RN 003 Ontwikkeling Sociale Teams - bijlage 1 meer directe hulp, minder bureaucratie (eindversie)

Sociale Teams 2022 Meer directe hulp, minder bureaucratie December 2020

Logo in F Grijs: C=0

Inhoudopgave 1. Inleiding

4

1.1 Waarom dit voorstel?

4

1.2 Totstandkoming voorstel

4

1.3 Opbouw voorstel

4

2. Wat hebben we geconstateerd?

5

2.1 Context: waar komen we vandaan?

5

2.2 Wat hebben we geconstateerd?

5

2.3 Conclusie

7

3. Onze voornemens

8

3.1 Externe positionering: van uitvoerder naar opdrachtgever van hulp en ondersteuning

8

3.2 Versterken inhoudelijke ontwikkeling: van indiceren naar zelf hulp verlenen

10

4. Financiële kaders voor de sociale teams 4.1 Een maatschappelijke kostenbatenanalyse naar de sociale teams

14

4.2 Financiële uitgangspunten voor de sociale teams

15

5. Risico’s en implementatie

16

5.1 Verkenning van risico’s

16

5.2 Vervolgtrajecten

18

5.3 Kosten voor implementatie en voorbereiding sociale teams in 2021

20

Gebruikte onderzoeken en publicaties

21

Fotografie: Pressvisuals.com, Shutterstock

-2-

14

-3-

1. Inleiding

2. Wat hebben we geconstateerd?

1.1

2.1 Context: waar komen we vandaan?

Waarom dit voorstel?

Sociale teams of wijkteams kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan onze ambities in het sociaal domein, zowel inhoudelijk als financieel. Denk aan samenhangende ondersteuning, dichtbij huis en snel beschikbaar. Voor kwetsbare

2015-2018

inwoners die het niet lukt om op eigen kracht mee te doen, rond te komen en vooruit te komen. Teams waar inwoners

De gemeente Helmond koos in de aanloop naar de decentralisaties niet meteen voor een integrale toegang met

met (verborgen) hulpvragen tijdig in beeld zijn zodat we - waar dit kan - specialistische zorg en hulpverlening voorkomen

wijkteams. We wilden de nieuwe taken op het terrein van jeugdhulp en Wmo eerst onder de knie krijgen en

en de zorg betaalbaar houden.

zorgcontinuïteit voor onze inwoners garanderen. Van 2015 tot 2017 regelden we de toegang tot hulp en ondersteuning per domein. Dit betekende voor inwoners diverse loketten die elkaar bij meervoudige problemen, onvoldoende wisten te

In Helmond kennen we sinds 2018 gebiedsteams in het sociale domein (sociale teams). De teams bestaan uit Wmo-

vinden.

consulenten en trajectregisseurs van de gemeente. Ook maken gezins- en jongerencoaches en maatschappelijk werkers die in dienst zijn van verschillende organisaties (moederorganisaties) deel uit van de teams. Om snel van start te kunnen

2018-2020

gaan is bij aanvang gekozen voor organische ontwikkeling in een tijdelijk construct. Dit houdt in dat de gemeente de

Vanaf 2018 kent Helmond 4 multidisciplinaire gebiedsteams (de sociale teams) en een stedelijk team voor multi-

medewerkers in de teams direct aanstuurt.

problematiek (het GO-team). We beoogden daarmee: • de samenhang in de ondersteuning te verbeteren (1huishouden1plan1regisseur)

De opdracht van de teams mag helder lijken, maar de uitvoering ervan is complex en vraagt veel. Te meer omdat er geen

• de ondersteuning in de leefomgeving van kwetsbare inwoners te organiseren

blauwdruk bestaat. In de kadernota Sociaal Domein 2019-2022 spraken we daarom met de ‘moederorganisaties’ een

• de aansluiting op de wijknetwerken te versterken.

traject af met een dubbele doelstelling. In de eerste plaats het versterken van de ontwikkeling van de teams. In de tweede

Om snel van start te kunnen gaan bouwden we de teams vanuit de bestaande situatie op. We brachten ze onder directe

plaats besluitvorming voorbereiden over de positionering van de teams vanaf 2022. Voor positionering zijn er drie opties:

aansturing van de gemeente.

in huis, buitenshuis óf hybride (zoals nu het geval is). 2020 Inmiddels zijn de teams ruim al bijna drie jaar op weg. Met de introductie van een nieuw ondersteuningsplan en het

1.2

Totstandkoming voorstel

regiesysteem OZO Verbindzorg zijn belangrijke stappen gezet op weg naar 1huishouden1plan1regisseur. Toch zijn er

Afgelopen periode is met hulp van een externe procesbegeleider de ontwikkeling en positionering van de teams kritisch

zorgen of de teams zich voldoende snel ontwikkelen om bij te dragen aan de transformatie die we beogen: de beweging

tegen het licht gehouden. Er zijn gesprekken gevoerd met de werkvloer, teamcoördinatoren, partners, management en

naar laagdrempelige hulp en ondersteuning die doet wat nodig is. Hierin is Helmond niet uniek. Overal zijn gemeenten

bestuur. Ook is gebruik gemaakt van ervaringen elders en recente onderzoeken naar het functioneren van sociale teams.

bezig om al lerend en verbeterend sociale teams goed werkend te krijgen. Er bestaat geen blauwdruk of quick fix. Dit hoofdstuk neemt de ontwikkeling van de teams kritisch onder de loep en maakt daarbij gebruik van recente

Dit advies bevat de belangrijkste uitkomsten en geeft antwoord op twee vragen:

onderzoeken en ervaringen elders in het land. De focus ligt op de verbeterpunten.

• Hoe moet de uitvoering van de zorg en ondersteuning door de teams vanaf 1 januari 2022 worden gepositioneerd en in welke constructie? • Hoe moet de inhoudelijke ontwikkeling van de teams (vanaf 2022) worden versterkt en wat is daarvoor nodig?

2.2 Wat hebben we geconstateerd?

Dit voorstel is tot stand gekomen met de direct betrokken organisaties (LEVgroep, MEE, Bijzonder Jeugdwerk, Combinatie

Accent in uitvoering opdracht ligt op indiceren en verwijzen i.p.v. op direct ondersteuning bieden

Jeugdzorg, Omnibus Jeugd en Gezin, Zorgboog, Savant en Senzer). Daarnaast heeft de Adviesraad sociaal domein

Wat werkt voor inwoners zijn sociale teams die direct zelf praktische hulp en ondersteuning bieden. Dit gebeurt door één

Helmond advies uitgebracht.

vaste professional die indien mogelijk de regie bij de cliënt. Met andere woorden: het draait in de transformatie om het oplossend vermogen van de teams. Zonder dat kunnen sociale teams, zelfs na een brede vraagverheldering, inwoners alleen verwijzen en/of indiceren voor aanvullende specialistische hulp. Daarmee is de inwoner niet gebaat en niet direct

1.3

Opbouw voorstel

geholpen. Ook wordt onnodig verwezen naar (duurdere) aanvullende zorg en ondersteuning. Dit is kostbaar voor de

Hoofdstuk 2 bevat een beknopte analyse en beschrijft onze belangrijkste conclusies over het functioneren van de teams

gemeente. Kijkend naar Helmond zijn we onbedoeld afgedreven van de bedoeling om dichtbij in de leefomgeving hulp en

op dit moment. Hoofdstuk 3 geeft aan hoe we de ontwikkeling van de teams komende periode willen versterken en welke

ondersteuning te bieden. Het accent in de teams is komen te liggen op vraagverheldering en indiceren/verwijzen in plaats

positionering daarbij past. Hoofdstuk 4 gaat in op de financiële kaders die daarbij horen. Hoofdstuk 5 eindigt tot slot met

van vraagverheldering en direct ondersteunen van inwoners. In meer dan 90% van de ondersteuningsplannen wordt

een beknopte risicoparagraaf. Het gaat in op de voorbereiding van de implementatie en de kosten die daaraan verbonden

naar aanvullende specialistische hulp verwezen. Dus in minder dan 10% volstaat ondersteuning van het sociaal team en

zijn voor 2021.

voorzieningen in de sociale basis.

-4-

-5-

Inrichting teams beter afstemmen op de opdracht om zelf ondersteuning te bieden

Gemeente is niet laagdrempelig voor iedereen

Waarom verlenen de sociale teams nu beperkt zelf hulp? Hoofdreden is dat de inrichting van de teams onvoldoende

Ook zien en horen we van de professionals van de sociale teams terug dat de huidige positionering van de teams – onder

aansluit bij de opdracht. Succesvolle teams zijn consistent uitgewerkt. Hier wreekt zich de organische ontwikkelstrategie

de vlag van de gemeente – voor inwoners drempelverhogend kan werken. Niet voor de mondige en zelfredzame inwoners

uit het verleden. In 2018 werd voortgebouwd op de bestaande situatie (met de bestaande formatie, disciplines et cetera).

die weten wat ze willen en nodig hebben. Wel voor inwoners die een taboe ervaren op hulp vragen en die we nu niet of

De teams zijn hierdoor onvoldoende consequent uitgewerkt qua taken, omvang, samenstelling en werkwijzen. Hierdoor

onvoldoende bereiken. Hulp vragen is met name voor kwetsbare inwoners al een hele stap. Hulp vragen bij de gemeente

zijn ze niet toegerust voor de opdracht om direct zelf hulp te verlenen. Zo is het de vraag of de formatie toereikend is

is al helemaal veel gevraagd. We zien dit ook terug in het voorzieningengebruik in de meest kwetsbare wijken. Daar

om hulp te bieden. Bovendien ontbreekt expertise op het terrein van GGZ, LVB (lichte verstandelijke beperkingen) en

blijft het beroep op jeugdhulp en financiële ondersteuning achter bij de verwachting. Laagdrempelige ondersteuning en

financiën om inwoners zelf verder te helpen. Ook is het niet logisch teams te belasten met hulpvragen die enkel om een

hulpverlening voor juist deze inwoners is gebaat bij het bieden van ondersteuning, die niet gelieerd is aan de gemeente.

verstrekking vragen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een indicatie voor een taxbus of woningaanpassing. Een goede vraag is ook of we de teams moeten belasten met administratieve implicaties die horen bij het mandaat om te beschikken.

Hulpverlenen is geen dienst verlenen

Als het accent van teams moet liggen op zelf hulp verlenen, dan moeten ze maximaal de tijd krijgen om taakgericht en

Sociale teams bieden ondersteuning dichtbij in de leefomgeving. Dit betekent in de praktijk vaak aanwezigheid, coaching

samenwerkingsgericht te kunnen werken. Hierbij past het om - meer dan nu - de teams een wijkspecifieke invulling te

en begeleiding in de thuissituatie. De transformatie vraagt om professionals die letterlijk en figuurlijk naast de inwoner

geven. Zodat we beter recht kunnen doen aan de variatie in ondersteuningsvragen uit de verschillende Helmondse wijken

gaan staan op basis van gelijkwaardigheid. Hoe dienstverlenend professionals van de gemeente ook zijn, feit blijft

en bevolkingsgroepen. Dit sluit aan bij onderzoeken die aangeven dat succesvolle wijkteams de behoeften van de wijk

dat de relatie uiteindelijk niet gelijkwaardig is. Inwoners zijn immers afhankelijk van de gemeente voor een (formeel)

weerspiegelen.

besluit over de inzet van voorzieningen (beschikkingen). Ook zien we dat de professionele doorontwikkeling van zorg/ hulpverleningsprofessionals in een wijkteam beter gedijt in een professionele zorgcultuur dan in een ambtelijke cultuur.

Succesvolle teams zijn aangesloten op de wijknetwerken

Dit blijkt ook uit het feit dat het accent binnen de sociale teams is komen te liggen op indiceren en verwijzen in plaats van

Uit onderzoek blijkt dat succesvolle teams goed zijn ingebed in de wijknetwerken. Ze hebben korte lijnen en effectieve

hulp verlenen.

samenwerking met (voor)scholen, welzijnsorganisaties, woningcorporaties, vrijwilligersorganisaties etc. We constateren in Helmond dat de teams nog onvoldoende onderdeel van de wijknetwerken zijn geworden. Ook is de aansluiting op

Sturen op casuïstiek gaat ten koste van sturen op maatschappelijk resultaat

belangrijke vindplaatsen vaak nog persoonsafhankelijk. Preventie - het op tijd signaleren van inwoners met verborgen

Om succesvol te kunnen zijn is het nodig dat de gemeente de teams in positie brengt tegenover andere uitvoerders en

hulpvragen met hulp van intermediairs – en afschalen naar voorzieningen in de sociale basis komt hierdoor minder

ketenpartners. Denk aan scholen, huisartsen, voorliggend veld en Senzer. De gemeente zorgt voor duidelijkheid over waar

goed van de grond. Dit is terug te zien in de ondersteuningsplannen van de sociale teams. De mogelijkheden van de

de rol en bijdrage van de een ophoudt en de andere begint. Ze borgt samenwerkingsafspraken in subsidiebeschikkingen,

sociale basis worden hierin nog weinig benut. Ook uit lokaal onderzoek onder (voor)scholen blijkt dat de afstand tot de

contracten en convenanten. Dit vraagt dat de gemeente haar rol als stelverantwoordelijke neemt, netwerkregie voert en

vaste gezins- en jongerencoach is gegroeid. Dat de teams nog onvoldoende onderdeel zijn van de wijknetwerken komt

werk maakt van lerend verbeteren. We constateren echter dat het zelf uitvoeren en aansturen van zorg en hulpverlening

onder andere doordat het samenvoegen van de disciplines in één team, in combinatie met de korte voorbereidingstijd

door de sociale teams de energie en focus van de gemeente vernauwt. Het accent is komen te liggen op sturen op

bij de start in 2018, gezorgd heeft voor een interne oriëntatie. De nadruk heeft gelegen op realisatie van interne

(individuele) casuïstiek in plaats van te sturen op maatschappelijk resultaat.

randvoorwaarden voor een integrale werkwijze (een zelfde ondersteuningsplan en regiesysteem). Professie in ontwikkeling vraagt om vak ontwikkeling en resultaatsturing in één hand

2.3 Conclusie

Uit onderzoek blijkt dat het functioneren en presteren van sociale teams voor het overgrote deel wordt bepaald

De opgave van de sociale teams is ongelofelijk complex en kost tijd. Niettemin constateren we dat de sociale teams qua

door factoren op het niveau van de professional (competenties en gedrag) en het team (doelgericht en taakgericht

inhoudelijke ontwikkeling afdrijven van de bedoeling. Ze staan nog ver af van snel en laagdrempelig hulp verlenen aan

samenwerken; richtinggevend en ondersteunend leiderschap met een minimum aan bureaucratie). Dus niet door

kwetsbare inwoners. De huidige hybride positionering van de teams onder de vlag van de gemeente draagt bovendien

factoren aan de kant van de gemeente. Uiteindelijk maakt de medewerker op de werkvloer het verschil voor onze

niet bij aan de transformatie die we beogen. Het volgende hoofdstuk beschrijft het advies om de ontwikkeling van de

inwoners. Hulpverleningsprofessional zijn in een sociaal team (de zogenaamde social worker, met een brede blik) is

sociale teams in de goede richting te versterken.

een nieuw vak. Het helpt dan als vak ontwikkeling en resultaatsturing in één hand liggen. Vak ontwikkeling is nu de verantwoordelijkheid van de 7 moederorganisaties en resultaatsturing is nu de verantwoordelijkheid van de gemeente. Eenduidige aansturing en een professionele organisatiecultuur zijn essentieel voor de ontwikkeling van deze professie. Bij de huidige hybride positionering is het lastig om aan deze belangrijke randvoorwaarde te voldoen.

-6-

-7-

3. Onze voornemens Het voorstel om de ontwikkeling van de sociale teams in de goede richting te versnellen bestaat uit twee onderdelen die

Er zijn vervolgens twee constructies mogelijk: aanbesteden of subsidiëren, waarbij de keuze is gevallen op aanbesteden.

met elkaar samenhangen.

Bij externe positionering heeft de gemeente vervolgens (qua constructie) de keuze om de uitvoering van de opdracht

• Ten eerste, externe positionering van de hoofdactiviteit van de sociale teams: laagdrempelige ondersteuning bieden

te subsidiëren of aan te besteden. Voor beide constructies is een open procedure nodig, met onder andere publicatie van de opdracht en een gelijk speelveld voor geïnteresseerde partijen. Bij zowel subsidiëring als aanbesteding

aan inwoners • Ten tweede: aanscherping van de opdracht, inrichting en inbedding van de teams in lijn met de doelen van de

moeten alle gegadigden een gelijke kans krijgen om zich in te schrijven, ook partijen van buitenaf zonder binding. Qua financieringsvorm krijgt aanbesteden de voorkeur boven subsidiëring. Ten eerste omdat aanbesteding meer

kadernota.

sturingsmogelijkheden biedt. Bij een subsidiebeschikking zijn prestaties niet afdwingbaar. Gunning via een subsidie vormt daardoor een risico voor de gemeente als het gaat om onze zorgplicht. Ten tweede kunnen we bij aanbesteding

Dit hoofdstuk werkt dit verder uit.

het traject in de tijd afbakenen. Bij subsidiëring is dit niet het geval. Dit speelt in eerste instantie bij de gunning: bij aanbesteding kunnen we de bezwaartermijn inkaderen en bij subsidie niet. Bij subsidiëring is het risico aanwezig dat de

3.1 Externe positionering: van uitvoerder naar opdrachtgever van hulp en ondersteuning

nieuwe werkwijze niet met ingang van 2022 is geïmplementeerd. Dit is zowel voor de medewerkers (langer onzekerheid)

In het vorige hoofdstuk stelden we vast dat de huidige positionering van de teams niet bijdraagt aan de beoogde doelen.

als de gemeente (oplopende tekorten) niet gewenst.

Reden om de rol van de gemeente als uitvoerder te heroverwegen. Rol van de gemeente na aanbesteding: zakelijk opdrachtgever en partner in transformatie-opgave Op dit moment voeren we drie activiteiten uit.

Na aanbesteding en gunning vervult de gemeente een aantal rollen. Ten eerst stuurt de gemeente als zakelijk

Het is verstandig om onderscheid te maken tussen de drie activiteiten die nu belegd zijn bij de front-office, de sociale

opdrachtgever op de uitvoering via het contract en contractmanagement. Ten tweede is de gemeente partner van de

teams en het GO-team. Voor het gemak scharen we deze vaak allemaal onder de noemer ‘sociale teams’.

uitvoerder in de transformatie-opgave. Ze brengt de uitvoerder mee in positie ten opzichte van andere uitvoerders in de sociale basis en de 2e lijn en andere ketenpartners, zoals kinderopvang, scholen, huisartsen, Senzer en woningcorporaties.

Activiteit

Opdracht

Rol gemeente

Positionering

Transformatie is gebaat bij het aangaan van duurzame samenwerking met een stabiel en een overzichtelijk speelveld van

Hulpverlening

Samenhangende ondersteuning in

Als opdrachtgever aansturen

Extern

spelers. Om de toekomstige uitvoerder de gelegenheid te bieden om resultaat voor onze inwoners te kunnen bereiken zal een meerjarige overeenkomst worden aangegaan.

leefomgeving + casusregie Loket SD

Vraagbaak (vraag op de juiste plek) en

Zelf (blijven) uitvoeren

Intern

Zelf (blijven) uitvoeren

Intern

verstrekken Procesregie

Voorkomen escalatie en casusoverstijgend leren

2. De gemeente behoudt haar eigen ‘loket’ (front-office Sociaal Domein 14 0492#2). De huidige front-office (FO) is en blijft een belangrijk aanspreekpunt voor inwoners die de weg niet weten te vinden naar zorg en ondersteuning. De FO kan door inwoners gezien worden als een wegwijzer. Dit past ook bij de positie van de gemeente om inwoners

De hoofdactiviteit van de sociale teams en het GO-team bestaat uit samenhangende hulp en ondersteuning bieden aan kwetsbare huishoudens, inclusief het voeren van casusregie. Deze hoofdactiviteit positioneren we vanaf 2022 extern en beleggen we bij een partij, die als één uitvoeringsorganisatie functioneert. De twee andere activiteiten, de loketfunctie van de front-office en de uitvoering van procesregie, blijven we zelf uitvoeren. Procesregie wordt nu uitgevoerd door het GO-team. Bovenstaand schema vat dit samen en hieronder lichten we dit toe. 1. Hulpverlening: Ondersteuning door sociale teams positioneren we extern De uitvoering van de hoofd- of kernactiviteit van de sociale teams en het GO-team - samenhangende hulp en ondersteuning in de leefomgeving van huishoudens positioneren we extern. Dit betekent dat we de uitvoering van deze activiteit vanaf 2022 beleggen bij een professionele partij. Deze partij gaan we als zakelijk opdrachtgever aansturen. De gemeente geeft daarmee invulling aan haar wettelijke zorgplicht. Maar zij erkent ook geen expert te zijn in hulpverlening, niet voor alle inwoners laagdrempelig te zijn en doet recht aan het feit dat de relatie tussen kwetsbare inwoners en

onafhankelijk de weg te wijzen. Jaarlijks komen hier meer dan 30.000 telefoontjes binnen. De FO wordt door velen gevonden en deze toegang is breed gecommuniceerd. Inwoners en intermediairs die contact opnemen worden snel en direct verder op weg geholpen. Sommige inwoners bellen liever niet naar de gemeente. En dat hoeft ook niet. Iedere maatschappelijke organisatie heeft een eigen loket. Het idee is dat ieder gebied straks ook één eigen voordeur krijgt, dicht bij de inwoner. Inwoners mogen zelf contact opnemen met álle organisaties die zorg en ondersteuning bieden. Maar weten ze niet goed waar ze terecht kunnen met hun hulpvraag? Dan is er één centraal telefoonnummer, 14 0492#2, om ze in ieder geval altijd op weg te helpen. Bijvoorbeeld met een warme doorverwijzing naar de juiste plek. Dat kan een sociaal team zijn. Of door op zichzelf staande, eenvoudige hulpvragen direct af te handelen met een beschikking. De FO heeft ook nu een veel bredere functie dan (één van de ingangen) naar het sociaal team. Het is verweven met gemeentelijke uitvoeringstaken op het terrein van leerlingenvervoer, bijzondere bijstand en leerplicht. Slechts 15% van alle vragen aan de front-office is nu bedoeld voor de sociale teams. Het is dan ook logisch dat de gemeente de front-office behoudt.

hulpverlener om gelijkwaardigheid vraagt.

-8-

-9-

De rol van de front-office ten opzichte van de sociale teams zal wel veranderen.

Hieronder werken we dit verder uit:

De rol in de toeleiding van inwoners met hulpvragen naar de sociale teams zal afnemen. Meer vragen zullen via het gebied bij de sociale teams terecht komen. De rol van de front-office op het terrein van verstrekkingen

Scherpe opdrachtformulering met accent op zelf hulp verlenen

(beschikkingsvragen) zal juist worden versterkt. Een deel van de hulpvragen vraagt niet om ondersteuning en begeleiding

Om te voorkomen dat we onbedoeld afdrijven van de bedoeling, scherpen we de opdrachtformulering aan richting zelf

in de thuissituatie. Sommige vragen staan op zich zelf en vragen om snelle inzet van hulpmiddelen zoals de taxbus, een

hulpverlenen. Het moet glashelder zijn dat de sociale teams vooral bedoeld zijn om onze kwetsbare inwoners direct

rolstoel of een woningaanpassing. Door de focus van de front-office op verstrekkingen te versterken, hoeven inwoners niet

verder te helpen en te ondersteunen. Het is onze ambitie dat de teams op termijn 80% van de hulpvragen zelf oppakken.

onnodig ‘langs het sociale team’. Het sociale team op haar beurt kan zich focussen op kwetsbare inwoners die begeleiding

Dit is inclusief hulp van het sociaal netwerk rondom het huishouden en het voorliggend veld. In het onderstaande kader

en ondersteuning nodig hebben. Dit vraagt wel om goede samenwerkingsafspraken met de uitvoerder van sociale teams.

zijn een aantal kaders van de opdracht samengevat. Om sturend te zijn concretiseren we de opdracht in termen van doel, doelgroepen, doelbereik, kwaliteit, effectiviteit en tevredenheid. Dit wordt uitgewerkt in de inkoopstrategie, na besluitvorming over externe positionering.

3. Procesregie blijft de gemeente zelf uitvoeren Procesregie is een activiteit die nu bij de trajectregisseurs van het GO-team is belegd en aansluit bij de Aanpak Voorkomen Escalatie. In omvang (aantal fte’s) is de activiteit beperkt, maar qua impact op de effectiviteit van zorg en ondersteuning is procesregie van groot belang. Procesregie is gericht op het samenwerkingsproces tussen ketenpartners bij zeer

Inhoudelijke kaders voor de opdracht van de sociale teams

complexe casuïstiek op het snijvlak van het sociaal en veiligheidsdomein. Het komt in beeld als dergelijke casuïstiek dreigt te escaleren en er grote maatschappelijke en bestuurlijke risico’s zijn (conform de Aanpak Voorkomen Escalatie). Procesregisseurs zorgen dat de casus de-escaleert en in goede banen wordt geleid. Dit gebeurt in nauwe samenwerking met de medewerker van het sociaal team die casusregie voert. Daarbij staat het resultaat voor het huishouden centraal.

• Bieden ondersteuning in de leefomgeving, voor inwoners van 0-100 jaar met een ondersteuningsvraag waarvoor de sociale basis geen oplossing biedt • Focus ligt op: - kwetsbare, minder zelfredzame inwoners/huishoudens

Vanwege de grote risico’s is het logisch om de procesregisseurs dichtbij het gemeentebestuur te organiseren. De

- meervoudige en multiproblematiek

gemeente staat voor de meest kwetsbare inwoner én voor de veiligheid van de sociale omgeving. Zij is als enige in

- meer dan gemiddelde inzet in wijken met een lage SES (sociaal economische status)

de positie om uitvoerders (die in opdracht van de gemeente werken) en netwerkpartners (zoals woningcorporaties, volwassen ggz, verslavingszorg) aan te spreken op hun verantwoordelijkheid als ketensamenwerking stagneert en hulp ineffectief is. Zij kan hierin het beste schakelen met onder andere de Politie, Veilig Thuis, het Zorg en Veiligheidshuis.

• De teams zorgen dat ze deze huishoudens bereiken met hulp van intermediairs/vindplaatsen in de sociale basis en halen bij hen verborgen hulpvragen op • Leveren zelf (kortdurende) samenhangende hulp en ondersteuning op basis van een brede analyse en helpen inwoners op weg zodat ze meedoen, rondkomen en vooruitkomen • Dragen inwoners warm over naar algemene of collectieve voorzieningen in de sociale basis en schakelen waar

3.2 Versterken inhoudelijke ontwikkeling: van indiceren naar zelf hulp verlenen Zoals in het vorige hoofdstuk is aangegeven drijven de sociale teams af van de bedoeling. Direct zelf kwetsbare huishoudens ondersteunen met hulp van sociaal netwerk en basisvoorzieningen komt onvoldoende van de grond. Om dit te keren adviseren we:

nodig specialistische voorzieningen in • Nemen casusregie en zijn hét aanspreekpunt voor het huishouden bij betrokkenheid van meerdere hulpverleners en organisaties (en garanderen onafhankelijke cliëntondersteuning) • Werken wijk- en vindplaatsgericht, taak- en samenwerkingsgericht en baseren hun aanpak op wijk- en doelgroep-profielen (hiervoor zijn wijkprofielen in voorbereiding).

1. Een scherpe opdrachtformulering met accent op zelf hulp verlenen 2. Kaders voor de inrichting van de teams die consistent zijn met de opdracht

• Signaleren behoeftes voor collectieve oplossingen in de sociale basis en versterken de sociale basis met hun expertise

3. Teams die zijn ingebed in de wijk- en stedelijke netwerken

Kaders voor de inrichting van de teams zijn consistent met de opdracht Naast een aangescherpte opdracht is het nodig om kaders te formuleren voor de inrichting die consistent zijn met de opdracht. Op deze manier bereiken we dat de teams vanaf 2022 qua samenstelling, capaciteit, werkwijze etcetera beter zijn afgestemd op de opdracht om zelf hulp te verlenen én op de specifieke ondersteuningsbehoefte van het gebied. In het overzicht hieronder staat een aantal belangrijke kaders.

-10-

-11-

Dit vraagt straks een inzet van de (uitvoerder van de) teams. Bijvoorbeeld als het gaat om investeren in netwerken,

Kaders voor de inrichting van de teams

operationele werkafspraken en hoogwaardige casusregie. Aan de andere kant vraagt het ook inzet van de gemeente,

• In het team zitten social workers met generieke en specifieke competenties (zgn. T-professional, casusregisseur met brede blik en minimaal één eigen specialisme) • Twee typen T-professionals: jeugd en gezin (18-) en volwassenen (18+), omdat de problematiek van jeugdigen en gezinnen en volwassenen/ouderen verschilt.

namelijk in haar rol als opdrachtgever en netwerkregisseur. Het is aan de gemeente om de sociale teams goed te positioneren in het maatschappelijk veld, zodat zij hun werk kunnen doen. En om duidelijk(er) te maken hoe de bijdrage van de ene organisatie zich verhoudt tot de andere. Dit vraagt dat de gemeente als opdrachtgever bij subsidiebeschikkingen en contracten scherper wordt in de te bereiken gezamenlijke doelen en in het verplichten

• Beide typen T-professionals beschikken over specifieke competenties gekoppeld aan specialismen (in ieder geval: LVB, GGZ, dementie, financiën).

van samenwerking om tot samenhang in de inzet kunnen komen. Hier ligt een relatie met het herijken van het subsidieprogramma en het versterken van het contractmanagement, beide ontwikkelopgaven uit de kadernota Sociaal

• Vier gebied specifieke teams met een specifieke wijk/buurtopdracht, samenstelling weerspiegelt behoefte en

Domein.

bevolkingssamenstelling. • Capaciteit van de teams (de omvang) is per wijk afgestemd op de mogelijkheid om zelf hulp te kunnen verlenen en beweegt mee met de behoefte van het gebied.

Daarnaast is het belangrijk dat de gemeente als netwerkregisseur de samenhang en de effectiviteit van de ketensamenwerking bewaakt en de randvoorwaarden creëert. De gemeente neemt hiertoe de regie op het overleg met

• Teams geven zwaarwegend advies voor inzet van individuele voorzieningen die in het verlengde van de ondersteuning liggen.

alle belangrijke ketenpartners en op het ontwikkelen en het uitvoeren van een gezamenlijke werkwijze met gedeelde instrumenten (zoals onder andere het ondersteuningsplan, OZO Verbindzorg, de digitale sociale kaart en het bijbehorende

• Teams werken achter één ‘voordeur’ op gebiedsniveau, waarachter in nauwe samenwerking met de welzijnsorganisatie(s) wordt getriageerd.

privacy-charter). Met het kwaliteitskader voor complexe casuïstiek is hiermee afgelopen periode reeds een begin gemaakt, waarop komende periode kan worden voortgebouwd.

We lichten er enkele toe. Meest in het oog springt de bemensing. Vanaf 2022 werken we niet meer met wmo-

Belangrijkste samenwerkingspartners voor de sociale teams

consulenten, maatschappelijk werkers en gezins- en jongerencoaches maar met ‘social workers’. We maken daarbij onderscheid tussen twee hoofdtypen: social workers voor jeugd&gezin en volwassenen.

1.

FO Sociaal Domein

2.

Jeugdgezondheidszorg 0-18

Een andere aanpassing heeft te maken met het mandaat van de sociale teams. Dit verschuift van beschikken naar

3.

Wijkverpleegkundigen

zwaarwegend advies over de inzet van individuele voorzieningen. Hulpvragen die enkel om een beschikking vragen en

4.

Huisarts en hun praktijkondersteuners

waar geen ondersteuning van huishoudens aan te pas komt (denk aan de inzet van taxbus of woningaanpassing) worden

5.

Onderwijs en kinderopvang

afgehandeld door de gemeente (front-office) en niet langer opgepakt door de sociale teams.

6.

Leerplicht en BMS

7.

Senzer

Om er voor te zorgen dat voor de inwoner duidelijk is waar hij dichtbij huis met zijn vraag zijn, streven we naar één

8.

Wijkvoorzieningen en opbouw en jongerenwerk, informele zorgvoorzieningen

“voordeur” of ingang op gebiedsniveau (telefonisch, online etc.). Achter deze voordeur werkt de uitvoerder van de sociale

9.

Cliëntondersteuning

teams nauw samen met de partners in het voorliggend veld. Samen wordt bepaald hoe een hulpvraag het beste opgepakt

10. Vrijetijdsveld & leefstijl (zoals sport en cultuurvoorzieningen)

kan worden en wanneer een oplossing in het voorliggend veld volstaat. Zo hoeft een inwoner niet te merken dat er

11. Gecontracteerde zorgaanbieders

verschillende partijen/teams aan de achterkant zijn.

12. Bemoeizorg 13. Woningbouwcorporaties

Inbedding van de teams in de wijk- en stedelijke netwerken

14. Uitvoerders van wettelijke maatregelen en van de gesloten jeugdzorg

In het vorige hoofdstuk constateerden we dat de teams nog beter ingebed kunnen worden in de wijk- en stedelijke

15. Partners veiligheidsdomein: Veilig Thuis, Politie, Zorg en Veiligheidshuis

netwerken. Een goede aansluiting op de sociale basis in de wijken is belangrijk voor vroegsignalering (tijdig in beeld komen bij (verborgen) hulpvragen). De oplossingen in de wijken en buurten kunnen bovendien beter benut worden. Ook dienen de teams zich goed te verhouden tot de stedelijke/regionale netwerken (zoals werk, inkomen, zorg). De vraag van de inwoner centraal stellen vraagt samenwerken in samenhang, met elkaar, waarbij het resultaat voor de inwoner voorop staat. Daar hebben we iedereen bij nodig en is iedereen even belangrijk.

-12-

-13-

4. Financiële kaders voor de sociale teams Het vorige hoofdstuk benoemt dat we de opdracht van de sociale teams aanscherpen in de richting van zelf hulp verlenen.

4.2 Financiële uitgangspunten voor de sociale teams

De verwachting is - op basis van onderzoeken en ervaringen elders – dat dit op termijn een besparing oplevert op de inzet

Op basis van het bovenstaande komen we tot de volgende financiële uitgangspunten:

voor aanvullende, specialistische zorg. Dit vraagt wel dat de teams qua expertise en capaciteit (omvang) afgestemd zijn op deze opdracht. Dit hoofdstuk gaat over de financiële kaders voor de opdracht van de sociale teams.

1. De kosten gaan voor de baten uit: in 2021 vindt een voorinvestering plaats van circa € 1 miljoen euro. Dit is voor de implementatie van de externe positionering en het borgen van zorgcontinuïteit in het overgangsjaar. Dekking vindt plaats uit de reserve sociaal domein.

4.1 Een maatschappelijke kostenbatenanalyse naar de sociale teams

2. In 2022 strepen we de (meer)kosten voor de uitvoering van de opdracht van de sociale teams weg tegen de kosten van

Om de financiële kaders te kunnen onderbouwen heeft een extern bureau een zogenaamde indicatieve maatschappelijke

indicaties voor specialistische jeugdhulp en Wmo. Er vindt met andere woorden substitutie plaats. Dit is mogelijk

kostenbatenanalyse uitgevoerd naar de sociale teams in de nieuwe situatie vanaf 2022 (Ecorys, Indicatieve

omdat de teams deze hulpvragen zelf gaan oppakken.

Maatschappelijke Kosten Batenanalyse Sociale Teams Helmond, 2020). Uitgangspunt is de ambitie dat de teams in 4 jaar

3. Vanaf 2023 zetten we in op het realiseren van een besparing op de indicaties voor specialistische jeugdhulp en

80% van de hulpvragen zelf kunnen oppakken en oplossen. Dat is met hulp van het sociale netwerk en voorzieningen in de

Wmo. De afgelopen jaren hebben we de kosten voor de Wmo en Jeugdhulp zien toenemen. Dit heeft geleid tot

sociale basis.

budgetoverschrijdingen die we hebben kunnen opvangen binnen de reserve sociaal domein. Om te bepalen welke besparing haalbaar is, monitoren we de invulling van de randvoorwaarden. Streven is om een besparing te realiseren

De belangrijkste conclusies uit de indicatieve maatschappelijke kosten batenanalyse zijn:

die oploopt naar ten minste € 2 miljoen structureel vanaf 2025. Hiermee zetten we een belangrijke stap richting een

• De analyse toont allereerst belangrijke immateriële effecten aan voor onze inwoners, bijvoorbeeld: minder stress,

financieel duurzaam sociaal domein.

hogere kwaliteit van leven en betere kansen voor kwetsbare kinderen. • Er is circa € 11 miljoen per jaar nodig om de aangescherpte opdracht van de sociale teams uit te kunnen voeren. Dit is circa € 3,5 miljoen meer dan dat de gemeente nu uitgeeft.

Het eerste uitgangspunt is verder uitgewerkt in paragraaf 5.3. De financiële uitgangspunten onder 2 en 3 zijn kaderstellend voor de aanbesteding van de sociale teams met ingang van 2022.

• Deze (meer)kosten kunnen echter worden weggestreept tegen de kosten van (indicaties voor) specialistische jeugdhulp en begeleiding Wmo (substitueren). • In theorie zijn substantiële besparingen mogelijk op specialistische jeugdhulp, Wmo en Schulddienstverlening. Deze kunnen op termijn oplopen tot wel € 9 miljoen euro per jaar, mits aan een groot aantal randvoorwaarden wordt voldaan (zoals een goede samenwerking met scholen en goed functionerend voorliggend veld). • Voor de voorbereiding en implementatie moet eenmalig rekening worden gehouden met frictiekosten van ong. 1 miljoen euro. Dit is gebaseerd op een algemeen kengetal. De nieuwe aanpak bespaart vooral kosten doordat meer hulp ‘beschikkingsvrij’ is. Hierdoor worden inwoners sneller geholpen zonder wachttijden voor indicatiesstelling en overdrachten aan tweede lijns zorgaanbieders. Dit is efficiënter, voorkomt verergering van problematiek en draagt bij aan het voorkomen van een beroep op duurdere zorg.

-14-

-15-

5. Risico’s en implementatie Het is een politiek-bestuurlijke keuze om de opdracht van de sociale teams te richten op zelf hulp verlenen en de teams

Daarnaast dienen tweede lijns zorg aanbieders tijdig te worden geïnformeerd over de wijzigingen en toegang te hebben

vanaf 2022 extern te positioneren. Keuzes die we baseren op kennis over effectieve sociale teams en over sturing en

tot de uitvoering van de opdracht.

rolopvatting van de gemeente in het sociaal domein. Deze keuzes hebben heel wat voeten in de aarde, niet in het minst Personele invalshoek

voor de medewerkers die het betreft.

De taken en werkzaamheden van de sociale teams worden nu uitgevoerd voor medewerkers in dienst van de gemeente Er is daarom vanuit verschillende invalshoeken met diverse experts (juridisch, financieel, personeel, informatie en

(hoofdzakelijk Wmo-consulenten) en in dienst bij externe (zorg)organisaties. De keuze om de hulpverlening door

automatisering) verkend of er zwaarwegende redenen zijn vóór of juist tegen deze keuzes. In dit hoofdstuk geven we de

de sociale teams vanaf 2022 via een opdrachtgever – opdrachtnemer relatie aan te bieden heeft gevolgen voor de

belangrijkste bevindingen en gaan kort in op hoe we ervoor zorgen dat we tijdig voorbereid zijn.

medewerkers in de sociale teams. Zoals eerder opgemerkt wordt de hoofdactiviteit van de sociale teams aanbesteed. Deze hoofdactiviteit bestaat uit feitelijke hulpverlening en ondersteuning. De contracten met de ‘moederorganisaties’ die medewerkers leveren voor de sociale teams houden van rechtswege op te bestaan op 31 december 2021. Deze

5.1 Verkenning van risico’s

medewerkers zullen per die datum terugvloeien naar de ‘moederorganisaties’. Voor medewerkers in dienst bij de gemeente Helmond is de vraag of hun werkzaamheden door het aanbesteden van de hoofdactiviteit wijzigt. De

Informatievoorziening en Automatiseringsinvalshoek, inclusief privacy

gemeente Helmond heeft binnen de sociale teams de rol van vraag verhelderen en indiceren van maatwerkvoorzieningen.

Vanuit het oogpunt van privacy-wetgeving zijn er geen belemmeringen voor externe positionering. Wel brengt de

Dit gebeurt door Wmo-consulenten. Er is in de nieuwe situatie geen sprake van het uitbesteden van een deel van het werk

samenwerking met de nieuwe uitvoerder privacy en informatie-veiligheidsrisico’s met zich mee. Deze risico’s brengen

van de Wmo-consulenten (vraag verhelderen en indiceren). De inhoud van hun werk wordt niet wezenlijk anders door de

we bij de uitwerking in kaart met een Data Protection Impact Assesment (DPIA) en we treffen hiervoor passende

externe positionering en blijft de gemeente vanuit de front-office uitvoeren.

maatregelen. Het is belangrijk om met de nieuwe uitvoerder een overeenkomst af te sluiten waarin heldere afspraken zijn opgenomen over de onderlinge verantwoordelijkheden ten aanzien van informatieveiligheid en privacy. Ook

Op basis hiervan is de conclusie dat er bij aanbesteding geen sprake is van overgang van onderneming (het leerstuk op

vraagt de samenwerking met de nieuwe uitvoerder minimaal afspraken over het gebruik van (gemeenschappelijke)

grond waarvan mens het werk volgt). Dit wil echter niet zeggen dat er geen arbeidsrechtelijke consequenties aan deze

informatiesystemen (o.a. OZO Verbindzorg) om uitwisseling van sturings- en beleidsinformatie tussen de gemeente

wijziging verbonden zijn. In deze fase kunnen we deze consequenties nog niet duiden. Rechten en plichten over en weer,

en de sociale teams mogelijk te maken. Komende periode worden de gevolgen vanuit informatievoorziening en

goed werkgeverschap en zorgvuldigheid zijn hierin de basis. We verkennen hierbij onder andere de (on)mogelijkheden

automatiseringsperspectief geconcretiseerd en meegenomen in de verdere uitwerking. Samenvattend: er zijn vanuit

binnen het Sociaal Domein (project ‘organisatieontwikkeling Sociaal Domein’) en het inkooptraject.

informatievoorzienings- en automatiseringsperspectief geen zwaarwegende consequenties/risico’s die een keuze voor Financiële invalshoek

externe positionering in de weg staan.

De indicatieve maatschappelijke kosten batenanalyse toont aan dat sociale teams met een focus op zelf hulpverlenen Juridische invalshoek

financieel haalbaar zijn en de potentie hebben om op termijn besparingen op te leveren (zie ook hoofdstuk 4).

Vanuit juridisch perspectief valt er veel te zeggen voor de keuze om de sociale teams extern te positioneren. De gemeente

Vanuit financieel oogpunt zijn twee zaken van belang. Allereerst is een voorinvestering nodig. Deze is nader

heeft een zorgplicht op grond van de Jeugdwet en de Wmo, maar dit wil niet zeggen dat de gemeente deze zorg in zijn

onderbouwd in paragraaf 5.3 en kan worden gedekt uit de middelen van de reserve sociaal domein. Om daarnaast het

geheel zelf dient te leveren. De keuze om de uitvoering van hulpverlening extern te beleggen bij zorgpartij is vanuit

besparingspotentieel te realiseren dienen komende periode een aantal randvoorwaarden ingevuld te worden. Deze

juridisch perspectief wenselijk. Dit is namelijk het meest zuiver qua verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Ook de

moeten zorgvuldig gemonitord worden. Deze monitoring vormt vervolgens de basis voor het bepalen van de omvang van

keuze om de uitvoering van hulpverlening aan te besteden is wenselijk vanuit juridisch perspectief, omdat aanbesteding

de mogelijke besparingen vanaf 2023.

meer sturingsmogelijkheden biedt. Ook sluiten de kaders voor de sociale teams aan bij de herziene Jeugdwet (die in Ook voor externe positionering van de sociale teams zijn vanuit financieel perspectief geen belemmeringen. De gemeente

concept gereed is).

kan vanuit een opdrachtgeversrol sturen op de (financiële) prestaties via contract en contractmanagement. Dit vraagt Belangrijk aandachtspunt bij het inrichten van de onderlinge verhoudingen met de nieuwe uitvoerder is de zogenaamde

om financiële expertise bij het inkooptraject, adequate sturingsinformatie (zie ook I&A) en het door ontwikkelen van het

vergewisplicht. Het uitbesteden van de voorfase van een besluit op grond van de Wmo of de Jeugdwet (het adviseren over

opdrachtgeverschap van klassiek contractbeheer naar integraal accountmanagement. Dit wordt komende periode in het

de inzet van individuele voorzieningen door het sociaal team) ontslaat het college niet van de verplichting om na te gaan

vervolgtraject opgepakt.

of de uitvoerder deskundig is, het advies zorgvuldig tot stand is gekomen en of het concludent is. Concludent betekent dat moet worden gekeken of een conclusie logisch is op basis van de overwegingen in het advies. Het college kan zich niet zonder meer baseren op het advies van de zorgverlener bij haar overwegingen om een maatwerkvoorziening in te zetten. Deze vergewisplicht dient juridisch goed verankerd te worden.

-16-

-17-

Communicatie invalshoek

Ad 2. Ontvlechten van de sociale teams & inregelen samenwerking met opdrachtnemer

Vanuit het perspectief van communicatie zijn er geen zwaarwegende belemmeringen tegen externe positionering van de

Het extern positioneren van de sociale teams heeft gevolgen voor de gemeente en voor diverse partners/uitvoerders.

sociale teams. Er zijn wel een aantal aandachtspunten voor de verdere uitwerking. Zo is het belangrijk dat voor inwoners

Het raakt alles: medewerkers, werkprocessen, informatievoorziening en automatisering, huisvesting, begroting, lopende

de weg naar hulp en ondersteuning duidelijk is en de communicatie helder en begrijpelijk is. Dit vraagt al tijdens het

contracten, subsidie-beschikkingen, verordening Wmo en Jeugdhulp, communicatie-uitingen etc. Er moet in kaart worden

proces van inkoop en contractering om goede afspraken over communicatie van en over de sociale teams, het loket van de

gebracht wat aangepast, beëindigd of vernieuwd moet worden. Dit moet vervolgens tijdig worden doorgevoerd. Ook het

gemeente en de uitvoerders in het voorliggend veld. Ook is van belang dat inwoners straks een soepel en geolied proces

inregelen van de samenwerking op uitvoerend niveau met de nieuwe opdrachtnemer hoort bij dit spoor.

ervaren wanneer gemeente en sociale teams tegelijkertijd betrokken zijn bij dezelfde hulpvragen. We zullen hiervoor afspraken maken over servicenormen over en weer. Uiteraard vraagt ook de interne communicatie – dus de communicatie

Doel

Mijlpalen

Fasering

Doorlooptijd

tussen medewerkers, leidinggevenden en bestuurders van de betrokken partijen – in dit verband nadrukkelijk aandacht.

Er voor zorgdragen

• Vastgesteld ontvlechtingsplan

• Opstellen ontvlechtingsplan

1,5 jaar

dat afspraken,

• Uitvoering ontvlechtingsplan

• Uitvoeren ontvlechtingsplan

werkprocessen,

• Overdrachtsdocument

• Inregelen samenwerking

5.2 Vervolgtrajecten

regelgeving,

Na positieve besluitvorming door de gemeenteraad volgt de implementatie. De implementatie is er op gericht dat met

begroting, faciliteiten,

ingang van 2022 de teams in de nieuwe constructie van start gaan en de gemeentelijke organisatie is voorbereid op

website etc. tijdig zijn

de aangepaste rolverdeling. De implementatie bestaat uit 3 trajecten die parallel en in samenhang met elkaar worden

aangepast aan de

opgepakt:

nieuwe situatie vanaf 2022.

1. Inkoop van de ondersteuning door sociale teams m.i.v. 2022 2. Ontvlechten van de Sociale Teams uit de gemeentelijke organisatie

Ad 3. Organisatie-ontwikkeling Sociaal Domein

3. Organisatie-ontwikkeling Sociaal Domein PSD

De keuze voor externe positionering van de sociale teams enerzijds en behoud en versterking van procesregie en de

Hieronder gaan we in op de drie vervolgprojecten.

loketfunctie raakt rechtstreeks het (bestaande) project ’Organisatieontwikkeling Sociaal Domein’.

Ad 1. Inkoop van de ondersteuning door sociale teams

Dit project krijgt de volgende deelopdrachten mee vanuit het traject sociale teams:

In september starten we – vooruitlopend op positieve besluitvorming – met de voorbereidingen voor het inkooptraject.

• Inbedden van procesregie, opdrachtgeverschap/accountmanagement voor sociale teams en de loketfunctie in de

Na besluitvorming over de inhoudelijke en financiële kaders voor de opdracht aan de sociale teams, kan de feitelijke inkoop starten. Het vaststellen van de inkoop en aanbestedingsstrategie is het mandaat van de Tenderboard van de gemeente. Vanwege het belang van het onderwerp zal de strategie ook aan het college worden voorgelegd en wordt de Raad geïnformeerd. Doel

Mijlpalen

Fasering

Doorlooptijd

Zorgvuldig

• Gunningsbesluit college (Q3 2021)

• Voorbereiding (sept-okt 2020)

1 jaar

inkoopproces

• Vastgesteld

• Uitvoeren marktconsultatie

doorlopen, waarin

aanbestedingsdocument

(nov-dec 2020)

we met vertrouwen

(college en tenderboard)

• Opstellen inkoop en

een opdrachtnemer

(jan-feb 2020)

selecteren.

aanbestedingsstrategie (dec-feb 2020)

• Vastgesteld marktconsultatiedocument

• Aanbestedingsprocedure doorlopen

(okt 2020)

• Selectie en gunning (juli 2021 of zoveel eerder als mogelijk is)

-18-

nieuwe (organisatie)structuur van het Sociaal Domein • Verwerken van overige personele consequenties voor de latende organisatie in de uitwerking van de organisatieontwikkeling (bijv. voor functioneel beheer, procesondersteuners, consulenten). Doel

Mijlpalen

Fasering

Doorlooptijd

Gevolgen van

• Profiel

• Hoofd- en Fijnstructuur

1 jaar (uiterlijk

gemaakte keuzes

• Formatie

• Instemming DT

Q4 2021)

ihkv positionering

• Organisatorische inbedding taken

• Voorgenomen besluit college

sociale teams zijn

is duidelijk

• Advies medezeggenschap

zorgvuldig verwerkt

• Besluitvorming

• Definitief besluit college

in de (nieuwe)

• Implementatie

• Implementatie

organisatiestructuur van het Sociaal Domein.

-19-

Gebruikte onderzoeken en publicaties 5.3 Kosten voor implementatie en voorbereiding sociale teams in 2021

Ecorys, Indicatieve Maatschappelijke Kosten Batenanalyse Sociale Teams Helmond, 2020.

In 2021 zijn eenmalig extra middelen nodig voor de sociale teams. De hulp en ondersteuning aan onze kwetsbare

KMPG, Vijf basisfuncties voor lokale wijkteams, 2019.

inwoners door de sociale teams loopt door. Tegelijkertijd staan we voor de opgave om de externe positionering voor te bereiden. Dit doet een extra beslag op medewerkers in de sociale teams en in de ondersteunende teams. De extra

Movisie, Wat werkt bij Integraal Werken in de Wijk, 2019.

middelen voor 2021 zijn zowel bedoeld voor de implementatie als voor het borgen van de kwaliteit en continuïteit van ondersteuning in het overgangsjaar. Hierna lichten we beiden toe.

Movisie, Sociale Wijkteams 5 jaar later, 2020.

1. Borgen van de kwaliteit en continuïteit van de ondersteuning door de teams in 2021

NJI, Het groeiend jeugdzorggebruik, 2019.

2021 is het laatste jaar in de huidige constructie en geen moment om grote aanpassingen door te voeren in de sociale teams. Om in dit overgangsjaar de kwaliteit en continuïteit van de ondersteuning aan onze inwoners te borgen voegen

Jan-Kees Helderman e.a., Leren van casuïstiek. Een analyse van de institutionele innovaties en ontwikkelmogelijkheden in het

we extra capaciteit toe aan de teams. Deze extra capaciteit is onder andere bedoeld om medewerkers in staat te stellen

Utrechtse Jeugdstelsel, Radboud University, 2020.

inwoners goed mee te nemen in de veranderingen, ervoor te zorgen dat ondersteuningsplannen op tijd en adequaat zijn bijgewerkt en medewerkers mee te nemen in hun eigen (door-) ontwikkeling en positie richting 2022, zonder dat

Steijn. B., Van der Voet, J., Van IjL, A., Bernard, B., & Metselaar, S., Reflectie 3 jaar onderzoek “Teamwerk in de wijk”: Een

wachttijd tussen aanmelding en een eerste huisbezoek verder oploopt. Het is zowel in het belang van onze inwoners als

algemene reflectie op drie jaar onderzoek naar teams in het sociaal domein. Rotterdam: Erasmus School of Social and

de gemeente dat we inwoners zorgvuldig overdragen en de nieuwe uitvoerder niet op achterstand begint. Zie voor een

Behavioral Sciences, 2019.

verdere uitwerking onderstaande tabel. 2. Voorbereiden van de implementatie, zodat we tijdig voorbereid zijn op de nieuwe situatie De implementatie is een omvangrijke operatie. Er is extra inzet en expertise nodig voor de aanbesteding, het ontvlechten van de teams uit de gemeentelijke organisatie en – na gunning – het inregelen van de samenwerking op uitvoeringsniveau met de nieuwe uitvoerder. We maken daarbij vooral gebruik van eigen medewerkers, omdat ze goed zijn ingevoerd. Om hen hiervoor vrij te maken is het nodig tijdelijk capaciteit in te huren. Toelichting voorinvestering sociale teams in 2021 Voorbereiden van de implementatie van de externe positionering

In euro’s

0,8 fte projectleider ontvlechting & inregelen nieuwe samenwerking

140.000

0,8 fte projectleider korte termijn verbeteragenda en inhoudsdeskundige aanbesteding

108.000

Borgen van de kwaliteit en zorgcontinuïteit in overgangsjaar 7 fte Gezins- en Jongerencoach

752.000

Totale uitgaven

1.000.000

Te dekken uit reserve sociale domein

-20-

-21-