210331 - Verantwoording Anders Zorgen
Tekst van het document
Anders Zorgen Verantwoording projectfase
Stichting Jeugdteams Zuid Holland Zuid
Maart, 2021 Jeanny van de Berg, projectleider Anders zorgen In opdracht van An Theunissen, Directeur bestuurder Stichting Jeugdteams
Inhoudsopgave 1
Leeswijzer ........................................................................................................................................ 3
2
Managementsamenvatting ............................................................................................................. 4
3
Anders Zorgen ................................................................................................................................. 6
4
3.1
De opbouw van het programma ............................................................................................. 6
3.2
Budgetbewust Werken............................................................................................................ 8
3.2.1
Het uitwerken van casussen............................................................................................ 9
3.2.2
Casuïstiekbesprekingen ................................................................................................. 10
3.2.3
Caseloadbesprekingen .................................................................................................. 10
3.3
Alternatieven Zorglandschap ................................................................................................ 11
3.4
Het met de gemeente afgestemde 3e thema ........................................................................ 12
3.4.1
Samenwerking met het onderwijs: Hendrik Ido Ambacht ............................................ 12
3.4.2
Samenwerking Gecertificeerde Instellingen: Papendrecht en Alblasserdam ............... 12
3.4.3
Regievoering op casuïstiek: Molenlanden, Gorinchem en Hardinxveld-Giessendam ... 12
3.4.4
Zelf uitvoeren Jeugd en Opvoedhulp: Dordrecht, Hoeksche Waard en Sliedrecht ....... 15
3.4.5
Verminderen en voorkomen 24 uurs hulp: Zwijndrecht ............................................... 16
3.4.6
Verminderen 24 uurs hulp: regionaal door de afdeling zorgbemiddeling .................... 17
Anders Organiseren ...................................................................................................................... 18 4.1
De eerste stap ....................................................................................................................... 20
5
Anders Verantwoorden ................................................................................................................. 22
6
Financiële besteding en hoe verder .............................................................................................. 23
2
1 Leeswijzer Om goed te kunnen laten zien waar het programma anders zorgen aan gewerkt heeft in 2020 en 2021 is deze rapportage opgesteld. In de managementsamenvatting kunt u kort en krachtig de belangrijkste opbrengsten terug vinden. Toch zijn de resultaten van anders zorgen niet allemaal op papier te vangen en is het van belang om de dialoog er over aan te gaan. Diegene die getriggerd worden door de managementsamenvatting dagen we uit om de hele rapportage door te nemen. In de onderliggende rapportage is beschreven wat de resultaten zijn op de 2 centrale thema’s budgetbewust werken en in kaart brengen van alternatieven zorglandschap maar tevens wordt kort ingezoomd op de resultaten op het lokaal gekozen thema. Een verantwoording als deze is van nature vooral een terugblik met meestal maar een bescheiden blik op de toekomst. Op 17 september beleggen we daarom een conferentie rondom het thema “transformeren: hoe dan?”. De doelen die we ons voor deze bijeenkomst stellen zijn: -
De resultaten t.a.v. anders zorgen presenteren;
-
Aangeven wat de resultaten wat ons betreft betekenen voor de toekomst;
-
En nadrukkelijk ook transformatieve projecten van andere partners een plaats geven: De opgaven zijn niet te bereiken door één organisatie en het hele systeem moet in beweging komen.
In sommige gemeenten zijn er lokaal extra investeringen gedaan die ook in lijn waren met het programma anders zorgen. De resultaten hiervan zijn niet terug te vinden in deze rapportage.
3
2 Managementsamenvatting De belangrijkste resultaten lichten we in deze rapportage nader toe en willen we hier vast noemen: •
Gedurende het project hebben jeugdprofessionals meer dan 50 casussen beschreven, die we met externe hulp (4Vitae) hebben laten duiden. De komende maanden wordt hiervan een visualisatie beschikbaar gesteld. De narratieven en de duiding geven een uitstekend inzicht in de dagelijkse werkzaamheden en afwegingen van de Jeugdprofessional.
•
Uit de duiding van deze narratieven wordt zichtbaar dat de jeugdprofessionals aan de slag zijn met budgetbewust werken én tegelijkertijd met het bieden van goede zorg aan het gezin en de jeugdige. Er is in de beschreven casussen een afweging gemaakt voor de in te zetten zorg. Er is domeinoverstijgend gekeken naar het lange-termijn perspectief. In de mogelijke scenario’s is ook het kostenaspect meegewogen. 4Vitae1 geeft aan een duidelijke beweging te zien naar het bieden van goede zorg tegen minder kosten. Er wordt verbinding gelegd tussen het lange termijn perspectief, goede zorg en de hiermee gepaard gaande kosten.
•
Het programma anders zorgen en de activiteiten (zoals het hanteren van de maatschappelijke prijslijst en het toevoegen van het onderwerp budgetbewust werken aan casuïstiek) die hierbij ingezet zijn hebben geresulteerd in een beweging waarbij inhoud én budget gelijktijdig worden afgewogen. De activiteiten lichten we deze rapportage nader toe.
•
De KPI’s van 2020 zijn vergeleken met de KPI’s van 2019. De ingezette beweging is ook hier terug te zien. Het aantal doorverwijzingen naar de zorgmarkt is stichtingsbreed per fte gedaald met 4%, een besparing van ruim 1,2 miljoen euro. Deze besparing lichten we in de rapportage nader toe. De incidentele middelen die in het 1e jaar van de projectfase aan ‘Anders Zorgen’ zijn besteed, zijn in hetzelfde jaar meer dan terugverdiend.
•
Alle teams in de gemeenten hebben input gegeven t.a.v. alternatieven zorglandschap. Deze worden kort beschreven in de uitgebreidere rapportage en we dagen één ieder uit om hier ook verder de dialoog over aan te gaan en deze serieus verder te onderzoeken.
•
De analyse verminderen 24 uurs zorg heeft interessante ontdekkingen gedaan waarbij we de aandacht expliciet willen vestigen op de vraag die naar boven komt Doet de zorg wel goed? Bij uithuisplaatsingen zien we veel professionals die zich afvragen of de kinderen daarmee daadwerkelijk wel goede zorg krijgen. Slecht 39% lijkt tevreden te zijn over de lopende zorg. Dit brengt meteen een volgende vraag met zich mee Is het zorglandschap wel passend? Interesse in hoe dit zit kijk in deze rapportage of ga het gesprek aan met SJT.
‘Anders Zorgen’ is een omvangrijk project. Stichting jeugdteams is een lerende organisatie en door het uitvoeren van dit project zijn er ook een aantal lessen te trekken. •
Een veranderproces bestaat uit 3 fasen: losmaken, veranderen en borgen. Het losmaken van een project van een dergelijke omvang binnen alle gemeenten, had een langere aanlooptijd dan vooraf was ingeschat. Op een andere manier leren kijken, elkaar op een andere manier bevragen en inbedden van deze verandering in de dagelijkse processen, vraagt tijd en dit veranderproces is bij lange na niet afgerond. Hoewel we op onderdelen gestart zijn met de borging, zien we ook in een aantal onderdelen dat het losmaken net begonnen is.
1 www.4Vitae.nl
4
•
Zoals iedere verandering, vraagt ook ‘Anders Zorgen’ om eigenaarschap van sleutelfiguren. Die bevinden zich binnen de organisatie, maar dat zijn o.a. ook de betrokken beleidsambtenaren en wethouders. Deze sleutelfiguren zijn medebepalend of de organisatie ook onder wisselende omstandigheden (verschuivende prioriteiten, nieuwe afspraken) koers en continuïteit houdt.
•
Binnen de samenwerking van gemeenten en SJT is prioriteitstelling niet eenvoudig. In het voorjaar van 2020 is daarom een ‘Projectenboom’ (overzicht van lopende projecten, zie bijlage A) opgesteld. Aan de hand daarvan heeft per gemeente een gesprek plaatsgevonden met ambtenaar Jeugd, de gebiedsmanager van SJT, de projectleider van het Aanjaagteam en de projectleider van Anders Zorgen. Gezamenlijk zijn de prioriteiten voor 2020 vastgesteld. De praktijk is echter weerbarstig. In de loop van het jaar worden nieuwe projecten toegevoegd of verschuiven prioriteiten. Niet altijd staat scherp op het netvlies welke afspraken zijn gemaakt en dat alle projecten moeten landen bij dezelfde uitvoerende professionals. Deze kunnen hun tijd maar een keer besteden en ook geen 10 prioriteiten en focus tegelijkertijd bedienen.
•
De opbrengsten van Anders Zorgen vallen niet altijd binnen het jeugdbudget of zelfs binnen het gemeentelijke budget. We zien voorbeelden waar bijvoorbeeld de zorgverzekeraar minder kosten heeft door de gemaakte keuzes. Of een verschuiving van de kosten binnen het gemeentelijk budget van Jeugd naar WMO. Maar ook omgekeerd van jeugd naar WLZ komt voor.
•
Waar het gelukt is te focussen op ‘Anders Zorgen’ door de gemeente én het team, vertaalt zich dat een op een in de voortgang van het project en de betrokkenheid en motivatie van de teamleden.
•
De gebiedsmanagers en de gedragswetenschappers hebben we een aantal leerbijeenkomsten gehouden onder begeleiding van stichting Presentie. Het gedachtegoed van de presentiebenadering wordt steeds breder gezien als de basis voor het werken in de leefomgeving van de inwoner en sluit naadloos aan op de visie en leidende principes van SJT en de opgaven vanuit het sociaal domein. De vraag of goede zorg geleverd wordt staat ook centraal in het gedachtengoed en dient ook echt gesteld en beantwoord te worden door inwoners en professionals. Dit zou een vervolgstap beteken voor anders zorgen in anders organiseren en verantwoorden.
•
Deze beoogde transformatie kan zich niet beperken tot SJT, want SJT is slechts een radertje binnen het systeem, de onderlinge afhankelijkheid is groot en alleen in de samenwerking ontstaat de verandering. ‘Anders Zorgen’ gaat pas echt effect gaat hebben en mogelijkheden bieden voor de regio als de aanpak door veel meer organisaties en gemeenten opgepakt wordt.
•
Anders zorgen dient verder vertaald te worden naar anders organiseren en anders verantwoorden. Op deze manier gebruiken we de verhalen van de inwoners én professionals om inzicht te geven in de praktijken, te leren van deze praktijken en op organisatie en gemeenteniveau lessen te kunnen trekken over de systeem inrichting.
5
3 Anders Zorgen 3.1 De opbouw van het programma SJT heeft van het AB de opdracht gekregen initiatief te nemen om het onderwerp ‘Budgetbewust Werken’ vorm te geven, als onderdeel van een totale set maatregelen die, in onderlinge samenhang, in de komende jaren moet zorgen voor de realisatie van de transformatie van Jeugdhulp in ZuidHolland Zuid.2 Dit heeft geleid tot het project ‘Anders Zorgen’. Maar naast SJT hebben ook medisch verwijzers, Gecertificeerde Instellingen, voorveld, zorgaanbieders, SOJ en gemeenten een rol in Jeugdhulp. SJT is slechts een radertje in het totale systeem en kan de beoogde verandering niet alleen bewerkstelligen. De hoop is dat ‘Anders Zorgen’ ook door deze organisaties wordt opgepakt. ‘Anders Zorgen’ betekent een gedrags- en cultuurverandering, niet alleen van de Jeugdprofessional, de gedragswetenschapper en de manager, maar van alle collega’s binnen SJT. Dat vraagt om een pas op de plaats. Bij aanvang van het project gaven bijna alle sleutelfiguren aan dat er grote behoefte is aan vertraging en reflectie zodat men even uit de dagdagelijkse hectiek kan stappen en focus kan houden op de echte opgave van SJT. Zijn we steeds beter in staat zorg en ondersteuning te bieden aan de inwoners van Zuid-Holland Zuid? Deze vraagt om transformatie en innovatie. Hiervoor zijn een aantal principes geformuleerd vanuit de ambitie van SJT, “Doen wat nodig is”: •
Zorg/ondersteuning dicht bij de inwoner met zoveel mogelijk regie bij de inwoner.
•
Normalisatie en demedicalisatie.
•
Normalisatie betekent soms ook niks doen: acceptatie dat het leven niet maakbaar is en kwetsbaarheid bij het leven hoort.
•
Dienstverlening is gericht op een duurzaam lange-termijn perspectief (geen draaideur).
•
Zorg en ondersteuning wordt altijd ingezet vanuit een integraal en domeinoverstijgend perspectief. Bij de inzet van jeugdhulp wordt altijd ook naar eventuele volwassenproblematiek in het gezin gekeken.
•
Denken in scenario’s: er worden altijd mogelijke scenario’s afgewogen voor passende zorg/ondersteuning. Budgetbewustzijn maakt altijd onderdeel uit van deze afweging.
In januari en februari 2020 zijn sleutelfiguren binnen SJT geïnterviewd om tot gedragen thema’s te komen voor het eerste jaar van ‘Anders Zorgen’. Gekeken is naar onderwerpen waar SJT een belangrijke rol in speelt, wetende dat er altijd onderlinge afhankelijkheid bestaat van andere partners en externe ontwikkelingen. De impact van COVID-19 konden we toen nog niet voorzien. De gesprekken hebben geleid tot een besluit over een drietal thema’s met hieraan gekoppelde resultaten. Dit besluit is samen met de gebiedsmanagers en de directeur-bestuurder genomen en besproken met de gedragswetenschappers en het AOJ Jeugd. Beide gremia waren positief over deze opzet. De 3 gekozen thema’s voor 2020 zijn:
2 Plan van aanpak, behorende bij de Omdenknotitie, 25 juni 2019
6
1. Budgetbewust werken; 2. Alternatieven voor het zorglandschap; 3. Een derde thema per gemeente, vast te stellen in afstemming met de gemeente. Door de afdeling zorgbemiddeling van SJT, onder verantwoordelijkheid van de manager Kwaliteit en Innovatie, is het thema ’Voorkomen en verminderen van uithuisplaatsingen’ opgepakt. Iedere gebiedsmanager heeft, volgens een verdeelsleutel op basis van het aantal fte, een budget toegekend gekregen. Dit was vooral bedoeld om uren vrij te maken voor omdenkers/kartrekkers (omdenkers) in de teams en de organisatie van activiteiten. Daarnaast was op centraal niveau een budget beschikbaar voor de inzet van een externe projectleider, gezamenlijke scholingsactiviteiten en leerbijeenkomsten, zowel voor de omdenkers als de sleutelfiguren binnen de organisatie en het onderzoeken van een andere manier van narratief evalueren. •
De omdenkers stimuleren het denken en handelen vanuit andere perspectieven, agenderen ‘Anders Zorgen’ binnen het team, nemen hun collegae hierin mee en dragen mede zorg voor het behalen van bovengenoemde resultaten.
•
De gedragswetenschappers spelen een belangrijke rol om ervoor te zorgen dat ‘Anders Zorgen’ daadwerkelijk landt binnen casuïstiekbesprekingen en de besluitvorming met betrekking tot af te geven beschikkingen.
•
De gebiedsmanagers zijn verantwoordelijk voor de implementatie, borging en de realisatie van de afgesproken resultaten binnen hun team(s).
•
De manager kwaliteit en ontwikkeling was verantwoordelijk voor de uitvoering van het deelproject: Wat is er nodig voor de verminderen van 24 uurs zorg.
Alle bovengenoemde groepen kunnen gebruik maken van de expertise van de externe projectleider, die tevens overzicht houdt en de voortgang bewaakt en de leerbijeenkomsten initieert. Met de omdenkers hebben maandelijkse leerbijeenkomsten plaats gevonden. Hierin is aandacht besteed aan leren van elkaars aanpak, de successen en de knelpunten zijn gedeeld. Verder zijn de omdenkers beknopt meegenomen in de presentiebenadering en is stil gestaan hoe zij hun cirkel van invloed kunnen vergroten om de gewenste verandering tot stand te brengen. In dit project is tevens gebruik gemaakt van de externe expertise van 4Vitae3 en Stichting Presentie4. In de samenwerking met hun kwam regelmatige het begrip ‘opgave’ naar voren gekomen, vanuit diverse perspectieven: wat is de opgave van de inwoner, wat is de opgave van de professional, wat is de opgave van de organisatie en wat is de opgave van de samenleving? Opgavematig of opgavegericht werken is duidelijk in opkomst binnen het publieke domein, waar geacteerd wordt in een complexe (lees: onvoorspelbare) omgeving. In een dergelijke context zijn doelen, taken en KPI’s onvoldoende hulpmiddelen om het ‘goede’ te doen voor de inwoner. Daarvoor is meer nodig: naast ‘Anders Zorgen’ ook ‘Anders Organiseren’ en ‘Anders Verantwoorden’.
3 www.4vitae.nl 4 www.presentie.nl
7
Gedurende het project is de strategisch keuze gemaakt om aan ‘Anders Zorgen’ dan ook ‘Anders Organiseren’ en ‘Anders Verantwoorden’ te verbinden, omdat de drie onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn: 1. Het realiseren van zorg/ondersteuning: ‘Anders Zorgen’; 2. Het organiseren van zorg/ondersteuning: ‘Anders Organiseren’; 3. Het verantwoorden van zorg/ondersteuning: ‘Anders Verantwoorden’. In de projectfase heeft de nadruk gelegen op het eerste onderdeel, maar zijn ook de eerste stappen gezet voor ‘Anders Organiseren’ en ‘Anders Verantwoorden’. ‘Anders Zorgen’ bevindt zich nu in de fase van verdere borging, maar vraagt soms ook nog om losmaken en veranderen. Gezien het grote aantal projecten waar SJT mee van doen heeft, bestaat er een groot risico dat deze ontwikkeling in de knel komt zodra hier geen expliciete aandacht meer voor is. ‘Anders Zorgen’ is nog onvoldoende ingebed in het gedrag en de cultuur van de organisatie om het als ‘going concern’ te kunnen beschouwen.
3.2 Budgetbewust Werken In het kader van ‘Budgetbewust Werken’ is aan de Jeugdprofessionals gevraagd om bij ieder gezin waarbij men betrokken is het kostenaspect mee te wegen in relatie tot het effect van de ingezette hulp of ondersteuning. Hiervoor zijn diverse middelen ter ondersteuning ontwikkeld en aangereikt in 2020. Budgetbewust werken binnen Stichting Jeugdteams betekent: Samen met de inwoner werk je aan een realistisch lange-termijn perspectief voor de inwoner/het gezin. Samen weeg je of en welke inzet effect (gaat) hebben. Hierbij wordt altijd gekeken naar de mogelijkheden die de inwoner/gezin en het eigen netwerk zelf hebben. Bij het afwegen van mogelijke opties worden inhoud én de kosten meegewogen. Hierbij wordt altijd integraal en domeinoverstijgend gekeken.
Bij de start van het project zijn met alle gebiedsmanagers en directeur-bestuurder onderstaande te realiseren resultaten afgesproken (tevens positief ontvangen bij de gedragswetenschappers en het AOJ): •
Per gemeente: Minimaal 5 uitgewerkte (geanonimiseerde) casussen waarin ‘Budgetbewust Werken’ zichtbaar is in de gemaakte afweging welke hulp/ondersteuning het best passend is voor dit gezin. Hierbij wordt altijd gekeken naar het duurzaam perspectief om te voorkomen dat mensen structureel een beroep doen op hulp. Wanneer langdurige ondersteuning noodzakelijk is, bijvoorbeeld bij iemand met een lichte verstandelijke beperking, wordt dit meegenomen in de afweging.
•
Alle casuïstiekbesprekingen binnen SJT zijn zodanig ingericht dat budgetbewustzijn in iedere ingebrachte casus onderwerp van gesprek is.
•
Er vindt in 2020 met iedere professional 2 caseloadbesprekingen plaats waarin duurzaam perspectief en het ingezette budget wordt besproken.
Het resultaat van alle inspanningen op dit thema, vertaalt zich terug in een besparing. Een vergelijking met het jaargemiddelde van 2019 laat zien dat SJT in 2020 414 cliënten méér heeft gezien, maar dat het aantal doorverwijzingen gelijk bleef. Relatief gezien is het aantal doorverwijzingen met 4% afgenomen.
8
STJT verwees in 2020 in 36% van de gevallen door. Als dat voor de 414 extra cliënten was gebeurd, had dat (bij de gemiddelde kosten per doorverwijzing van € 10.622) geleid had tot extra uitgaven van €1,6 miljoen euro. Omdat er in 2020 ook 4 fte meer aan Jeugdprofessionals zijn ingezet in vergelijking tot 2019, is de besparing ongeveer €400.000 minder: ruim €1,2 miljoen euro. De conclusie mag getrokken worden dat de investering in Anders Zorgen zich al in het eerste jaar meer dan terug verdiend heeft.
3.2.1 Het uitwerken van casussen Aan het einde van de projectfase zijn circa 50 casussen beschreven waarin ‘Budgetbewust Werken’ een rol speelde. De bedoeling van het beschrijven van deze casussen is dat er in- en extern van geleerd kan worden, en dat systeemproblemen inzichtelijk worden. Er zijn grote verschillen te zien tussen de verschillende gemeenten in het aantal opgeleverde casussen. De achterliggende oorzaken zijn bv. vacature ruimte, ziekteverzuim, andere prioriteitstelling en verschillen per gemeente. In sommige teams is er voor gekozen om, in het kader van het samen leren en ontwikkelen, iedere Jeugdprofessional een casus te laten beschrijven, waarin is terug te zien op welke wijze de kosten meegewogen zijn in de afweging van verschillende scenario’s over de in te zetten hulp/ondersteuning. In een aantal teams zijn de casussen bij de start geselecteerd en is ervoor gekozen om deze het afgelopen jaar regelmatig te bespreken, in andere teams zijn de Jeugdprofessionals hier zelf mee aan de slag gegaan. De omdenkers hebben hierin een belangrijke ondersteunende rol gespeeld. In enkele teams is ‘Budgetbewust Werken’ nog onvoldoende van de grond gekomen. Hier is het belangrijk om te zorgen dat de noodzakelijke gedragsverandering wel gerealiseerd wordt binnen het team.
Uiteindelijk gaat het niet om het aantal beschreven casussen, maar om ‘Budgetbewust Werken’ onderdeel uit te laten maken van het repertoire voor de jeugdprofessional. Dit vraagt in deze teams om aandacht, maar ook in de teams waar wel de casussen zijn beschreven is het nodig te zorgen voor verdere borging. Naast dit format is er een maatschappelijke prijslijst verspreid binnen SJT, gebaseerd op de landelijke maatschappelijke prijslijst die door het Verwey Jonker Instituut is opgesteld. Deze wordt ook gebruikt door het Instituut voor Publieke Waarden (IPW). Hier zijn de voor SJT van toepassing zijnde onderdelen uit gedestilleerd en gecontroleerd op de in de regio gehanteerde tarieven (in afstemming met SOJ). Deze prijslijst ondersteunt de Jeugdprofessional in het meewegen van de kosten. Ook hebben alle teams de gelegenheid gekregen om de workshop “Met1plan” te volgen van METmet5, met een aantal terugkombijeenkomsten. In deze workshop wordt aan hand van een zelf meegebrachte casus geoefend met het opstellen van verschillende scenario’s inclusief de bijbehorende kosten (‘kassabonnetje’). Uitdrukkelijk is er ervoor gekozen om geen bezuinigingsopdracht mee te geven, maar een bewuste afweging te maken welke hulp/ondersteuning het meest passend is én financieel het meest gunstige maatschappelijk en vanuit lange termijn perspectief.
Er is niemand gebaat bij een goedkope, kortetermijn oplossing, waardoor de inwoner niet duurzaam wordt geholpoen en een herhaald beroep op zorg blijft doen, wat voorkomen had kunnen worden als ‘first time right’ hulp was ingezet.
5 www.metmet.nl
9
SJT heeft 4Vitae gevraagd om de casussen samen met SJT te duiden en een interactieve visualisatie te maken van deze beschrijvingen die, uiteraard geanonimiseerd en niet herleidbaar, als achtergrond worden opgenomen. Deze visualisatie komt op korte termijn intern en vervolgens, in aangepaste versie, extern ter beschikking. Ook zijn er plannen voor verdere ontwikkeling (zie paragraaf 5). De duiding heeft plaatsgevonden op basis van input vanuit SJT en de interne conceptversie laat zien dat er een schat aan leerzame informatie is beschreven door de Jeugdprofessionals. 4Vitae geeft aan dat er op basis van deze narratieven te onderbouwen is dat de jeugdprofessionals een bewuste afweging maken hoe voor de inwoner goede zorg kan samengaan met minder kosten, gelet op een duurzaam perspectief. Dat is het resultaat waar we vanuit ‘Anders Zorgen’ de acties op hebben gericht in 2020. Dit vraagt om borging en in de teams waar het nog onvoldoende van de grond is gekomen, om hierop aan te haken. Momenteel loopt er vanuit de gemeente een project om de duurste gezinnen van de gemeente te analyseren. De teams maken hierbij gebruik van de aangereikte hulpmiddelen en het geleerde binnen dit project.
3.2.2 Casuïstiekbesprekingen Te behalen resultaat voor ‘Budgetbewust Werken’ is dat in alle casuïstiekbesprekingen aandacht wordt besteed aan budgetbewustzijn. Samen met de gedragswetenschappers is een format ontwikkeld voor de casuïstiekbesprekingen, waarin ook vragen zijn opgenomen over budgetbewustzijn. In dit format zijn allerlei van toepassing zijnde vragen en thema’s verzameld. Er kan uit geput worden voor de casuïstiekbespreking. Dit format is vervolgens besproken met de omdenkers en akkoord bevonden. Binnen de teams wordt verschillend omgegaan met de casuïstiekbesprekingen. Niet overal wordt met dit format gewerkt, de mate en wijze van voorbereiding verschilt en ook de rol die de gedragswetenschapper heeft binnen de casuïstiekbespreking. De meeste teams geven aan dat het thema steeds meer begint te leven. De rol van de gedragswetenschappers en van de omdenkers is hierin wel nog cruciaal. Zij hebben dit nog scherper op het netvlies dan de overige deelnemers. Voor de borging is het belangrijk dat dit het komende jaar wordt voortgezet en de omdenkers hiervoor tijd, ruimte en positie houden. In de teams waar het afgelopen jaar als gevolg vacatureruimte de gedragswetenschapper (deels) ontbrak, zien we dat het thema in de casuïstiekbesprekingen minder goed van de grond is gekomen. Het format is natuurlijk geen doel op zich maar het borgen van het denken t.a.v.
budgetbewust werken en alternatieven zorglandschap is wel van cruciaal belang, in het begin is het helpend gebleken om hiervoor met een format te werken, daarnaast is van cruciaal belang dat er eigenaarschap getoond wordt door de sleutelfiguren zoals de omdenker, de gedragswetenschapper en gebiedsmanager.
3.2.3 Caseloadbesprekingen Afgesproken is dat er in 2020 met iedere Jeugdprofessional 2x een caseloadbespreking plaats vindt. Ook voor de caseloadbesprekingen is een voorzet gemaakt hoe deze kunnen worden ingericht, op basis van een voorzet uit een van de gemeenten. De caseloadbesprekingen zijn niet in alle teams daadwerkelijk gelukt. Op verzoek van de gedragswetenschappers is voorgesteld dat deze gesprekken plaatsvinden door de manager en de gedragswetenschapper samen. Waar dit heeft plaatsgevonden, wordt door alle betrokkenen, een grote meerwaarde gezien. De Jeugdprofessional ervaart het als steunend dat er meegekeken en meegedacht wordt. Het helpt om afstand te nemen en opnieuw naar de situatie te kijken. Er wordt ingezoomd op het perspectief, welke hulp er momenteel wordt ingezet, wat het aan inzet van de
10
Jeugdprofessional vraagt en wat er al dan niet afgesloten kan worden. Er wordt zowel gekeken naar de KPI’s als naar de inhoud. In de teams waar het niet of maar één keer is gebeurd, of in een andere samenstelling is gebeurd, wordt tijdsgebrek als voornaamste reden genoemd. De laatste maanden zien we dat steeds meer teams met een vorm van caseloadbespreking gestart zijn. Tevens zien we dat de duur van COVID en de oplopende ziekteverzuimcijfers opnieuw een negatieve impact heeft op de werkbelasting.
3.3 Alternatieven Zorglandschap Het afgesproken resultaat is dat per gemeente minimaal twee alternatieven worden beschreven die nu in de gemeente gemist worden in het zorglandschap en die kunnen bijdragen aan de transformatie. Voor de meeste gemeenten geldt dat deze alternatieven inderdaad zijn bedacht en, meer of minder uitgebreid, zijn beschreven, al dan niet met onderbouwing van de financiële opbrengst. Soms is er al sprake van realisatie of is er sprake van een plan. Nog niet overal zijn de ideeën met de betreffende gemeente gedeeld. Hier moeten nog nadere afspraken over worden gemaakt, maar de alternatieven verdienen het om serieus onderzocht te worden. Vervolgens is het aan de gemeente om een besluit te nemen over het al dan niet daadwerkelijk oppakken van het aangereikte alternatief. Onderstaande tabel bevat een (niet uitputtend) overzicht van de aangedragen alternatieven: Dordrecht
Website SWT FLITS team
Sliedrecht
Samenwerking JGZ Gebruik van voorliggende voorzieningen in de gemeente als alternatief voor de zorgmarkt (bijvoorbeeld kinderboerderij ipv zorgboerderij) Voorsorteren op afschaffing Nee, tenzij regeling
Papendrecht
BSO+ Werkwijze hoogbegaafdheid
Alblasserdam
Psycho-educatie ouders van kinderen met autisme en ouders hier zelf een rol in laten nemen
Hendrik Ido Ambacht
Parent House Auti-poli
Gorinchem
Kamers met Kansen/Kamers met Aandacht Gezinnen voor gezinnen
Zwijndrecht
Ter beschikking stellen mediation voor alle inwoners (vroegtijdig inzetten bij scheidingen) KIES training voor kinderen Laagdrempelig spreekuur ouders van kind met LVB Samenwerking consultatiebureau (vroegtijdige inzet)
Molenlanden
Professional wordt ingezet op basis van vraag in plaats van op basis van vraag om beschikking Andere samenwerking met SWV in kader van ‘thuiszitters’ Realisatie J & G team (lokale middelen)
11
Hoeksche Waard
Werken met ervaringsdeskundigen bij ‘thuiszitters’ Groepsaanbod opvoedkundige vragen
Hardinxveld-Giessendam heeft geen input hiervoor aangeleverd en ontbreekt daarom in dit overzicht. In het kader van de borging van ‘Anders Zorgen’, is het advies deze alternatieven zorgvuldig te bespreken met de teams en de kansrijke alternatieven in samenwerking met het team verder uit te werken, bijvoorbeeld als proeftuin. In sommige situaties is het wel zo dat dit al opgepakt is en zijn de alternatieven al gerealiseerd.
3.4 Het met de gemeente afgestemde 3e thema In overleg met de gemeente is gekozen voor een 3e thema. Deze paragraaf beschrijft kort de gekozen thema’s en hun uitwerking. Voor het echte gevoel raden we iedere gemeente aan om te onderzoeken wat interessant klinkt en mogelijk ook eens te kijken naar wat er in een andere gemeente uitgeprobeerd wordt wat ook nog van waarde kan zijn in je eigen gemeente
3.4.1 Samenwerking met het onderwijs: Hendrik Ido Ambacht Afgesproken resultaat: Met minimaal twee nieuwe scholen is samenwerking tot stand gekomen. Deze heeft geleid tot een afname van beschikkingen voor jeugdigen van deze scholen t.o.v. 2019. Hendrik Ido Ambacht is voortvarend met dit thema aan de slag gegaan en had al in vroeg stadium het commitment vanuit het onderwijs om dit samen op te pakken. Hier gooide COVID-19 echter stevig roet in het eten. Het onderwijs had het afgelopen jaar andere prioriteiten in het kader van thuisonderwijs en het project is voorlopig op een laag pitje gezet. In de eerste fase was wel al met de jeugdarts gekeken naar haar doorverwijzingen naar de zorgmarkt, om van elkaar te leren en de samenwerking te verstevigen. Er werken inmiddels 2 scholen als pilot zoals afgesproken in de samenwerkingsafspraken.
3.4.2 Samenwerking Gecertificeerde Instellingen: Papendrecht en Alblasserdam Afgesproken resultaat: Er is lokale samenwerking gerealiseerd met J.B., waardoor er aantoonbaar minder OTS plaatsvinden en meer hulp in het vrijwillig kader kan worden ingezet. Papendrecht en Alblasserdam zetten extra in op het project “Veilig opgroeien is teamwerk”, maar dit project kwam moeizaam van de grond, omdat de start, waarin een kennismaking tussen de Jeugdprofessionals en de G.I.-professionals was voorzien, samen viel met de eerste lock-down. Het project loopt maar heeft dus enige vertraging gekend.
3.4.3 Regievoering op casuïstiek: Molenlanden, Gorinchem en Hardinxveld-Giessendam Voor minimaal tien complexe casussen wordt inzichtelijk gemaakt dat de jeugdprofessional regie voert op de inzet van jeugdhulp binnen het gezin, en hoe dat gebeurt. Hierbij wordt steeds uitgegaan van duurzaam perspectief in verhouding tot het budget. Voor Molenlanden en Gorinchem geldt dat bovengenoemd resultaat is behaald. Dit is beschreven in de casussen die zijn genoemd onder ‘Budgetbewust Werken’. Hardinxveld-Giessendam heeft de thema’s zoals beschreven onder budgetbewust werken opgepakt en deels gerealiseerd. Ten aanzien van regievoering op casuïstiek is door het team recentelijk ondersteuning gevraagd aan de projectleider om het thema op te kunnen pakken.
12
Ook andere teams stelden tijdens de gesprekken m.b.t. ‘Anders Zorgen’ regelmatig de vraag wat de SJT precies verstaat onder goede casusregie. Vaak wordt gedeeld dat goede casusregie ook uitvoering van Jeugd & Gezinshulp met zich meebrengt. Hoewel implementatie nog meer aandacht vraagt en er individueel meer gebruik van kan worden gemaakt, zijn de Richtlijnen Jeugdhulp van grote meerwaarde in het neerzetten van de regierol. Meerdere malen is gebleken dat het de jeugdprofessional van handvatten voorziet om inhoudelijk te handelen en tegelijk een grote hoeveelheid informatie op te halen. Zoals een van de Jeugdprofessionals van Molenlanden zei: “Het verlegt de piek van investeren in een gezin naar de voorkant: het is veel werk, maar daarna heb je er blijvend profijt van, omdat je het goed hebt neergezet”. Door Gorinchem en Molenlanden zijn in het kader van casusregie nog andere activiteiten opgepakt. Gorinchem heeft, na analyse van de AWBZ-beschikkingen, in samenspraak met de gemeente gekozen om dit thema in samenwerking met ASVZ vorm te geven. Het project “Middelen naar de Voorkant” speelt hierbij een rol. Men wil samen met ASVZ regievoering vanaf de start vormgeven. Dit vraagt om een gemeenschappelijke aanpak, waarin budgetbewust werken en transformatiedoelen worden meegenomen.
Er wordt een gezamenlijke klantroute en werkproces gemaakt, dat klant- en medewerkersvriendelijk is, dubbel werk vermijdt en daar waar kan tijd- en kostenbesparend is. In diverse werkbijeenkomsten is verkend hoe de samenwerking ingevuld kan worden. Het team Gorinchem heeft de ervaringen die de gemeente Sliedrecht hiermee heeft, onderzocht. De succesformule in Sliedrecht was dat er 2 à 3 medewerkers van het Jeugdteam samen met 3 medewerkers van ASVZ als het ware een team vormen. Na een pilotfase is deze hulp in Sliedrecht nu beschikkingsvrij in het kader van ‘Middelen naar de Voorkant’ doorgezet. Onderzocht wordt of dit toepasbaar is voor Gorinchem. Men wil in april met een beperkt aantal casussen ervaringen opdoen. Molenlanden heeft de ‘beschikkingsmonitor’ bedacht en ingevoerd. Beschikkingen worden voor dat ze de deur uit gaan besproken in de beschikkingsmonitor. Het overlegmoment kreeg eerst het stempel ‘bureaucratiebevorderend’, maar het uitpluizen van argumenten voor de inzet van bepaalde zorg, leidde bij het team uiteindelijk tot meer inzicht en vooral tot een gezamenlijk gedragen keuze voor de beste zorg voor de client. Het is de bedoeling de meerwaarde van deze monitor in te bedden in de casuïstiekbesprekingen. Kijkend naar KPI’s van 2020 in vergelijking tot 2019 zien we onderstaand beeld in deze gemeenten: Molenlanden
Aantal casus regie Aantal casusregie open en Casusregie in trajecten per FTE: + afgesloten trajecten: +10% relatie tot totale 10% caseload: + 9%
Gorinchem
Aantal casus regie Aantal casusregie open en Casusregie in trajecten per FTE: + afgesloten trajecten: +19% relatie tot totale 26% caseload: + 2%
HardinxveldGiessendam
Aantal casus regie Aantal casusregie open en Casusregie in trajecten per FTE: afgesloten trajecten: +10 % relatie tot totale caseload: +11% -4%
Het beeld op het niveau van de 10 gemeenten:
13
SJT
Aantal casus regie Aantal casusregie open en Casusregie in trajecten per FTE: afgesloten trajecten: - 4% relatie tot totale caseload: - 10 % -7%
Naast bovengenoemde gemeenten laten Dordrecht, Hoeksche Waard en Zwijndrecht een toename van casusregie zien en zien we een afname in Hendrik Ido Ambacht, Alblasserdam , Papendrecht en Sliedrecht. Hieruit kan voorzichtig de conclusie getrokken worden, dat daar waar op casusregie gefocust wordt, een toename effect wordt gezien. Er zijn andere factoren die de casusregie positief beïnvloeden, zoals de komst van de 2e toetser in Hoeksche Waard. Ook kan een betere registratie de resultaten beïnvloeden. Of dat het geval is, is niet bekend. Daarnaast moeten de resultaten worden gezien in vergelijking met hoe een gemeente het al deed in verhouding tot de andere. De tabel hieronder geeft het aandeel casusregie weer voor de verschillende gemeentes, waarbij groene cijfers een resultaat aangeven dat hoger ligt dan ZHZ als geheel. Casusregie in relatie tot totale caseload Totaal ZHZ Alblasserdam Dordrecht Gorinchem Hardinxveld-Giessendam Hendrik-Ido-Ambacht Hoeksche Waard Molenlanden Papendrecht Sliedrecht Zwijndrecht
2019 41% 54% 37% 48% 36% 38% 49% 35% 42% 51% 37%
2020 37% 47% 36% 49% 40% 32% 48% 38% 40% 49% 46%
Externe factoren die het voeren van casusregie negatief beïnvloeden: •
Als gevolg van COVID-19 is veel hulp op een lager pitje gezet en in het voorjaar 2020 zijn er zelfs behandelingen onderbroken, waardoor de looptijd langer is geworden. Het jeugdteam heeft in deze periode langer casusregie en overbruggingszorg geboden.
•
Inhoudelijk staat SJT achter het afschaffen van de preventieve jeugdbeschermingsmaatregel. Het betekent wel een toename voor het voeren van casusregie bij SJT, waar deze voorheen bij de G.I. lag. De formatie van SJT is hier echter niet op aangepast.
•
In casuïstiek waar specifiek volwassenproblematiek speelt en de vraag met betrekking tot de kinderen klein is, wordt nog veelal door het Jeugdteam casusregie geboden. Er wordt aangestuurd op het beleggen van casusregie bij partijen die o.a. onderdeel zijn van het wijkteam. Er zijn partijen die aangeven geen casusregie te willen bieden als er kinderen betrokken zijn (ongeacht of de volwassenproblematiek de overhand heeft).
Uiteraard kan de tijd van de Jeugdprofessional slechts eenmaal besteed worden. Zowel hier als voor de andere hoofddiensten geldt dat een toename op een hoofddienst, leidt tot een afname elders. Ook hier geldt dat er prioritering en keuzes nodig zijn.
14
3.4.4 Zelf uitvoeren Jeugd en Opvoedhulp: Dordrecht, Hoeksche Waard en Sliedrecht Afgesproken resultaat is dat er in 2020 minimaal 10% meer Jeugd en Gezinshulp door de Jeugdprofessionals wordt uitgevoerd dan in 2019. Zowel in Dordrecht als Hoeksche Waard is ‘Anders Zorgen’ met vertraging gestart, om verschillende redenen, en heeft er een daling van het zelf uitvoeren van Jeugd & Gezinshulp plaatsgevonden in plaats van een stijging. Hoeksche Waard heeft in 2020 de keuze gemaakt om zich te focussen op andere onderwerpen dan alle onderwerpen onder ‘Anders Zorgen’. Prioriteit is gegeven aan dossieronderzoek, wachtlijstaanpak en toetsen van het afgeven van beschikkingen. Door deze keuze is de focus verlegd en dat is terug te zien in onderstaande KPI’s. Op het thema ‘Budgetbewust Werken’ werd binnen de nieuwe prioriteit wel gefocust. Er is door de gemeente een 2e toetser aangesteld met betrekking tot het afgeven van beschikkingen. Ook is er door deze keuze een toename te zien met betrekking tot casusregie en een afname van het zelf uitvoeren van J & O hulp. In Dordrecht is terug te zien dat het grote aantal project-prioriteiten de focus en het eigenaarschap bemoeilijkt. Ook is daar gekozen voor het verspreiden van de uren over meerdere medewerkers om zo alle teams door de omdenkers te kunnen betrekken. Dit maakte de onderlinge afstemming niet altijd eenvoudig.
Sliedrecht heeft de focus kunnen vasthouden op alle onderdelen van ‘Anders Zorgen’ en dat is terug te zien in de resultaten. Er is in de loop van het jaar 2 fte toegevoegd aan de cirkel die zelf Jeugd- en gezinshulp uitvoert. Hierdoor is er stijging te zien, die zich waarschijnlijk in 2021 zal voort zetten. Kijkend naar KPI’s van 2020 in vergelijking tot 2019 zien we onderstaand beeld in deze gemeenten: Dordrecht
Aantal J&O trajecten Aantal J&O trajecten J & O trajecten in open &gesloten: - 5% per FTE: 0 % (gelijk relatie tot de totale gebleven) caseload: -11%
Hoeksche Waard
Aantal J&O trajecten Aantal J&O trajecten J & O trajecten in open &gesloten: -14% per FTE:-16% relatie tot de totale caseload:-17%
Sliedrecht
Aantal J&O trajecten Aantal J&O trajecten J & O trajecten in open &gesloten: +2% per FTE: +5% relatie tot de totale caseload:+ 5%
Het beeld op het niveau van de 10 gemeenten: SJT
Aantal J&O trajecten Aantal J&O trajecten J & O trajecten in open &gesloten: -11% per FTE: -13% relatie tot de totale caseload: - 16 %
De afname van het aantal J & O trajecten op het totaalniveau wordt met name veroorzaakt door de cijfers van Hoeksche Waard, Papendrecht en Dordrecht. Ook Molenlanden laat in 2020 een afname zien. Naast Sliedrecht laten Gorinchem, Alblasserdam, Zwijndrecht, en Hardinxveld-Giessendam een toename zien en is Hendrik Ido Ambacht ongeveer gelijk gebleven. Evenals bij de casusregie moeten we ook hier de resultaten bezien in vergelijking met hoe een gemeente het al deed in verhouding tot de andere. De tabel hieronder geeft het aandeel J & O trajecten voor de verschillende gemeentes, waarbij groene cijfers een resultaat aangeven dat hoger ligt dan ZHZ als geheel. Hierin is te zien dat Dordrecht en Hoeksche Waard onder het gemiddelde zitten en de overig gemeenten boven het gemiddelde. 15
Het aantal door de Jeugdprofessionals opgepakte J & O trajecten wordt beïnvloed door externe factoren, die de uitstroom beïnvloeden: •
Door cliëntenstops bij gespecialiseerde zorgaanbieders kost het de Jeugdprofessionals relatief veel tijd om alternatieven te vinden. Dit vraagt om het langer bieden van overbruggingszorg door SJT dan wenselijk is. In deze gevallen drukt de casus langer op de capaciteit van SJT.
•
Als gevolg van COVID-19 is veel hulp op een lager pitje gezet en in het voorjaar 2020 zijn er zelfs behandelingen onderbroken, waardoor de looptijd langer is geworden. Het jeugdteam heeft in deze periode langer casusregie en overbruggingszorg geboden.
•
Inhoudelijk staat SJT achter het afschaffen van de preventieve jeugdbescherming maatregel. Casuïstiek blijft daardoor wel langer op de caseload van SJT drukken.
•
De problematiek van een groot deel van de cliënten op de wachtlijst is meervoudig en is over het algemeen niet met aantal gesprekken zodanig verholpen dat de hulp kan worden afgesloten.
Totaal ZHZ Alblasserdam Dordrecht Gorinchem Hardinxveld-Giessendam Hendrik-Ido-Ambacht Hoeksche Waard Molenlanden Papendrecht Sliedrecht Zwijndrecht
J & O trajecten in relatie tot de totale caseload
Duur van afgesloten trajecten (dagen)
2019 27% 26% 21% 26% 48% 40% 22% 27% 32% 38% 21%
2019 353 455 485 297 289 275 386 371 436 429 362
2020 23% 27% 19% 25% 50% 39% 18% 24% 26% 40% 31%
2020 372 402 569 259 274 274 271 263 466 419 414
Intern worden de resultaten afgezet t.o.v. elkaar en t.o.v. vorig jaar ook nog verder besproken om meer zicht te krijgen op deze verschillen tussen de teams. Of er meer verklaring hiervoor te vinden is. Dit kan ook gestimuleerd worden door hier met de gemeenten samen verder het onderzoek vanuit nieuwsgierigheid op uit te voeren. Niet vanuit normering, goed of fout, maar vanuit het willen onderzoeken wat maakt dat deze verschillen er zijn en wat één ieder vindt van deze verschillen en wat betekent dit voor daarna. Benieuwd of gemeenten die handschoen samen met ons willen oppakken.
3.4.5 Verminderen en voorkomen 24 uurs hulp: Zwijndrecht In eerste instantie was als resultaat afgesproken dat de beschikkingen 24 uurs verblijf in 2020 met minimaal 10% zouden afnemen ten opzichte van 2019. Dit bleek al snel geen realistische verwachting te zijn. Het onderwerp verdient eerst een goede analyse en plan van aanpak voordat een dergelijk resultaat gesteld kan worden. Er zijn een aantal doelstellingen geformuleerd die een meerjarig project vragen: •
Aantal jeugdigen dat thuis, of deels thuis kan blijven wonen vergroten; zo min mogelijk jeugdigen in een residentiele/ intramurale voorziening laten opgroeien. 16
•
Een samenhangende aanpak met aandacht voor alle leefgebieden en vraagstukken waar een gezin mee te maken heeft. Integraal, systemisch en draagbaar.
•
Passende alternatieven in het zorglandschap: de ondersteuning wordt preventief, dichtbij en integraal rondom het gezin en netwerk georganiseerd. Daarbij horen ook goede, tijdelijke deeltijd alternatieven.
•
Het versterken en behouden van de relaties binnen een gezin, ook wanneer er sprake is van een (tijdelijke) uithuisplaatsing.
•
Kosten van dure en zware zorg verminderen.
In deze doelstellingen is ‘Anders Zorgen’ herkenbaar, gekoppeld aan het verminderen en voorkomen van 24 uurs hulp. 2020 was het jaar van de eerste verkenning, die vervolgens een verdiepingsslag en concretisering krijgt in 2021 en daarna. Stap 1 was het uitzetten van 48 vragenlijsten over casussen van 24 uurs hulp in 2018 en/of 2019. Op basis van deze vragenlijsten hebben 19 verdiepende interviews met de jeugdprofessionals plaats gevonden. Voor de vervolgstappen is een belangrijk aandachtspunt om ook cliënten zelf op hun ervaringen te bevragen. De uitkomsten van de analyse van de vragenlijsten en interviews hebben, in overleg met een focusgroep (waar zowel SOJ, de gemeente Zwijndrecht, een aantal zorgaanbieders als SJT deel van uit maken), geleid tot commitment om een gezamenlijke verdiepingsslag te maken. Hiervoor wordt een vervolgopdracht verstrekt door de gemeente Zwijndrecht en het Vivera Sociaal Wijkteam samen en wordt een projectleider aangesteld. Het doel is het verminderen van 24 uurs zorg door te stoppen met het bieden van eenzijdige jeugdhulp en de focus niet alleen te leggen op de hulpvragen van de jeugdige, maar de jeugdige als onderdeel van een gezin te zien met oog voor en actie op de achterliggende hulpvragen van de ouders/ het gezin als geheel.
3.4.6 Verminderen 24 uurs hulp: regionaal door de afdeling zorgbemiddeling Zorgbemiddeling heeft een analyse gemaakt op basis van 115 ingevulde vragenlijsten door Jeugdprofessionals van SJT en Jeugdbeschermers. Dit betrof lopende trajecten van jeugdigen die op het moment van analyse in een 24 uurs voorziening verbleven. Aanvullend hebben er 26 verdiepende interviews plaatsgevonden, waarvan 19 in Zwijndrecht (zie hierboven). Het lerend terugkijken op casuïstiek en op professional en systeemniveau proberen te identificeren wat er aangepast dient te worden is echt van meerwaarde. Ook heeft er een literatuuronderzoek plaatsgevonden. Over het project is intern een aparte samenvatting met conclusie en aanbevelingen geschreven6: “Wil je het zorglandschap echt veranderen, dan is daar lef, creativiteit, duidelijkheid en kennis voor nodig. Er moeten patronen doorbroken worden en een ieder zal anders moeten gaan denken en handelen. Heb het lef om niet lopende processen te stoppen of te verbeteren. Alleen dan kan er een verandering plaatsvinden”. De belangrijkste reflecties die ontstaan zijn door het onderzoek zijn: •
Doet de zorg wel goed? Bij uithuisplaatsingen zien we veel professionals die zich afvragen of de kinderen daarmee daadwerkelijk wel goede zorg krijgen. Slecht 39% lijkt tevreden te zijn over de lopende zorg.
•
Dit roept meteen een ander vraagstuk op: Is het zorglandschap wel passend? Er lijkt meer behoefte te zijn voor kleinschalige, gezinsachtige oplossingen voor kinderen die echt niet
6 Voorkomen en verminderen van uithuisplaatsingen; deelproject van programma Anders Zorgen, Stichting Jeugdteams
ZHZ, maart 2021
17
thuis kunnen blijven. In de praktijk zijn lange wachttijden voor een voorziening die vaak veraf zit en ook niet kleinschalig is. •
Inzichten die ontstonden o
Hoe zorg ik dat ik bewust kijk naar het lange termijn perspectief van het gezin, de eigen mogelijkheden, het hele netwerk, mogelijke alternatieven en de kosten die zorginzet met zich meebrengt. Durf ik samen met het gezin het gesprek aan over inhoud én kosten om te komen tot matched care die werkt aan het lange termijn perspectief van het gezin zelf.
o
Hoe borg ik ten alle tijden de samenwerking met het kind én het gezin. Inzet van ouders én het kind is essentieel om tot een lange termijn perspectiefplan te komen.
o
Blijven samenwerken met het gezin en uithuisplaatsingen echt als een tijdelijke interventie in zetten is van wezenlijk belang.
o
Een uithuisplaatsing is een impactvolle beslissing. De wegingen dienen altijd volgbaar en uitlegbaar te zijn. De richtlijnen NJI zijn hier zeer helpend in.
o
Het betrekken bij kinderen en ouders in een beleidsonderzoek is nog geen gemeengoed en we zien hierbij de nodige schroom optreden.
Concreet leverde het ook de volgende aanbevelingen op voor: Professionals/aanbieders •
Zorg ervoor dat ouders en het netwerk de verantwoordelijkheid kunnen blijven nemen en het goede kunnen blijven doen voor hun kinderen. Onderzoek de mogelijkheden samen met hen en het netwerk om tot een lange termijn perspectief te komen.
•
Organiseer de zorg in de leefomgeving van het gezin en zoen naar de mogelijkheden samen met het gezin en het netwerk.
Gemeenten •
Onderzoek de mogelijkheid om zorg dichtbij te leveren. Concreet stellen we vast dat de noodzaak er is om per gemeente een specialisten team te organiseren om intensieve zorg complementair aan het lokale team in te kunnen zetten om per direct uithuisplaatsingen te voorkomen. De samenwerking tussen het lokale team en specialistenteam is cruciaal voor de succesfactor. Volg dit op in kwaliteit geleverde zorg. Doet de zorg ook goed?
•
Gemeenten beschrijf met STJT en aanbieders welk zorglandschap er zou moeten zijn voor de inwoners en durf hierin keuzes te maken vanuit transformatiedoelstellingen.
4 Anders Organiseren Zoals eerder aangegeven, is ‘Anders Zorgen’ ook een kwestie van ‘Anders Organiseren’. SJT heeft de ambitie om ‘Anders Organiseren’ in 2021/2022 op te pakken. In 2020 heeft SJT de samenwerking gezocht met Stichting Presentie. Deze geeft voor de gewenste ontwikkeling het gedachtengoed van de presentiebenadering mee (een door zorg- en hulp ontvangers
18
zeer gewaardeerde relationele manier van kijken en handelen) en daarop gebaseerde modellen zoals het Zorgethisch Kwaliteitsmodel7. Het Zorgethisch Kwaliteitsmodel geeft antwoord op hoe we de kwaliteit van zorg, hulp of ondersteuning realiseren, organiseren en verantwoorden. Het model kijkt vanuit verschillende perspectieven naar kwaliteit van zorg: het perspectief van de zorgontvanger, van de zorgverlener, van de organisatie en van de context (maatschappelijke, wettelijke, wetenschappelijke en financiële kaders). Centraal staat daarin hoe medewerkers en organisatie de opgaven (worstelingen) van zorgontvangers en hun verwanten verminderen zodat die zich (opnieuw) bevredigend kunnen verhouden tot de kwetsbaarheid van hun bestaan.8 Geen mens is hetzelfde, geen medewerker is hetzelfde en geen dag is hetzelfde. Elke keer opnieuw zoeken medewerkers aansluiting en afstemming op de inwoners. De manier van werken van de Jeugdprofessional moet de beweging naar goede zorg steeds mogelijk maken. Ze biedt medewerkers de noodzakelijke ruimte om aan te sluiten en af te stemmen. Stichting Presentie noemt het relationeel werken omdat het mensbeeld van waaruit gewerkt wordt, relationeel van aard is. Zorg verlenen, samenwerken en leidinggeven krijgen altijd vorm in en vanuit de relatie tussen mensen.
Omdat relaties voortdurend veranderen (bijvoorbeeld in aard, intensiteit, tijdstip van de dag) zijn deze vormen van relationeel werken veranderlijk en beweeglijk. Voorbeelden van vraagstukken voor ‘Anders Organiseren’ zijn9: •
Hoe rusten we de medewerkers toe om zorg volgens geaccepteerde professioneel inhoudelijke maatstaven te geven?
•
Bieden we ruimte om aan te sluiten en af stemmen op de logica van de zorgontvanger?
•
Maken we het mogelijk om te kijken hoe de zorg uitpakt en grenzen te overschrijden als dat nodig is?
•
Maken we de toegang niet onnodig bureaucratisch?
•
Zijn wij betrouwbaar voor de zorgontvanger? Weet deze wat hij/zij kan verwachten?
•
Hoe maken we het mogelijk dat zorgontvangers zelf mee doen in de zorg?
•
Hoe open zijn we over resultaten en fouten?
•
Houden we de dialoog op gang over de bedoeling van ons werk en verbinden we de interne wereld en de buitenwereld met elkaar?
•
Zijn de uitgangspunten wat goede zorg/ondersteuning is nog passend?
•
Is er een gemeenschappelijk referentiepunt voor wat goede zorg is en wat door alle betrokkenen als toetssteen gebruikt kan worden bij de dagelijkse beslissingen?
•
Biedt SJT een veilig en stimulerend werkklimaat voor medewerkers?
•
Kan de primair taak worden uitgevoerd en is enige continuïteit daarin gegarandeerd?
•
Kunnen professionals maatwerk bieden en worden ze daarin ook gefacilieerd en gestimuleerd?
7 De ontdekking van kwaliteit, Andries Baart, 2018 8 www.Presentie.nl 9 De ontdekking van kwaliteit blz. 250 e.v. , Andries Baart, 2018
19
•
Zijn de praktische en fysieke condities op orde zodat professionals hun werk kunnen uitvoeren?
•
Is er voldoende houvast en kader voor de professionals, maar met veel scharrelruimte?
•
Wordt er terughoudend georganiseerd, zodat er ruimte geboden wordt voor leren?
•
Is er sprake van een lerende praktijk op alle niveaus, die gestuurd wordt door de ervaringen van professionals?
Kijkend vanuit de verschillende perspectieven naar kwaliteit van zorg, wil SJT de wijze waarop zij is georganiseerd in 2021/2022 opnieuw tegen het licht houden en waar nodig de organisatie hierop aanpassen. Ook de overgang naar lokaal contracteren vraagt om reflectie of de huidige organisatie-inrichting maximaal faciliterend is aan de opgave van SJT: het bieden van goede zorg/ondersteuning aan gezinnen binnen de budgettaire mogelijkheden.
4.1 De eerste stap Gebiedsmanagers en gedragswetenschappers zijn een cruciale schakel in het realiseren, organiseren en verantwoorden van de werkzaamheden binnen SJT én dus ook binnen ‘Anders Organiseren’. Als eerste verkenning zijn in 2020/2021 een 6-tal leerbijeenkomsten georganiseerd voor managers en gedragswetenschappers, uitgevoerd door Stichting Presentie. Parallel hieraan hebben 2 leerbijeenkomsten plaatsgevonden met de directeur-bestuurder, bestuurssecretaris, manager bedrijfsvoering en manager kwaliteit en innovatie. Voorafgaand aan deze leerbijeenkomsten is met alle deelnemers gesproken om het programma zo goed mogelijk te laten aansluiten bij kwesties die voor hen actueel zijn. Ook de coördinatoren/leidinggevende van Mee/Vivenz en de gemeente, die rechtstreeks Jeugdprofessionals van SJT aansturen, zijn uitgenodigd voor deze bijeenkomsten. Ter voorbereiding is tevens input gevraagd aan de leden van de Raad voor Publiek Belang en de medewerker cliëntparticipatie, zodat verschillende perspectieven konden worden meegenomen. Het programma is nog niet afgerond; als gevolg van COVID-19 is er regelmatig sprake geweest van het verschuiven van bijeenkomsten, omdat het onderwerp en de groepsgrootte zich niet goed leent voor online bijeenkomsten.
Maar het gezamenlijk ontwikkelen en leren in een dermate grote en diverse groep zou ook niet gemakkelijk zijn geweest als fysieke bijeenkomsten mogelijk waren geweest. De hoge werkdruk maakt het voor deelnemers moeilijk om te vertragen en van een afstand te kijken naar hun opgave. De deelnemers zien het als winst dat voor de eerste keer in deze samenstelling wordt deelgenomen aan een traject, maar de grootte en diversiteit van de groep levert voor het programma ook vraagstukken op. Tijdens de leerbijeenkomsten (en tussentijds in kleinere groepen) is gewerkt aan kwesties die hiermee samenhangen en door de deelnemers zelf gekozen zijn. Voor de afronding van het traject worden de leeropbrengsten uit de werkgroepen met elkaar gedeeld, omdat deze ook voor de hele organisatie van belang kunnen zijn, zoals bijvoorbeeld rollen, verantwoordelijkheden, leren met en van elkaar etc. De uiteindelijke bedoeling is het realiseren van goede zorg in de dagelijkse praktijk en een organisatie inrichting die dit ook mee helpt te organiseren. De focus in de leerbijeenkomsten ligt op de manier waarop gebiedsmanagers en gedragswetenschappers dit kunnen ondersteunen vanuit de verantwoordelijkheid die zij hebben voor het organiseren van de uitvoering en het borgen van het leren vanuit de praktijk.
20
STJT is bezig om de complexiteit en dynamiek van de samenleving (en specifiek van een lokale context) te verbinden met de interne organisatie. Het delen van de ervaringen die we hiermee opdoen, verdient de komende jaren (2021/2022/2023) veel aandacht, omdat we op die manier de praktijkervaringen een leidende rol kunnen gaan geven in beleidsontwikkelingen. Ook zien we dit als volgende stap in de ontwikkelingen met betrekking tot lokale contractering
21
5 Anders Verantwoorden Logischerwijs volgt uit ‘Anders Zorgen’ en ‘Anders Organiseren’ ook ‘Anders Verantwoorden’. Zorg en ondersteuning worden complexer, maar de huidige inrichting van verantwoording gaat er meestal van uit dat goede zorg objectief en eenvoudig te meten is. Complexiteit is echter niet in indicatoren te vangen; op zijn best komen we tot indicaties om verder te kijken, om te onderzoeken wat het verhaal is achter de cijfers.10 Volgens de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RvS) moet verantwoorden fundamenteel anders. Het vertrekpunt moet niet degene zijn die verantwoording vraagt, maar degene die verantwoording aflegt. Dit vraagt om interactie waarbinnen in dialoog met elkaar gegevens worden geduid en interpretatieverschillen worden verkend. In essentie draait het afleggen van verantwoording om: •
anderen actief inzicht te bieden in het eigen doen en laten (being accountable);
•
om open te staan voor feedback (being responsive);
•
en om iets te doen met de verkregen inzichten (being responsible).
Het afleggen van verantwoording is dus niet hetzelfde als informatie verstrekken ten behoeve van controle of toezicht, ook al wordt dit vaak wel zo beleefd. “Het afleggen van verantwoording is een voorrecht. Het stelt zorgverleners in staat invulling te geven aan hun professionele en maatschappelijke verantwoordelijkheid, door zich toetsbaar op te stellen en van de inzichten van anderen te leren”.10 Onderstaand schema (volgende bladzijde) biedt een goed overzicht van de verschillende doelen van verantwoording en wat dit doel vraagt van professionele of maatschappelijke verantwoording. 10 SJT wil, in aansluiting op ‘Anders Zorgen’ en ‘Anders Organiseren’ in 2021 en 2022 ook aan de slag met ‘Anders Verantwoorden’, in dialoog met haar opdrachtgevers. Hiermee wordt voortgebouwd op de cultuur- en gedragsverandering die in 2020 is ingezet. Voor ‘Anders Verantwoorden’ wil SJT verder bouwen op duiding van de narratieven die door 4Vitae zijn uitgewerkt. Het huidige vertrekpunt is ‘Anders Zorgen’. SJT wil dit graag uitbreiden met verhalen van cliënten en toe gaan passen op de gehele verantwoording (dus niet meer beperken tot ‘Anders Zorgen’). “In een narratieve benadering delen medewerkers en cliënten hun ervaringen en onderzoeken zij zelf deze ervaring door duidingsvragen te beantwoorden. Dat levert zowel narratieven als warme data op.
In de warme data zijn op meso-niveau (organisatie en/of regio) patronen te detecteren. Op basis van het verkregen inzicht kan het systeem aangepast worden (adaptief besturen) of de praktijken vernieuwd (zorginnovatie). Participatief narratief evalueren is de basis onder verantwoorden en toezicht, en adaptief besturen van de hele organisatie. Omdat de kennis uit het systeem over het systeem wordt benut (people intelligence, PI) gebeuren er twee dingen; enerzijds neemt het onderzoekend vermogen toe en anderzijds het oplossend vermogen. Het onderzoekend vermogen omdat alle vertellers onderzoekers worden en het oplossend vermogen omdat op basis van inzicht er systeem aanpassingen en praktijkvernieuwingen ontstaan. De vertelcyclus zorgt ervoor dat dat systematisch en cyclisch gebeurt. Er ontstaat zo op alle niveaus dus bij medewerkers, management, bestuur en toezichthouders zicht op de praktijken en inzicht in de bedoeling”.11
10 Blijk van vertrouwen, Anders verantwoorden voor goede zorg, Raad voor de Volksgezondheid en Samenleving, 2019 11 www.4Vitae.nl
22
6 Financiële besteding en hoe verder SJT wil ook de komende jaren verder met de ingezette verandering betreffende ‘Anders Zorgen’ en deze verder uitbreiden en doorontwikkelen naar ‘Anders Organiseren’ en ‘Anders Verantwoorden’. De positieve resultaten in het eerste jaar van ‘ Anders Zorgen’ smaken naar meer. Centraal is geïnvesteerd in de projectleider, 4Vitae narratief evalueren, MetMet trainingen (werken met kassabonnen en alternatieven) en 24 uurs analyse. Lokaal is geïnvesteerd in tijd voor omdenkers en eventuele externe ondersteuning om de beweging budgetbewust werken, denken in alternatieven of beweging naar 0 uithuisplaatsingen van de grond te krijgen. Budget Bedrag