CN Quick scan veiligheidsaanpak gemeente Helmond

In de wijk wordt intensief samengewerkt met de bewoners en ketenpartners. De handhaver is binnen de wijk het aanspreekpunt voor burgers en het toegankelijke gezicht van de gemeente. Bij toezicht en handhaving worden de speerpunten op het gebied van veiligheid uit de wijkagenda als aandachtspunten meegenomen. • Het team Toezicht en Handhaving is zichtbaar in de wijk aanwezig, weet wat er speelt en zoekt actief verbinding met in- en externe partners, zoals andere afdelingen van de gemeenten, de burgers en de politie. • De focus ligt op het aangaan van het gesprek en daar waar nodig het creëren van gedragsverandering. Hierbij staat het doel van de regeling voorop, niet de regeling zelf. • Bij geconstateerde overtredingen handelen handhavers consequent en voorspelbaar.

25

• Een handhavingsstrategie bestaande uit drie niveaus van interventie: preventie (informeren en bewustwording), waarschuwen en sanctioneren (bij bewust overtreden). • Via handhavingsoverleggen vindt afstemming plaats met de meest betrokken actoren op het gebied van integrale veiligheid (Veiligheid en Naleving, Sociaal Domein, politie en GO-team). Effectiviteitsbepaling De doelen voor toezicht en handhaving op het gebied van veiligheid en leefbaarheid zijn gebaseerd op het Masterplan Integrale Veiligheid 2019-2022 en het Integraal Nalevingsplan Fysieke Leefomgeving 20192022. Prioriteit ligt bij het creëren van veilige en leefbare wijken en buurten. De thema’s die hierbij een grote rol spelen zijn: • Afval • Parkeeroverlast • Verkeersoverlast • Fietsendiefstal • Heling • Hondenpoep • High Impact Crimes, waaronder woninginbraken • Sociale overlast problematiek Het boa-cluster van het team Toezicht en Handhaving werkt wijkgericht. Het kent 3 clusters van wijken: Midden-Noord, West en Oost. Op dit moment komen alle signalen binnen bij Toezicht en Handhaving en wordt de prioritering bepaald door de coördinatoren. De gemeente heeft een nieuw meldingen-systeem in gebruik genomen (VIP-meldingen systeem), waarbij een deel van de meldingen binnenkomt bij de beleidsafdelingen. Verwachting is dat dit leidt tot reductie van het aantal meldingen bij Toezicht en Handhaving.

Er vindt regelmatig een handhavingsoverleg plaats, met IBOR (informatie-uitwisseling en wie waarop inzetten), met PCH (fiscaal parkeren), met KCC (opstellen van protocollen, VIP-trainingen en wederzijds feedback geven) en met de politie (algemene aandachtspunten in de wijk m.b.t veiligheid en openbare orde). Het overleg is gericht op het maken van afspraken en het delen van informatie, met name op de thema’s jeugdoverlast en ondermijning. Daarnaast vindt afstemming plaats op het gebied van opsporing en grootschalige acties. Voor 2021 zal meer ingezet worden op projectgericht werken (gericht op hot spots), problematische jeugd en jeugdgroepen en ondermijning. Per speerpunt is een handhavingsstrategie geformuleerd, waarin is beschreven hoe toezicht en handhaving wordt ingevuld in verschillende situaties. Daarbij zijn de doelen geformuleerd in termen van een beschrijving van de gewenste situatie in de openbare ruimte.

26

Omdat er geen systematische monitoring in de vorm van schouwen plaatsvindt, is moeilijk te bepalen in welke mate de doelen gerealiseerd zijn en daarmee ook niet in hoeverre de beschikbare formatie en de huidige aanpak adequaat zijn om de doelen te realiseren. Wel kan uit een analyse van de formatie afgeleid worden dat de formatie ontoereikend is. De formatie van het team Toezicht en Handhaving bedraagt 17,6 fte, waarvan 13,9 fte bestaat uit boa’s en boa-coördinatoren. Per fte is de facto effectief 1100 uur inzetbaar, o.m. vanwege overhead en inzet voor trainingen. Bovendien wordt 1600 uur (1,19 fte) ingezet voor toezicht en handhaving in Deurne en is de inzet voor cameratoezicht 0,13 fte hoger dan begroot.8 Daarmee resteert ca. 12 fte voor inzet op straat. Omdat bij de berekening van de inzet uitgegaan wordt van een hoger aantal fte, is aannemelijk dat de beschikbare capaciteit ontoereikend is om de doelen te realiseren. Een indicatie hiervoor is het feit dat niet alle avonddiensten kunnen worden gevuld. Een andere indicatie zijn de signalen over hoge werkdruk.

3.3 Oordelen van stakeholders over de effectiviteit van de huidige aanpak In deze paragraaf worden de uitkomsten beschreven van de interviews met stakeholders vanuit de gemeente en de ketenpartners over de effectiviteit van de huidige aanpak. De uitkomsten van de interviews hebben we geordend aan de hand van succesvoorwaarden voor effectieve aanpakken op het gebied van veiligheid en toezicht en handhaving, die gebaseerd zijn op goede praktijkvoorbeelden en literatuur. Succesvoorwaarden Op basis van literatuur en praktijkervaring met integrale veiligheid en de gemeentelijke regierol daarbij hebben wij de volgende succesvoorwaarden voor een effectieve veiligheidsaanpak geformuleerd: Succesvoorwaarde

Toelichting

1. Van buiten naar binnen

Beleefde urgentie Commitment van de top Problematiek centraal: aanpak moet aansluiten bij problematiek

2. Informatie-analyse-actie

8

Maatregelen moeten gebaseerd zijn op een scherp beeld van de problematiek en een analyse van de onderliggende oorzaken

Zie onder meer (concept-)rapport “Formatiebenchmark” voor de eenheid Toezicht en Handhaving, maart 2020. In dit rapport wordt overigens een totale formatie van 18,48 fte genoemd. Wij gaan hier uit van de formatie van 17,6 fte zoals vermeld in het formatie-overzicht van de afdeling Veiligheid en Naleving.

27

3. Informatiesturing

Systematisch monitoren en analyseren van problematiek en voortgang Informatie-uitwisseling binnen gemeente en tussen ketenpartners Inzet van maatregelen en capaciteit baseren op informatie over de problematiek

4. Uitvoeringsgericht en wijkgericht werken

Focus op uitvoering in plaats van op beleid Focus op inzet in de wijken: - Integrale wijkteams - Aanpak baseren op wijkanalyse en wijkplan (inclusief wijkveiligheidsplan) - Teams met verantwoordelijkheid en budget

5. Programmatische en integrale aanpak

Programmatisch werken in plaats van losse projecten Samenwerking binnen de gemeente Samenwerking met ketenpartners Het integrale karakter van veiligheidsproblemen vraagt een integrale aanpak: - Persoonsgerichte, delict-gerichte en gebiedsgerichte aanpak - Gebiedsgerichte aanpak: toezicht en handhaving, beheer en onderhoud en investeringen in sociale en fysieke infrastructuur

6. Integrale sturing

Doordat bij de aanpak van veiligheidsvraagstukken veel partijen betrokken zijn, is integrale sturing met doorzettingsmacht vereist: • Vanuit bestuur strategisch sturen op uitvoering • Vanuit directeuren (bijvoorbeeld directieraad) • Sturen op SMART doelen en op knelpunten en randvoorwaarden • Frontlijnsturing met mandaat om doorbraken te realiseren

28

Uitkomsten interviews Hieronder worden de uitkomsten van de interviews geordend naar de genoemde succesvoorwaarden. 1. Van buiten naar binnen Beleefde urgentie en commitment nemen toe Gegeven de integraliteit van de veiligheidsproblematiek is een integrale aanpak (veiligheid en leefbaarheid, preventie, zorg en repressie) nodig, die gedragen wordt door een gezamenlijke bestuurlijke verantwoordelijkheid van het College van B&W. Het belang van een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt nog versterkt door het gegeven dat veiligheid een belangrijke voorwaarde is voor de ambitie van het College van B&W om een goed leef- en werkklimaat te realiseren. Een gedeelde ambitie op het gebied van veiligheid en leefbaarheid en op elkaar afgestemde maatregelen binnen de portefeuilles van de burgemeester en de betrokken wethouders zijn daarvoor noodzakelijk. Veiligheid is geen strategisch programma in het coalitieakkoord. In het verleden werd veiligheid vooral gezien als een verantwoordelijkheid van de burgemeester en de afdeling Veiligheid en Naleving en was er vooral sprake van beleefde urgentie bij de burgemeester, een aantal fracties uit de gemeenteraad, de afdeling Veiligheid en Naleving en de partners in de justitiële keten.

De betrokken wethouders besteedden relatief weinig aandacht aan de veiligheidsaspecten binnen hun portefeuille en bij de verdeling van middelen kreeg veiligheid weinig prioriteit. Ambtelijk was er sprak van verkokering doordat de betrokken directeuren zich vooral richtten op de ‘eigen’ wethouders. De afgelopen periode is dit beeld veranderd. Er wordt meer aandacht besteed aan integratie van veiligheid met andere portefeuilles (onder andere de verbinding tussen veiligheid en zorg en veiligheid en jeugd), zowel op bestuurlijk als op ambtelijk niveau. Samenwerking tussen collegeleden op het gebied van veiligheid en leefbaarheid neemt toe, waarbij er steeds meer wordt gedacht in termen van veiligheid en leefbaarheid en een combinatie van perspectief bieden en ingrijpen waar dat nodig is. Een belangrijk voorbeeld is het Versterkingsprogramma Binnenstad-Oost, dat is gericht op een integrale aanpak van de veiligheid en leefbaarheid in dit gebied. Een ander goed voorbeeld is de samenwerking tussen zorg en veiligheid bij de opvang en begeleiding van verwarde personen. Op ambtelijk niveau wordt ook gewerkt aan meer integraliteit. Zo heeft het directieteam veiligheid als prioriteit benoemd en is binnen het directieteam een directeur verantwoordelijk gemaakt voor veiligheid. Op deze initiatieven kan worden voortgebouwd bij de verdere ontwikkeling van een integrale aanpak.

Prioriteiten sluiten aan bij problematiek, executiekracht vormt aandachtspunt De strategische prioriteiten (veilige en leefbare wijken en buurten, problematische jeugd en jeugdgroepen en ondermijning) sluiten aan bij problematiek. Op papier doet Helmond de goede dingen, maar het blijkt moeilijk om plannen te implementeren door gebrek aan executiekracht en doorzettingsmacht en doordat onvoldoende gestuurd wordt op integraliteit en samenwerking. Hiervan vormen de problemen bij het opstellen en implementeren van de wijkagenda’s een voorbeeld.

29

Bovendien wordt de aanpak niet systematisch geëvalueerd. Dat leidt tot het risico van een reeks opeenvolgende beleidsinitiatieven die onvoldoende doorwerken in de praktijk. Dat wordt nog versterkt doordat er ondanks de keuze van drie strategische prioriteiten relatief weinig focus in de aanpak zit. Hoewel met de Prioriteitennota geprobeerd is focus aan te brengen in het werk van de afdeling Veiligheid en Naleving, blijkt het in de praktijk moeilijk om deze focus vast te houden. Dat beperkt de executiekracht. Overigens is ook op dit gebied een verandering in de manier van werken zichtbaar. Met de integrale wijkgerichte aanpak Binnenstad-Oost, de aanpak van ondermijning en de initiatieven om te komen tot meer samenwerking tussen de domeinen jeugd, zorg en veiligheid worden belangrijke stappen gezet om te komen tot eer focus en samenhang in de aanpak, versterking van executiekracht en doorzettingsmacht en concentratie van de aanpak op de grootste problemen. 2. Informatie-analyse-actie Strategische analyse nog onvoldoende systematisch De gemeente Helmond en de ketenpartners beschikken over veel data op het gebied van veiligheid en leefbaarheid. Via het informatieknooppunt wordt informatie op casuïstiekniveau gebundeld en geanalyseerd. Dat biedt een goede basis voor interventies.

Analyses op het niveau van wijken en stedelijke veiligheidsvraagstukken vinden nog slechts beperkt plaats. Door het team Analyse en Intelligence (onderdeel van de afdeling Informatievoorziening en Automatisering) wordt maandelijks een veiligheidsdashboard gemaakt op basis van de politiegegevens. Er worden echter nog geen systematische analyses uitgevoerd van de veiligheids- en leefbaarheidsproblematiek en de (knelpunten in de) uitvoering, door het combineren van kwantitatieve data-analyse, signalen uit de wijken en kennis in de hoofden van professionals. Ook wordt er te weinig gedaan met signalen van bewoners en ondernemers over veiligheid in hun woonomgeving. Daardoor ontbreekt een actueel integraal beeld van de problematiek, trends, oorzaken en factoren die daarbij een rol spelen, wat nodig is om te bepalen wat de juiste aangrijpingspunten voor actie zijn. De capaciteit van het informatieknooppunt (2 fte) is te beperkt om deze analyses uit te voeren. Bovendien is er onvoldoende sprake van coördinatie op het delen en analyseren van informatie. Daarnaast kan er meer gebruik gemaakt worden van de snel toenemende mogelijkheden op het gebied van intelligence en big data. Op het gebied van ondermijning wordt hier veel gebruik van gemaakt, waarbij intensief samengewerkt wordt met regionale partners.

Zo heeft het RIEC op verzoek van de gemeente een analyse opgesteld van de ondermijningsproblematiek in de binnenstad. Op andere gebieden liggen hier ook mogelijkheden.

30

3. Informatie sturing PDCA-cyclus schiet tekort De PDCA-cyclus binnen het veiligheidsdomein wordt niet systematisch doorlopen. Er wordt veel aandacht besteed aan de plan- en do-fase, maar de voortgang van de aanpak op het niveau van de speerpunten van het veiligheidsprogramma wordt niet systematisch gemonitord. Daardoor is er te weinig zicht op de mate waarin de doelen worden gerealiseerd en op knelpunten in de uitvoering. Dat beperkt de mogelijkheden tot sturing op de uitvoering. Informatie-uitwisseling verloopt reactief Op het gebied van casuïstiek vindt informatie-uitwisseling plaats via periodieke casus-overleggen, waar op verzoek afspraken worden gemaakt over het delen van informatie. De informatie-uitwisseling heeft vooral een reactief karakter. Proactief en systematisch delen van informatie vindt slechts beperkt plaats. Op het gebied van de veiligheidsproblematiek in wijken en voor de stedelijke veiligheidsvraagstukken vindt informatie-uitwisseling binnen de gemeente slechts beperkt plaats. Een geïnterviewde noemt als voorbeeld dat het GO-team niet bevraagd is voor de versterkingsaanpak Binnenstad-Oost, terwijl het GO-team hiervoor relevante informatie zou kunnen aanleveren. De informatie-uitwissing met ketenpartners verloopt wisselend. De coördinator van het Peelland Interventie Team heeft een goede toegang tot het informatieknooppunt.

De informatie-uitwisseling tussen de gemeente en het Zorg- en Veiligheidshuis verloopt ronduit stroef. Andere ketenpartners zijn positief over de informatie-uitwisseling, onder meer in het JPT. Op het gebied van ondermijning wordt door verschillende geïnterviewden gepleit voor snellere informatiedeling, zodat de tijd tussen het eerste ondermijningssignaal en het interventieadvies kan worden bekort. Inzet maatregelen en capaciteit wordt niet altijd gebaseerd op informatie over de problematiek Op het gebied van informatiesturing is het beeld gedifferentieerd. Volgens een aantal geïnterviewden wordt nog te vaak besloten tot de inzet van capaciteit en maatregelen zonder een goede analyse van de problematiek. Keuzes worden niet altijd gebaseerd op een gezamenlijke probleemdefinitie en -analyse. Andere geïnterviewden geven aan dat er op operationeel niveau wel sprake van briefings en informatieuitwisseling, als basis voor besluitvorming over de inzet van toezichthouders. Geïnterviewden pleiten voor verdere versterking van de informatiesturing op de inzet van toezichthouders. Effectiviteit van interventies heeft niet altijd aandacht. Bij de inzet van maatregelen wordt niet systematisch aandacht besteed aan de effectiviteit van maatregelen en de implicaties voor de mogelijke inzet van geld en capaciteit.

De aanpak is veelal gericht op incidenten en meldingen, waarop direct wordt geïntervenieerd zonder een voorafgaande analyse van de problematiek en/of de effectiviteit van de interventie. De noodzaak van de maatregel en eventuele alternatieven voor de voorgenomen aanpak worden beperkt of niet overwogen.

31

Een afwegingskader voor de inzet van maatregelen en capaciteit ontbreekt. Als voorbeeld wijzen geïnterviewden op de inzet van cameratoezicht. 4. Uitvoeringsgericht en wijkgericht werken Uitvoeringsgericht werken Enerzijds is er, zoals eerder aangegeven, sprake van focus op de planfase en beperkte executiekracht, wat leidt tot een opeenvolging van beleidsinitiatieven die maar beperkt worden uitgevoerd. Een aantal geïnterviewden pleit in dit verband voor het investeren in competenties op het gebied van programmamanagement, projectmanagement en frontlijnsturing binnen de afdeling Veiligheid en Naleving. In interviews wordt er bovendien op gewezen dat een meer resultaatgerichte aanpak nodig is om bewoners en ondernemers te laten ervaren dat hun problemen serieus genomen worden en dat er hard gewerkt wordt om die problemen aan te pakken. Als verbeterpunten wordt onder meer gewezen op het beter stroomlijnen van vragen en meldingen van burgers en het zichtbaar maken van de follow-up op deze vragen en meldingen. Anderzijds is de aanpak juist zeer uitvoeringsgericht. De afdeling Veiligheid en Naleving werkt in belangrijke mate op basis van incidenten en meldingen. Dat belemmert een systematische aanpak. Dat wordt nog versterkt door onduidelijkheid over en beperkte sturing op de prioriteiten.

Het incident-gedreven en ad hoc-karakter van de aanpak is overigens ook kenmerkend voor het veiligheidsdomein. De boa’s van team Toezicht en Handhaving werken vooral op basis van meldingen, binnen de kaders van afspraken met de gemeentelijke afdelingen over de verschillende onderwerpen waarop toezicht en handhaving zich richt. Veiligheid is niet wijkgericht georganiseerd Ten behoeve van het Masterplan Integrale Veiligheid zijn factsheets per wijk opgesteld, waarin ook de prioriteiten van bewoners ten aanzien van veiligheid en leefbaarheid zijn opgenomen. Deze factsheets zouden input moeten vormen voor op te stellen integrale wijkagenda’s. De wijkagenda’s veiligheid zijn nog niet tot stand gekomen. Idee was dat zou worden aangesloten bij de sociale wijkteams, die een indeling hanteren in 4 wijkclusters. Dat liep volgens geïnterviewden stuk op capaciteitsgebrek binnen de afdeling Veiligheid en Naleving, verkokering binnen de ambtelijke organisatie en verschillen in cultuur en perspectief tussen het sociaal domein en het veiligheidsdomein. Vertegenwoordigers van andere domeinen hebben geen “veiligheidsblik”, zoals een geïnterviewde aangaf. Ook de aansluiting bij de wijkontwikkelingsplannen vanuit het ruimtelijke domein is niet tot stand gekomen.

Geïnterviewden pleiten voor een gemeentebrede integrale wijkgerichte aanpak voor het ruimtelijke, sociale en veiligheidsdomein met integrale teams van wijkadviseurs en noemen de plannen voor Helmond-Oost en de Binnenstad daarbij als initiatieven waarop kan worden voortgebouwd.

32

Daarbij wordt aangegeven dat de in de Omgevingswet voorgeschreven gebiedsvisie hiervoor een katalysator kan vormen. Doordat veiligheid niet goed is aangesloten bij het wijkgerichte werken is bovendien de aansluiting tussen de aanpak van de stedelijke veiligheidsthema’s en de problematiek en de aanpak in de wijken niet optimaal. Het team Toezicht en Handhaving werkt wel wijkgericht. De boa’s van dit team zijn ingedeeld in drie clusters van wijken (west, midden en oost). Via handhavingsoverleggen vindt afstemming plaats met de meest betrokken actoren op het gebied van integrale veiligheid (Veiligheid en Naleving, Sociaal Domein, politie en GO-team). 5. Programmatische en integrale aanpak Uitvoering masterplan Integrale Veiligheid is niet programmatisch Het Masterplan Integrale Veiligheid wordt niet programmatisch uitgevoerd. Daarvoor zijn verschillende redenen: • Er zijn uitvoeringsplannen opgesteld, maar die zijn niet bestuurlijk vastgesteld. Daarmee ontbreekt een eenduidig operationeel kader voor de werkzaamheden van de medewerkers en wordt er niet gericht gestuurd op het behalen van de gestelde doelen. Buiten de afdeling Veiligheid en Naleving leven de uitvoeringsplannen sowieso niet. Het ontbreken van een bestuurlijk vastgestelde uitvoeringsplannen belemmert participatie van andere afdelingen.

• De inzet vanuit de afdeling Veiligheid en Naleving is vooral gericht op beleidsontwikkeling en op operationele uitvoering. Het “tussenniveau” van programmamanagement krijgt in de praktijk onvoldoende aandacht. De aanpak heeft daardoor het karakter van een verzameling losse projecten en activiteiten. Integrale aanpak binnen de gemeente is in ontwikkeling Integraal werken is binnen de gemeentelijke organisatie in ontwikkeling. Volgens een aantal geïnterviewden was er in het verleden in Helmond sprake van sterke verkokering. Inmiddels worden er stappen gezet om te komen tot meer samenwerking en integraliteit. Een aantal geïnterviewden wijst er daarbij op dat er bij veel betrokkenen onduidelijkheid bestaat over rollen, verantwoordelijkheden en processen en de bijdrage van de verschillende actoren aan de aanpak. Er wordt voor gepleit dit goed vast te leggen. Bovendien is de samenwerking tussen de bij veiligheid betrokken afdelingen voor verbetering vatbaar. Afdelingen focussen nog steeds op hun eigen portefeuille. Er wordt ook nog maar beperkt gestuurd op het bijdragen aan de portefeuilles waar andere afdelingen primair voor verantwoordelijk zijn. De afdeling Veiligheid en Naleving betrekt andere afdelingen te weinig bij de veiligheidsaanpak. Omgekeerd wordt vanuit andere afdelingen weinig aandacht besteed aan veiligheid.

Zo vindt geen ex ante toetsing van effecten van beleid op veiligheid plaats en wordt lang niet altijd afgestemd met de afdeling Veiligheid en Naleving.

33

In de praktijk is nog te veel sprake van partijen die naast elkaar opereren en elk streven naar een integrale aanpak vanuit het eigen perspectief. Overigens wordt er goed samengewerkt op operationeel niveau, met name bij de aanpak van incidenten. De afgelopen periode zijn er belangrijke stappen gezet om te komen tot meer integraliteit en samenwerking. Naast de eerdergenoemde voorbeelden (versterkingsprogramma Binnenstad-Oost, verbinding tussen veiligheid en zorg en veiligheid en jeugdaanpak), kan ook gedacht worden aan de aanpak van de gevolgen van de coronapandemie zoals verwoord in de Crisis- en Herstelnota die het college van B&W recent heeft opgesteld. De ontwikkeling van integraliteit in de aanpak vraagt overigens aandacht. Er is behoefte aan meer flexibele en integrale werkvormen en aanpakken, waarbij benadrukt wordt dat de randvoorwaarden om zulke aanpakken ook te laten werken (b.v. doorbreken van schotten, mandaat om in te grijpen en flexibele inzet van personeel) goed geregeld moeten worden. Een andere vorm van integraliteit betreft de samenhang tussen verschillende dimensies van de veiligheidsaanpak. Daarbij gaat het enerzijds om de verbinding tussen een persoonsgerichte, een delictgerichte en een gebiedsgerichte aanpak, anderzijds om de integraliteit in de gebiedsgerichte aanpak.

Hoewel het belang van deze vormen van integraliteit in de plannen benadrukt wordt, is daar in de praktijk nog onvoldoende sprake van. De afdeling Veiligheid en Naleving heeft geen sterke positie binnen de gemeente Volgens geïnterviewden heeft de afdeling Veiligheid en Naleving geen sterke positie binnen het gemeentelijk apparaat. Verschillende geïnterviewden vragen zich af of de afdeling voldoende kwaliteit in huis heeft. Zij wijze erop dat de geleverde producten niet altijd van voldoende kwaliteit zijn en onvoldoende zijn afgestemd met andere afdelingen. Daarnaast wordt erop gewezen dat de operationele slagkracht van de afdeling versterkt moet worden, door verbetering van de kwaliteit van project- en programmamanagement. Samenwerking met ketenpartners De samenwerking met de traditionele veiligheidspartners (politie, OM, RIEC) verloopt goed. Er zijn korte lijnen tussen burgemeester en politie, waardoor er snel gehandeld kan worden, en dat geldt ook voor de relatie tussen het afdelingshoofd Veiligheid en Naleving en de politie. De samenwerking met maatschappelijke partners laat een wisselend beeld zien. Op het gebied van ondermijning verloopt de operationele samenwerking goed, maar deze zou volgens een aantal geïnterviewden aan kracht kunnen winnen door het proces te versnellen. Geïnterviewden zijn positief over de bestuurlijke samenwerking met Helmond op regionaal niveau.

Helmond stelt zich actief en proactief op en kijkt verder dan de eigen gemeentegrenzen. Volgens geïnterviewden wordt ambtelijk echter weinig op regionale samenwerking ingezet. Een geïnterviewde pleitte voor meer inzet op regionale samenwerking, omdat je zo ook meer uit de samenwerking kan halen.

34

De samenwerking met het Zorg- en Veiligheidshuis verloopt moeizaam. Helmond pakt complexe, domeinoverstijgende problematiek aan via het eigen GO-team en draagt deze casussen niet over aan het Zorg- en Veiligheidshuis. De kwaliteit van de aanpak door het GO-team is goed. Bovendien heeft het GO-team meer capaciteit dan het Zorg- en Veiligheidshuis. De opstelling van Helmond belemmert de effectiviteit van het Zorg- en Veiligheidshuis en heeft invloed op de samenwerking met ketenpartners. Verschillende geïnterviewden pleiten ervoor om afspraken te maken over een andere taakverdeling tussen het GO-team en het Zorg- en Veiligheidshuis. Anderen pleiten er juist voor de huidige situatie te continueren. Informatiedeling als opgave Een aantal geïnterviewden wijst erop dat informatiedeling, zowel binnen de gemeente als in het totale veiligheidsveld, een opgave is. Daarbij worden vaak privacyregels als belemmering voor informatiedeling genoemd, terwijl er binnen de privacywetgeving wel degelijk mogelijkheden zijn. 6. Integrale sturing Versterking van integrale sturing gewenst Zoals hierboven aangegeven zijn er de afgelopen periode belangrijke stappen gezet op het gebied van versterking van integrale sturing. Tegelijkertijd wordt door verschillende geïnterviewden benadrukt dat er op dit gebied verdergaande stappen gezet moeten worden: • Een integrale aanpak begint bij het bestuur.

Veiligheid (in brede zin, gericht op perspectief bieden en ingrijpen waar dat nodig is) moet nog meer gezien worden als collectieve verantwoordelijkheid van het College van B&W. De samenhang in de bestuurlijke aansturing van de met veiligheid verbonden domeinen kan verder versterkt worden. Hierbij kan het versterkingsprogramma Binnenstad-Oost als voorbeeld fungeren. • Voortbouwend op de maatregelen die sinds de komst van de nieuwe gemeentesecretaris genomen zijn, is het wenselijk de integraliteit in de ambtelijke sturing verder te versterken. Dat betekent het doorvertalen van de integrale aansturing vanuit de directie naar het stimuleren van informatiedeling en samenwerking tussen de betrokken afdelingen. Aandachtspunt hierbij is het expliciet maken van rollen en verantwoordelijkheden. Veiligheid zou als voorbeeld of showcase kunnen fungeren voor de gewenste integrale manier van werken. • Integraliteit vraagt ook doorzettingsmacht. Daarbij wordt gepleit voor frontlijnsturing voor de meest weerbarstige veiligheidsvraagstukken (Binnenstad-Oost en de samenwerking tussen veiligheid en zorg) om knelpunten in de uitvoering snel aan te pakken en daarbij doorbraken te realiseren. Met de stappen die het afgelopen jaar zijn gezet is er een goede basis gelegd voor het doorontwikkelen van een integrale aanpak.

35

3.4 Conclusies Geconcludeerd kan worden dat de effectiviteit van de huidige aanpak van de gemeente Helmond op het gebied van veiligheid voor verbetering vatbaar is. De afgelopen jaren zijn er binnen de afzonderlijke domeinen van de gemeente belangrijke stappen gezet om de veiligheid in Helmond te verbeteren. De objectieve en subjectieve veiligheid zijn in de afgelopen jaren (aanzienlijk) verbeterd, waarbij de high impact crimes overvallen en straatroof nog aandacht vragen. De bestaande aanpak is echter ontoereikend. Het bovengemiddelde, hardnekkig en grootstedelijk karakter van de veiligheidsproblematiek in Helmond vraagt om een meer integrale aanpak. Zowel op bestuurlijk als op ambtelijk niveau zijn er inmiddels belangrijke stappen gezet om te komen tot een meer integrale aanpak, zoals het versterkingsprogramma Binnenstad-Oost, de samenwerking tussen veiligheid, zorg en jeugd, de aanpak van de gevolgen van Corona (Crisis- en Herstelnota) en de focus op integraliteit en samenwerking in de sturing door het directieteam. Bij de doorontwikkeling van de veiligheidsaanpak kan hierop worden voortgebouwd. Aandachtspunten daarbij zijn: • Versterken van executiekracht. Op papier doet Helmond de goede dingen en de betrokkenheid en inzet van medewerkers is groot, maar het blijkt moeilijk om plannen te implementeren door gebrek aan executiekracht en doorzettingsmacht.

• Een actueel integraal beeld van de problematiek ontbreekt. De voortgang wordt niet systematisch gemonitord en er vindt geen systematische analyse plaats van de problematiek en (knelpunten in) de voortgang. Dat beperkt de mogelijkheden voor gerichte informatie-gestuurde inzet van maatregelen en mensen. Bovendien verloopt de informatie-uitwisseling binnen de gemeente en tussen ketenpartners soms moeizaam. Tot slot wordt de aanpak niet systematisch geëvalueerd, als basis voor bijsturing. • Veiligheid is onvoldoende wijkgericht georganiseerd. Dat beperkt de uitvoeringsgerichtheid en de samenhang met andere gemeentelijke sectoren en de ketenpartners. • De aanpak is niet programmatisch: er wordt vooral gestuurd op losse projecten en activiteiten. De aanpak is incidentgericht in plaats van systematisch. • Er is sprake van verkokering binnen de gemeente. De afdeling Veiligheid en Naleving legt te weinig de verbinding met andere sectoren en andere sectoren besteden te weinig aandacht aan veiligheid. Bij een aantal betrokkenen bestaat onduidelijkheid over rollen, verantwoordelijkheden en processen en de bijdrage van de verschillende actoren aan de aanpak. Er wordt te weinig aandacht besteed aan consequenties van beleid voor veiligheid. De afdeling Veiligheid en Naleving beschikt over onvoldoende doorzettingsmacht en uitvoeringsmacht.

Er wordt gepleit voor versterking op het gebied van programma- en projectmanagement.

36

4. Aanbevelingen De veiligheidsproblematiek in Helmond is bovengemiddeld en hardnekkig, zoals blijkt uit de ontwikkeling van de positie van Helmond op de AD Misdaadmeter en de ontwikkeling van de subjectieve veiligheid in de afgelopen jaren. Onder meer in de binnenstad is sprake van problematiek met een grootstedelijk karakter. De veiligheidsproblematiek is daar verweven met economische en sociale problematiek. Er zijn in de afgelopen jaren belangrijke resultaten behaald, maar voor een effectieven aanpak van de problematiek is een meer integrale aanpak nodig, evenals focus op de grootste problemen en het versterken van de executiekracht om het beleid te vertalen naar de praktijk. Alleen door samenwerking over de grenzen van domeinen heen, is her mogelijk deze problemen effectief aan te pakken. Om de veiligheid in Helmond te verbeteren is een andere manier van werken nodig. Onderdelen van deze meer integrale aanpak zijn informatiesturing en wijkgericht werken. Dit vraagt om investeringen in de kwaliteit van de afdeling Veiligheid en Naleving, in samenwerking tussen gemeentelijke afdelingen en samenwerking met de ketenpartners en in programmasturing. Met het versterkingsplan Binnenstad-Oost, de samenwerking tussen veiligheid en jeugd en de veranderingen in de interne organisatie van de gemeente is er een goede basis voor een dergelijke integrale aanpak.

Advies is het komende jaar te investeren in genoemde onderdelen van de aanpak, zodat gericht en effectief gewerkt kan worden aan het realiseren van de ambities uit het Masterplan Integrale Veiligheid. In dit hoofdstuk doen we 8 aanbevelingen om de ontwikkeling van een effectieve veiligheidsaanpak te stimuleren. Randvoorwaarden voor invoering van deze aanbevelingen zijn een gedeeld gevoel van urgentie, zowel op bestuurlijk als op ambtelijk niveau, voor het verbeteren van de veiligheid als voorwaarde voor het realiseren van een goed leef- en werkklimaat in Helmond en brede steun om het verbeteren van de veiligheid in de stad te zien als een gezamenlijke opgave. 1. Versterk de integraliteit in de aansturing Vanwege het integrale karakter van de problematiek vraagt een effectieve veiligheidsaanpak integrale aansturing, zowel op bestuurlijk als op ambtelijk niveau. Integrale aansturing is ook nodig om de samenwerking, binnen de gemeente en met ketenpartners, te verbeteren. Voortbouwend op in gang gezette initiatieven om de integraliteit in de aansturing te versterken worden de volgende maatregelen voorgesteld: • Maak binnen het College van B&W afspraken over het versterken van de samenhang tussen veiligheid en leefbaarheid, zorg en jeugd, een samenhangende aanpak in de wijken (veiligheid, sociaal en fysiek) en samenwerking tussen de betrokken collegeleden.

Baseer deze afspraken op een gedeelde visie op veiligheid en leefbaarheid en de verhouding tussen preventie, zorg en repressie. • Overweeg de invoering van een stuurgroep veilig, bestaande uit de burgemeester, de meest betrokken wethouders en de partners uit de lokale driehoek, die de uitvoering van het veiligheids- en leefbaarheidsprogramma aanstuurt.

37

• Zorg voor integrale aansturing vanuit het directieteam. Maak van de integrale aanpak van veiligheid en leefbaarheid een showcase voor de nieuwe manier van werken (integraliteit, samenwerking en programmatisch werken). Breng knelpunten in de samenwerking tussen de afdeling Veiligheid en Naleving en andere afdelingen in beeld en formuleer en implementeer verbetermaatregelen. Stuur op deze verbetermaatregelen en op samenwerking tussen verschillende sectoren vanuit het directieteam. • Pak de veiligheidsaanpak programmatisch aan. Vertaal het Masterplan in een uitvoeringsprogramma, waarin de te bereiken resultaten, de maatschappelijke effecten, de maatregelen, de organisatie, de aansturing en de rollen van de verschillende actoren en de beschikbare capaciteit (budget en formatie) worden beschreven. Stel het uitvoeringsprogramma jaarlijks vast. Stuur de veiligheidsaanpak programmatisch aan. Overweeg dit uitvoeringsprogramma (in een volgende collegeperiode) de status te geven van strategisch collegeprogramma. • Gebruik de aanpak van het versterkingsplan Binnenstad-Oost als showcase van de integrale veiligheidsaanpak. 2. Zorg voor focus in de aanpak. Breng focus aan en richt de aanpak op de grootste problemen (Binnenstad-Oost, jeugdaanpak, zorg en veiligheid en ondermijning).

Zet vooral daar in op een meerjarige integrale aanpak, onder leiding van een programmamanager en stel daar meerjarig additionele middelen voor beschikbaar. 3. Data driven werken: intelligence en informatiesturing. Investeer in intelligence als basis voor een informatie-gestuurde aanpak, voortbouwend op de bestaande inzet (team Analyse en Intelligence en het informatieknooppunt) en bestaande activiteiten op het gebied van onder andere woninginbraken en ondermijning. De huidige capaciteit binnen de gemeente voor intelligence is beperkt. Geadviseerd wordt de capaciteit binnen de gemeente op het gebied van intelligence te bundelen in de vorm van een (virtuele) intelligence organisatie die moet zorgen voor informatie over de veiligheidsproblematiek (veiligheidsbeeld op stedelijk niveau, op wijkniveau en op casusniveau), analyses van achterliggende oorzaken en onderliggende patronen en monitoring, analyses en evaluaties van de uitvoering. Daarnaast adviseren we afspraken te maken met ketenpartners over samenwerking op het gebied van intelligence (dit betreft vooral de politie, de taskforce-RIEC en het Zorg- en Veiligheidshuis) en informatiedeling. De aldus verkregen informatie moet de basis vormen voor informatie gestuurde inzet van maatregelen en mensen.

Daartoe wordt voorgesteld om voortbouwend op overleggen die al plaatsvinden op stedelijk niveau en op wijkniveau overleg op tactisch niveau in te stellen om veiligheidsgegevens tussen de betrokken professionals te bespreken en te duiden en op basis daarvan keuzes te maken over de inzet van mensen en maatregelen. Hierbij dient ook gebruik te worden gemaakt van input van bewoners en ondernemers. Bij de vormgeving van deze tactische overleggen dient zoveel mogelijk te worden aangesloten bij bestaande casus- en wijkoverleggen. Tot slot adviseren we een monitorsysteem te ontwikkelen om de voortgang van de maatregelen in beeld te brengen.

38

4. Wijkgericht werken Investeer in een integrale gebiedsgerichte aanpak (veiligheid, sociaal en fysiek) door veiligheid aan te laten sluiten bij bestaande wijkplannen. Focus daarbij in eerste instantie op de wijken met de grootste veiligheidsproblemen en leer van de ervaringen met het versterkingsplan Binnenstad-Oost. Stel per wijk een gebiedsanalyse op. Formuleer op basis van deze gebiedsanalyses concrete doelen en maatregelen die aansluiten bij de specifieke problematiek in de wijk en operationaliseer in de wijkplannen de doelen uit het Masterplan Integrale Veiligheid naar de wijk. Vorm per wijk integrale wijkteams, met vertegenwoordigers van het sociale, het fysieke en het veiligheidsdomein, de politie en het maatschappelijk werk en maak afspraken over de financiering, de coördinatiestructuur van de wijkteams en de rolverdeling tussen de verschillende partijen in het wijkteam. In de wijkteams wordt op basis van het wijkplan en actuele informatie over de problematiek besloten over de operationele inzet. Te overwegen is om - vooral in de wijken met bovengemiddelde problematiek – de wijkteams een decentraal budget te geven om snel te kunnen reageren op incidenten en initiatieven. De omvang van een dergelijk decentraal budget zou bepaald moeten worden op basis van de aard en omvang van de problematiek.

Daarnaast kan overwogen worden in de wijken met de grootste veiligheidsproblemen waar nodig frontlinesturing in te zetten in de vorm van een stadsmarinier met doorzettingsmacht in de vorm van budget en een mandaat om doorbraken te forceren en bij knelpunten in de samenwerking snel te escaleren naar het gemeentebestuur. Bij de doorontwikkeling van de wijkgerichte aanpak kan worden geleerd van en voortgebouwd op het Wijkontwikkelingsplan Oost en het Versterkingsprogramma Binnenstad-Oost. Bovendien kan de verplichting uit de Omgevingswet om een wijkvisie op te stellen een katalysator vormen voor wijkgericht werken. Zorg voor samenhang tussen de gebiedsgerichte en de persoonsgerichte aanpak, door vertegenwoordigers van de wijkteams te laten participeren in casusoverleggen die betrekking hebben op bewoners van de wijk. 5. Versterk de samenhang tussen veiligheid, zorg en jeugd Maak op bestuurlijk en ambtelijk niveau afspraken over het verder verbeteren van de samenwerking met partijen in het zorgdomein en het sociale domein over de aanpak op het grensvlak van veiligheid en zorg. Daarbij gaat het onder meer om de aanpak van overlastgevende zorgmijders en verwarde personen, de aanpak van ex-gedetineerden, de aanpak van drugsverslaafden, de aanpak van multiproblem-gezinnen en de aanpak van overlastgevende en criminele jongeren.

Maak afspraken over de samenwerking, de rolverdeling en informatie-uitwisseling tussen het gemeentelijk GO-team en het Zorg- en Veiligheidshuis.

39

6. Investeer in de afdeling Veiligheid en Naleving De afdeling Veiligheid en Naleving vervult een sleutelrol bij de ontwikkeling van een meer systematische en programmatische veiligheidsaanpak, als regisseur, bewaker van de methodiek, aanjager, programmamanager en innovator. Het vervullen van deze rollen vereist dat wordt geïnvesteerd in project- en programmamanagement, executiekracht en strategisch vermogen binnen de afdeling. 7. Investeer in regionale samenwerking Investeer in de ambtelijke ondersteuning (vanuit de eigen organisatie) van de bestuurlijke samenwerking op regionaal niveau op het gebied van veiligheid. Gegeven de beschikbare expertise in regionale organisaties en samenwerkingsverbanden (denk aan het RIEC) en de sterke bestuurlijke positie van Helmond in de regio, heeft Helmond veel te winnen bij extra inzet op de regio. Benut hierbij de sleutelpositie van de burgemeester in deze regionale samenwerkingsverbanden. 8. Budget en formatie Het realiseren van de hierboven genoemde kwaliteitsslag vereist investeringen. Het bedrag per inwoner dat de referentiegemeenten uit de benchmark aan veiligheid uitgeven is ongeveer het dubbele van Helmond. Ook als gekeken wordt naar het bredere veiligheidsdomein geeft Helmond per inwoner veel minder uit dan vergelijkbare gemeenten.

Gezien de bovengemiddelde ernst en omvang en de hardnekkigheid van de veiligheidsproblematiek in Helmond, is het wenselijk om de komende jaren toe te groeien naar het gemiddelde niveau van de benchmarkgemeenten. Het belang daarvan wordt bevestigd door het gegeven dat de formatie voor (sociale) veiligheid in Helmond relatief beperkt is. Dat geldt vooral op het punt van toezicht en handhaving. Om op korte termijn een kwaliteitsslag te maken adviseren we te investeren in intelligence, de kwaliteit van de afdeling Veiligheid en Naleving, de formatie voor toezicht en handhaving (boa’s), structurele inzet voor het Versterkingsprogramma Binnenstad-Oost, versterking van de inzet in de wijken met de grootste veiligheidsproblemen, ondermijning en een samenhangende aanpak op het grensvlak van veiligheid, jeugd en zorg. Wij adviseren om de komende 3-5 jaar het budget voor integrale veiligheid (taakveld 1.2, Openbare orde en veiligheid) structureel met 50 tot 100% te verhogen. Helmond heeft met 90.000 inwoners niet de omvang noch het budget van een grote stad, maar de sociale en veiligheidsproblematiek is wel grootstedelijk. Helmond zou zich kunnen inspannen om deze mismatch actiever onder de aandacht van het Rijk te brengen en een claim in te dienen voor extra middelen voor verbeteren van de veiligheid en leefbaarheid.

40