RN 011 Vervolgfase toekomstbestendige raad en raadsgriffie - Rapport Investeren in de lokale democratie Jasper Loots
Tekst van het document
Investeren in de lokale democratie NAAR EEN TOEKOMSTBESTENDIGE RAAD EN GRIFFIE Gemeenteraad Helmond Februari 2022
VOORAF
De gemeenteraad van Helmond heeft in 2021 een onderzoek laten uitvoeren naar de toekomstbestendigheid van de gemeenteraad en van de raadsgriffie. Dit onderzoek is uitgevoerd door onderzoek- en adviesbureau Necker van Naem. De rapportage vindt u hier.
Met de griffier en de beide raadsadviseurs is in een gezamenlijke sessie in kaart gebracht waar de griffie op dit moment ‘wel’ tijd voor heeft, ‘doorgaans te weinig’ of ‘in het geheel geen tijd’ voor heeft. Ook de burgemeester heeft in een gesprek met de onderzoeker input geleverd.
In december 2021 heeft de raad besloten met betrekking tot een aantal aspecten een aanvullend en verdiepend onderzoek te laten uitvoeren. Met name ten aanzien van:
Een uitgebreide werkgeverscommissie is opgetreden als klankbordgroep. Zij heeft geadviseerd over de aanpak en de opzet van het onderzoek.
/ De wensen, ambities en ondersteuningsbehoeften van de raad. / De werkbelasting van de griffie en de mate waarin tegemoet kan worden gekomen aan de wensen, ambities en de ondersteuningsbehoeften van de raad.
Dit aanvullende onderzoek is uitgevoerd in de periode december 2021 - februari 2022. Het onderzoek is uitgevoerd door Jasper Loots (www.jasperloots.nl). Om de benodigde informatie op te halen is een digitale enquête verstuurd aan alle raads- en burgercommissieleden. Deze is door 68 procent van de genodigden ingevuld. In twee sessies met raads- en burgercommissieleden (uit elke fractie was één afgevaardigde uitgenodigd) zijn begin januari de uitkomsten van deze enquête besproken: in perspectief geplaatst en verdiept.
2
De verantwoordelijkheid voor de hier gepresenteerde bevindingen en aanbevelingen berust bij de onderzoeker. In deze rapportage worden om te beginnen de wensen, ambities en ondersteuningsbehoeften van de raad beschreven. Daarna wordt in kaart gebracht wat de werkbelasting van de griffie is, en wat dat betekent voor de ondersteuning die de raad kan en mag verwachten. Tot slot volgt een aantal conclusies en aanbevelingen. Een link naar de uitkomsten van de enquête en de uitkomsten van de sessie met de griffie zijn als bijlagen toegevoegd.
WENSEN, AMBITIES EN ONDERSTEUNINGSBEHOEFTEN RAAD HELMOND
In de enquête en de beide verdiepingsgesprekken hebben de raads- en burgercommissieleden een aantal ontwikkelingen benoemd die grote invloed (zullen gaan) hebben op de taken, de rollen en/of de positie van de Helmondse raad. Het gaat om: / De toenemende complexiteit van veel dossiers. / De alsmaar toenemende hoeveelheid informatie die de raad ontvangt. / Het feit dat gemeenten meer en meer uitvoerders zijn geworden van Haags beleid (zonder invloed te kunnen uitoefenen op dat beleid), en dat mede daardoor meer macht is komen te liggen bij de uitvoerende macht (bij de burgemeester en de wethouders), ten koste van de positie en betekenis van de volksvertegenwoordiging. / Het groeiend aantal en de toenemende complexiteit van regionale samenwerkingsverbanden.
Met andere woorden: het werkveld van de raad is groter geworden (regionalisering), het takenpakket is toegenomen (onder meer door de decentralisaties), dossiers zijn complexer geworden (met als gevolg steeds meer informatie die naar de raad gaat) en de macht verschuift naar bestuur en uitvoering. De geënquêteerden geven voorts aan dat zij van mening zijn dat de verharding van het debat van invloed is op de positie van de Helmondse raad. Ook het feit dat er gemiddeld genomen meer fracties in
gemeenteraden zitting hebben is nadelig voor de positie van de raad. Gevreesd wordt namelijk dat verharding en versnippering ten koste gaan van de kwaliteit van het debat. Wat weer nadelig is voor het aanzien van de raad, wat weer niet bijdraagt aan het in positie zijn en serieus genomen worden. In de enquête en de beide verdiepingsgesprekken zijn de raads- en burgercommissieleden zelfkritisch geweest. De conclusie is dat de raad in grote meerderheid vindt dat hij een paar spreekwoordelijke ‘tandjes’ moet bijzetten om beter ‘in positie’ te zijn. / De raad is te volgzaam aan de concernplanning/de agenda van het college. / De raad stuurt nauwelijks tot niet op de kwaliteit/de inrichting van de stukken (raadsvoorstellen) die hij van of via het college ontvangt. / De raad stuurt nauwelijks tot niet op de vormgeving van de besluitvormingsprocessen en de rol van de raad daarin. / De raad scoort gemiddeld genomen naar eigen zeggen een onvoldoende ten aanzien van de controle op de effecten van het beleid en de controle op de resultaten van de gestelde kaders en de gemaakte keuzes. / De raad geeft zichzelf een onvoldoende voor de kwaliteit van de onderlinge gedachtewisseling/voor het debat in de raad.
3
Figuur 1
Agenderen (prioriteren/sturing)
Belangrijke opgaven/dossiers (termijnagenda)
Proceskaders & kaders (sturen op inrichten besluitvormingsprocessen en op inrichting en kwaliteit stukken) Controle (grip op/inzicht in dossiers, regio, ketensamenwerking, geldstromen, kwaliteit uitvoering, effecten beleid en bestuur)
De beide duidings- en verdiepingsgesprekken onderbouwen de stelling dat er een breed gedeelde behoefte is om beter in positie te zijn als raad. Als aangegeven in figuur 1 begint dat met het markeren en prioriteren van de belangrijkste onderwerpen, gevolgd door zelfbewust agenderen, sturen op inhoud en op de inrichting van besluitvormingsprocessen en tot slot het heel gericht monitoren en toezicht houden op de effecten en gevolgen van bestuur en beleid.
college. Vanzelfsprekend vraagt dat om een a-politiek presidium dat dienstbaar is aan het bestuursorgaan raad.
Dat beter ‘in positie zijn’ van de Helmondse raad vraagt een inspanning van velen.
/ Het vraagt om inspanningen van het college om de raad zo goed mogelijk te faciliteren, onder meer met kwalitatief goede stukken (met heldere beslispunten, zicht op alternatieven en inzicht in de consequenties van te maken keuzes) en door de raad tijdig te betrekken, zeker ook bij het meedenken over de inrichting van besluitvormingsprocessen.
/ Om te beginnen moet de raad die positie pakken. Dat is een kwestie van (eerst) willen en (dan) doen. Het vraagt een meer proactieve en assertieve houding van de raad. Het presidium kan daar betekenisvol aan bijdragen door de rol te pakken van kwaliteitsbewaker ten aanzien van ‘het verkeer’, de stukkenstroom en de afstemming tussen raad en
/ Het vraagt om afstemming tussen de bestuursorganen en de organisatie via de lijn van de driehoek (van griffier, secretaris en burgemeester) en door intensief en vooral ook tijdig overleg van de raadsadviseurs met de medewerkers die de stukken/de raadsvoorstellen opstellen en de besluitvormingsprocessen voorbereiden.
4
Uit het onderzoek is overigens niet gebleken dat het in Helmond ontbreekt aan de juiste intenties. Het ontbreekt ook zeker niet aan de wil of het vermogen samen te werken, integendeel. Desondanks blijkt uit de gesprekken dat het nodig is om intensiever in te zetten op de hierboven beschreven punten. Die dus zowel betrekking hebben op cultuur, houding en gedrag, en op de kwaliteit van de organisatie van de samenwerking, op de werkprocessen en de stukken(stroom). Uit het onderzoek blijkt dat de raad van Helmond heel concreet behoefte heeft aan: / Ondersteuning bij het uitzoekwerk ter voorbereiding op of met betrekking tot een bepaald dossier. / Meer coaching en strategische advisering over het effectief gebruiken van de raadsinstrumenten. / Strategisch advies over effectief zijn als raadslid: hoe ‘dingen binnen te halen’ en ‘voor elkaar te krijgen’.
Zo gevraagd geven de geënquêteerden aan dat de griffie prioriteit moet geven aan (in deze volgorde van belangrijkheid): / De kwaliteit van de raadsvoorstellen (heldere beslispunten, inzicht in consequenties van te maken keuzes, alternatieven voor voorliggende keuzes, etc.). / Sturen op de hoeveelheid en de kwaliteit van de informatie die de raad ontvangt. / Het goed opslaan en gemakkelijk vindbaar en toegankelijk maken van informatie (aanleggen van dossiers over lopende onderwerpen, inzicht bieden in de besluitvormingsgeschiedenis, etc.). / Zorgdragen voor tijdige informatie vanuit het college: te vaak komt informatie te laat, te vaak zijn er na-zendingen, en daardoor is er te vaak te weinig tijd voor een goede voorbereiding. Dit geldt met name voor (de huidige werking van en omgang met) de concernplanning.
/ Ondersteuning en hulp bij het opstellen van bijvoorbeeld moties, amendementen, een initiatiefvoorstel, grip krijgen op de P&C-stukken.
Ook is duidelijk uitgesproken dat de wens bestaat bij veel raads- en burgercommissieleden om gemakkelijker toegang te kunnen krijgen tot de kennis die binnen de ambtelijke organisatie beschikbaar is. Er is behoefte aan ruimte voor ‘informatieve’ gesprekken tussen raadsleden en medewerkers, om op een bepaald dossier bijgepraat te kunnen worden. De noodzaak steeds gebruik te moeten maken van het instrument van technische (of politieke vragen) wordt als beperkend ervaren.
5
HET VERGADERSTELSEL EN DE VERGADERWIJZE
Uit het onderzoek blijkt dat een meerderheid van de geënquêteerden (afgerond 60 procent) de uitgangspunten onder de vergaderstructuur (nog steeds) grotendeels tot volledig onderschrijft. Een betekenisvol aantal van de geënquêteerden onderschrijft die uitgangspunten slechts ten dele (afgerond 26 procent) of in het geheel niet (afgerond 8 procent). De praktische uitwerking die aan die uitgangspunten is gegeven wordt gewaardeerd met een 5,9 gemiddeld (op een schaal van 1 tot en met 10). Dat waarderingscijfer drukt uit dat er werk aan de winkel is om het vergaderstelsel beter te laten functioneren en meer te laten renderen. De volgende punten vragen in elk geval om praktische aanpassingen en mogelijk ook om formele besluiten. / Het ten volle benutten van de mogelijkheden van het vergadermodel om meer betrokkenheid te krijgen van inwoners in de (voorbereiding op de) besluitvorming. Corona is natuurlijk een zeer beperkende factor geweest ten aanzien van de ambitie meer inwoners-betrokkenheid te realiseren. Dat neemt niet weg dat los van de beperkingen die de pandemie bracht de mogelijkheden op meer betrokkenheid en positie voor inwoners en belanghebbenden on(der)benut zijn gebleven. / De beeldvormende fase beter benutten en als raad beter geïnformeerd te worden en beter in staat gesteld mee te denken over belangrijke vraagstukken.
Niet pas op het moment dat er een raadsvoorstel ligt, maar al ver daarvoor dus. / Het aantal burgercommissieleden per fractie dat wenselijk wordt geacht, in het bijzonder daarbij rekening houdend met de werkdruk en met de afvaardiging naar de regionale bijeenkomsten.
6
/ Uit de enquête blijkt dat er op dit moment een meerderheid is voor het invoeren van spreektijden, in zowel de commissies als de raadsvergaderingen voor zowel de fracties als het college. Uit de antwoorden op de vragen in de enquête, de duidingsgesprekken en uit het door Necker van Naem opgeleverde rapport komt verder naar voren dat er met betrekking tot het vergaderstel werk aan de winkel is met betrekking tot: / (Het blijven) communiceren over de bedoeling van het vergadermodel, de mogelijkheden die het biedt en de meest wenselijk manier om die mogelijkheden te benutten. De start van een nieuwe raads periode is hét moment om gezamenlijk, als raad en als raad en college samen met de organisatie, een hernieuwde start te maken met het vergadermodel. / Blijvend investeren in de rol van de voorzitters die een belangrijke rol hebben bij het goed laten functioneren en optimaal laten renderen van het vergadermodel. / Investeer in een format voor commissievergaderingen waarin onder meer heel duidelijk staat omschreven wat de bedoeling is van de bijeenkomst, en wat er dus van de deelnemers wordt verwacht (en wat niet). / Ook hier geldt weer dat het presidium, daarop voorbereid en daarin bijgestaan door de griffie een belangrijke rol heeft om ervoor te zorgen dat de optimale voorwaarden worden gecreëerd om de ambities en wensen die onder het vergadermodel liggen waar te maken.
DE GRIFFIE
Uit het rapport van Necker van Naem blijkt dat de griffie van de raad van Helmond getypeerd kan worden als een naar de omvang bezien ‘kleine griffie’. Een uitgevoerde benchmark leert namelijk dat griffies van in omvang vergelijkbare gemeenten (op basis van inwonersaantallen) uit gemiddeld 1,5 fte meer bestaan. Uit de sessie met de griffier en de beide raads adviseurs is gebleken. / Dat de secretariële ondersteuning binnen de griffie (18 uur per week) in omvang te beperkt is. Daardoor moeten de griffier en de beide raadsadviseurs noodgedwongen veel secretariële-uitvoerende taken op zich nemen. Met andere woorden: zij doen werk waarvoor ze simpelweg te duur zijn en taken waarvoor ze wel zijn aangesteld blijven liggen of worden uitgevoerd met minder tijd en energie dan wenselijk is. / Dat veel ondersteunende taken met betrekking tot ‘de techniek’ (denk aan ondersteuning iPads en verzorgen technische ondersteuning tijdens de (digitale) vergaderingen) bij een van de raadsadviseurs zijn komen te liggen. Hier geldt hetzelfde als hierboven gemeld: die werkzaamheden behoren niet bij een adviseur te liggen maar bij een ondersteuner.
Ook hier is het gevolg dat het ten koste gaat van die taken waar de raad naar eigen zeggen behoefte aan heeft (advies, coaching, optimaal laten renderen van de mogelijkheden van het vergadermodel, versterking van de controlerende rol van de raad, enzovoort). / Dat de griffie veel last heeft van de manier waarop de concernagenda/-planning in de praktijk uitwerkt: stukken worden te vaak (veel) te laat aangeleverd waardoor er steeds te weinig tijd is voor een goede voorbereiding, want te weinig tijd om stukken kritisch mee te lezen, te weinig tijd om mee te denken over de inrichting van de besluitvormingsprocessen, enzovoort.
/ Dat het voor de controlerende rol van de raad zo belangrijke werk ten behoeve van auditcommissie en rekenkamer bij de griffier is belegd, die daar – begrijpelijk – steeds te weinig tijd voor heeft en dus niet meer dan een bescheiden ondersteunende rol kan vervullen. / Dat door de in omvang beperkte bezetting van de griffie de kwetsbaarheid groot is. Continuïteit van de raadsondersteuning en -advisering komt direct in gevaar als een van de medewerkers niet inzetbaar is. De formatie biedt geen ruimte om taken van elkaar te kunnen overnemen. Bepaalde taken, rollen en/of competenties berusten bovendien noodgedwongen exclusief bij steeds één van de medewerkers. Het ontbreekt op een aantal cruciale punten aan gedeelde kennis en competenties om taken tijdelijk van elkaar te kunnen overnemen. Tegen de achtergrond van deze constateringen is met de griffier en de beide raadsadviseurs in kaart gebracht waar steeds (te) weinig tot in het geheel geen tijd voor is. Hierbij wordt direct aangetekend dat de griffie aan heel veel zaken natuurlijk wel degelijk toekomt. Het besluit- en vergaderproces wordt – zo blijkt ook uit het rapport van Necker van Naem en ook uit de daarin uitgesproken waardering – steeds met veel zorg voorbereid, begeleid en afgerond.
Ook alle zogenoemde ad hoc klussen die het werk op een griffie voor een niet onbelangrijk deel bepalen, worden steeds met de aandacht en de tijd die ze verdienen tot een goed einde gebracht. Denk aan zaken als een startprogramma nieuwe raad, invoeren nieuwe werk- en vergaderwijze, herbenoeming burgemeester. De griffie wordt meermaals getypeerd als zeer dienstverlenend. De griffie geeft daar in de praktijk blijk van door verzoeken en vragen van raadsleden en anderen steeds zo snel als mogelijk op te pakken.
7
Als bijlage bij dit rapport is in een overzicht aangegeven waar de griffie steeds te weinig tijd of (soms) helemaal geen tijd voor heeft. Dat is dus nadrukkelijk geen diskwalificatie van de inzet van de griffie, maar een heel feitelijk inzicht in de taken die door gebrek aan menskracht en dus door gebrek aan beschikbare tijd noodgedwongen óf suboptimaal óf in het geheel niet worden uitgevoerd. Samenvattend komt het erop neer dat de griffie op dit moment (regelmatig) te weinig of helemaal geen tijd heeft voor onder meer: / Het aanleggen van dossiers, zorgen voor een efficiënte want snelle en gemakkelijke vindbaarheid van de stukken plus de relevante (besluitvormings) voorgeschiedenis en context. / Het verlenen van strategisch advies (gevraagd en ongevraagd), onder meer ten aanzien van het effectief inzetten en gebruiken van de instrumenten waar de raadsleden over kunnen beschikken. / Het tijdig in het proces kunnen meedenken en adviseren over de inrichting van besluitvormingsprocessen en de rol van de raad daarin.
/ De ondersteuning van het presidium om dat gremium in positie te brengen om de raad beter te kunnen positioneren, door dienst te doen als scharnier tussen raad en college, als sluiswachter (sturen op informatiewaarde), als kwaliteitsbewaker (van stukken en processen) en als aanjager om het vergadermodel ten volle te benutten en te laten renderen overeenkomstig de bedoelingen en ambities die eraan ten grondslag liggen.
8
/ Het kritisch lezen van stukken en raadsvoorstellen en die zo nodig voorzien van een advies aan het presidium en/of ervoor zorgdragen dat stukken voorzien worden van een oplegger ofwel leeswijzer ofwel managementsamenvatting, zodat én in ‘klare taal’ én in één A4 de kern van de zaak helder wordt gesteld. / Het adviseren over lopende ontwikkelingen binnen het openbaar bestuur die relevant zijn voor de positie en de werkzaamheden van raad en raadsleden (bijvoorbeeld ontwikkelingen met betrekking tot de Wet gemeenschappelijke regelingen, bevoegdheden burgemeester in corona-tijd, enzovoort). / Advies verlenen en/of ondersteuning aan fracties bieden bij uitzoekwerk: dus het helpen vinden en helpen ontsluiten van informatie met betrekking tot een bepaald dossier. Bijvoorbeeld door de rol van ‘verbindingsofficier’ in te vullen door raadsleden in contact te brengen met deskundigen en/of deskundige(n) uit de eigen organisatie.
CONCLUSIES
Geconcludeerd moet worden dat de griffie niet toekomt aan een aantal taken en werkzaamheden die de griffie op basis van hun professionele standaard noodzakelijk acht om de raad optimaal te positioneren en te faciliteren. Zoals het tijdig kunnen meedenken over besluitvormingsprocessen, het in positie brengen van het presidium, bijhouden van regionale ontwikkelingen en bijeenkomsten.
kelijke vindbaarheid van de bestuurlijke stukken, in de kwaliteit en leesbaarheid van de stukken, in een intensievere betrokkenheid van inwoners, enzovoort.
Geconcludeerd moet worden dat de griffie met de huidige in omvang beperkte formatie niet tegemoet kan komen aan de door de meerderheid van de raad uitgesproken ambities, wensen en ondersteuningsbehoeften. Zoals de wens te investeren in zijn controlerende taken, in goede dossiervorming en gemak-
De ambitie om als raad in heel veel opzichten beter in positie te zijn en de wensen die daaruit voortvloeien met betrekking tot de ondersteuning, kunnen niet worden gerealiseerd zonder inzet van extra structurele middelen.
De griffie functioneert op dit moment noodgedwongen vooral als een zogenoemde procesgriffie. Met een primaire gerichtheid op een zo hoogwaardig mogelijke organisatie van het vergader- en besluitvormingsproces.
AANBEVELINGEN
1) Investeer in de omvang van de griffie, en wel door structureel de benodigde middelen vrij te maken om 1,8 fte toe te voegen aan de formatie van de griffie (naast dus de nog in te vullen functie van communicatieadviseur van 1 fte).
en intensiever te betrekken en de ambities om het vergadermodel ten volle te benutten om veel meer ‘handjes’ ten behoeve van ondersteunende-uitvoerende werkzaamheden dan op dit moment beschikbaar zijn.
2) Benut die middelen in de eerste plaats om de disbalans binnen het griffiehuis op te lossen: investeer in de administratieve-ondersteunende basis door een (extra) griffiemedewerker aan te stellen voor 0,6 tot 0,8 fte. Dat voorkomt dat de griffier en de raadsadviseurs steeds noodgedwongen taken uitvoeren waar ze veel te duur voor zijn en die ten koste gaan van hun adviserende taken. Bovendien vragen de ambities om inwoners vaker
3) Benut die middelen om een extra voltijds raadsadviseur aan te stellen, zodat er blijvend kan worden geïnvesteerd in: / Betere dossiervorming/betere (besluitvormings) dossiers, zodat informatie over onderwerpen gemakkelijk vindbaar en goed ontsloten is, zodat voorgeschiedenis en context (van besluiten) snel en goed inzichtelijk zijn voor raadsleden.
9
/ De ondersteuning van de controlerende rol van de raad (inzet op hoogwaardig advies en ondersteuning bij alle zaken die te maken hebben met toezicht en controle door de raad, dus ondersteuning bij uitzoekwerk, hoogwaardige ondersteuning en advisering aan rekenkamer en auditcommissie, kwaliteit P&C-documenten, enzovoort). / Strategisch advies en ondersteuning aan de raadsleden bij de uitoefening van hun taken. / Het goed en tijdig agenderen van regionale opgaven en het bieden van voor de raad van Helmond op maat gemaakte informatie over (ontwikkelingen, kansen, risico’s binnen) de regio en de regionale samenwerkingsverbanden. De aan te stellen raadsadviseur beschikt idealiter dus in elk geval over competenties op het vlak van informatiemanagement/documentmanagement en over kennis van zaken met betrekking tot toezicht en (financiële) controle. 4) Zorg na aanstelling van de extra raadsadviseur voor een dusdanige herschikking van taken dat de griffier zich volledig kan richten op adviserende taken en in het bijzonder het optimaal positioneren van de raad. 5) Zorg voor voldoende structurele middelen/een structureel budget voor (intern of extern in te huren) ondersteuning van alle technische zaken (rondom gebruik iPads en technische ondersteuning van alle bijeenkomsten en vergaderingen).
Alleen zodoende is te voorkomen dat dit ten koste blijft gaan van de beschikbare tijd voor adviestaken van de raadsadviseurs. 6) Draag er zorg voor dat de functie van communicatieadviseur dusdanig wordt ingevuld dat ook de wensen die de raad heeft ten aanzien van participatie (de verbinding met ‘de stad’, met de inwoners en belanghebbenden) goed kunnen worden vervuld. Een juiste invulling van deze functie zal
10
een impuls geven aan het ten volle benutten van de mogelijkheden die het vergadermodel biedt. 7) Breng met de in maart 2022 te kiezen raad in kaart of er inderdaad behoefte is aan verruiming van de budgetten die beschikbaar zijn voor de fractieondersteuning. In de duidingsgesprekken is namens een aantal fracties naar voren gebracht dat het wenselijk zou zijn om meer budget te hebben om bepaalde zaken goed te laten voorbereiden (om vervolgens goed te kunnen agenderen en kaders te kunnen stellen) en/of om zaken goed te laten uitzoeken door bijvoorbeeld een externe in te huren (om vervolgens de juiste controle-vragen te kunnen stellen). Bestaat die behoefte nog steeds als het inderdaad komt tot een uitbreiding van de omvang van de griffie? En in hoeverre zijn sommige fracties al geholpen bij het heel uitvoerig omschrijven wat er allemaal kan en mag met dat fractiebudget? 8) Laat de eind maart te installeren raad mede op basis van de uitslagen van de digitale enquête zo spoedig mogelijk een besluit nemen over het (maximaal) aantal burgercommissieleden en de toedeling daarvan, al dan niet op basis van de omvang van de fracties. Betrek in die besluitvorming in elk geval de werkdruk, de afvaardiging naar regionale bijeenkomsten en de wens de mogelijkheden van het vergadermodel ten volle te kunnen benutten.
9) Benut de nieuwe raadsperiode om zo snel mogelijk raadsbreed scherp te krijgen welke wensen en ambities prioriteit krijgen. Dat begint met inzicht in wat een raad allemaal kan en mag doen (‘zo kunt u als raad invulling geven aan uw positie en rollen’) en eindigt met een uitspraak (‘deze raad willen we zijn’). Inzicht vraagt om inspiratie, om een uiteenzetting van mogelijkheden om goed invulling te geven aan de rollen en taken van raad en raadsleden. De start van een nieuwe raadsperiode is een uitgelezen moment om inzicht en inspiratie te bieden en om daarna prioriteiten te stellen. Dit
moet het begin zijn van een cultuurtraject. Een omvangrijkere griffie is immers nooit een doel op zich. Het in positie zijn als raad, het is al eerder aangegeven, is een kwestie van willen en doen. Bij dat doen helpt een sterke griffie, maar succes vraagt om te beginnen om wilskracht en daadkracht van de raad.
/ Een actuele en voor iedereen goed werkende concernplanning, zodat de raad eerder en beter op de hoogte is van wat komen gaat. Dat stelt de nieuwe raad bovendien in staat direct vanaf het begin van de nieuwe raadsperiode te sturen door middel van een eigen, zogenoemde strategische raadsagenda.
10) Benut de nieuwe bestuursperiode om te investeren in (de kwaliteit van) het interne samenspel: wat mogen raad en college van elkaar vragen en verwachten, en welke rol heeft de organisatie daarbij. Een aantal zaken vraagt met voorrang om nieuwe mores en afspraken (zoals de concernplanning en dan met name de werking ervan in de praktijk, de kwaliteit van de bestuurlijke stukken en de verwachtingen daaromtrent van de raad, de manier waarop ‘de regio’ in de raad komt en de raad in de regio komt).
/ Het zo snel mogelijk opzetten van een programma dat voorziet in vakmanschap-bevordering van raadsleden (bijvoorbeeld met betrekking tot het beter inzicht over het goed benutten van de instrumenten, over diverse mogelijkheden om inwoners te betrekken, over constructief debatteren, goed voorzitten, enzovoort).
11) Kom tegemoet aan de uitgesproken behoefte van veel raadsleden om beter gebruik te kunnen maken van de kennis die binnen de ambtelijke organisatie beschikbaar is. De manieren en momenten waarop raadsleden en medewerkers elkaar kunnen ontmoeten en de wijzen waarop de organisatie kan worden ingezet ten dienste van raad en raadsleden die op zoek zijn naar informatie moeten opnieuw besproken en bepaald worden. 12) Wacht niet tot na de raadsverkiezingen met het opstellen van een implementatieplan om de hier gepresenteerde aanbevelingen uit te werken en zo snel als mogelijk uit te voeren. Wijs een aantal mensen aan die daarvoor verantwoordelijk zijn, onder wie in elk geval de voorzitter van de raad. Begin met de implementatie van die zaken die niet per se hoeven te wachten op (een uitspraak van) de nieuwe raad. Veel zaken die direct kunnen worden opgepakt geven de nieuwe raad een vliegende start. Daartoe behoren in elk geval:
/ Het voor alle raadsleden heel zichtbaar in de etalage zetten wat de griffie allemaal te bieden heeft aan diensten en ondersteuning ten behoeve van de raadsleden, de fracties en de raad als collectief. / Investeren in de kwaliteit en daarmee de inrichting van de stukken: door onder meer afspraken over ‘klare taal’, door te investeren in (nieuwe) formats voor de raadsvoorstellen, door werk te maken van een managementsamenvatting of oplegger die in één A4 inzicht geeft in wat wordt gevraagd en wat de consequenties van de te maken keuzes zijn. / Heroverwegen en vervolgens herinrichten van de wijzen waarop raadsleden in Helmond toegang kunnen krijgen tot de ambtelijke deskundigheid, om zodoende beter zicht en beter grip te krijgen op onderwerpen, dossiers en kwesties. / Een traject opzetten dat tot doel heeft direct vanaf het begin van de nieuwe raadsperiode duidelijkheid te verschaffen over zowel de bedoeling als de mogelijkheden van het vergadermodel, zodat er duidelijkheid ontstaat en een gesprek begint over de mogelijkheden het model optimaal te benutten voor alle betrokken, niet in de laatste plaats de inwoners van Helmond.
11
BIJLAGE 1
UITKOMSTEN DIGITALE ENQUÊTE
Alle raads- en burgercommissieleden zijn in de gelegenheid gesteld vragen te beantwoorden en positie te kiezen aan de hand van een aantal stellingen in een digitale enquête. Ook is een aantal open vragen gesteld. De vragenlijst is ingevuld door in totaal 38 raads- en burgercommissieleden. Een respons van 68 procent. De uitkomsten en antwoorden vindt u hier: https://hpe.typeform.com/report/lsrwChuz/At1sFI1V5551BSDC
12
BIJLAGE 2
TAKEN WAAR DOORGAANS ONVOLDOENDE TOT HELEMAAL GEEN TIJD VOOR IS/KAN WORDEN GEMAAKT OP DE GRIFFIE Aan de raadsadviseurs en griffier is gevraagd aan te geven voor welke taken/werkzaamheden ze doorgaans onvoldoende tot helemaal geen tijd hebben. In deze bijlage is dat gepresenteerd. Omdat bij een bepaalde taak het antwoord (‘doorgaans onvoldoende tijd’ of ‘in het geheel geen tijd’) kan verschillen, staat het kruis op een aantal plekken zowel in het oranje als in het rood. Overbodig om hier nogmaals te benadrukken dat de griffie voor veel taken en werkzaamheden wel tijd heeft. Naast het organiseren van het vergader- en besluitvormingsproces zijn dat, zonder compleet te zijn: de taken en klussen die altijd moeten en vaak ook met prioriteit (vertrouwenscommissie, raadsonderzoek, integriteitskwestie, afscheid ‘oude’ raad en startprogramma ‘nieuwe’ raad, etc.), de facilitaire ondersteuning van de raadsleden (ondersteuning iPads, declaraties, vergoedingen, etc.), het ondersteunen van de rekenkamer, de ondersteuning van de auditcommissie, de archivering, de afwikkeling van de inkomende post, het te woord staan en zo mogelijk helpen van de raadsleden, enzovoort.
1. Kritisch (mee)lezen van stukken die naar de raad
gaan (te weinig tijd voor omdat ze vaak heel laat worden aangeleverd) 2. Goed voorbereiden presidium (te weinig tijd voor door de vaak te late aanlevering van de stukken) 3. Aanleggen dossiers en inzicht bieden in
besluitvormingsgeschiedenis van onderwerpen 4. Hulp en advies bij opstellen moties,
amendementen, etc. 5. Hulp en ondersteuning bij uitzoekwerk dossiers /
dienst doen als verbindingsofficier met ambtelijke deskundigen 6. Strategische advisering raadsleden (gebeurt nu hoogstens reactief, dus alleen als er om gevraagd wordt) 7. Tijdig overleg met medewerkers ambtelijke organisatie om stukken en besluitvorming voor te bespreken en te bereiden 8. Investeren in optimaliseren en efficiënter inrichten aantal werkprocessen griffie 9. Bijhouden van ontwikkelingen binnen openbaar
bestuur die raken aan rollen en positie raad en daarover de raad informeren en adviseren
X
Heb ik doorgaans onvoldoende tijd voor
X
Kom ik niet aan toe
x x x x x x x x x x x x x x
10. Optimaal ondersteunen rekenkamer
11. Optimaal ondersteunen auditcommissie
12. Initiatieven nemen en ontwikkelingen volgen in de
regionale samenwerkingsverbanden 13. Volgen van (nieuwe) ontwikkelingen die voor de
raad van belang zijn (zoals omgevingswet) 14. Investeren in de eigen ontwikkeling
(volgen van opleidingen, cursussen, etc.) 15.
xx xx x x x x x x
16.
17.
18.
X
Heb ik doorgaans onvoldoende tijd voor
X
Kom ik niet aan toe
13