CF Toekomstige organisatievorm Theater Speelhuis

Commissieformat Verzoek College van B&W voor behandeling Opiniecommissie College besluit Portefeuillehouder Dienst/afdeling Behandelvoorstel Opiniërend naar Commissie Zaaknummer

25 mei 2021 M.J.A. Maas

Opiniecommissie 8 of 10 juni 2021 50232012

Onderwerp Toekomstige organisatievorm Theater Speelhuis Wat vragen wij aan uw commissie Het doel is om tijdens de opiniecommissie raadsleden zowel te informeren over mogelijke verzelfstandiging van Het Speelhuis en onderzochte scenario’s als om input op te halen over de gewenste ontwikkelrichting naar de toekomst toe. Het informeren gebeurt aan de hand van een aantal documenten, die ook ter voorbereiding aan u zijn toegestuurd (Notubox): 1. Onderzoeksrapport Courante (d.d.14 juli 2020) 2. De informatie in deze commissieformat. 3. Notitie ‘Motivatie verzelfstandiging Het Speelhuis en samengaan met De Cacaofabriek’ door J. Otten en M. vd Berg Het college van burgemeester en wethouders heeft inmiddels een voorkeur uitgesproken met betrekking verzelfstandiging. Eén ding is voor het college duidelijk: theater Het Speelhuis is belangrijk voor onze stad. Het theater is ons kloppende culturele hart van Helmond. Het college is van mening dat verzelfstandiging en het samengaan met De Cacaofabriek middels een concernconstructie dusdanige voordelen geeft, dat wij u willen vragen u zich hierin te verdiepen en een mening te vormen. Dit betekent niet dat het college een definitief besluit heeft genomen. Het college heeft alleen een voorkeur uitgesproken en voordat wij een definitief besluit nemen, vragen wij uw inbreng.

Het college wil graag input bij u op te halen over de ontwikkelrichting voor de toekomst. Dit gebeurt aan de hand van de volgende vragen: 1. Hoe kijkt u aan tegen de positie van theater Het Speelhuis en De Cacaofabriek in onze stad en in de regio? 2. Hoe kijkt u aan tegen mogelijke verzelfstandiging van theater Het Speelhuis? 3. Hoe kijkt u aan tegen een verdergaande vorm van samenwerking met De Cacaofabriek? 4. Welk scenario biedt volgens de meeste kansen voor de stad Helmond en haar inwoners? 5. Hoe kijkt u aan tegen het organiseren van de horeca van Het Speelhuis als een aparte entiteit (met voorwaarden) in de concernvariant? 6. Welke randvoorwaarden vindt u relevant bij eventuele verzelfstandiging? 7. Alle voor- en nadelen afwegend, welk scenario heeft uiteindelijk uw voorkeur? De input die u geeft tijdens de opiniërende raadscommissie wordt meegenomen en afhankelijk van de uitkomsten wordt bepaald of verder onderzoek nodig is of dat het college een besluit kan nemen. De planning is om vervolgens in de vergadering van juni een concreet voorstel te bespreken met de Adviserende raadscommissie, waarna de gemeenteraad in juli een definitief besluit kan nemen. Het betreft dan een inhoudelijke keuze over verzelfstandiging en de vorm waarin, waarbij de personele component wordt uitgesloten. Dit deel behoort tot de bevoegdheden van de OR en het LO.

Blz. 1 van 12

Toelichting 1. Inleiding De discussie over het verzelfstandigen van theater Het Speelhuis is niet nieuw. Als een van de laatste theaters in het land is Het Speelhuis onderdeel van de gemeentelijke organisatie. Tijdens de gemeentelijke reorganisatie kreeg Het Speelhuis de opdracht om een meer zelfstandige positie te ontwikkelen en zich te oriënteren op de mogelijkheden van cultureel ondernemerschap. Dit leidde ertoe dat het college op 9 april 2019 de opdracht gaf om een onderzoek te laten uitvoeren naar mogelijke toekomstige organisatievormen. Het bureau Courante kreeg de opdracht de volgende onderzoeksvraag uit te werken: Welk organisatorisch construct geven theater Het Speelhuis en De Cacaofabriek optimale ruimte voor (financieel gezond en toekomstbestendig) ondernemerschap Door het bureau Courante zijn vijf scenario’s onderzocht in relatie De Cacaofabriek:  Scenario 1: Handhaven huidige structuur (wel doorontwikkeling naar optimaal ondernemerschap)  Scenario 2: Beide onderdeel gemeentelijke organisatie  Scenario 3: Fusie tot één eenduidige organisatie  Scenario 4: Fusie door middel van concern-constructie (fusie tot één verzelfstandigd concern  Scenario 5: Beide zelfstandige stichtingen 2.

Beoogd effect Overall beoogd effect is een bloeiend cultureel klimaat in Helmond, waarbij de Cacaofabriek en Het Speelhuis binnen eigentijdse en verantwoorde randvoorwaarden én binnen de door de gemeente Helmond te stellen kaders hun bijdrage kunnen leveren aan de verdere ontwikkeling van de stad. Vanuit een gezonde en bij de huidige eisen passende bedrijfsvoering is het doel om een cultureel klimaat te scheppen, passend bij de positie van Helmond. Een stedelijk cultureel leven, met een volwaardige positie binnen de Brainportregio. Daarbij staat de focus zowel op de eigen inwoners als op bezoekers uit en van buiten de regio. 3. Conclusies onderzoek Courante Het onderzoek waar op 9 april 2019 opdracht toe is gegeven, heeft als doel een dusdanig inzicht te bieden dat een beslissing kan worden genomen over mogelijke scenario’s voor de toekomst. Verzelfstandiging is in dit onderzoek één van de te onderzoeken scenario’s. Samenvattend heeft het onderzoek van Courante tot de volgende conclusies: 

Geen toekomstbestendige situatie Ongeacht de manier waarop Het Speelhuis en de Cacaofabriek in de toekomst (ten opzichte van elkaar) worden georganiseerd is het belangrijk te bekijken hoe toekomstbestendig de huidige inrichting en werkwijze is. Het onderzoek heeft als conclusie dat dit momenteel onvoldoende het geval is. Dit heeft vooral te maken met een (te) optimistisch beeld bij de start van (met name) de Cacaofabriek in 2014. Destijds werd er vanuit gegaan dat de Cacaofabriek wel zou kunnen draaien op een beperkt aantal professionele krachten, en vooral met vrijwilligers. Met een minimale subsidie tot gevolg. Kijkend naar de ambities (toen al) om van de Cacaofabriek de nieuwe culturele hotspot van Helmond te maken én de positieve wijze waarop die ambitie de afgelopen jaren is waargemaakt, moet worden geconcludeerd dat de huidige situatie – hoe dan ook – niet langer houdbaar is. De huidige situatie is in die zin onhoudbaar (bij met name De Cacaofabriek) dat met te weinig mensen en middelen gewerkt wordt aan een grote opgave. Er kan niet voldaan worden aan de voorwaarden van good governance en de fair practice code, die uitgaat van eerlijke betalingen en een gezonde balans tussen betaalde krachten en vrijwilligers.



Verzelfstandiging Verzelfstandiging is als één van de opties meegenomen in het onderzoek. De conclusies uit het onderzoeksrapport zijn: dat verzelfstandiging het cultureel ondernemerschap zal stimuleren, dat een verdergaande samenwerking met De Cacaofabriek daardoor mogelijk wordt en daarmee een slagvaardige organisatie ontstaat die een grotere meerwaarde kan hebben voor de inwoners van Helmond en de regio. Om ambities te bereiken, cultureel Helmond naar een hoger plan te tillen en mee te tellen binnen Brainport zijn slagvaardige culturele instellingen nodig. Onderzoeksbureau Courante adviseert daarom in haar rapport over te gaan tot verzelfstandiging.

Blz. 2 van 12



Onderzochte varianten Het onderzoek van Bureau Courante omvat een vijftal varianten, van volledig gemeentelijke afdelingen tot volledige fusie. Courante adviseert om te opteren voor variant 4: fusie door middel van een concern construct. Dit is ook de voorkeur van het bestuur van Stichting De Nederlandsche Cacaofabriek.

4. Verzelfstandiging In het onderzoek van Courante is verzelfstandiging van Het Speelhuis één van de scenario’s. Omdat verzelfstandiging een principe kwestie is én het ingrijpende gevolgen heeft, vragen wij u hier apart een uitspraak over te doen. 

Huidige situatie Theater Het Speelhuis is een gemeentelijke afdeling en is daarmee onderdeel van de gemeentelijke en ambtelijke organisatie. Anders dan bij De Cacaofabriek, Bibliotheek Helmond-Peel en Kunstkwartier is Het Speelhuis dus geen onafhankelijke stichting.



Overwegingen bij verzelfstandiging Verzelfstandiging heeft ingrijpende gevolgen. In het volgende worden deze gevolgen in beeld gebracht, waarbij een onderverdeling is gemaakt naar de gevolgen voor instelling en voor de gemeente/stad: 4.1 Cultureel ondernemerschap  Instelling: Als onderdeel van de gemeentelijke organisatie is het cultureel ondernemerschap onvoldoende ontwikkeld. Met verzelfstandiging krijgt Het Speelhuis meer grip op de bedrijfsvoering, ruimte voor cultureel ondernemerschap en kan daardoor daadkrachtiger en innovatiever te werk gaan. Uiteindelijk heeft dit een positief effect op het culturele klimaat van de stad en daarmee op het vestigingsklimaat. Een verzelfstandigde organisatie heeft ook meer mogelijkheden voor sponsoring en externe financieringsbronnen.  Gemeente / stad: Cultureel ondernemerschap draagt bij aan innovatie en efficiënte bedrijfsvoering en zal leiden tot meer vraaggericht opereren. Bij verzelfstandiging krijgen de stad en de bezoekers een meer gevarieerd en actueel aanbod. 4.2 Bestuurlijke slagkracht en rolverdeling tussen gemeente en instelling  Instelling: Zowel gemeente als instelling kunnen zich meer richten op hun core-business. Voor het theater betekent dit dat zij zich volledig kunnen richten op het uitvoeren van de theaterfunctie. Ze geven invulling aan de door de gemeente bepaalde koers.

De identiteit van Het Speelhuis is meer eenduidig. Partners in de stad hoeven zich niet meer af te vragen of ze te maken hebben met de gemeente of met Het Speelhuis.  Gemeente / stad: Bij verzelfstandiging kan de gemeente zich meer richten op haar kerntaak en dat is het bepalen van de culturele koers. Nu is het zo dat podiumkunsten geen onderdeel uitmaken van gemeentelijk cultuurbeleid. Het theater bepaalt haar eigen koers. Bij verzelfstandiging wordt de rolverdeling meer helder en wordt aan beide zijdes de slagkracht groter. De verhouding gemeente en theater verzakelijkt. De gemeente geeft sturing door middel van prestatieafspraken (met randvoorwaarden), waarmee de sturing meer concreet en meer bewust wordt. Voorbeelden van deze randvoorwaarden zijn betaalbaarheid en een goed en evenwichtig programma, met aanbod voor jong en oud en met oog voor diverse culturele achtergronden. Daarnaast wordt jaarlijks (net zoals de andere culturele instellingen) de inhoudelijke en financiële verantwoording aan het college voorgelegd. Door de randvoorwaarden die de gemeente meegeeft bij de subsidie, blijft voor inwoners van Helmond gewaarborgd dat er voldoende lokaal en amateuraanbod is, de kaartjes blijven betaalbaar en kan als voorwaarde worden meegegeven dat het aanbod divers en evenwichtig naar genre en doelgroep is. 4.3 

Culturele impact Instelling: Een meer onafhankelijke positie maakt dat Het Speelhuis meer vrijheid heeft. Daarnaast kan er nu minder snel op actuele ontwikkelingen worden ingesprongen. Spontaan aanbod vraagt een snelle beslissing en geen beslisboom. Door verzelfstandiging worden het realiseren van innovatie op programma gebied, cross-overs met zorg en welzijn en het onderwijs gemakkelijker. Er is dan meer ruimte voor maatschappelijke debatten en soms ook meer spraakmakende en potentieel schurende voorstellingen.

Blz. 3 van 12



4.4 



4.5  

4.6 



4.7 



Gemeente / stad: Uiteindelijk zal het aanbod meer gevarieerd zijn en daarmee aansprekender zijn voor meer doelgroepen en zal het publieksbereik groter worden. Overall zal het een positieve impuls geven aan het culturele, stedelijke klimaat. Nieuwe relatie met De Cacaofabriek mogelijk Instelling: Ongeacht de uiteindelijke variant heeft verzelfstandiging tot gevolg dat een nauwere samenwerking met De Cacaofabriek een mogelijkheid wordt. Regionaal gezien zijn beide instellingen nu relatief klein. Samen ontstaat er massa en slagkracht en kunnen zij een serieuze speler zijn in de Brainportregio. Gemeente / stad: Dit heeft weer een positief effect op het woon- en vestigingsklimaat en het imago van Helmond. De inwoners merken een verruimd aanbod, met cross-overs met maatschappelijke onderwerpen. Door de grotere schaal zullen ook grotere projecten en activiteiten ontstaan, zullen de (externe) financieringsmogelijkheden toenemen, waardoor er ook meer en ander aanbod zal zijn. Financieel Instelling: Een deel van de afwegingen is al genoemd onder 4.1. Het Speelhuis krijgt meer grip op de bedrijfsvoering en kan eigen keuzes maken en efficiency voordelen behalen. Gemeente / stad: De gemeente blijft hoe dan ook financieel betrokken bij Het Speelhuis. Echter is de financiering niet meer input, maar output gericht.

Dit betekent dat in het geval van verzelfstandiging middels de financiering gestuurd kan worden op een bepaalde vorm van output. De gemeente maakt prestatieafspraken, maar Het Speelhuis kan eigen keuzes maken rondom de invulling hiervan. Middels de vereiste controleverklaring (en jaarlijkse verantwoording aan het college) borgen we de doelmatigheid en rechtmatigheid van deze financiering, tevens beheersen we hiermee het risico op (financieel) mismanagement. Personele inzet Instelling: Een theater vraagt om een andere soort personele inzet en expertise dan een gemeentelijke afdeling. Het vraagt om maatwerk en flexibiliteit. De huidige situatie en de specifiek benodigde theaterfuncties sluiten niet goed aan bij het gemeentelijk personeelsbeleid en het arbeidsrecht dat hierop van toepassing is. Gemeente: Anderzijds is het ook aan de kant van de gemeente een minder handige situatie, waarbij uitzonderingen op het HR21 systeem moeten worden gemaakt en expertise gevraagd wordt tav theaterfuncties, die niet behoren tot de normale expertise bij afdeling AOG. Technische mogelijkheden Instelling: De gemeentelijke systemen en applicaties sluiten niet goed aan bij de behoefte van een theater. Een theater vraagt om andere techniek, bijvoorbeeld als het gaat om financiële administratie, een boekingssysteem, of andere software applicaties.

Bij verzelfstandiging kan het theater eigen keuzes maken die aansluiten bij de behoeften. De gemeente hoeft zich niet meer te verdiepen in technieken, specifiek op theater gebied, die niet tot de normale expertise behoren van de ambtenaren (inkoop, ICT etc).

Conclusie Op basis van deze afwegingen heeft het college de voorkeur uitgesproken vóór verzelfstandiging van theater Het Speelhuis, met als randvoorwaarde dat met subsidieverplichtingen de dienstverlening voor de inwoners gegarandeerd en betaalbaar is en blijft. 5. Huidige bedrijfsvoering van met name De Cacaofabriek Ongeacht de manier waarop Het Speelhuis en de Cacaofabriek in de toekomst (ten opzichte van elkaar) worden georganiseerd, is het belangrijk te bekijken hoe toekomstbestendig de huidige inrichting en werkwijze is. Geconcludeerd moet worden dat dit op dit moment onvoldoende het geval is. Dit heeft vooral te maken met een (te) optimistisch beeld bij de start van (met name) de Cacaofabriek in 2014. Destijds werd er vanuit gegaan dat de Cacaofabriek wel zou kunnen draaien op een beperkt aantal professionele krachten, en vooral met vrijwilligers. Met een minimale subsidie tot gevolg. Kijkend naar de ambities (toen al) om van de Cacaofabriek de nieuwe culturele hotspot van Helmond te maken én de positieve wijze waarop die ambitie de afgelopen jaren is waargemaakt, moet worden geconcludeerd dat de huidige situatie – hoe dan ook – niet langer houdbaar is.

Blz. 4 van 12

Concreet voldoet de Cacaofabriek op dit moment niet de Fair Practice Code, waarin door het Rijk is voorgeschreven dat eerlijke financiering en salariëring van de culturele sector moet plaatsvinden. Voor beide organisaties geldt dat met een gedeelde directeur, personeel en ‘leads’ (programmering) niet aan de Governance Code Cultuur kan worden voldaan. En tot slot hebben we de afgelopen jaren meerdere situaties gezien waarin het ondernemerschap van met name Het Speelhuis dreigde te conflicteren met de voorschriften van de Wet Markt en Overheid (dat oneerlijke concurrentie vanuit de overheid tegengaat). Alvorens te spreken over de toekomstige organisatievorm is het belangrijk om vast te stellen dat het hierboven genoemde ‘achterstallig onderhoud’, in het kader van wet- en regelgeving, hoe dan ook reparatie/bijwerking verdient. Met de daarbij behorende financiële consequenties die voor rekening van de gemeente komen. Door het onderzoeksbureau Courante is een benchmark verricht. Vergeleken met instellingen als ECI Cultuurfabriek in Roermond en Willem Twee in Den Bosch heeft De Cacaofabriek meer bezoekers. De Cacaofabriek heeft 6,6fte, ECI 20,7fte en Willem Twee 11,1 fte. De exploitatie subsidie (niveau 2018 en zonder huisvestingslasten) bedraagt afgerond: Cacaofabriek: € 453.000,-, ECI: € 993.000,- en Willem Twee: € 702.000,-. De verschillen zijn aanzienlijk en niet in verhouding.

Een andere vergelijking is binnen Helmond. Na aftrek van de huur (die terugvloeit naar de gemeente) is de subsidie 2021 aan de drie basisinstellingen als volgt: Bibliotheek: € 1.668.905,-, Kunstkwartier: € 957.419,- en De Cacaofabriek: € 472.540,-. 6. Varianten uit het onderzoek van Bureau Courante Ter informatie worden in het volgende de onderzochte varianten toegelicht. Zoals genoemd is er bij aanvang van het onderzoek voor gekozen om een aantal varianten uit te werken, waarbij verzelfstandiging een van deze varianten is. 6.1

Scenario 1: Handhaven huidige structuur (wel doorontwikkeling naar optimaal ondernemerschap) In dit scenario worden Het Speelhuis en De Cacaofabriek eerst op een niveau gebracht waarbij sprake is van een financieel gezond en toekomstbestendige situatie. De organisatiestructuur blijft hetzelfde. Het theater blijft een gemeentelijke afdeling en De Cacaofabriek blijft een onafhankelijke stichting. Voordelen: Voor de gemeente:  Dit scenario geeft de minste onrust binnen de gemeentelijke organisatie. De structuur verandert niet.  Mocht de gemeenteraad in de toekomst een ingrijpende beslissing willen nemen over de cultuurbegroting, dan zal het op minder weerstand stuiten bij het schrappen of terugbrengen van een gemeentelijke afdeling (zijnde Het Speelhuis) dan hetzelfde realiseren van dezelfde bezuiniging bij een gesubsidieerde instelling. Voor de instellingen:  Door de financiële impuls ten aanzien van de bedrijfsvoering kunnen beide instellingen wel het toekomstbestendig verder. Kanttekeningen / nadelen: Voor de gemeente:  Financieel is dit een ongunstig scenario. Het vraagt een structurele plus in de begroting van € 609.000,-.  Voor gemeentelijke afdelingen en gemeentelijke structuren blijft het theater een vreemde eend in de bijt. Systemen als HR21 zijn specifiek ingericht op gemeentelijke taken. Hetzelfde geldt voor afdelingen als juridische zaken, financiën, ICT.

Voor de instellingen:  De culturele impact blijft beperkt en het cultureel ondernemerschap krijgt geen impuls. Er wordt niet ingesprongen op kansen die er liggen en er is geen schaalvergroting.  De samenwerking met De Cacaofabriek blijft schuren en er kan niet worden voldaan aan de voorwaarden van Good Governance. Alternatief is dat de samenwerking met de Cacaofabriek (met bijvoorbeeld gedeeld personeel) wordt afgeschaald. Ook dit betekent minder culturele impact voor de stad en haar inwoners.  Het publieksbereik is meer beperkt dan bij de andere scenario’s. Er wordt minder vraaggericht (of dialooggericht) geprogrammeerd.

6.2 Scenario 2: Beide onderdeel gemeentelijke organisatie In dit scenario blijft Het Speelhuis onderdeel van de gemeentelijke organisatie. De Cacaofabriek is geen stichting meer, maar wordt geïntegreerd in de gemeentelijke organisatie.

Blz. 5 van 12

Voordelen: Voor de gemeente:  Indien gewenst ontstaat maximale grip op de programmering, wat zo ver kan gaan dat de gemeente zelf keuzes maakt over welke film wel en welke niet wordt geprogrammeerd. De gemeente zou De Cacaofabriek in kunnen zetten om haar eigen (andere, niet culturele) doelen te kunnen verwezenlijken.  Ander voordeel kan zijn dat de gemeente relatief eenvoudig het aanbod kan versoberen (in geval van gewenste bezuinigingen) Voor de instellingen  Kanttekeningen / nadelen Voor de gemeente:  Het scenario is financieel het minst gunstig, met een structurele financiële impuls van € 758.000,- en daarmee praktisch gezien onhaalbaar.  Extra beslag op de ambtelijke organisatie. De Cacaofabriek zal zich mee moeten draaien in gemeentelijke processen, zoals aanbesteding, inkoop, juridische zaken, personeelszaken, etcetera. Het vraag expertise van de gemeentelijke organisatie, die anders is dan wat past bij de kerntaken van de gemeente.  Precedentwerking. Andere culturele en/of maatschappelijke organisaties zullen misschien eenzelfde beweging richting gemeente willen maken. Voor de instellingen:  Ondanks de financiële plus, is er nauwelijks een impuls voor cultureel ondernemerschap.  De Cacaofabriek ervaart een afname van flexibiliteit, qua personeel, techniek en Het Speelhuis blijft de belemmeringen ervaren.

 Voor de instellingen zijn er minder mogelijkheden voor sponsoring en externe subsidiebronnen 6.3 Scenario 3: volledige fusie tot één verzelfstandigde organisatie In dit scenario fuseren Het Speelhuis en De Cacaofabriek tot één organisatie. Voordelen: Voor de gemeente:  Veel impact voor het culturele klimaat in Helmond, meer en gevarieerder aanbod mogelijk  De gemeentelijke organisatie heeft niet meer te maken met niet bij de gemeente passende systemen en arbeidsrechtelijke afwijkende contracten.  Door het samengaan van de instellingen krijgt Helmond een sterkere positie binnen de Brainportregio. Door meer massa, meer slagkracht en meer impact voor Helmond. Dit zal leiden tot een krachtiger cultureel klimaat, wat weer een positieve invloed heeft op het vestigingsklimaat. Voor de instellingen:  Sterke impuls voor cultureel ondernemerschap, waardoor nieuwe markten, doelgroepen kunnen worden bereikt. Daardoor ook een meer inclusieve programmering. Er worden andere verdienmodellen mogelijk.  De instellingen krijgen meer grip op hun boekhouding (ook op de overhead). Er ontstaan efficiencyvoordelen.  Door meer massa, meer slagkracht en meer impact voor Helmond. Daardoor serieuze speler in Brainport regio. Dit zal leiden tot een krachtiger cultureel klimaat, wat weer een positieve invloed heeft op het vestigingsklimaat.  Synergievoordelen kunnen maximaal worden benut.

 Maximale artistieke vrijheid. Kanttekeningen / nadelen:  Verlies eigen identiteit en karakter van beide instellingen. Beide instellingen hebben ieder een eigen publiek dat juist komt voor dat specifieke karakter van ofwel Het Speelhuis ofwel De Cacaofabriek.  Terugvalscenario moeilijk te realiseren. 6.4 Scenario 4: Fusie door middel van concern-constructie (minder vergaande vorm van fusie) Dit scenario is een variant op scenario 3. De beide organisaties fuseren, maar doen dit middels een concernvariant.

Blz. 6 van 12

Voordelen: Voor de gemeente:  Het bestuur van De Cacaofabriek heeft zich nadrukkelijk uitgesproken voor deze variant.  De gemeentelijke organisatie heeft niet meer te maken met niet bij de gemeente passende systemen en arbeidsrechtelijke afwijkende contracten.  Door het samengaan van de instellingen krijgt Helmond een sterkere positie binnen de Brainportregio. Door meer massa, meer slagkracht en meer impact voor Helmond. Dit zal leiden tot een krachtiger cultureel klimaat, wat weer een positieve invloed heeft op het vestigingsklimaat.  Maximale impact voor culturele klimaat, meer en gevarieerd aanbod voor de inwoners van Helmond en omgeving  Financieel meest gunstige scenario, met de minst grote plus voor de gemeentelijke begroting. Doordat de impuls voor cultureel ondernemerschap wordt gecompenseerd door synergie en efficiencyvoordelen. Voor de instellingen:  Dezelfde synergievoordelen en meer efficiencyvoordelen tov de volledige fusie variant  Meest sterke impuls voor cultureel ondernemerschap, met nieuwe verdienmodellen, waardoor nieuwe markten, doelgroepen kunnen worden bereikt. Daardoor ook een meer inclusieve programmering.  De instellingen krijgen meer grip op hun boekhouding (ook op de overhead). Er ontstaan efficiencyvoordelen.  Door meer massa, meer slagkracht en meer impact voor Helmond. Daardoor serieuze speler in Brainport regio.

Dit zal leiden tot een krachtiger cultureel klimaat, wat weer een positieve invloed heeft op het vestigingsklimaat.  Maximale artistieke vrijheid  Behoud van het unieke karakter van Het Speelhuis en De Cacaofabriek Kanttekeningen / nadelen: Voor de gemeente:  Terugvalscenario moeilijk realiseerbaar (maar relatief eenvoudiger tov volledige fusie) Voor de instellingen:  6.5 Scenario 5: Beide zelfstandige stichtingen In dit scenario blijft de situatie (in organisatorische zin) voor De Cacaofabriek hetzelfde als nu. Theater Het Speelhuis verzelfstandigt en wordt een onafhankelijke stichting. Voordelen: Voor de gemeente:  De gemeentelijke organisatie heeft niet meer te maken met niet bij de gemeente passende systemen en arbeidsrechtelijke afwijkende contracten.  Positieve impuls voor culturele klimaat, meer en gevarieerd aanbod  Maximaal behoud eigen karakter en identiteit. Mogelijkheid dit uit te bouwen Voor de instellingen:  Redelijke impuls voor cultureel ondernemerschap  Meer flexibiliteit en artistieke vrijheid Kanttekeningen / nadelen: Voor de gemeente:  De instellingen blijven relatief klein, zeker ten opzichte van de andere B5 steden, waardoor ze net niet in staat zijn om een substantiële speler te zijn. De massa is nodig om beweging en innovatie tot stand te brengen.  Financieel is een substantiële plus in subsidie en dus in de gemeentelijke begroting nodig.

Voor de instellingen:  Geen synergie en efficiency voordelen, door bijvoorbeeld gezamenlijke directeur en gezamenlijke faciliteiten en functies.

Blz. 7 van 12

Conclusie Het college heeft de verschillende scenario’s tegen elkaar afgewogen. Op basis van de genoemde argumenten heeft het college de voorkeur uitgesproken voor scenario 4: verzelfstandiging door een fusie met Stichting De Nederlandsche Cacaofabriek, in de vorm van een concern-constructie 7. Horeca als aparte entiteit De horeca kan op verschillende wijzen worden ingericht. De horecavoorziening is een belangrijk onderdeel van de totaalbeleving van een theater. Het onderzoeksbureau Courante geeft aan dat het moet worden gezien als basis voor cultureel ondernemerschap. Zie hiervoor ook Hoofdstuk 12, vanaf pagina 61 rapport Courant. Volgens het bestemmingsplan is het mogelijk om horeca te exploiteren die ondergeschikt is aan de theaterfunctie. Er loopt een procedure, waarbij de mogelijkheden worden verruimd, zodat bijvoorbeeld ook congressen kunnen worden georganiseerd. Momenteel is de horeca bij de Cacaofabriek verpacht. In de toekomst kan worden gedacht aan een combi met het uiteindelijk gekozen construct Speelhuis. Een aantal scenario’s: 7.1 Scenario 1 – Volledig commercieel, zonder voorwaarden In dit scenario is de horeca volledig gescheiden van de theaterfunctie en ondergebracht in een horeca BV. Het meest voor de hand ligt hier een constructie met een externe partij, bijvoorbeeld via pacht. Theater en de horeca zijn volledig zelfstandig opererende partijen.

Bij deze constructie wordt geen rekening gehouden met het theater en de theaterfunctie. Voordelen:  Een bloeiende horecavoorziening in de stad, met potentieel een uitstraling naar de regio  Grote aantrekkingskracht op allerlei initiatieven van buiten de stad, zoals congressen en dergelijke.  Geen risico’s van paracommercie en Wet Markt en Overheid Nadelen/kanttekeningen  Het risico bestaat dat de theaterfunctie ondergeschikt wordt. Het risico bestaat daarmee dat de programmering minder divers en meer populistisch wordt  Omdat er geen voorwaarden worden gesteld ontstaat concurrentie met de horeca in de omgeving, met de nodige spanning als gevolg  Aanpassing bestemmingsplan nodig (naar Horeca I voor de foyer)  De commerciële horeca kan concurrerend en strijdig zijn met de theaterfunctie. Het kan schuren.  Een groot deel van de tijd zal moeten worden besteed aan afstemming en risico op conflicten door verschillende belangen. 7.2 Scenario 2 - Horeca gesplitst In dit scenario wordt de horeca gesplitst naar een commercieel deel en een deel wat wordt gerund voor en door het theater. Concreet betekent dit dat de commerciële horeca wordt ondergebracht in een BV en de horeca die gelieerd is aan het theater alleen een separate bedrijfsvoering kent, maar onderdeel uitmaakt van de exploitatie van het theater.

De commerciële horeca kan een aparte BV zijn, gelieerd aan het theater, maar ook een externe horeca (via pacht). Voordelen:  Geen risico op paracommercie en Wet Markt en Overheid  Grote initiatieven, zoals bedrijfsbijeenkomsten kunnen gefaciliteerd worden.  Een totaalbeleving is mogelijk. Bij goede afstemming kan balans worden gevonden tussen theaterfunctie en horeca.  Qua voorzieningenniveau kan de totaalvoorziening bijdragen aan een kwalitatieve en kwantitatieve schaalsprong. De voorziening kan zich meten met andere steden en vergelijkbare theaters.  Indien beide delen in eigen beheer (wel separate BV) is het mogelijk om winst terug te laten vloeien naar de theaterfunctie Nadelen/kanttekeningen  Administratief is het een onhandige constructie, met extra belasting op administratie  Potentieel ontstaan er interne en integriteitsconflicten. Er zal sprake zijn van een grijs gebied en keuzes kunnen ter discussie worden gesteld.

Blz. 8 van 12

   

Als dit zuiver en transparant moet worden georganiseerd is het niet logisch dat personeel gedeeld wordt. Vanuit praktisch oogpunt is het ingewikkeld en kunnen ook hier tegenstrijdige belangen gaan meespelen. Het personeel valt onder twee verschillende cao’s (horeca en theater). Het spanningsveld met de Helmondse horeca zal weliswaar minder zijn dan bij volledig onafhankelijke en commerciële horeca, maar de inschatting is dat deze wel aanwezig blijft. Commercieel is deze variant voor een commerciële pachter waarschijnlijk niet interessant, omdat de theaterhoreca geen onderdeel uitmaakt van de exploitatie. Aanpassing bestemmingsplan nodig (naar Horeca I voor de foyer)

7.3 Scenario 3 – Separate entiteit, met voorwaarden In dit scenario is de horeca ondergebracht bij een separate Horeca BV. Er wordt een volledig transparante en separate administratie gevoerd, met strikt gescheiden geldstromen, administratie en jaarrekening. Er wordt een juridische scheiding gemaakt tussen subsidiabele en niet-subsidiabele activiteiten. Aan het horeca deel worden voorwaarden verbonden. In deze variant ligt het voor de hand dat de horeca een aparte BV is, maar wel in beheer van het totale concern Het Speelhuis (conform de concern-constructie). Theoretisch is verpachting mogelijk, maar niet aan te bevelen. Een goed voorbeeld hiervan is het filmhuis Lumière in Maastricht. De filmfunctie staat voorop, maar samen met de horeca ontstaat een dusdanige ambiance en totaalbeleving, dat mensen alleen al hiervoor naar het filmhuis komen. Het theater Schouwburg Cuijk en Theater Lievekamp in Oss hebben een vergelijkbare en goedlopende constructie. Theater aan de Parade in Den Bosch zal in de nieuwe constructie overgaan van verpachte, commerciële horeca naar horeca in een separate entiteit, onder de paraplu van het theater-concern. Al deze voorbeelden gaan dus uit horeca die juridisch en financieel gescheiden zijn, maar wel onder één concern (dus eigen beheer). Deze voorwaarden houden in:  De horeca is altijd complementair aan de theaterfunctie.

Het primaat ligt altijd bij de theaterfunctie. Met andere woorden, er worden geen theatervoorstellingen geschrapt om meer congressen binnen te halen.  De gemeentelijke financiële bijdrage is alleen voor de exploitatie van Het Speelhuis en meer specifiek voor de theaterfunctie. Andersom geldt dat eventuele winst (voor een deel) terugvloeit naar het theater (dit laatste is wel lastiger bij verpachting). Voordelen:  Transparante constructie met een transparante (en controleerbare) administratie  In deze variant kan een balans worden gevonden, die leidt tot goede hospitality en een aantrekkelijke theater-totaalbeleving. De constructie draagt van de genoemde scenario’s het meeste bij aan een volwaardig stedelijk, cultureel klimaat en daarmee aan een volwaardige positie van Helmond in de Brainsportregio en De Peel  (Een deel van) de winst komt ten goede aan de theaterfunctie.  In eigen beheer heeft het theater maximale flexibiliteit en de mogelijkheid voor maatwerk. Theater-hospitality is een specifieke vaardigheid.  Geen risico van paracommercie en Wet Markt en Overheid  Aanpassing bestemmingsplan nodig (naar Horeca I voor de foyer)  Eenzelfde constructie is van toepassing bij De Cacaofabriek (zij het specifiek met pacht) Nadelen/kanttekeningen  Goede afstemming met horeca in Helmond blijft noodzakelijk.

In deze variant wordt wel commercieel geëxploiteerd, maar altijd ondergeschikt aan de theaterfunctie. Desondanks kan er spanning met de lokale horeca zijn, echter deze zal veel minder zijn dan bij de andere scenario’s, door de combinatie van een Horeca BV en voorwaarden bij de horeca. Scenario 4 - Horeca alleen bij theatervoorstellingen In dit scenario zal er alleen horeca zijn bij theatervoorstellingen en activiteiten die binnen de theaterfunctie vallen. Dit is conform de huidige situatie. Het zal dus niet mogelijk zijn om op het terras van Het Speelhuis een kop koffie te drinken, zonder ook een voorstelling te bezoeken. Voordelen:  Geen conflicten met de theaterfunctie  Geen risico van paracommercie en Wet Markt en Overheid  Geen spanning met de lokale horeca

Blz. 9 van 12



Bestemmingsplan hoeft niet te worden aangepast

Nadelen/kanttekeningen  De horeca is in dit scenario uitgekleed en er is nauwelijks een positief effect op het cultureel ondernemerschap  Er kan geen totaal beleving worden geboden en in vergelijking met andere, vergelijkbare theaters blijft dan Het Speelhuis achter in aanbod.  Binnen de regio zal het theater minder aantrekkingskracht hebben dan mét een volwaarde horecafunctie  Ook commerciële initiatieven die qua omvang of benodigde of gewenste faciliteiten niet op een andere plek in Helmond geboden kunnen worden, gaan aan Helmond voorbij. Deze vaak interessante partijen kiezen dan voor een ruimte buiten de stad. Conclusie Het college heeft de verschillende scenario’s tegen elkaar afgewogen. Op basis van de genoemde argumenten heeft het college de voorkeur uitgesproken voor scenario 3: de horeca van Het Speelhuis wordt een zelfstandige entiteit door een Horeca BV, waarbij als voorwaarden worden meegegeven dat de horecafunctie complementair is aan de theaterfunctie en het primaat altijd bij de theaterfunctie ligt.

Plus op exploitatiebijdrage

Scenario 5: Twee stichtingen

Scenario 4: fusie dmv concernvariant

Scenario 3: fusie

Scenario 2: Beide gemeentelijk

Structurele meerkosten

Scenario 1: huidige structuur SP: gemeentelijk CF: zelfstandige stichting

8. Financiële gevolgen De verschillende scenario’s hebben financiële gevolgen, zowel structureel als incidenteel. De meerkosten ontstaan met name door het op peil brengen van de bedrijfsvoering, dit is in elk scenario noodzakelijk. Vervolgens worden deze meerkosten, afhankelijk van het scenario, deels gecompenseerd door synergie- en efficiencyvoordelen. Op basis hiervan is scenario 4, met € 251.000 structurele meerkosten, financieel het meest gunstig. Onderstaande tabel geeft een grove uitsplitsing van de meerkosten per scenario. Het voorkeursscenario is grijsblauw gearceerd.

571.000

720.000

140.000

65.000

240.000

Plus door overhead

0

PM

148.000

148.000

148.000

Ambtelijke inzet

0

PM

10.000

10.000

10.000

Correctie reken- en afrondingsverschillen

28.000

28.000

28.000

28.000

28.000

Totaal extra kosten na 2021

599.000

748.000

326.000

251.000

426.000

Naast de plus op de exploitatiebijdrage er meer structurele meerkosten:  Overheadkosten – Niet alle werkzaamheden / fte’s van medewerkers binnen de gemeente die nu voor het Speelhuis worden ingezet, kunnen zonder meer worden overgeheveld of wegbezuinigd.  Bij een veranderde relatie tussen Speelhuis en gemeente, zal bij afdeling Ondernemen en Ontwikkelen een accountbeheerder Speelhuis nodig zijn.  De cijfers van 2019 hebben de basis gevormd voor het onderzoek. Daarnaast zijn er enkele andere rekenen afrondingsverschillen tussen de gemeentelijke boekhouding en de cijfers zoals gehanteerd in het rapport. Per saldo leidt dit tot € 28.000 structurele meerkosten.

Blz. 10 van 12

Incidentele kosten In de berekeningen door het onderzoeksbureau Courante is geen rekening gehouden met ingroeikosten. Een voorbeeld hiervan zijn de overheadkosten. Binnen de gemeentelijke organisatie besteden veel verschillende medewerkers uren aan Het Speelhuis. Die uren zijn versnipperd over vele personen en simpelweg kapitaliseren en overhevelen, ofwel bezuinigen is niet of niet per direct realiseerbaar. Ook eventuele kostenbesparingen zijn niet per direct door te voeren. Bovendien zijn er kosten verbonden aan het formeel maken en doorvoeren van een nieuwe constructie en de doorstroom van zittend personeel. De inschatting is dan ook dat de totale efficiencyvoordelen pas zijn bereikt na een periode van 3 jaar. Daarnaast zijn er mogelijk frictiekosten aan de baten-kant. Het totaal aan financiën bij de verschillende scenario’s geeft plussen en minnen ten opzichte van de situatie dat eerst de instellingen op een gezond niveau worden gebracht. In het geval van de concern-variant is het uitgangspunt dat er synergie- en efficiency voordelen (concreet personeelskosten, cultureel ondernemerschap, plattere organisatie) zijn. In de berekeningen is gewerkt met een gemiddelde over 15 jaar en wordt ervan uitgegaan dat deze voordelen direct ingaan. Het efficiencyvoordeel in het voorkeursscenario is becijferd op totaal € 261.000.

Ambtelijk wordt ingeschat dat het direct volledig realiseren van dit voordeel een optimistische gedachte is. Hierom wordt geadviseerd om een reservering te doen in 2022 en 2023 van respectievelijk 50% en 25% van dit voordeel. Echter wanneer de voordelen conform planning gerealiseerd worden benutten we de reservering niet en valt deze weer vrij. Onderstaande tabel geeft een totaaloverzicht van de incidentele meerkosten:

Totaaloverzicht incidentele kosten 2021 Ingroei/frictiekosten (oa. taakstelling gem. organisatie)

2022

2023

0

75.000

Begeleiding verzelfstandiging (extern bureau, advieskosten)

50.000

70.000

Ambtelijk uren (projectleider, extra inzet bovenop regulier) Totaal

80.000 130.000

80.000 225.000

40.000

130.000

65.000

Reservering frictiekosten efficiencyvoordelen (indien nodig)

40.000

Rol gemeenteraad versus Ondernemingsraad en Lokaal Overleg Theater Het Speelhuis is onderdeel van de gemeentelijke organisatie. Een groot deel van de medewerkers zijn ambtenaren. De Ondernemingsraad en het Lokaal Overleg (bonden) hebben hier uiteraard een belangrijke rol. Concreet komt het er op neer dat de uiteindelijke beslissing wordt genomen door de gemeenteraad, met uitzondering van de personele component. Pas ná deze richtinggevende uitspraak volgt het adviestraject richting OR en LO, specifiek gericht op alleen de personeelscomponent. Wel zijn zowel de OR als het LO intussen over het tot nu toe gelopen proces geïnformeerd en is hen gevraagd nu al schriftelijk vragen te stellen. Communicatie en vervolgproces Binnen het hele traject vindt overleg plaats met het Bestuur van De Cacaofabriek en wordt het personeel van beide instellingen door de directeur op de hoogte gehouden. Wat Opiniecommissie Collegebesluit Adviescommissie Raadsvergadering (zonder personele component)

Wanneer 10 juni 2021 22 of 29 juni 2021 6 of 7 juli 2021 Juli of september 2021

Blz. 11 van 12

Bijlagen: 1. Onderzoeksrapport Courante (d.d.14 juli 2020) 2. De informatie in deze commissieformat. 3. Notitie ‘Motivatie verzelfstandiging Het Speelhuis en samengaan met De Cacaofabriek’ door J. Otten en M. vd Berg 4. Presentatie tbv Opinie Commissie

Blz. 12 van 12