiële kansen voeren de Drechtsteden een meerjaren Transitieplan uit, waarbij het ICT opdrachtgeverschap wordt versterkt, een nieuw regiemodel en een nieuw technologiemodel worden ingevoerd, met meer ICT diensten vanuit de markt. Dit sluit aan bij de i-Visie en de bijbehorende I&A strategie die in juli 2018 door de Drechtraad zijn vastgesteld.
Deze veranderingen hebben gevolgen voor alle afdelingen met I&A-activiteiten (zoals SCD/ICT en DIV, CIO Office, Inkoop) en raken ook de gebruikersorganisaties (gemeenten, GRD- en externe organisaties) op onderdelen als informatiemanagement en functioneel beheer. Want om te voldoen aan de nieuwe vragen van de Drechtstedengemeenten - en uitvoeringsorganisaties, wordt ICT anders georganiseerd. Dit gebeurt stap voor stap en staat beschreven in het Transitieplan ' ICT Verandert'. Jaarlijks worden de doelstellingen, de daaraan gerelateerde projecten, de gekozen prioritering, de beoogde resultaten en de mogelijke gevolgen voor de organisaties en medewerkers beschreven in jaarplannen.
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
3
Leeswijzer In dit jaarplan vertalen we de IV-ambities van Drechtsteden naar concrete resultaten voor 2021. In hoofdstuk 1 leggen we uit waarom het programma ICT Verandert noodzakelijk is en wordt de bijdrage aan de zes doelstellingen benoemd. Op basis van deze doelstellingen geven we vorm aan het regiemodel en voeren we een nieuw technologiemodel in. Op basis van het in hoofdstuk 1 geschetste eindbeeld beschrijven we vervolgens de prioriteiten en de focus van ICT Verandert in 2021. In hoofdstuk 3 vertalen we dit naar concrete projecten en resultaten die zijn onderverdeeld in vier resultaatsporen. In het laatste deel van het jaarplan beschrijven we de programmasturing en gaan we in op de financiële consequenties van dit jaarplan.
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
4
1. ICT Verandert, waarom? Gemeenten en uitvoeringspartners in de Drechtsteden staan voor nieuwe uitdagingen die vragen om meer flexibele ICT oplossingen die ze daarbij ondersteunen. Het programma ICT Verandert maakt dit mogelijk. Als we om ons heen kijken zien we bij onze klantorganisaties veranderende behoeften door maatschappelijke ontwikkelingen, nieuwe ambities en verantwoordelijkheden. Tegelijkertijd zien we nieuwe mogelijkheden ontstaan door ontwikkelingen in de technologie, zoals cloud en marktpartijen die zich meer en meer toeleggen op specifieke diensten die ons het beheer van systemen uit handen kunnen nemen. We willen onze wijze van werken hierop sneller en eenvoudiger kunnen aanpassen. Dat vergt een dienstverlening die soepel schakelt en goed omgaat met een groeiende diversiteit aan systemen binnen de informatievoorziening. Dit jaarplan 2021 vormt de volgende stap van de invoering van de nieuwe I&A-strategie, die onderdeel is van de door de Drechtraad vastgestelde Informatievisie. In de kern is het een projectenplan voor 2021, dat wordt aangestuurd vanuit het programma ICT Verandert. De uitvoering van het jaarplan wordt jaarlijks door het DSB getoetst aan de kaders die zijn vastgelegd in het Transitieplan ICT Verandert. Het daarin beschreven ‘Eindbeeld’ is richtinggevend voor alle transitieactiviteiten.
Met deze transitie wil de Drechtsteden door middel van de inzet van informatietechnologie beter in staat zijn waarde toe te voegen voor onze samenleving en oplossingen te vinden voor de vraagstukken waar wij als regionale en lokale overheden voor staan. We zien dat markt van ICT leveranciers zich steeds meer ontwikkelt in de richting dat software als een dienst wordt aangeboden en niet langer in ons rekencentrum wordt geïnstalleerd. Belangrijke leveranciers voor de Drechtsteden als Microsoft, Centric en Afas hebben een strategie waarbij software alleen nog als dienst wordt aangeboden. We moeten ons daarop voorbereiden en onder andere zorgen dat onze ICT kostenstructuur flexibeler wordt De zes doelstellingen waaraan het programma moet bijdragen zijn vastgesteld in het Transitieplan: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Vergroten van de snelheid en wendbaarheid van het I&A domein Verbeteren van de kwaliteit Verhogen van de efficiëntie Verhogen van de kostenflexibiliteit Benutten van de toegevoegde waarde Verhogen van gebruikersvriendelijkheid.
Op basis van deze doelstellingen1 richten we onze personele en technische I&A organisatie in.
1
De definitie van de zes doelstellingen is opgenomen in Bijlage 1.
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
5
2. Focus en prioriteiten van ICT Verandert in 2021 De afgelopen periode was vooral gericht op het voorbereiden en in gang zetten van de SaaS transformatie voor applicaties van onze strategische leveranciers zoals Microsoft en Centric en op de voorbereiding van de sourcing van ICT Dienstverlening. Daarnaast is er veel aandacht geweest voor het versterken van opdrachtgeverschap en regie in het Drechtsteden netwerk onder andere via de I-organisatie SCD. Om de transformatie succesvol uit te voeren moeten we coherente aanpassingen doen in de regie op onze informatievoorziening, onze bedrijfsprocessen en de organisatie. De verantwoordelijkheid voor de regie op onze informatievoorziening ligt immers bij de Drechtsteden zelf. Ter informatie is het verslag van de opgeleverde resultaten in 2020 ten opzichte van het jaarplan 2020 uitgewerkt als een separaat document bij dit jaarplan 2021. Het jaarplan 2021 is een logisch vervolg op de aanpak en de resultaten in 2020 waarbij de focus verder verschuift van voorbereiding naar uitvoering. Dit geldt zowel voor de SaaS transitie met Centric en Microsoft, de sourcing van ICT dienstverlening en het versterken van regie en opdrachtgeverschap.
We gaan daarmee verder in de beweging van ICT investeringen naar exploitatie: we besteden steeds minder aan onze eigen infrastructuur en hulpmiddelen maar steeds meer aan diensten die marktpartijen ons leveren. Zo worden we steeds minder ‘eigenaar’ en steeds meer ‘afnemer’. Bij voorbereiden en vooral ook het doorvoeren van de veranderingen speelt de lijnorganisatie een belangrijke rol. Waar mogelijk leggen we de verantwoordelijkheid voor de veranderingen zo veel mogelijk in de lijn zoals bij het inrichten en de transitie van de I-organisatie van het SCD. Deze verantwoordelijkheid ligt bij de toekomstig manager van de I-organisatie waarbij het programma de voorbereidende activiteiten ondersteunt. Tijdens de transitie blijft de continuïteit van onze bestaande informatievoorziening een belangrijke voorwaarde.
2.1. Overzicht van de resultaatsporen In 2021 richten we ons op de volgende onderling samenhangende resultaatsporen die in hoofdstuk 3 verder zijn uitgewerkt in projecten: 1. Versterken van de digitaliseringsketen Drechtsteden Dit spoor richt zich op de versterking van de IV-keten in het Drechtsteden netwerk. Vanuit het thema digitale transformatie bespreken we in een aantal sessies met bestuurders en management de belangrijkste kansen en opgaven van digitalisering voor de Drechtsteden. Op basis van deze visie bepalen we gezamenlijk wat er in de Drechtstedenketen en sturing nodig is om deze kansen te benutten. Dit omvat het geplande Onderzoek naar IV-capaciteit en kwaliteit bij de klantorganisaties en het traject Versterking Keten Digitalisering Drechtsteden. De werkgroep Keten Digitalisering gaat verder met uitvoering van de analyse die in 2020 is gestart. De adviezen die daaruit voortkomen worden vervolgens geïmplementeerd. 2. Business implementatie en impact Microsoft 365 Dit spoor omvat het implementeren van Microsoft365 quick-win functionaliteiten en het voorbereiden en begeleiden van de overige implementaties in de gemeenten en klantorganisaties. Per implementatie wordt de impact bepaald. Het spoor is tevens verantwoordelijk voor de vraagsturing op de ICT aanbestedingen in het ICT spoor 3. 3.
ICT Sourcing en transities In dit spoor voeren we aanbestedingen uit voor de digitale werkplek en het uitbesteden van ons rekencentrum. Bij goedkeuring van de Centric offertes worden in 2021 daarnaast transities uitgevoerd voor financiën, belastingen en dienstverlening.
De Digitale Werkplek wordt als dienstverlening aanbesteed en omvat beheer en vernieuwing van onze bestaande werkplek inclusief het beheer en de verdere
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
6
inrichting van Microsoft 365. Na de aanbesteding van de digitale werkplek start de transitie. De transitie van het rekencentrum start begin 2022.
In 2020 zijn voorbereidingen uitgevoerd voor de transitie van Centric kernapplicaties voor de domeinen financiën, belastingen, dienstverlening en het sociale domein. In het geplande migratiescenario loopt de transitie van het sociale domein door in 2022 zodat continuïteit en beheersbaarheid geborgd blijven.
2.2. Overzicht van de hoofdmijlpalen In de onderstaande figuur zijn de hoofdmijlpalen aangegeven voor ICT Verandert in 2021. Per mijlpaal is in de tabel de maand aangegeven waarin deze bereikt wordt en het resultaatspoor waarin deze wordt gerealiseerd. Mijlpalenplanning 2021 Kwartaal 1
Spoor Digitaliseringsketen
Kwartaal 3
Kwartaal 2 Mijlpaal 5
Kwartaal 4
Versterken Digitaliseringsketen
Visie en sturing Digitale Transformatie Mijlpaal 4
Advies lokale IV capaciteit
Spoor Business implementatie Microsoft 365
Mijlpaal 2
Mijlpaal 7
Bestek Digitale Werkruimte
Impact & Implementatieplan Microsoft 365
Mijlpaal 3
Microsoft 365 Quick Wins
Mijlpaal 1
Besluitvorming migratie Centric
Mijlpaal 6
Mijlpaal 8
Migraties Centric Domeinen
Migraties Centric Domeinen
Spoor ICT Sourcing
Mijlpaal 9
Aanbesteding Rekencentrum afgerond Mijlpaal 10
Contractering Digitale Werkruimte afgerond, Start transitie
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
7
3. Samenvatting van de projecten in 2021 In dit hoofdstuk beschrijven we de projecten die onderdeel zijn van de genoemde resultaatsporen. Per project is een globale beschrijving opgenomen met de hoofdresultaten. De projecten en resultaten worden voor de start verder uitgewerkt in werkpakketten die worden voorgelegd aan de programmaboard. Bij deze projecten zijn de belanghebbenden in het netwerk nauw betrokken zowel van de eigenaren/klanten, de dochters binnen de GRD als het SCD. De projecten zijn geclusterd in drie sporen: 1. Spoor 1: Versterken van de digitaliseringsketen Drechtsteden 2. Spoor 2: Business implementatie en impact Microsoft 365 3. Spoor 3: ICT sourcing en transities Alle projecten in deze sporen hebben in meer of mindere mate impact op de business en vragen betrokkenheid en samenwerking van belanghebbenden in de gehele keten van klantorganisaties en het SCD. Daarom definiëren we een overkoepelende thema voor het duiden en borgen van de impact van de veranderingen met de klantorganisaties.
3.1. Spoor 1: Versterking Digitaliseringsketen Drechtsteden Dit spoor van het programma richt zich op de versterking van de digitaliseringsketen binnen de Drechtsteden. Vanuit het thema digitale transformatie bespreken we in een aantal sessies met bestuurders en management de belangrijkste kansen en opgaven van digitalisering voor de Drechtsteden. Op basis van deze visie bepalen we gezamenlijk wat er in de Drechtstedenketen en sturing nodig is om deze kansen te benutten. Het spoor kent drie onderdelen: 1. Versterking IV-capaciteit en kwaliteit in de business 2. Versterking Keten Digitalisering Drechtsteden 3. Regievoering en Werkwijze Project 1.1: Versterking IV-capaciteit en kwaliteit in de business Projectbeschrijving In dit project staat de lokale impact van ICT Verandert op de business (gemeenten, GR dochters) centraal. Wat is er als gevolg van de transitie lokaal bijvoorbeeld nodig aan capaciteit en kwaliteit op het gebied van Functioneel Beheer, Informatiemanagement en opdrachtgeverschap. Door middel van een onderzoek uitgevoerd door een extern en onafhankelijk bureau, wordt in kaart gebracht wat het I-regiemodel betekent voor de klantorganisaties. In het onderzoek wordt rekening gehouden met het project (1.2) Versterking Keten Digitalisering, de inrichting van de I-organisatie binnen het SCD en het regiemodel.
Vanuit de stuurgroep ICT Verandert zijn Peter de Nooijer en Ronald Mons opdrachtgever. Resultaten Adviesrapport lokale IV-capaciteit en kwaliteit. Besluitvorming omtrent de aanbevelingen en een plan van aanpak voor de uitvoering. Start met versterking van de lokale IV-Capaciteit. Project 1.2: Versterking Digitaliseringsketen Drechtsteden Projectbeschrijving In dit project staat de versterking van de Keten Drechtsteden centraal. De activiteiten vloeien voort uit het onderzoek dat de Werkgroep Versterking Keten Digitalisering in opdracht van ONS-D en NMT Middelen heeft uitgevoerd. In het project worden sessies gehouden rondom het thema Digitale Transformatie met het hogere management die gebruikt worden om de resultaten van het project concreter te maken.
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
8
Resultaten Visie op Digitale Transformatie Duidelijkheid over de IV-keten, sturing, rollen en verantwoordelijkheden. Hieronder valt de optimalisatie van overdrachtsmomenten in het proces, het scheppen van helderheid in onderlinge verantwoordelijkheden van verschillende gremia (projectteam, gemeente(n), IMO-D, NMT Middelen, ONS-D, stuurgroepen, etc.) en de verbetering van de sturing op het totaal aan projecten (portfoliomanagement). Het versterken van het opdrachtgeverschap door onder andere: het op peil brengen van de inhoudelijke kennis omtrent digitalisering en de werking van de keten, bewuste besluitvorming realiseren door het uitwerken van scenario’s met hun consequenties waardoor opdrachtgevers in staat gesteld worden bewuste en weloverwogen 'ja' of 'nee' te zeggen tegen een voorstel. Ook wordt aandacht besteedt aan het vergroten van de lokale IM-capaciteit om de opdrachtgever nog beter in positie te brengen. Om de keten van een IV dienst soepel te laten functioneren (gericht naar de doelstelling van de IV dienst) zal bekeken worden welke IV Diensten zich lenen voor een dergelijk werkwijze. Project 1.3: Regievoering en werkwijze Projectbeschrijving In dit project wordt de laatste hand gelegd aan de regiewerkwijze in samenhang met de resultaten uit de andere projecten in dit spoor, en de implementatie daarvan.
Resultaten Uitgewerkte rolprofielen van het regiemodel die niet tot de I-Organisatie behoren. Uitwerking van de vijf in 2020 reeds geïdentificeerde en op hoofdlijnen beschreven hoofdprocessen regie die de gehele levenscyclus van een IV Dienst omvatten en structuur en inzicht bieden aan goede regievoering in lijn met de doelstellingen van het programma. Uitgewerkt volwassenheidmodel voor het regiewerken dat de organisatie inzicht verschaft in welke ontwikkelingsfase zij zich bevindt en wat de volgende stappen zijn om verder te groeien in professionaliteit. Een tweetal uitgewerkte concrete praktijkcases welke inzicht geven in de nieuwe werkwijze. Een tweetal pilots waarin de nieuwe manier van werken getoetst wordt aan de praktijk en waar de betrokken medewerkers kennis hebben gemaakt met deze werkwijze Uitgewerkte training in spelvorm waarin medewerkers interactief getraind worden in alle aspecten van het nieuwe werken.
3.2. Spoor 2: Business implementatie en impact Microsoft 365 Dit spoor omvat het implementeren van Microsoft365 quick-win functionaliteiten en het voorbereiden en begeleiden van de overige implementaties in de gemeenten en klantorganisaties. Per implementatie wordt de impact bepaald. Het spoor is tevens verantwoordelijk voor de vraagsturing op de ICT aanbestedingen in het ICT spoor 3 Voor het behalen van de doelstellingen van ICT Verandert is het noodzakelijk dat de business impact van de verandering duidelijk is en dat de implementatie goed wordt begeleid:
Welke resultaten worden wanneer opgeleverd in de sporen Hoe implementeren en borgen we de resultaten in de organisatie Staan de klantorganisaties goed gesteld voor de nieuwe regiewerkwijze en de uitbesteding van IT dienstverlening
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
9
Het faciliteren van de veranderingen is een doorlopende activiteit gericht op het verbeteren van de wendbaarheid, effectiviteit en integrale dienstverlening in een omgeving die zelf ook in beweging is. Dit is een overkoepelend thema in het programma onder verantwoordelijkheid van de business waarin het IMO een belangrijke rol speelt. Het toetst de integraliteit en de roadmap van de verandering en faciliteert de overall communicatie en werkwijze. In de afgelopen periode zijn voorbereidingen uitgevoerd voor de transitie van Centric kernapplicaties voor de domeinen financiën, belastingen, dienstverlening en het sociale domein. Deze voorbereidingen lopen in het eerste kwartaal door en resulteren in een afgestemd plan, impactanalyse en offerte van Centric. Na besluitvorming kan de transitie gestart worden. In het concept migratiescenario loopt de transitie van het sociale domein door in 2022 zodat continuïteit en beheersbaarheid beter geborgd zijn. Met de migratie van Centric applicaties naar SaaS komt de bestaande onderliggende infrastructuur en het beheer daarvan te vervallen in het huidige SCD rekencentrum.
Project 2.1: Microsoft 365 quick wins Projectbeschrijving In 2020 is een start gemaakt met de implementatie van Microsoft 365 functionaliteit door het beschikbaar stellen van Microsoft Exchange Online en Microsoft Teams. Met deze functionaliteit hebben we de basis gelegd waarop we de volgende functionaliteiten kunnen inrichten. In dit project implementeren we gedefinieerde quick wins op basis van de aanpak die in 2020 is besproken. Opstellen en selecteren van quick win scenario’s verloopt via de reguliere processen binnen de Drechtsteden (IMO-D en story boardstuurgroep). Als quick win zijn onder andere benoemd: online afspraken, online werksessies en bestanden opslaan en (extern) delen. Resultaten: Microsoft 365 functionaliteit geïmplementeerd voor online afspraken, online werksessies en bestanden opslaan en (extern) delen Project 2.2: Microsoft 365 analyse en voorbereiding implementatie Projectbeschrijving Met het Transitieplan en de sourcingstrategie ICT Verandert is bepaald dat de Drechtsteden voor het beheer van Microsoft 365 gebruik gaan maken van de markt. Ter voorbereiding werken we in dit project de consequenties van het gebruik van Microsoft 365 door de Drechtsteden verder uit waarin we mede gebruik maken van ervaringen bij andere organisaties. We gaan uit van de functionele scope van Microsoft 365 en gaan daarmee verder dan de quick wins.
De analyse omvat a) de consequenties voor de gebruikersorganisaties, voor de beheerorganisatie en voor bestaande oplossingen zoals KZA b) te maken beleidskeuzes c) het inhoudelijke bestek (programma van eisen) voor aanbesteding van de digitale werkruimte d) Plan van aanpak voor de implementatie. De analyse wordt uitgevoerd onder regie van het IMO. Resultaten Inzicht in de consequenties van Microsoft 365 Voorstel voor beleidskeuzes en implementatiestrategie Consequentie-analyse (document) Inhoudelijk bestek (programma van eisen) voor aanbesteding van de digitale werkruimte Plan van aanpak voor de implementatie. Project 2.3: Vraagsturing ICT Sourcing Projectbeschrijving
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
10
Met het Transitieplan en de sourcingstrategie ICT Verandert is bepaald dat de Drechtsteden voor levering en beheer van ICT meer gebruik gaan maken van de markt. Ter voorbereiding op de aanbestedingen in spoor 3 stellen we in dit project de inhoudelijke eisen en wensen vanuit de business op (vraagsturing). Daarnaast bepalen we in dit project de consequenties van deze aanbestedingen voor de business. Resultaten het inhoudelijke bestek (programma van eisen) voor aanbesteding van de digitale werkruimte het inhoudelijke bestek (programma van eisen) voor aanbesteding van het rekencentrum Consequenties aanbestedingen voor de business
Project 2.4: Applicatierationalisatie Projectbeschrijving In 2020 is een applicatie-inventarisatie uitgevoerd waarin de te migreren applicaties zijn opgenomen. In 2021 vindt analyse plaats welke acties nog moeten worden uitgevoerd voorafgaand aan de migratie naar een extern rekencentrum,. Dit kunnen acties zijn die niet kunnen wachten tot na de migratie of die de migratie kunnen vereenvoudigen: a) Applicatie wordt uitgezet, wordt niet gebruikt b) Applicatie kan worden vervangen, er is een geschikt alternatief aanwezig c) Applicatie moet worden gemigreerd d) Applicatie moet worden gemigreerd maar moet eerst worden bijgewerkt (bv. Security updates, reguliere updates). Resultaten Bijgewerkte applicatie-analyse Applicatierationalisatie
3.3. Spoor 3: ICT Sourcing en transities In dit spoor voeren we aanbestedingen uit voor de digitale werkplek en het uitbesteden van ons rekencentrum. Bij goedkeuring van de Centric offertes worden in 2021 daarnaast transities uitgevoerd voor financiën, belastingen en dienstverlening.
De Digitale Werkplek wordt als dienstverlening aanbesteed en omvat beheer en vernieuwing van onze bestaande werkplek inclusief het beheer en de verdere inrichting van Microsoft 365. Na de aanbesteding van de digitale werkplek start de transitie. De transitie van het rekencentrum start begin 2022.
In 2020 zijn voorbereidingen uitgevoerd voor de transitie van Centric kernapplicaties voor de domeinen financiën, belastingen, dienstverlening en het sociale domein. In het geplande migratiescenario loopt de transitie van het sociale domein door in 2022 zodat continuïteit en beheersbaarheid geborgd blijven.
Voor de inhoudelijke sturing op de aanbestedingen is er een relatie naar het Business spoor 2. Project 3.1: Transitie van Centric applicaties Projectbeschrijving Centric heeft de ambitie om in 2023 al haar software te leveren in de vorm van een service via internet. Uitgangspunt hierbij is ‘SaaS-only’. Dit project richt zich op de gefaseerde SaaS Transitie van de Centric applicaties in 4 Domeinen inclusief de applicaties die daarmee onlosmakelijk verbonden zijn: Financiën, Dienstverlening, Belastingen en het sociale domein. naar SaaS. Deze transitie is in 2020 voorbereid waarbij is aangegeven dat onze applicaties eerst worden overgezet (gemigreerd) naar een Centric rekencentrum en daar verder worden
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
11
getransformeerd naar SaaS. In 2021 vindt de migratie plaats voor de domeinen Financiën, Dienstverlening en Belastingen. Het project wordt in nauwe samenwerking met Centric en andere marktpartijen uitgevoerd binnen de kaders en gefaciliteerd door het programma onder gemandateerd opdrachtgeverschap van de betreffende directeur uit de business. De projecten omvatten in elk geval opstellen van een impactanalyse, transitieplan en overeenkomst (verwerving). Voor het sociale domein en belastingen is hierbij specifieke aandacht voor en analyse van het huidige maatwerk van de Drechtsteden. Resultaten Financiën: key2financien en verbonden applicaties één op één gemigreerd naar Centric rekencentrum Burgerzaken: key2burgerzaken en verbonden applicaties één op één gemigreerd naar Centric rekencentrum Belastingen: key2belastingen en verbonden applicaties één op één gemigreerd naar Centric rekencentrum Sociale domein: voorbereidingen afgerond, plan van aanpak en impactanalyse vastgesteld
Project 3.2: Aanbesteding van de Digitale Werkruimte De Digitale Werkruimte is gericht op end user computing. Dit project heeft een afhankelijkheid met het project “Vormen van de visie op de digitale werkruimte”. De Digitale Werkruimte wordt als dienst aanbesteed en omvat beheer en vernieuwing van onze bestaande werkplek inclusief de verdere uitrol van Microsoft 365 functionaliteit voor onder andere online samenwerking. Het project omvat de voorbereiding en de uitvoering van de aanbesteding en het contracteren van de marktpartij. Na de gunning en het aangaan van een overeenkomst volgt de fase waarin de transitie plaats zal vinden. -
Start aanbesteding Q2 2021 Gunning aanbesteding Q4 2021 Start transitie Q4 2021
Resultaten Contract met een nieuwe marktpartij Project 3.3: Aanbesteding End User Devices End User Devices is gericht op het leveren en het beheren van de hardware voor de kantooren mobiele werkplek via deelname in de VNG aanbesteding GT End User Devices. Na de gunning en het aangaan van een overeenkomst volgt de fase waarin de transitie plaats zal vinden. -
Start transitie Q3 2021 Start exploitatie Q4 2021
Resultaten Contract met een nieuwe marktpartij Exploitatie van de nieuwe dienstverlening Project 3.4: Aanbesteding van het Kantoornetwerk Het kantoornetwerk is gericht op het inpandige kantoor Lan inclusief WIFI. Naast levering zal het onderhoud en beheer van de apparatuur als dienst worden afgenomen. Het project omvat de voorbereiding en de uitvoering van de aanbesteding en het contracteren van de marktpartij. Na de gunning en het aangaan van een overeenkomst volgt de fase waarin de transitie plaats zal vinden.
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
12
-
Start aanbesteding Q3 2021
Resultaten Aanbesteding gepubliceerd Project 3.5: Aanbesteding van het Rekencentrum Het rekencentrum is gericht op de housing en hosting (incl. technisch Applicatiebeheer) van de back-end systemen. Het project omvat de voorbereiding en de uitvoering van de aanbesteding en het contracteren van de marktpartij. Na de gunning en het aangaan van een overeenkomst volgt de fase waarin de transitie plaats zal vinden. -
Start aanbesteding Q2 2021 Gunning aanbesteding Q4 2021
Resultaten Opdracht gegund Gedurende deze transformatie zal SCD-IT zelf de huidige dienstverlening aan haar deelnemers blijven leveren (uitvoeren), tot het moment dat een bepaald deel van haar dienstverlening in een nieuw technologiemodel is ondergebracht bij een externe leverancier. Benodigde projecten en investeringen om de continuïteit van de dienstverlening te waarborgen zijn onderdeel van dit resultaatspoor. Besluitvorming over deze investeringen verloopt via de programboard. Het transformeren van de dienstverlening zal samen met een te selecteren marktpartij worden uitgevoerd, waarbij de marktpartij haar kennis en kunde met betrekking tot het doelplatform en bijbehorende tooling zal inbrengen
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
13
4. Programmasturing en organisatie 4.1. Programmamanagement Zoals vastgesteld in het Transitieplan voeren we de projecten die zijn beschreven in hoofdstuk 3 in onderlinge samenhang uit. We volgen daarbij een programmatische aanpak met een tijdelijk team dat: 1. Sturing geeft aan de lopende transitieprojecten en bijbehorende activiteiten en daarvan de kwaliteit, voortgang, budgetten en baten bewaakt; 2. Onderlinge afhankelijkheden regelt en afstemt met andere projecten binnen de Drechtsteden; 3. Het plan maakt voor de volgende transitiefase (jaarplan 2021); 4. De communicatie zodanig inricht dat alle belanghebbenden geïnformeerd en betrokken zijn.
Stuurgroep
Centric Board(s)
Programboard
IMO
Projecten Spoor 1 Digitaliseringsketen Drechtsteden
Spoor 2 Business Implementatie en impact
Spoor 3 ICT Sourcing en Transities
De stuurgroep is opdrachtgever voor ICT Verandert en wordt voor de dagelijkse sturing van het programma bijgestaan door een programboard. Het IMO heeft daarbij een adviserende rol richting de stuurgroep en de gehele I-keten. De Centric board vervult een belangrijke rol in het besturen van de migratie van Centric applicaties en de impact daarvan op de eigen gebruikersorganisatie en processen. De rollen met de daarbij behorende kernverantwoordelijkheden en vertegenwoordiging worden verder toegelicht in de volgende paragraaf.
4.2. Rollen en verantwoordelijkheden Rol
Kernverantwoordelijkheden
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
Vertegenwoordiging
14
Stuurgroep
• Opdrachtgever voor ICT Verandert; leveren programmamandaat • Toezicht op de totstandkoming van het programma • Goedkeuring van de voortgang versus doelen
• Portefeuillehouder IV • MT Middelen • Business domeinen • SCD – Directeur, CIO, ICT manager • Programmamanager
Programboard
• Bewaken van afhankelijkheden tussen projecten en met andere strategische dossiers • Opdrachtnemersrol voor projecten • Bewaking voortgang en kwaliteit (tijd, geld, risico’s) • Het leveren van resources
• Directeur SCD • CIO • ICT manager • Informatie Manager gemeente Dordrecht • Programmamanager
Centric board(s)
• Business sponsor voor Centric migratieprojecten in betreffende domein • Bewaking voortgang en kwaliteit • Het leveren van resources • Werken aan draagvlak, steunen van de implementatie • Ontwerpen en plannen van het programma • Definiëren rollen, processen en procedures voor de sturing van het programma • Dagelijkse uitvoering, sturing en bewaking van de voortgang, integraliteit en doelen van het programma • Voorbereiden van besluitvorming • Voortgangsrapportage
• Betreffende business domeinen op directeuren niveau • CIO • Programmamanager
• Ontwerpen en plannen van het project • Borgen van afhankelijkheden tussen projecten en met andere strategische dossiers • Dagelijkse uitvoering, sturing en bewaking van de voortgang • Voorbereiden van besluitvorming • Voortgangsrapportage • Communicatie over het programma
• Projectleiders • Programma architecten • Programmamanager • PMO • Communicatieadviseur
Programmamanager
Programmateam
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
• Programmamanager
15
5. Financiën en monitoring In dit hoofdstuk maken we de vertaling van de projecten zoals beschreven in dit jaarplan naar financiële consequenties. We kijken kort terug op de financiële kaders zoals gedefinieerd in het transitieplan. Daarna gaan we in op de te verwachten kosten en de dekking daarvan en de verdere financiële uitgangspunten voor 2021.
5.1. Financiële kaders In het Transitieplan zijn de financiële kaders gedefinieerd. Uitgangspunt volgens het Transitieplan is het I&A/ICT-kostenniveau dat is opgenomen in de begroting 2019. Dit hanteren we als structureel budget voor de jaarlijkse exploitatie- en transitielasten, uitgaande van een ongewijzigd volume van verwerking en uitgezonderd nieuwe ontwikkelingen of nieuwe wensen en ambities vanuit de gebruikersorganisaties die leiden tot een hoger kostenniveau. De transitie brengt een beweging van investeringen naar exploitatie met zich mee, we worden steeds minder ‘eigenaar’ en steeds meer ‘afnemer’. Het komt erop neer dat we de jaarlijkse investeringen in het eigen rekencentrum en hardware beperken en dat we de vrijvallende kapitaallasten aanwenden ter dekking van de transitie en de daaruit voortvloeiende exploitatielasten. Daar horen bijvoorbeeld ook de kosten bij voor de capaciteit die we gebruiken bij een of meerdere cloud services providers. Tegelijkertijd met dit jaarplan 2021 is er een voorstel voor de Drechtraad in behandeling gebracht met de bijgewerkte financiële effecten van ICT Verandert inclusief een voorstel voor budgettaire dekking. De financiën 2021 die zijn opgenomen in dit jaarplan zijn meegenomen in dit voorstel voor de Drechtraad.
5.2. Kosten en dekkingsplan jaarplan 2021 De kosten voor de uitvoering van het jaarplan 2021 zijn bepaald door een samenvoeging van de kosten per project zoals gedefinieerd in hoofdstuk 3 en een post voor de algemene programmakosten. Hierin is rekening gehouden met alle eenmalige externe kosten en de uren van interne medewerkers die vergoed moeten worden. Er is geen risico-opslag opgenomen. Per project wordt bij uitvoering een nadere inschatting gemaakt van de benodigde reguliere capaciteit van zowel gemeenten als SCD. Voor het jaarplan 2021 gaan we uit van de volgende kosten:
Projecten 0 1 2 3
Kosten 2021
Programmabureau Spoor 1 Digitaliseringsketen Spoor 2 Business implementatie en impact Spoor 3 ICT Sourcing en Transities TOTAAL
€ € € € €
410.000 220.000 170.000 1.200.000 2.000.000
Voor het jaarplan 2021 gaan we uit van het volgende dekkingsplan:
Dekkingsbron 1
Vrijval kapitaallasten 2021
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
Dekking 2021 € TOTAAL €
2.000.000 2.000.000
16
5.3. Frictiekosten Zoals beschreven in het transitieplan is het uitgangspunt voor het programma om frictie zoveel als mogelijk te voorkomen. Per jaar en per project worden de frictiekosten inzichtelijk gemaakt. Frictiekosten worden afzonderlijk gefinancierd en gepresenteerd en niet als onderdeel van de projectkosten. In het jaarplan 2021 is er in het spoor ICT Sourcing en Transities een risico op frictie. Voor personele frictie in 2021 is er op basis van de huidige inzichten een inschatting gemaakt van personeel dat uitstroomt na transitie van de dienstverlening naar leveranciers. Het gaat om een bedrag van € 1.000.000 waar in 2021 rekening mee moet worden gehouden. De Drechtraad heeft besloten bij de jaarrekening 2019 het incidentele resultaat ICT 2019 (€ 769.000) te bestemmen voor ICT Verandert!, specifiek voor de personele frictiekosten. Ook deze kosten en de reservering zijn meegenomen in het eerder genoemde voorstel voor de Drechtraad. De inschatting van personele frictie kan pas definitief bepaald worden op het moment dat de frictie daadwerkelijk ontstaat tijdens de transitie. De uiteindelijke frictie wordt mede beïnvloed door de aanbesteding, de leveranciers en de medewerkers zelf. Er bestaat daarmee een risico dat de daadwerkelijke frictiekosten op personeel afwijken van de nu gemaakt inschatting.
5.4 Monitoring, verantwoording en rapportage Met het vaststellen van het Transitieplan ICT Verandert zijn de volgende afspraken gemaakt over monitoring en verantwoording De transitie wordt in fasen uitgevoerd op basis van jaarplannen die worden vastgesteld door de DSB. De kosten voor deze projecten alsmede de verwachte invloed op exploitatiekosten worden meegenomen in de reguliere Planning & Control cyclus. Jaarlijkse verantwoording over de resultaten van het programma richting DSB waarbij de financiële verantwoording via de reguliere Planning & Control cyclus loopt. Zo vaak als nodig is worden DSB en/of Drechtraad aanvullend geïnformeerd. Daarnaast vindt verantwoording plaats aan de stuurgroep ICT Verandert op basis van kwartaalrapportages. Deze worden ook gedeeld met Netwerk MT Middelen en het Regionaal Controllers Overleg.
5.5. Risicomanagement Het programma ICT Verandert bestaat uit een samenhangende projectenportfolio met organisatorische en technische projecten verspreid over een breed werkveld. Risicobeheersing is gericht op het beheersen van risico’s die een bedreiging vormen voor het realiseren van de programmadoelen. Tevens wordt hiermee de juistheid en volledigheid van de informatievoorziening ten behoeve van het afleggen van verantwoording alsmede (bij)sturing indien noodzakelijk geborgd. We gebruiken risicomanagement als een cyclisch proces dat bestaat uit de volgende deelprocessen: 1. Risico-identificatie en het bepalen van de te treffen beheersmaatregelen 2. Monitoren van risico´s en beheersmaatregelen De actuele risico’s en beheersmaatregelen worden bijgehouden in het risicodossier en opgenomen in de periodieke voortgangsrapportages. De actuele versie van het risicodossier is opgenomen in Bijlage 2.
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
17
6. Communicatie Met ICT Verandert geven het SCD en haar netwerkpartners samen invulling aan de transitie. Het programma is regionaal, maar betekent voor alle organisaties iets anders. Er is veel aandacht voor alle afzonderlijke stappen in het proces, maar daardoor is het doel en de samenhang van het programma minder vanzelfsprekend in beeld. Hoe zorgen we ervoor dat iedereen zijn of haar rol actief wil en kan vervullen? En hoe kan communicatie daaraan bijdragen? Open en transparante communicatie over doelen en de voortgang van het programma blijft ook in 2021 een belangrijke voorwaarde voor betrokkenheid van alle belanghebbenden. Maar alleen informeren is niet voldoende. Zowel de organisatieontwikkeling bij het SCD als de implementatie in de business vraagt om interventies die de ambitie van ICT Verandert en de samenhang tussen alle activiteiten helder en relevant maakt. Communicatie heeft hierin een ondersteunende rol door de activiteiten vanuit de sporen te faciliteren. Communicatie-ambitie Alle stakeholders kennen nut en noodzaak van ICT Verandert en begrijpen hoe de activiteiten van het programma bijdragen aan de ambities en opgaven van de Drechtsteden. Zij zijn op de hoogte van de stappen die we zetten en kunnen de vertaalslag voor de eigen rol en organisatie maken.
Netwerkpartners voelen zich aangesloten en gefaciliteerd om de eigen achterban mee te nemen in de transitie. ICT medewerkers SCD weten wat de nieuwe werkwijze inhoudt voor hun eigen rol. Zij voelen zich geholpen om die te gaan vervullen en pakken zelf de regie op hun loopbaan. Strategie: Connecting the dots Zowel bij het SCD als bij netwerkpartners worden de gevolgen van de transitie op de werkvloer steeds concreter. Om de vertaalslag van het programma naar de eigen rol en organisatie te maken, zijn persoonlijke contacten cruciaal. Een doorlopende dialoog tussen programmamanagement, lijnmanagement en -medewerkers en sleutelpersonen in het netwerk zorgt voor de noodzakelijke betrokkenheid. Samen formuleren we het antwoord op de vraag: waarom is dit nodig en hoe ga ik bijdragen? Communicatie faciliteert die dialoog en maakt de resultaten gemeenschappelijk door een storytelling campagne. Hiervoor delen we content die het programma verbindt aan de stappen, en de problemen en oplossingen van collega's herkenbaar maakt. Storytelling is een effectieve methode om in het veranderproces de 'onderstroom' in de organisatie zichtbaar te maken. Echte verhalen uit de praktijk maken commitment zichtbaar en stimuleert dat alle betrokkenen samen betekenis geven aan de transitie. Aanpak
De communicatiekalender vermeldt momenten van besluitvorming, presentaties en bijeenkomsten, milestones in projecten, inzet van communicatiemiddelen en de (storytelling) content campagne. Daarbij volgen we de activiteiten uit de sporen van het programma en de organisatieontwikkeling binnen het SCD. Te ontwikkelen middelen zijn bedoeld om (project)managers, bestuurders, teamleiders, sponsoren en ambassadeurs te faciliteren. Communicatie adviseert, faciliteert en coördineert waar nodig in de uitvoering van activiteiten en zorgt ook voor continue, stapsgewijze informatie over proces en resultaten voor alle belanghebbenden. In de uitvoering van alle activiteiten, middelen en content is het duiden van de samenhang binnen het programma een belangrijke doelstelling. De impact van de transitie kan voor de business een heel andere zijn dan voor de SCD medewerkers.
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
18
Eenduidige communicatie over het geheel moet een waardevolle bijdrage leveren aan de samenwerking en Drechteden-brede transitie. Middelen
PowerPoint presentaties, videoboodschappen en materialen ter ondersteuning van presentaties, workshops en gesprekken. Contentserie Storytelling: interviews met stakeholders en ambassadeurs.
SID is het gemeenschappelijke platform van de Drechtsteden:
Nieuwsberichten zijn geschikt voor het breed delen van actuele informatie over plannen, besluiten en gebruikersinstructies, maar ook voor de storytelling contentserie. De open SID-Groep Vraag & antwoord programma ICT Verandert is het kanaal om documenten, nieuwsberichten en andere content te delen. Het is ook geschikt om online dialoog te voeren, maar in de huidige praktijk is daar weinig behoefte aan.
Naast SID hebben alle Drechtstedenorganisatie hun eigen kanalen en periodieken die we in kunnen zetten voor bereik van onze content. Zo heeft het SCD een tweewekelijkse nieuwsbrief voor medewerkers en de Shares voor relaties in het netwerk. De communicatiekalender maakt het mogelijk om aan te sluiten op de verschijningsdata van deze media.
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
19
Bijlage 1: Toelichting op de strategische doelstellingen Strategische ICT doelstelling 1. Toegevoegde waarde leveren
2. Kwalitatief hoogwaardig
3. Efficiënt
4. Gebruiksvriendelijk
5. Wendbaar
6. Kostenflexibel
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
Wat verstaan we eronder Wat we zelf doen vervult een behoefte die andere partijen niet beter of goedkoper kunnen invullen. Mate waarin voldaan wordt aan de afspraken m.b.t. invulling specificaties, beschikbaarheid, betrouwbaarheid en waarborging van de dienstverlening. Dienstverlening volgens afgesproken kwaliteit leveren tegen zo laag mogelijke inspanningen en andere kosten. Toegankelijkheid en hanteerbaarheid van geleverde diensten steeds verder verbeteren. Flexibele toegang tot expertise, capaciteit en technologie. Verkorten van doorlooptijden bij het beschikbaar maken van nieuwe functionaliteiten.
De kosten moeten beter beïnvloedbaar zijn en meebewegen met de dynamiek van de afnemende organisatie.
Hoe te meten Offertes van marktpartijen vergelijken met eigen dienstverlening en kosten. Rapportage over gerealiseerde prestaties (KPI’s) en service levels
Gebruikersonderzoek (klanttevredenheidsonderzoek) , Offertes van marktpartijen. Gebruikersonderzoek (klanttevredenheidsonderzoek) Rapportage over reactietijden op aanvragen voor aanvullende expertise, capaciteit of technologie. Rapportage over doorlooptijden van wijzigingen en implementatieprojecten. Rapportage over aandeel PxQ-diensten ten opzichte van het totaal aan diensten.
20
Bijlage 2: Risicoregister Onderwerp
Nr.
Omschrijving risico
Beheersmaatregel
Doelstellingen
1
Programmadoelen worden niet gerealiseerd
2
Programmadoelen wijzigen door nieuwe/onverwachte besluitvorming Programma blijkt te ambitieus, er lopen teveel projecten tegelijk
Bijdrage aan programmadoelen vanaf de start van het programma meten en regelmatig rapporteren, zodat tijdig bijgestuurd kan worden. Programma-aanpak en –inhoud herijken en in lijn brengen met gewijzigde doelstellingen. Indien mogelijk projecten samenvoegen. Tijdelijke uitvoeringscapaciteit toevoegen. Programma temporiseren. Programma temporiseren en, indien structureel, aanvullende middelen aanvragen. Aanvullende middelen aanvragen of programma temporiseren.
3
Financieel
1
Hogere exploitatielasten dan verwacht
2
Hogere eenmalige kosten dan verwacht, bijvoorbeeld omdat intern benodigde capaciteit niet om niet kan worden ingevuld Hogere frictiekosten dan verwacht
3
Organisatie
4
Realisatie van de transitie overschrijdt de financiele kaders
1
Zowel het SCD als serviceorganisatie als de lokale organisaties zullen zich voldoende moeten voorbereiden op de regietaken zowel naar de leveranciers als in de eigen organisaties. Informatiemanagement is / wordt cruciaal. Onvoldoende capaciteit in business en/of SCD kan leiden tot vertraging in de uitvoering. Is de doorlooptijd van twee jaar haalbaar voor zowel SCD als gemeenten?
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
Mobiliteitsmaatregelen waar mogelijk versnellen en uitbreiden. Aanvullende middelen aanvragen. Dergelijke majeure transities vragen om voldoende budgetten, kennis en ervaring om tot een succes te komen. Financiële taakstellingen dragen daaraan niet bij. Aanvullende middelen aanvragen en/of programma temporiseren. Eigenaarschap en opdrachtgeverschap voor IV versterken in klantorganisaties op basis van benchmark en good practice. Nadrukkelijk samenwerking zoeken en versterken tussen Informatiemanagers (IMO), domeineigenaren en SCD
Eventueel temporiseren van delen van het programma; ondersteunen van de verandering vanuit het programma en of door externe partijen.
21
2
Technologie en ICT Diensten
3
Herplaatsen van medewerkers gaat te snel, medewerkers op sleutelposities vertrekken
4
Motivatie van ICTmedewerkers daalt of ontbreekt
5
ICT-leidinggevenden hebben te weinig capaciteit om het veranderproces te begeleiden
1
Gekozen sourcingmodel blijkt verouderd, nieuwe technologie of leveranciers vragen andere aanpak
2
De door ons gewenste dienstverlening vraagt ook veel van de marktpartijen. Leveranciers zullen moeten leveren, zodat het SCD de door de klanten gewenste doelstellingen mede weet te realiseren. Indien marktpartijen daartoe onvoldoende in staat zijn, komen de doelstellingen en de transitiefase onder druk te staan Gebruikers kunnen niet wennen aan werken met cloudoplossingen, raken ontevreden
3
Bedrijfsvoering
Onvoldoende mogelijkheden voor invulling nieuwe rollen vanuit bestaande organisatie Herplaatsen van medewerkers gaat te langzaam
1
SaaS (Software-as-aService)-applicaties laten beperkt maatwerk toe, dit levert beperkingen op voor het inrichten van werkprocessen van gebruikers
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
Inhuren en/of samenwerking zoeken met marktpartij die de rol wel kan invullen. Mobiliteitsmaatregelen waar mogelijk versnellen en uitbreiden. Aanvullende middelen aanvragen. Tijdelijk inhuren. Organisatieontwikkelingslijnen intensiveren en/of uitbreiden. Leiding versterken met 'people managers'. Betrokkenheid van medewerkers bij veranderprojecten vergroten. Organisatieontwikkelingslijnen intensiveren en/of uitbreiden. Leiding versterken met 'people managers'. Betrokkenheid van medewerkers bij veranderprojecten vergroten. Tijdelijke aanvulling van leidinggevende cq. verandermanagementcapaciteit binnen ICTorganisatie. Jaarlijks een check doen op actualiteit van de gekozen richting. Advies hierbij zoeken van gerenommeerde marktpartij/adviseur. Keuze voor dienstverleners die eigenaarschap nemen van eventuele operationele problemen en die het vermogen hebben snel te reageren en de kennis om ze snel en adequaat op te lossen. Zelf voldoende expertise in huis houden om leveranciers direct te kunnen aansturen.
Analyse van de oorzaken, plan van aanpak om klanttevredenheid te verhogen. Inzet van extra communicatiemiddelen, service desk en functioneel beheer om gebruikers te helpen met de nieuwe werkomgeving. Functioneel Beheer inzetten om SaaS-oplossingen optimaal in te zetten. Procesmanagement expertise ontwikkelen of toevoegen om werkprocessen te laten aansluiten op voorhanden SaaS-oplossing.
22
Bestuurlijk
Juridisch
2
Omzetting naar SaaS betekent een achteruitgang in functionaliteit voor gebruikers
3
Gekozen regiemodel werkt minder efficiënt dan oude organisatie, meer ICTpersoneel nodig
4
SaaS-applicatie valt met regelmaat uit, gebruikers kunnen dan niet werken
1
Klachten van burgers, bedrijven over beschikbaarheid van bepaalde ICT voorzieningen
2
Indianenverhalen over ICTtransitie in de pers
3
Toekomstige Governance GRD
1
We voldoen niet (tijdig) aan wet- en regelgeving
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
Tijdige communicatie naar gebruikersorganisaties over de voor- en nadelen van SaaS. Functioneel beheerders als marktverkenners inzetten voor hun gebruikersomgeving, zodat ook alternatieve SaaSoplossingen kunnen worden overwogen. Periodiek, bv eens per 2 jaar, vergelijking (laten) opstellen met andere gemeenten en vergelijkbare samenwerkingsverbanden. Leerpunten vertalen in efficiencymaatregelen. Analyse van de oorzaken, plan van aanpak om de SaaSdienstverlening op peil te laten brengen. Escalatie naar strategisch niveau bij de leverancier. Terugvaloptie of alternatieve applicatie activeren. Analyse van de oorzaken, plan van aanpak om de dienstverlening op peil te laten brengen. Escalatie naar strategisch niveau bij de leverancier. Terugvaloptie of alternatieve applicatie activeren. Periodiek, bv eens per jaar, zelf contact zoeken met persvertegenwoordigers om onze ervaringen te delen en te laten publiceren (via afd. Communicatie). Zelf interviews laten afnemen bij gebruikersorganisaties en extern (laten) publiceren. Met strategische leveranciers contractueel afspreken dat zij nooit zonder onze instemming de publiciteit zullen zoeken. de ingezette koers van ICT Verandert! staat inhoudelijk niet ter discussie. Het juridische construct Servicegemeente belemmert de realisatie niet.
Vanaf 2022 moet wel duidelijk zijn op welke wijze de governance is geborgd binnen de gemeente Dordrecht Periodiek, bv eens per jaar, analyse laten uitvoeren naar de vereisten op het vlak van weten regelgeving door juridische en risicomanagement experts.
23
2 3
4
Aanbesteding en contracten
1
2
3
4
5
6
Datalek via een van onze leveranciers ICT Audit brengt structurele foutsituatie aan het licht met betrekking tot. ingekochte oplossing Marktpartij wijst ons op niet correcte toepassing van aanbestedingsregels
Weinig interesse vanuit de markt waardoor Weinig vergelijkingsmateriaal, mogelijk niet de juiste leverancier. Offertes en kosten zijn te hoog, passen niet in financiële analyse waardoor overschrijding van budget van SCD (Te) Veel interesse uit de markt waardoor Veel vergelijkingsmateriaal. Grote druk op beschikbare capaciteit voor beoordeling. Onvoldoende zicht op aan te besteden diensten (binnen scope/buiten scope, technisch of functioneel) waardoor Drechtsteden verwerft een suboptimale oplossing voor de gevraagde Dienstverlening Er is te weinig / onvoldoende documentatie voor inschrijvers (bv. Voor beschrijving uitgangssituatie, overgang van personeel, in het Programma van Eisen of in het Prijsmodel). Inschrijvers moeten zich baseren op aannames en gebruiken de onduidelijkheid na gunning om in discussie te gaan. Veel vragen in de Inlichtingenrondes wat veel inspanning in beantwoording vereist Door groot aantal lopende initiatieven binnen Drechtsteden (KZA, Centric migratie, inrichten Iorganisatie, M365, etc) is er onvoldoende aandacht en capaciteit voor de aanbesteding. Aanbesteding vergt meer doorlooptijd: opstellen van
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
Lek laten repareren en melding doen. Analyse van de oorzaken, plan van aanpak om de foutsituatie te corrigeren en herhaling te voorkomen. Analyse van de situatie door een aanbestedingsexpert, plan van aanpak om de eventuele foutsituatie te corrigeren en herhaling te voorkomen. Marktconsultatie; Partijen wijzen op de publicatie
Opnemen prijsplafond. Inrichten van kostenbeheersing
Hanteren van een niet openbare procedure
Marktconsultatie; betrekken huidige kennispartners (Gartner, Microsoft); betrekken externe expertise
Marktconsultatie; Hergebruik concept PvE dat in 2019 is opgesteld; tijdig start beschrijven huidige en gewenste situatie; goede verificatie van cijfers en informatie door interne deskundigen
Prioriteren in de stuurgroep; tijdelijk inzetten extra capaciteit
24
aanbestedingsdocumentatie, beoordeling. Verminderde kwaliteit
7
8
9
10
11
Volume van te contracteren dienstverlening onzeker doordat parallel migratie van Centric applicaties loopt waardoor vertraging van aanbesteding; hogere prijzen Gebrek aan draagvlak interne organisatie bij formuleren gewenste Dienstverlening (PvE) Regie capabilities binnen SCD (I-organisatie) zijn nog in opbouw terwijl aanbesteding al loopt waardoor Vertraging van de aanbesteding; kwaliteit van aanbesteding en contracten komt onder druk; service integratie onvoldoende geborgd De aanbesteding kan een negatieve impact hebben op het moreel van de werknemers, zij kunnen gedemotiveerd raken met impact op uitvoeren van de aanbesteding en bestaande dienstverlening Afhankelijkheid van een of slechts enkele leveranciers ('lock in') voor bepaalde infrastructuurservices
12
Leverancier komt afspraken niet na, dienstverlening hapert
13
Bezwaar op voorgenomen gunning. Kort geding met in ieder geval uitstel van de contractering en mogelijk
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
Zorgen voor volumeflexibiliteit in contracten
Relevante belanghebbenden tijdig betrekken
Faseren van de aanbesteding middels percelen; tijdelijk externe expertise aantrekken; opleiden interne medewerkers
Medewerkers meenemen in het waarom van de verandering; tijdige en accurate communicatie; aandacht voor retentie
Formuleer (aanvullende) sourcingstrategie om ongewenste 'lock in'-situaties te vermijden of op te lossen. Werk met de facto marktstandaards die door meerdere marktpartijen ondersteund kunnen worden. Analyse van de oorzaken, plan van aanpak om de dienstverlening op peil te laten brengen. Escalatie naar strategisch niveau bij de leverancier. Voor alle bedrijfskritische services / strategische leveranciers een terugvaloptie definiëren. Exit strategie in contract opnemen en zonodig uitvoeren. Zorgvuldige en transparante aanbesteding met aandacht voor criteria en beoordeling
25
afstel en moeten overdoen aanbesteding
Klanten
Eind 2021 lopen de dienstverleningscontracten met DG&J en OZHZ af. Bij het niet verlengen van de contracten heeft dit effect op de formatie van de I organisatie en (in mindere mate) op de overige exploitatie kosten
ICT Verandert - Jaarplan 2021 versie 1.1
Medio 2021 moet duidelijk worden of de contracten van DG&J en OZHZ verlengd worden. Bij uittreden zullen we tot eind 2022 de ICTdienstverlening op peil moeten houden. We kunnen bij het invullen van de vacatures van de I organisatie werken met tijdelijke contracten of voorlopig hier zelfs niet invullen. Deels kunnen medewerkers wellicht mee naar deze klanten want zij hebben immers ook capaciteit nodig. Met de start van het VDC zijn we hierin wel meer flexibel om de exploitatiekosten naar beneden te brengen.
26