B3 BLINK Business Case door BDO

Daarbij kunnen de gemeenten kiezen uit een (vastgesteld) aantal varianten binnen de basisdienstverlening bijvoorbeeld over de inzamelmethode, inzamelmiddel en inzamelfrequentie. Daar waar de dienstverlening aan één of meerdere gemeenten (maar niet aan alle) wordt uitgevoerd, spreken we over het ‘cafetariamodel’. Dat is een model dat vaker voorkomt bij afvalinzamelingsorganisaties en gemeenschappelijke regelingen in het algemeen. Voor deze dienstverlening worden aparte afspraken gemaakt tussen GR en de desbetreffende gemeente waarbij de gemeenten die de dienstverlening niet afnemen, ook geen risico moeten lopen. In de DVO van die desbetreffende dienstverlening aan die desbetreffende gemeente wordt dit opgenomen. Als er gebruik wordt gemaakt van een cafetariamodel, dienen er vooraf heldere en concrete afspraken te worden gemaakt over de aard en de kwaliteit van de dienstverlening en de kosten, inclusief risico-opslag. Daarbij worden ook afspraken gemaakt over eventuele afwijkingen in de uitvoering, waarbij die niet ten kosten mogen gaan van de gemeenten binnen de GR die de dienst niet afnemen. Voorbeeld: gemeente X besluit dat ze zoveel uur veegwerk afnemen van Blink en Blink schaft een veegmachine aan.

Als gemeente X besluit alsnog het veegwerk niet bij Blink uit te laten voeren, mogen de 8 andere gemeenten niet opdraaien voor de kosten van de investeringen die daarvoor gedaan zijn. De afspraak tussen Blink en de individuele gemeente worden in een DVO opgenomen. De financiële effecten van het cafetariamodel kunnen voor alle gemeenten onzeker zijn als er geen DVO’s zijn opgesteld. Binnen het cafetariamodel worden met name de producten “Inzamelen” en “Projecten, advies en communicatie” voor alle participanten uitgevoerd, waar “Reinigen”, “digitale dienstverlening” en het klantcontact centrum (KCC) voor een aantal gemeenten wordt uitgevoerd door Blink. Zie bijlage 2 voor een overzicht van de producten. Het streven van Blink is dat alle diensten worden afgenomen door de gemeenten in de basisdienstverlening, maar het is geen verplichting. De gemeenten kunnen binnen het cafetariamodel met Blink bepalen welke dienst ze wenst.

22 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

Gezien de externe ontwikkelingen, dient er een organisatie voor de komende 10 jaar opgebouwd te worden. Het dienstenpakket van Blink zal zich blijven ontwikkelen gedurende die periode. Afval en grondstofmanagement Blink heeft momenteel niet alle contracten voor de afvalstromen in beheer, omdat contracten van een aantal afvalstromen worden beheerd door individuele gemeenten. Gemeenten maken eigen keuzes rondom afval en verwerking. Blink heeft niet de exclusiviteit gegund gekregen van de gemeenten. Dit leidt er onder andere toe dat de gemeente Helmond een contract heeft voor verwerking van papier (buiten Blink om). Daarnaast laten diverse gemeenten (Helmond, Deurne, Nuenen, Gemert-Bakel) de textiel stromen niet of gedeeltelijk via Blink lopen. Daarnaast hebben de gemeenten individueel zelf contracten voor verwerking huisvuil waarbij inzameling, op-en overslag en transport wel weer ondergebracht zijn bij Blink/Prezero. Het streven van Blink is om exclusiviteit krijgen over de afvalstromen, van afvalinzameling tot verwerking, om de mogelijkheden voor strategisch afval- en grondstofmanagement, inkoopvoordelen te vergroten en gemeenten te ontzorgen. Dienstverleningsovereenkomsten Tussen Blink en de individuele gemeenten zijn momenteel nog geen dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) afgesloten.

Het ontbreken van formele DVO’s zorgt voor onduidelijkheid welke partij verantwoordelijk is voor welke prestaties en welke randvoorwaarden spelen. Onduidelijkheden vergroten de kans op miscommunicatie hieromtrent, met alle gevolgen van dien. 8 Richting de toekomst is het noodzakelijk voor Blink om DVO’s af te sluiten die de relatie tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer verder reguleert zonder de gewenste flexibiliteit te beknotten. Beheer Openbare Ruimte (BOR) dienstverlening De BOR dienstverlening van Blink wordt gekenmerkt door seizoensinvloeden, die de voorspelbaarheid van het kostenniveau gedurende het jaar en over de jaren heen bemoeilijken.9 De BOR taken levert Blink voor 6 gemeenten, waardoor men een beperkte schaalgrootte kent. De BOR taken zitten momenteel in het cafetariamodel. De kosten worden hoger ervaren in vergelijking met andere partijen. Blink zal de voorspelbaarheid en vergelijkbaarheid van BOR-kosten duidelijker rapporteren. De BOR taken zijn belangrijk voor Blink omdat het voor de korte termijn wenselijk is voor Blink om de BOR taken te stabiliseren voor rust en continuïteit. Op de middellange en lange termijn biedt de BOR dienstverlening doorstroommogelijkheden voor de beladers bij Blink. Zoals aangegeven bij de paragraaf operationeel personeel bieden de BOR taken Blink de mogelijkheid om beladers door te laten stromen.

Voor de beladers zijn andere werkzaamheden beschikbaar die passen in het dienstenpakket van Blink. Blink kan zich daarmee als goed werkgever tonen richting werknemers. Daarom is het voor Blink van belang dat de BOR op termijn binnen de basisdienstverlening komt te vallen. Dat zal nog met de gemeenten worden besproken. Blink zal één en ander nog uitwerken waarbij in beeld wordt gebracht hoe de huidige situatie bij de gemeenten en Blink is, wat de wensen en kaders zijn, wat een doelmatige en effectieve uitvoering is, welke mogelijkheden het voor goed werkgeverschap voor Blink betekent, hoe de bekostiging en dienstverleningsafspraken er uit kunnen komen te zien en of het voor de (middel)lange termijn in het cafetariamodel of basisdienstverlening of een tussenvorm daarvan past.

3.2.4 Financiën Begroting en kostprijzen 8

Begroting GR Blink 2024

23 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

De begroting van Blink wordt jaarlijks incrementeel opgesteld. Incrementeel betekent dat er gesteund wordt op de cijfers van voorgaande jaren tenzij er veranderingen plaatsvinden in de dienstverlening en de bezetting. Een voorbeeld is in het geval Blink meer inzamelroutes gaat rijden in het nieuwe begrotingsjaar, wat resulteert in de inzet van meer uren en hogere kosten. De investeringen genoemd in de vorige paragraaf leiden er mogelijk toe dat de kosten voor Blink hoger uit zullen vallen in de toekomst dan in eerdere jaren. Doordat PreZero uittreedt, dient Blink te investeren in activa waardoor de kostenstructuur in de begroting wijzigt. Een voorbeeld is dat Blink eerder bedrijfsmiddelen huurde van PreZero, waar in de toekomst geïnvesteerd (en afgeschreven) moet worden op bedrijfsmiddelen. Blink dient naast voorgenoemde investeringen, sterk rekening te houden met inflatie, fluctuerende grondstofprijzen, krapte op de arbeidsmarkt, stijgende verbrandingsbelasting en CO² belastingen in de begroting. Door de wijziging in de kostenstructuur en de investeringen in overhead groeit het belang voor een sterke kostprijscalculatie. De kostprijs vormt de basis voor de tarieven die Blink in rekening brengt bij gemeenten. Blink moet evalueren of de toerekening van de directe en indirecte kosten voldoende geborgd is binnen de huidige kostprijssystematiek en opslagmethoden.

P&C cyclus In het rapport “Strategisch advies GR Blink” is vastgesteld dat de gemeenten meer grip op de financiën willen, alsmede een versterking van de P&C cyclus. Blink geeft aan in het jaarverslag van 2022 dat zij bezig zijn met de doorontwikkeling van de Blink organisatie en processen zoals het implementeren en optimaliseren van administratieve organisatie, interne controle met functiescheiding en het beschrijven van enkele kritische bedrijfsprocessen inclusief definiëren van taken en verantwoordelijkheden. Navraag leert ons dat er momenteel geen procesbeschrijvingen beschikbaar zijn. Procesbeschrijvingen dienen als kaart voor een bedrijf, waarop staat weergegeven hoe een organisatie zaken doet met duidelijke stappen. Het opstellen van procesbeschrijvingen draagt zorg voor een efficiënte en effectieve organisatie. De procesbeschrijvingen en de doorontwikkeling van de organisatie is een aandachtspunt910. De accountant steunt en vertrouwt op de werkprocessen. Zoals toegelicht bij paragraaf “nationaal beleid” kan Blink voor het opstellen van de werkprocessen gebruik maken van de LAP3 leidraden en standaarden. Om te kunnen voldoen aan de wensen van de gemeenten is het van belang de financiële functie te optimaliseren.

Onder het optimaliseren valt een gedegen risicomanagement, compliance, kostenallocatiemodel, procuratieregeling, een besluitvormingsproces en tarievenbeleid inrichten. Blink dient de P&C cyclus gedegen in te richten om de gemeenten grip op de financiën te kunnen bieden.

3.2.5 Communicatie Stakeholders De belangrijkste stakeholders voor Blink zijn de 9 gemeenten, waaronder de colleges, beleidsmedewerkers en gemeenteraden. Op dit moment is de samenwerking en relatie met de verschillende stakeholders goed. Samenwerking, begrip en het hebben van gemeenschappelijke doelen is verbeterd door de intensieve samenwerking in de werkgroepen. Blink heeft uit het Berenschot rapport het advies gekregen om de gemeenteraden te betrekken bij de ontwikkelingen en de

9

Jaarverslag GR Blink 2022 Begroting GR Blink 2024

10

24 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

voortgang11. Blink heeft dat advies ter harte genomen door een vijftal raadsinformatiebijeenkomsten te organiseren in juni 2023 (op 27 juni), in oktober 2023 (op 3 en 12 oktober) en in januari 2024 (25 en 31 januari). Bij die bijeenkomsten zijn de raden geïnformeerd over de voortgang en de ontwikkelingen rondom Blink. Accountmanagement Uit de interviews met de gemeenten is gebleken dat er waarde wordt gehecht aan een onderscheid in accountmanagement bij Blink, op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Accountmanagement is nu ad hoc ingericht. De gemeenten en Blink wensen een duidelijke communicatiestructuur, zodat op de juiste niveaus onderwerpen besproken kunnen worden. Dat betekent dat op elk niveau bij zowel de gemeenten als bij Blink een gesprekspartner (‘counterpart’) moet zijn. Een voorbeeld hiervan is dat de directeur Blink overlegt met de directeur/manager van de gemeente, en dat de beleidsadviseur bij Blink overlegt met beleidsmedewerkers van de gemeente. Rollen en taken moeten helder zijn. Wat betreft de afstemming over de financiën en de P&C cyclus dienen de gemeenten zorg te dragen voor dekking en back-up van medewerkers met financiële expertise, en dat zij ook tijdig betrokken worden in de planvoorbereiding.

3.2.6 Huisvesting Blink huurt momenteel de huisvesting van PreZero. De huisvesting bestaat uit een vijftal onderdelen, waaronder de milieustraat Helmond, het kantoor, de zoutopslag, vliering en een deel van de hal. PreZero geeft Blink de mogelijkheid om de huisvesting te blijven huren tot minimaal 2025. Blink krijgt niet de mogelijkheid van PreZero om de huisvesting over te nemen. Daarom dient Blink na te denken over het vinden van een nieuwe locatie waar men kan huisvesten.

3.2.7 Juridisch Blink moet zich aan wet- en regelgeving houden, waaronder de Aanbestedingswet. Voor de opdrachtverlening vanuit Blink aan PreZero geldt een aanbestedingsplicht terwijl de huidige opdracht(en) niet zijn aanbesteed. Op dit moment wordt er aan gewerkt om de aanbestedingen en contracten rechtmatig in te richten aan de hand van Europese aanbestedingswetgeving. Blink heeft een vastgesteld inkoopbeleid en actualiseert de aanbestedingskalender.11 Er is een inventarisatie gaande om in kaart te brengen hoeveel aanbestedingen Blink dient te doen in de komende periode. Aanbestedingen kennen een doorlooptijd van zes maanden. Door het aantal aanbestedingen heeft Blink twee jaar nodig om de rechtmatigheid op te lossen. Door de uittreding van PreZero staat Blink voor de taak om snel enkele urgente dossiers op te lossen. Hierdoor kan het nodig zijn (en komt het soms voor) dat Blink in bepaalde gevallen bij het bestuur om uitzonderingen moet vragen voor versnelde procedures.

11

Onderzoeks- en evaluatieopdracht GRR Blink, Berenschot 2021 (waarbij BDO geen toets heeft kunnen doen naar de onderbouwing van deze cijfers)

25 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

3.2.8 Conclusie Sterktes • Gemeenten zijn tevreden over de mogelijkheden van het cafetariamodel en de dienstverlening • Sterke relaties met en betrokkenheid van de 9 gemeenten • Schaalgrootte • Het "Ontzorgen" van gemeenten met betrekking tot afval kennis en expertise

Zwaktes • Organisatie is (met vertrek PreZero) minimaal / houtje-touwtje • Staat en leeftijd voertuigenpark • Onvolledige en tijdelijke invulling van posities in het MT en de organisatie • Invulling financiële functie en het ontbreken van een duidelijke P&C cyclus • Ontbreken dienstverleningsovereenkomsten

Kansen • Iets nieuws opzetten dat geheel conform wens van gemeenten en toekomstbestendig is • Definitieve invulling personeel om continuïteit te waarborgen • Voorspelbaarheid en vergelijkbaarheid van BOR-kosten duidelijker rapporteren • Uitbreiding bestaande dienstverlening binnen de huidige Blink-gemeenten • Operationele samenwerkingen met publieke afvalorganisaties

Bedreigingen • Onzekerheid over huisvesting, ITinfrastructuur en het wagenpark • Tijdspaden die niet op elkaar aansluiten (bestuurlijk GR traject, business case en op korte termijn moeten schakelen om organisatie in de steigers te zetten) • Krapte op de arbeidsmarkt • Onduidelijkheid over dienstverlening BOR • Financiële afspraken over het cafetariamodel

26 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

4. Strategie Dit hoofdstuk omschrijft de strategie van Blink en omvat een gedetailleerde beschrijving van de missie, visie, waarden en ambities van Blink. Deze strategie is tot stand gekomen op basis van input vanuit wethouders en medewerkers die is verkregen tijdens interviews en bij werkgroepen die hebben plaatsgevonden tijdens het opstellen van de business case. Bij het opstellen van de strategie, is er rekening gehouden met de uitgangspunten van Blink (Hoofdstuk 2) en met de context (hoofdstuk 3) waarin Blink zich begeeft.

4.1 Missie De missie beschrijft het fundament van de organisatie en is gebaseerd op de waarden en de identiteit van de organisatie. Het is een kernachtige verklaring op de vraag “Waarom bestaan we”. De missie van Blink luidt als volgt: “HET CREËREN VAN EEN SCHONE LEEFOMGEVING VOOR ONZE INWONERS EN EEN VERBINDENDE PARTNER ZIJN VOOR ONZE GEMEENTEN.” Het werk van Blink is onmisbaar binnen de gemeenschap. Blink neemt de uitvoering, advisering en informatievoorziening binnen de afvalinzameling en het beheer van de openbare ruimte op zich, om bij te dragen aan een schone leefomgeving. Hierbij kan worden gedacht aan de thema's afvalscheiding, CO2-reductie, duurzaamheid, circulariteit en inclusiviteit. Blink is een verbindende partner voor de gemeenten en inwoners als centrale kennisbank en door proactief mee te denken met stakeholders.

4.2 Visie Een visie is een toekomstgerichte beschrijving van hoe een organisatie zichzelf ziet en welke impact ze wil hebben op haar omgeving. De visie geeft antwoord op de vraag “wat willen we bereiken”. De visie van Blink luidt als volgt: “REGISSEUR VAN GRONDSTOFFEN IN EEN AFVALLOZE MAATSCHAPPIJ.” Blink streeft in deze visie naar het zijn van de regisseur van grondstoffen in een afvalloze maatschappij. De regisseur is de katalysator, kartrekker, aanjager van de transitie naar de circulariteit. Blink’s visie op grondstoffen is: "Het is grondstof, tenzij ..." en niet langer meer "Het is afval, tenzij ...". Om dat te realiseren richt Blink zich bij grondstoffen op hergebruik, preventie en recycling. Afvalloos betekent voor Blink dat er geen materiaalstromen meer gaan naar energiewinning, verbranden of storten. Deze visie is gebaseerd op de Ladder van Lansink, wat een model is voor afvalbeheer dat zich richt op het verminderen en voorkomen van afval, het hergebruiken en recyclen van materialen en het op een duurzame manier verwijderen van afval.

4.3 Waarden Waarden zijn de fundamentele overtuigingen en principes die een bedrijf en zijn medewerkers bepalen. Het zijn de waarden die het bedrijf leiden bij het nemen van beslissingen en bij het uitvoeren van dagelijkse activiteiten. De waarden van Blink luiden als volgt.

27 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

4.4 Strategie Hoe we daar gaan komen Op korte termijn wil Blink de basis op orde krijgen om betrouwbare dienstverlening ook in de toekomst te kunnen leveren. De lange termijnvisie van Blink is om naast de betrouwbare dienstverlening in afvalbeheer en BOR ook het centrale kenniscentrum te zijn. Om deze visie te realiseren is er een strategie gedefinieerd, welke is opgedeeld in 5 thema’s: dienstverlening, randvoorwaarden dienstverlening, bedrijfsvoering, verbinding en duurzaamheid. De thema’s lichten we nader toe in hoofdstuk 5 uitvoeringsorganisatie. Thema’s Dienstverlening: Efficiënt en effectief een schone leefomgeving creëren. Als organisatie streeft Blink naar een efficiënte en effectieve dienstverlening om een schone leefomgeving te creëren. De hoofddoelstelling van Blink is het waarborgen van een hoogwaardige dienstverlening die aansluit bij de behoeften van de gemeenten binnen de GR en inwoners. Om die doelstelling te bereiken is het wenselijk voor Blink de dienstverlening te uniformeren, zonder daarbij de gemeentelijke beleidsautonomie uit het oog te verliezen. Het uniformeren van dienstverlening heeft bedrijfseconomische voordelen zoals efficiëntie, kostenbesparing, consistentie in kwaliteit en schaalbaarheid. Dit draagt bij aan operationele optimalisatie en klanttevredenheid. De dienstverlening van Blink richt zich op de volgende taken.

• Afvalinzameling en -verwerking is een essentieel onderdeel van de dienstverlening. Blink zet zich in voor het effectief inzamelen en verwerken van afval. • Blink speelt een actieve rol in Beheer van de Openbare Ruimte (BOR). Het streven van Blink is om de openbare ruimte op een efficiënte manier te beheren, waarbij zorg gedragen wordt voor een veilige en aantrekkelijke leefomgeving. • Blink is verantwoordelijk voor grondstoffenmanagement en -verwerking, waarbij Blink regie voert op het verwerken en recyclen van ingezamelde afval- en grondstoffen. Blink zet zich in voor een verantwoord en duurzaam beheer van grondstoffen. • Blink is meer dan alleen een uitvoeringsorganisatie en streeft naar het vervullen van een belangrijke rol in beleidsadvisering en implementatie. De gemeenten zien Blink als sparringpartner en kennisnetwerk. Randvoorwaarden dienstverlening: Gemeenten kunnen bouwen en vertrouwen op de dienstverlening van Blink

28 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

Blink professionaliseert haar randvoorwaarden en zorgt hiermee voor een betrouwbare dienstverlening. Een van de randvoorwaarden is dat Blink werkt met een duidelijk cafetariamodel. Om meer duidelijkheid te scheppen voor gemeenten en Blink moeten er DVO’s opgesteld worden die onder andere de kwaliteit en kosten van de dienstverlening vastleggen. Eveneens waarborgt Blink dat men rechtmatig handelt en voldoet aan wet- en regelgeving. Bedrijfsvoering: Een professioneel georganiseerde en gestructureerde bedrijfsvoering Om de gemeenten grip op de financiën en een betrouwbare dienstverlening te kunnen bieden, zorgt Blink voor een professioneel georganiseerde en gestructureerde bedrijfsvoering. Onderdeel van die doelstelling is de uitwerking van de volgende onderdelen: • Voor continuering van de betrouwbare dienstverlening draagt Blink op korte termijn zorg voor het oplossen van de meest urgente dossiers, waaronder rechtmatigheid van aanbestedingen, huisvesting, IT, personeel, het wagenpark en containers. • Blink stelt accountmanagement op strategisch, tactisch en operationeel niveau aan om de juiste overlegstructuren in te regelen met de gemeenten. Blink professionaliseert HR, IT en afvalstroommanagement.

• Voor grip op de financiën zorgt Blink voor een verbetering van de finance functie waaronder het opstellen van een duidelijke P&C cyclus en inrichting van de AO/IB van de organisatie. • Blink draagt zorg voor adequate en transparante governance. De gemeenten dragen zorg voor goed functionerend bestuur.

Verbinding: Een verbindende partner met kennis en expertise Blink streeft ernaar een proactieve en verbindende partner te zijn voor gemeenten. Blink vervult de functie als centraal kenniscentrum en beleidsadviseur voor de gemeenten op het gebied van afval. Blink is adaptieve beleidsvolger en is op de hoogte van veranderende wet en regelgeving. Blink adviseert gemeenten over gedragsveranderingen en de kosten die komen kijken bij het realiseren van gemeentelijke afvalambities. Blink beoogt eveneens synergie te creëren door de bedrijfsvoering te uniformeren binnen de kaders van de gemeenten en door slimme samenwerkingen te zoeken met organisaties passend bij Blink. Duurzaamheid: Een inclusieve en duurzame organisatie Blink faciliteert inclusieve werkgelegenheid en realiseert op de lange termijn duurzame huisvesting en wagenpark.

29 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

5. Uitvoeringsorganisatie In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de uitvoeringsorganisatie van Blink. Dit hoofdstuk bevat de uitwerking van de primaire processen, secundaire processen en de financiële uitwerking van de business case.

5.1 Primaire processen In onderstaande paragrafen belichten we de concrete doorontwikkeling van de primaire dienstverlening van Blink. De paragraaf bevat ook de uitwerking van de thema’s besproken in het hoofdstuk strategie. Onderaan de paragrafen staat een planning op hoofdlijnen. De planning op hoofdlijnen is opgedeeld in drie fases. In de eerste fase (0 – 2 jaar) richt Blink zich op het handhaven en stabiliseren van de huidige dienstverlening om vanuit deze basis verder te groeien/door te ontwikkelen. In de tweede fase (0 – 5 jaar) wordt er gestreefd naar efficiëntie en het klaarmaken van de organisatie om richting een kennisorganisatie te ontwikkelen. In de derde fase (5 jaar > verder) wordt er gewerkt aan een duurzame kennisorganisatie die efficiëntie bevordert en medewerkers stimuleert in hun ontwikkeling en kennisontwikkeling. De planning wordt nader besproken in hoofdstuk 6. Belangrijk om te vermelden is dat tijdens de eerste fase er tegelijkertijd gewerkt wordt aan de organisatie in de tweede fase. De planning op hoofdlijnen geeft inzicht in de prioriteiten van Blink per fase.

5.1.1 Afvalinzameling Afval inzamelen is de basisdienstverlening van Blink. Blink streeft naar een kwalitatieve, duurzame en efficiënte aanpak van afvalinzameling en – verwerking. Blink zorgt voor efficiëntie en effectiviteit bij het afval inzamelen en verwerken. Blink wil een visie op een duurzame inzameling van alle huishoudelijke afvalstromen opstellen. Het streven van Blink is om het alleenrecht op huishoudelijke afvalinzameling en bijbehorende taken te formaliseren met DVO’s en Product- en prestatiebladen. Het is nodig om de afspraken en prestatiecriteria van de dienstverlening goed vast te leggen. Blink gaat in gesprek met gemeenten over deze overeenkomsten en afspraken. De DVO’s zorgen voor duidelijkheid, transparantie en afspraken over wederzijdse verplichtingen. Het vastleggen van DVO’s draagt bij aan de professionele en gestructureerde samenwerking tussen Blink en de gemeenten. Blink gaat in de komende jaren afspraken maken over de groei in de dienstverlening naar inwoners. Blink streeft naar het optimaliseren van de inzet van personeel en materieel. Blink streeft ernaar dat het materieel en materiaal eigendom is/wordt van Blink. Ook is het nodig om de bijbehorende technische ondersteuning en een goed georganiseerde inkoopprocedure te borgen. Deze basis moet de komende twee jaar gelegd worden.

Nadat deze basis gelegd is, is het belangrijk om deze basisdienstverlening up-to-date te houden. Dit betekent ook dat er moet worden gezocht naar manieren om de impact op het milieu te minimaliseren en zoveel mogelijk ‘waarde’ uit afval te halen (zie paragraaf Grondstoffenmanagement hieronder). 0-2 jaar 0-5 jaar 5-10 jaar Basis op orde Voortbouwen op de basis Kennisorganisatie • Formaliseren dienstverlening • Identificeren knelpunten en • Actief deelnemen aan met DVO’s inefficiënties in branche-gerelateerde • Inventarisatie personeel en verwerkingsprocessen netwerken en materieel om • Geautomatiseerde systemen samenwerkingsverbanden om implementeren voor kennis uit te wisselen 30 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

tekortkomingen aan te planning en monitoring van pakken processen • Optimaliseren inzamelprocessen en routes voor efficiënte afvalinzameling • Investeren in modern materieel Tabel 1: planning afvalinzameling op hoofdlijnen

5.1.2 Grondstoffenmanagement en -verwerking De focus verschuift van afvalmanagement naar grondstoffenmanagement, zoals toegelicht in hoofdstuk 3 bij het landelijke beleid. Afval bestaat uit waardevolle grondstoffen en voor Blink is het een kans om deze waarde los te krijgen. Blink is verantwoordelijk voor grondstoffenmanagement en -verwerking, waarbij Blink regie voert op het verwerken en recyclen van ingezamelde afval- en grondstoffen. Blink zet zich in voor een verantwoord en duurzaam beheer van grondstoffen. Een belangrijke stap hiervoor is het reduceren van restafval en meer afval te hergebruiken of recyclen. Voor een efficiënte en duurzame grondstoffenketen is helderheid nodig omtrent de gemeentelijke ambities op dit onderwerp. Blink wil een visie op het be- en verwerken van huishoudelijke afval- en grondstofstromen ontwikkelen. Bij deze visie wordt gekeken naar innovatieve inkoopstrategieën. Ook moet de wenselijkheid bepaald worden van publieke samenwerkingsverbanden specifiek gericht op het inkopen van verwerkingscapaciteit voor huishoudelijke afvalstromen. Samenwerkingsverbanden zijn essentieel om gezamenlijk in te kopen en mogelijke schaalvoordelen en synergiën te realiseren. Hiertoe moet Blink een duidelijke positionering innemen over de wenselijkheid van samenwerkingsverbanden en de rol van Blink daarin.

Onder deze primaire taak valt eveneens het professionaliseren van afvalstoffenmanagement. Het streven van Blink is om alle contracten van afvalstromen te centreren bij Blink om de mogelijkheden voor strategisch afval en grondstofmanagement te vergroten, een en ander in nauw overleg met de betrokken gemeenten Onder het beheer van Blink vallen een zevental milieustraten. Om grondstoffenmanagement maximaal te ondersteunen is een strategische herbezinning nodig op de huidige milieustraten en de mogelijke doorontwikkeling van milieustraten naar Circulaire Ambachtcentra (CAC’s).

•

•

0-2 jaar Basis op orde Contracten zelf afsluiten met duidelijke afspraken over grondstoffenmanagement en recycling Opstellen van een strategisch plan voor het reduceren van restafval en

31 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

•

• •

0-5 jaar Voortbouwen op de basis Onderzoeken van nieuwe technologieën en innovaties om de impact op het milieu te verminderen en waarde uit afval te halen. Innovatieve inkoopstrategie opstellen Gebruik maken van geautomatiseerde systemen

•

5-10 jaar Kennisorganisatie Strategische herbezinning op de huidige milieustraten en onderzoeken van de mogelijkheid om ze door te ontwikkelen naar Circulaire Ambachtcentra (CAC’s).

het maximaliseren van voor het monitoren van recycling grondstoffenstromen en • Gezamenlijk inkopen met recyclingprocessen andere partijen om schaalvoordelen te benutten Tabel 2: planning grondstoffenmanagement en -verwerking op hoofdlijnen

5.1.3 Beheer openbare ruimte Blink speelt een actieve rol in Beheer van de Openbare Ruimte (BOR). Het streven van Blink is om de openbare ruimte op een efficiënte manier te beheren, waarbij zorg gedragen wordt voor een veilige en aantrekkelijke leefomgeving. Blink wil de BOR dienstverlening formaliseren met DVO’s. Voor de korte termijn is het wenselijk voor Blink om de BOR taken te stabiliseren voor rust en continuïteit. Op de middellange en lange termijn biedt de BOR dienstverlening Blink voordelen ten aanzien van doorstroommogelijkheden voor beladers, inclusiviteit, kostenefficiëntie en kwaliteit. Om die redenen acht Blink een uitbreiding van de BOR dienstverlening wenselijk. Blink dient met de gemeenten in gesprek te gaan over de visie op de langjarige rol en het functioneren van BOR taken. Met inachtneming van de verwachte kosten, kwaliteit, doorstroommogelijkheden en inclusiviteitsmogelijkheden is het aan de gemeenten om uitbreiding van de BOR dienstverlening te overwegen na de stabilisatie-fase. Blink zal hiertoe één en ander uitwerken en in overleg treden met de gemeenten.

0-2 jaar Basis op orde • Huidige dienstverlening • handhaven en stabiliseren • Formaliseren dienstverlening met DVO’s • Optimaliseren van interne processen (standaardiseren van werkprocedures) en communicatie • Investeren in personeel en materieel Tabel 3: planning BOR op hoofdlijnen

32 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

0-5 jaar Voortbouwen op de basis Implementeren van een geautomatiseerd systeem voor monitoring van BORtaken

•

•

5-10 jaar Kennisorganisatie Investeren in ontwikkeling van medewerkers en het behouden van kennis binnen de organisatie Toezichthouders in dienst bij Blink gericht op de afvaltaak

5.1.4 Beleidsadvisering en beleidsimplementatie Blink streeft naar het vervullen van een belangrijke rol in beleidsadvisering en beleidsimplementatie op het gebied van afval uitvoeringsbeleid. Blink voorziet als verbindende partner en centraal kenniscentrum gemeenten van deskundig advies en ondersteunt hen bij het ontwikkelen en implementeren van afval uitvoeringsbeleid. Onderdeel van beleidsadvisering is het ontwikkelen van een Blink-brede beleidsvisie op het realiseren van een regionale en lokale circulaire economie. Als kenniscentrum zorgt Blink ervoor dat gemeenten altijd op de hoogte zijn van de trends en ontwikkelingen in bijvoorbeeld afvalscheiding, inkoop, gedragsverandering, wet- en regelgeving en innovatie in de sector. Blink adviseert gemeenten over de realisatie van gemeentelijke afvalambities. Blink streeft naar een nauwe samenwerking en hecht veel waarde aan de input en kaders die gemeenten stellen voor de werkzaamheden. Blink adviseert de gemeenten over het uitvoeringsbeleid. De gemeente gaat over beleidsbepaling. Blink gaat vervolgens over tot het uitvoeren van beleid. De scheidslijnen tussen beleidsadvisering – beleidsbepaling – beleidsuitvoering dienen nader afgestemd te worden tussen de gemeenten en Blink.

•

•

0-2 jaar Basis op orde Identificeren van knelpunten en verbeterpunten in de samenwerking met gemeenten Opstellen van richtlijnen en kaders voor beleidsadvisering en implementatie

•

• •

0-5 jaar Voortbouwen op de basis Investeren in het werven en behouden van deskundig personeel om de kennisorganisatie te versterken Oprichten centrale kennisbank Actief deelnemen aan relevante netwerken om expertise te vergroten

• •

Tabel 4: planning beleidsadvisering en beleidsimplementatie op hoofdlijnen

33 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

5-10 jaar Kennisorganisatie Trainingen en workshops organiseren Doorontwikkeling met digitale middelen, bijvoorbeeld het ontwikkelen van een centraal kennisplatform waar gemeenten toegang hebben tot relevante informatie (trends en ontwikkelingen en best practices) of realtime dashboards

5.2 Secundaire processen In de volgende paragrafen worden verschillende aspecten van de secundaire processen bij Blink behandeld. Daarnaast belichten we de benodigde investeringen in containers, IT, wagenpark en huisvesting voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie. De paragraaf bevat ook de uitwerking van de thema’s zoals besproken in het vorige hoofdstuk. De business case en timing van de investeringen is gebaseerd op de cijfers en informatie die wij hebben ontvangen van MT Blink tot en met 29 december 2023. De bedragen zijn gebaseerd op het prijspeil van de vastgestelde begroting 2024 van Blink, zonder rekening te houden met inflatie in de komende jaren.

5.2.1 Personeel Wat betreft de overhead dient Blink in te zetten op vaste bezetting bij de MT-functies en belangrijke overhead functies. Vast personeel zorgt voor continuïteit in de strategische besluitvorming en bedrijfsvoering. Ook is het voor Blink van belang om meer capaciteit aan te trekken om projecten uit het SMP op te kunnen pakken. Door de uittreding van PreZero zijn bovendien een aantal overhead functies weggevallen die op korte termijn aangetrokken moeten worden, waaronder de directeur. Blink stelt tijdelijk een kwartiermaker aan om de slagkracht te vergroten. Op termijn stelt Blink structureel een directeur aan. Op operationeel vlak speelt dat Blink de doorstroommogelijkheden voor beladers naar BOR taken vast moet leggen in het personeelsbeleid en in de Leidraad fysieke belasting. Het vastleggen van dit beleid is van groot belang om beladers perspectief te bieden. Eveneens borgt Blink daarmee inclusieve werkgelegenheid, voor mensen die op een bepaalde leeftijd niet meer als belader mogen functioneren. Wat betreft de inzameling van papier moet Blink afzien van de inzet van vrijwilligers vanwege de veiligheid, rechtmatigheid, professionaliteit en continuïteit van dienstverlening. Daar waar onder verantwoordelijk van Blink papierinzameling plaatsvindt, wil Blink niet dat er vrijwilligers worden ingezet.

Blink streeft naar inclusieve werkgelegenheid en de inzet van sociale werkvoorzieningen. Door actief samen te werken met leerwerkbedrijven biedt Blink mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt de mogelijkheid om waardevol werk te verrichten. Blink ontwikkelt passende functies en zorgt voor een inclusieve cultuur waar iedereen gewaardeerd wordt. Zo bouwt Blink aan een duurzame organisatie die bijdraagt aan sociale en economische welvaart. De plannen van Blink omtrent inclusieve werkgelegenheid moet ook worden vastgelegd in het personeelsbeleid van de organisatie. Organogram tijdelijke situatie In bijlage 3, 4 en 5 staan resp. de organogrammen voor de huidige, tijdelijke situatie (Q3 2023/2024) en definitieve situatie opgenomen. Tijdens het schrijven van dit rapport zijn een aantal acties al uitgevoerd die hieronder beschreven worden. De organogrammen voor de tijdelijke en definitieve situatie dienen nog vastgesteld te worden door het MT van Blink. In het organogram van de tijdelijke situatie (bijlage 4) is in vergelijking met de huidige situatie (bijlage 3) te zien dat de bestuurssecretaris en de directeur ruimte maken voor de inhuur van een 1 fte kwartiermaker. Die kosten zijn onderdeel van de ontvlechting. De afdeling 'personeel & organisatie' zal een transformatie ondergaan naar de afdeling 'HRM', inclusief salarisadministratie. Hiervoor is structureel 1,5 fte beoogd.

Daarnaast brengt Blink de salarisverwerking onder bij een externe partij. Dit betreffen ontvlechtingskosten. De tak 'bedrijfsbureau' wordt opgesplitst in twee nieuwe takken: 'hoofd bedrijfsbureau' voor 1 Fte en 'informatiemanagement' op inhuurbasis. Het hoofd bedrijfsbureau en de informatiemanager staan reeds in de begroting. Onder 'hoofd bedrijfsbureau' vallen de functies van 'order completion' + stamdata beheer,

34 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

evenals de financiële en bedrijfsadministratie. In de tijdelijke situatie neemt Blink 1,5 fte tijdelijke uitbreiding aan voor de bedrijfsadministratie. Dit betreffen ontvlechtingskosten. Onder de nieuwe tak 'informatiemanagement' vallen IT/informatiemanagement met 2 fte en inhuur, archiefbeheer en de AVG. Blink neemt een 1 fte applicatiebeheerder structureel aan. Die kosten zijn onderdeel van de ontvlechting. De HSE valt in de tijdelijke situatie onder 'hoofd uitvoering'. Binnen de tak 'inkoop' wordt ruimte gemaakt voor een 1 fte structurele invulling en 1 fte tijdelijke invulling. Beide functie zijn onderdeel van de ontvlechtingskosten. Daarnaast wordt er een senior en een medior beleidsmedewerker aangetrokken. Deze kosten staan reeds in de begroting. Ook komt er ruimte voor structureel 1 Fte ‘asset management’. Dit betreffen ontvlechtingskosten. Organogram definitieve situatie In de definitieve situatie (bijlage 5) is in vergelijking met de tijdelijke situatie (bijlage 4) te zien dat de kwartiermaker structureel vervangen zal worden door een secretaris/directeur in vaste dienst bij Blink. Deze kosten maken onderdeel uit van de ontvlechting. De functies van managementassistent en HRM blijven ongewijzigd ten opzichte van hun positie in de tijdelijke situatie. In de definitieve situatie neemt Blink structureel 1 fte ‘hoofd bedrijfsvoering’ aan.

Ook deze kosten zijn onderdeel van de ontvlechting. De afdelingen 'hoofd bedrijfsbureau' en 'informatiemanagement' worden geplaatst onder 'hoofd bedrijfsvoering'. Binnen deze afdeling vallen finance & control, waarbij AVG en archiefbeheer inbegrepen zijn. Verder vallen ICT (extern IT-beheer), inkoop, contractbeheer en facilitaire zaken onder 'hoofd bedrijfsvoering'. Zoals eerder vermeld, is het uiteindelijke beoogde doel voor inkoop en contractbeheer om deze uiteindelijk intern te beheren en reguleren in de gewenste situatie. Binnen de definitief gewenste situatie is de communicatie uitgebreid met de KCC, in plaats van te ‘outsourcen’ aan een externe partij. HSE is verplaatst vanuit de tijdelijke situatie naar boven de afdeling 'hoofd uitvoering', waar een kwaliteitselement aan is toegevoegd. De functie 'hoofd uitvoering' blijft onveranderd voor wat betreft asset management. Planning is aangepast naar 'planning en werkvoorbereiding'. Daarnaast zijn concrete uitvoeringen opgenomen in deze situatie, zoals huis-aan-huis inzameling, wijkcontainers, milieustraten, afvaltransporten, CMS, BOR en evenementen. Formatie business case PreZero leverde overhead functionarissen voor de directie, HR, IT en wagenpark beheer. Die bedragen strepen we weg uit de begroting. Door de ontvlechting van PreZero uit de GR moet Blink formatie aantrekken.

Incidenteel neemt Blink 1,5 fte voor bedrijfsadministratie aan. Structureel neemt Blink in 2023/2024 een asset manager, IT beheerder, inkoper, HR manager en salarisadministrateur aan. In de laatste maanden van 2025 verwacht Blink structureel een secretaris-directeur aan te stellen. Per 2026 komt daar structureel een hoofd bedrijfsvoering bij. Zie tabel 5 voor de ontvlechtingskosten.

S = structureel I = incidenteel Directie PreZero (S) IT, wagenpark beheer en HRM PreZero (S)

2024 -/- €214k -/- €46k

35 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

2025 -/- €214k -/- €46k

2026 -/- €214k -/- €107k

2027 -/- €214k -/- €107k

Bedrijfsadministratie (I) 1,5 fte á €134k 1,5 fte á €134k IT applicatiebeheerder (S) 0,8 fte á €54k 1 fte á €65k 1 fte á €65k Asset manager (S) 0,8 fte á €86k 1 fte á €103k 1 fte á €103k Inkoper (S) 1 fte á €108k 1 fte á €108k 1 fte á €108k HR manager (S) 1 fte á €120k 1 fte á €120k 1 fte á €120k Salarisadministrateur (S) 0,5 fte á €29k 0,5 fte á €29k 0,5 fte á €29k Secretaris-directeur (S) 0,33 fte á €57k 1 fte á €171k Hoofd bedrijfsvoering (S) 1 fte á €120k Totaal ontvlechtingskosten €270k €355k €394k Tabel 5: delta indirect personele formatie kosten t.o.v. begroting 2024

1 fte á €65k 1 fte á €103k 1 fte á €108k 1 fte á €120k 0,5 fte á €29k 1 fte á €171k 1 fte á €120k €394k

Naast formatie, is Blink voornemens om externe inhuur en een externe partij aan te trekken, waaronder een kwartiermaker en een inkoper. Blink wil de HR administratie, personeelsdossier en de salarisverwerking aanbesteden. Zodra het hoofd bedrijfsvoering is aangetrokken, vervalt de inhuur van de informatiemanager. Zie de onderstaande tabel voor de ontvlechtingskosten.

S = structureel I = incidenteel 2024 2025 Kwartiermaker (I) €249k €152k Inkoper (I) €150k Salarisverwerking (HRM) (S) €15k €30k Informatiemanager (S) Totaal ontvlechtingskosten €415k €182k Tabel 6: delta externe inhuur kosten t.o.v. begroting 2024

2026

2027

€30k -/- €101k -/- €71k

€30k -/- €101k -/- €71k

5.2.2 Informatievoorziening Bij de interne analyse is aangegeven dat Blink gebruik maakt van de IT omgeving van PreZero en per 1-1-2025 losgekoppeld wordt van die IT-omgeving. Vanwege de ontvlechting spelen een aantal zaken. De huidige logistieke, financiële en HRM-applicaties dienen te worden vervangen. Het aanbod van geschikte logistieke applicaties is beperkt, en al deze softwareleveranciers hebben de ontwikkeling van de benodigde functionaliteiten momenteel nog niet afgerond. Daarnaast dient Blink via aanbesteding een eigen netwerkomgeving in te laten richten, inclusief kantoorautomatisering, werkplekken en beheer/gebruikersondersteuning hierop. Blink maakt in 2024 incidentele kosten voor de aanschaf van hardware. Waar mogelijk wordt hierbij kennis en ervaring gedeeld met Cure. Voor een overzicht van de ontvlechtingskosten verwijzen we naar de onderstaande tabel.

36 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

S = structureel I = incidenteel 2024 Hardware (I) €15k IT kosten (S) €190k Totaal ontvlechtingskosten €205k Tabel 7: delta IT kosten t.o.v. begroting 2024

2025

2026

2027

€292k €292k

€292k €292k

€292k €292k

Blink wil op de lange termijn effectief gebruik maken van de beschikbare data. Momenteel heeft Blink 1 data analist in dienst. Dat wordt in de toekomst opgeschaald.

5.2.3 Organisatie Blink dient zorg te dragen voor adequate en transparante governance. De gemeenten dragen zorg voor goed functionerend bestuur. Vanuit de interviews is kenbaar gemaakt dat er gekeken moet worden naar de invulling en verdeling van de AB/DB structuur, om optimaal gebruik te maken van de capaciteiten en kwaliteiten. In de nieuwe GR levert Helmond niet meer per definitie de voorzitter. Over de vergaderfrequentie is overeenstemming dat er te frequent vergaderd wordt in het AB. De vergaderfrequentie kan terug naar bijvoorbeeld 4 keer per jaar, op de voorwaarde dat er ambtelijk vooroverleg plaatsvindt en dat P&C cyclus goed wordt ingeregeld door de gemeenten en Blink. Het DB dient uit drie leden te bestaan en vervangende leden moeten worden aangewezen. Te overwegen is om DB / AB leden een bepaalde rol te geven vanuit het toezicht naar Blink. Daarnaast wil Blink een overlegstructuur hebben met beleidsmedewerkers, gescheiden voor afvaltaken en andere taken (BOR). Ook zou er een overlegstructuur moeten komen voor de financiële adviseurs per gemeente. Daarmee bespreekt Blink de begroting en de jaarrekening. De gemeenten wensen grip op de organisatie en zijn geen voorstander van een grote uitbreiding van de GR. Bij een eventueel uitbreiding wensen ze dat Blink inzichtelijk maakt hoe schaalbaar de voordelen zijn en of het haalbaar is.

De uitbreiding moet bijdragen aan de organisatie van Blink. Aan Blink de taak om inzichtelijk te maken welke voordelen en nadelen samenhangen bij een uitbreiding van de GR. Cafetariamodel Blink blijft met de gemeenten in gesprek over het cafetariamodel om een optimale dienstverlening te garanderen die aansluit bij de behoeften van elke gemeenten en haar inwoners. Vanuit de gemeenten en Blink bestaat de wens om de dienstverlening van Blink te uniformeren. De gemeenten gaan over hun eigen beleid en stellen de kaders. Aan Blink de taak om binnen de kaders van de bestuurlijke beleidsautonomie per individuele gemeente zoveel mogelijk te uniformeren op gebied van primaire en ondersteunende dienstverlening. Het maken van meerjarenafspraken over af te nemen dienstverlening is essentieel voor de continuïteit en effectiviteit. Binnen het cafetariamodel hebben gemeenten een bepaalde beleidsvrijheid. De bandbreedte van de beleidsvrijheid van gemeenten dient gezamenlijk afgesproken te worden. Blink geeft prioriteit aan de dienstverlening die men in het cafetariamodel aanbiedt. Aanvullende wensen buiten het cafetariamodel worden niet per definitie gehonoreerd (afhankelijk van beschikbaarheid mensen en middelen, prioriteiten) en de kosten worden apart berekend. Meerkosten van diensten die niet door alle Blink-gemeenten worden afgenomen worden gealloceerd naar de daadwerkelijke afnemers.

37 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

Wagenpark Blink huurt het wagenpark bij PreZero. Eerder in het rapport is aangegeven dat PreZero sinds 2021 geen investeringen meer heeft gedaan in het wagenpark van Blink, waardoor een deel van het wagenpark technisch zo goed als afgeschreven is. Om het gehele wagenpark nieuw aan te schaffen, dat via Europese aanbestedingen dient te gebeuren, is een periode van 1,5-2 jaar gemoeid. Om die reden heeft Blink besloten de wagens tegen boekwaarde over te nemen van PreZero. Daardoor blijft de continuïteit van de dienstverlening gegarandeerd. De slechtste voertuigen worden tijdelijk vervangen door het huren van inzamelvoertuigen. Daardoor zijn de lasten voor voertuigen in 2024 hoger dan gebruikelijk. Vanaf 2025 staan daar deels lagere kapitaallasten tegenover voor zelf aan te schaffen voertuigen. Zie tabel 8 voor een overzicht van de verwachte kapitaallasten (afschrijvingen, huur en rente). S = structureel I = incidenteel 2024 2025 Wagenpark €164k -/- €68k Totaal ontvlechtingskosten €164k -/- €68k Tabel 8: delta kosten wagenpark t.o.v. begroting 2024

2026 €67k €67k

2027 €123k €123k

Het wagenpark moet op termijn voldoen aan de Clean Vehicle Directive. Blink is afhankelijk van het moment dat de laadinfrastructuur geïnstalleerd is bij de huisvesting. De doorlooptijd van aanbesteding tot levering is 2 jaar. Het realiseren van laadinfrastructuur is op korte termijn technisch niet haalbaar in de regio Helmond. Bovendien is het realiseren van laadinfrastructuur alleen verstandig bij nieuwe definitieve huisvesting. Het realiseren van die nieuwe huisvesting neemt een lange periode in beslag. Door deze (on)mogelijkheden blijft het realiseren van een duurzaam wagenpark buiten scope van deze business case. Containers Blink huurt een groot deel van de containers op de milieustraat bij PreZero. PreZero heeft aangegeven de containers niet te willen verkopen. Blink is genoodzaakt bij een andere partij containers te kopen of (bij PreZero of derden) te huren. In de business case gaan we er van uit dat de toekomstige kapitaallasten en huurkosten gelijk zijn aan de huidige huurkosten. Fee PreZero en MidWaste Door de ontvlechting betaalt Blink enkel in 2024 nog voor één kwartaal fee aan PreZero. Dat betekent dat in 2024 €762k en vanaf 2025 structureel €942k uit de begroting weggestreept kan worden. Bij uittreding van PreZero kan Blink zich aansluiten bij MidWaste. Het aansluiten bij MidWaste scheelt ongeveer de helft van de aanbestedingen die Blink moet doen.

Zodra Blink zich aansluit moet men een vast en een variabel bedrag structureel aan MidWaste betalen van circa €60k per jaar vanaf 2025. Voor een overzicht van de ontvlechtingskosten verwijzen we naar tabel 9.

38 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

S = structureel I = incidenteel Vaste/variabele fee PreZero (S) MidWaste (S) Totaal ontvlechtingskosten

2024 -/-€762k

2025 -/- €942k

2026 -/- €942k

2027 -/- €942k

-/- €762k

€60k -/- €882k

€60k -/- €882k

€60k -/- €882k

Tabel 9: delta fees t.o.v. begroting 2024 Verwerkingskosten Blink verwacht een gunstig effect op de tarieven als Blink (zelfstandig of via Midwaste) in de loop van 2024 fracties gaat aanbesteden. De hierin opgenomen besparing op de verwerkingskosten is een aanname. Bij de begrotingswijziging verwachten we hierover meer duidelijkheid te hebben. S = structureel I = incidenteel Verwerkingskosten (S) Totaal ontvlechtingskosten

2024 -/- €100k -/- €100k

2025 -/- €100k -/- €100k

2026 -/- €100k -/- €100k

2027 -/- €100k -/- €100k

Tabel 10: delta verwerkingskosten t.o.v. begroting 2024 Advieskosten Blink verwacht als gevolg van de ontvlechting kosten te maken voor organisatieadvies. S = structureel I = incidenteel 2024 2025 Advieskosten (I) €390k €195k Totaal ontvlechtingskosten €390k €195k Tabel 11: delta advieskosten t.o.v. begroting 2024

2026

2027

5.2.4 Financiën P&C cyclus Om gemeenten grip op de financiën te kunnen bieden, is het voor Blink van belang om een goede P&C cyclus in te richten. Een goed ingerichte en effectief werkende P&C cyclus is van toegevoegde waarde van Blink om de gestelde doelen te bereiken, dienstverlening en prestaties te optimaliseren en verantwoording af

39 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

te leggen aan belanghebbende stakeholders. De gemeenten achten Blink verantwoordelijk voor de P&C cyclus en dienen dat proces naar de gemeenten aan te sturen. De gemeente is verantwoordelijk voor de interne, gemeentelijke afstemming. Beleidsmedewerkers en financiële adviseurs stemmen het beleid én de financiën eerst intern gezamenlijk af en bespreken het daarna met Blink. Onderdeel van het bieden van grip op de financiën aan gemeenten is het op kunnen stellen van een robuuste begroting met een duidelijke kostprijsberekening daaraan ten grondslag. Eveneens is het van belang om de finance functie te verbeteren om gemeenten grip op financiën te kunnen bieden. Daaronder valt het inrichten van gedegen prestatiemanagement, risicomanagement, compliance, kostenallocatiemodel, procuratieregeling en tarievenbeleid. Het is ook belangrijk dat de begrotingscyclus van Blink beter aan gaat sluiten bij de P&C cyclus van gemeenten. Zodat informatie eerder beschikbaar komt en deze nog mee kan worden genomen in de gemeentebegroting. Blink dient de administratieve organisatie en interne controle (AO/IC) van de organisatie in kaart te brengen. Het doel is om gedetailleerde procesbeschrijvingen op te stellen en te werken volgens deze beschrijvingen.

Door deze processen, functies en rollen in kaart te brengen en te documenteren, kan Blink een solide basis leggen voor een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering. Gezien de investeringen die gaan komen in de komende periode, is het voor Blink van belang voor een gedegen besluitvormingsproces te zorgen. Blink kan voor het beschrijven van de processen steunen op LAP3 leidraden. Eveneens kan men streven naar het behalen van ISO certificeringen om kwaliteit van de processen te waarborgen. De volgende processen moeten worden geborgd in de AO/IC: 1. Resourceplanning (lange en korte termijnplanning; materieel, eigen personeel en uitzendkrachten) 2. Asset management (beheer wagenpark, inzamelmiddelen, onroerend goed) 3. Human Resource Management 4. Financiële administratie, bedrijfsadministratie en functioneel applicatie- & databeheer 5. IT technisch beheer en inrichting van het applicatielandschap 6. Inkoop inclusief afvalstoffenmanagement (in lijn met inkoop-/aanbestedingswetgeving) 7. Beleidsadvisering en -implementatie (relatiebeheer/ accountmanagement) 8. Communicatie en klantenservice 9. Archiefbeheer (in lijn met archiefwetgeving) 10. SHEQ (Safety, Health, Environment & Quality) 11.

AVG (Algemene Verordening Gegevensbescherming) Eigen vermogen/weerstandsvermogen opbouwen Binnen het Algemeen Bestuur is destijds besloten Blink niet te voorzien van een Eigen Vermogen om niet in de begroting opgenomen en/of onvoorziene kosten te dekken. Het weerstandsvermogen laat zien in hoeverre de organisatie in staat is om financiële tegenslagen op te vangen zonder dat dit gevolgen heeft voor de reguliere activiteiten. Het weerstandsvermogen laat de verhouding zien tussen de geschatte financiële omvang van de risico’s en de middelen die beschikbaar zijn om deze risico’s op te vangen, de weerstandscapaciteit. De systematiek van een kostprijsorganisatie staat het aanhouden van het eigen vermogen niet toe. Gevolg hiervan is dat het afdekken van niet voorziene risico’s voor rekening van de gemeenten zijn. 12

12

Begroting GR Blink 2024

40 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

Het is gebruikelijk dat een GR weerstandsvermogen aanhoudt om op die manier financiële tegenvallers op te kunnen vangen binnen de eigen bedrijfsvoering. Voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie adviseren wij dat Blink eigen vermogen op gaat bouwen om zo te voorkomen dat in het geval van onvoorziene kosten Blink naar de Raad dient te gaan voor financiering. De hoofdregel is dat mutaties in het eigen vermogen enkel alleen zijn toegestaan met goedkeuring van het algemene bestuur. Om met weerstandsvermogen te werken moet Blink de tarieven vastleggen in een DVO. Ook vereist de werkwijze met weerstandsvermogen een andere indeling van de financiële administratie. Het aanhouden van weerstandsvermogen moet onderbouwd worden met een plan over waarom en hoeveel weerstandsvermogen Blink nodig acht en moet worden opgenomen in de GR tekst. Ook kan dan worden aangegeven wat de hoogte van het weerstandsvermogen zou moeten zijn en hoe dit wordt opgebouwd zonder dat de kosten voor de burger voor dit specifieke doel om hoog gaan.

5.2.5 Communicatie Zoals toegelicht bij de interne analyse is het wenselijk om accountmanagement op strategisch, tactisch en operationeel niveau in te regelen. Voor een optimale samenwerking is een overlegstructuur nodig waarbinnen de strategische, tactische en operationele onderwerpen in aparte overleggen worden besproken. Dit zorgt voor een gerichte en efficiënte bespreking van specifieke aandachtspunten (zoals financiële en beleidsmatige onderwerpen) op elk niveau. Daarnaast is het regionaal oppakken van de communicatie richting inwoners door Blink een wens vanuit de gemeente, wat Blink ook wil verzorgen. Goede communicatie richting de inwoners voor het meer scheiden van afval en een hogere kwaliteit afval is belangrijk om de doelstellingen te halen.

5.2.6 Huisvesting PreZero heeft aangegeven, dat Blink in ieder geval (minimaal dus) tot eind 2025 de huidige locatie kan blijven gebruiken. De komende maanden zal bekeken worden, of deze termijn mogelijk verlengd kan worden. Een onafhankelijk taxateur gaat een berekening maken, wat een reële huurprijs is. In de business case gaan we ervan uit dat de huidige huurkosten niet bijzonder zullen wijzigen na taxatie. Voor Blink is het raadzaam om bij de nieuwe huisvesting te zoeken naar een definitieve locatie waarbij de nodige verduurzamingsfaciliteiten gebouwd kunnen worden, om te voldoen aan de Clean Vehicle Directive. Die verduurzaming brengt enorme investeringen met zich mee in de laadinfrastructuur, met een lange terugverdientijd. De laadinfrastructuur kost rond de €1mln voor 24 vrachtwagens, wat in 9 maanden gerealiseerd kan worden. Derhalve is het raadzaam de investeringen enkel te doen voor de lange termijn. In de business case verwachten we op dit moment, dat na nieuwbouw van een nieuwe locatie, niet dat de kapitaallasten zullen wijzigen. Mocht dat wel het geval zijn, zal dit in een begrotingswijziging worden opgenomen.

5.2.7 Juridisch Een van de speerpunten voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie is rechtmatig handelen en voldoen aan de bestaande wet- en regelgeving. Zoals aangegeven in de externe analyse dient Blink te voldoen aan onder andere aanbestedingsrecht, Arbowetgeving en rijtijdenwetgeving.

41 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

5.3 Financiën In deze paragraaf worden de financiële effecten van de ontvlechting (ten opzichte van Begroting 2024 van Blink) gepresenteerd13. De kosten zijn nader gespecificeerd per kostensoort en of het structureel of incidenteel is. In het onderstaande overzicht worden de structurele en de incidentele kosten voor de organisatie inzichtelijk gemaakt voor de jaren 2024 t/m 2027, die te maken hebben met de ontvlechting van PreZero. We tonen de geschatte kosten en investeringen tot en met 2027. Ontvlechtingskosten De ontvlechtingskosten zijn als volgt gespecificeerd. Structurele kosten 2024 2025 Personeel €136k €221k Externe inhuur €15k €30k IT €190k €292k Wagenpark €164k -/- €68k MidWaste €60k Fee PreZero -/- €762k -/- €942k Verwerkingskosten* -/- €100k -/- €100k Advieskosten Totaal -/- €357k -/- €507k Tabel 12: delta structurele kosten t.o.v. begroting 2024

2026 €394k -/- €71k €292k €67k €60k -/- €942k -/- €100k

2027 €394k -/- €71k €292k €123k €60k -/- €942k -/- €100k

-/- €300k

-/- €244k

Incidentele kosten 2024 2025 Personeel €134k €134k Externe inhuur €400k €152k IT €15k Wagenpark MidWaste Fee PreZero Verwerkingskosten* Advieskosten €390k €195k Totaal €939k €481k Tabel 13: delta incidentele kosten t.o.v. begroting 2024

2026

2027

13

De financiële informatie heeft BDO ontvangen van het MT Blink en is actueel tot en met 17 april. Er heeft geen accountants-controle op plaats gevonden. Dat is voor een businesscase gebruikelijk maar moeten wij als accountants- en advies bureau wel aangeven.

42 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

De investeringen in de nieuwe uitvoeringsorganisatie van Blink leidt tot de volgende meer/minder ontvlechtingskosten ten opzichte van de vastgestelde begroting 2024 (zie tabel 14): • € 582k meerkosten in 2024 • € 25k minderkosten in 2025 • € 300k minderkosten in 2026 • € 244k minderkosten in 2027 Ontvlechtingskosten 2024 2025 Personeel €270k €355k Externe inhuur €415k €182k IT €205k €292k Wagenpark €164k -/- €68k MidWaste €60k Fee PreZero -/- €762k -/- €942k Verwerkingskosten* -/- €100k -/- €100k Advieskosten €390k €195k Totaal €582k -/- €25k Tabel 14: delta totale ontvlechtingskosten t.o.v. begroting 2024

2026 €394k €-/-71k €292k €67k €60k -/- €942k -/- €100k

2027 €394k €-/-71k €292k €123k €60k -/- €942k -/- €100k

-/- €300k

-/- €244k

* De hierin opgenomen besparing op de verwerkingskosten is een aanname. Bij de begrotingswijziging verwachten we hierover meer duidelijkheid te hebben.

6. Planning In een dynamische omgeving kan een goed doordachte planning helpen om onzekerheden te beheersen en de risico's te minimaliseren. Door een planning op te nemen, kunnen belangrijke mijlpalen, deadlines en doelstellingen worden vastgesteld, waardoor het project of bedrijf gestructureerd kan worden uitgevoerd. Dit kan op zijn beurt bijdragen aan een betere communicatie, meer efficiëntie en een hogere mate van controle over het project. Kortom, het opnemen van planningen in complexe en onzekere omgevingen kan helpen om de weg naar succes te plaveien. Dit hoofdstuk bevat een planning van alle thema’s op hoofdlijnen – gebaseerd op de informatie die tot nog toe bekend is – en de beschreven actiepunten. De planning op hoofdlijnen is opgedeeld in drie fases. Belangrijk om te vermelden is dat tijdens de eerste fase er tegelijkertijd gewerkt wordt aan de organisatie in de tweede fase, zoals gevisualiseerd in figuur 1. Sommige aspecten kunnen direct worden opgepakt. De planning op hoofdlijnen geeft inzicht in de prioriteiten van Blink per fase. Om te zorgen voor een goede implementatie wordt er een strakke projectmanagement aanpak geadviseerd. Een eerste aanzet voor een detailplanning voor 2024 staat uitgewerkt op de volgende pagina. 43 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

• • • • • • • • • •

0-2 jaar Basis op orde Vaste formatie aantrekken voor sleutelposities Organisatiecultuur verbeteren Hardware en software implementeren Overlegstructuur inregelen Definitieve locatie zoeken Optimaliseren en verbeteren van werkprocessen Investeren in materieel Rechtmatigheid op orde brengen Verbeteren financiële functie en P&C cyclus Contracten in beheer krijgen

Tabel 15: planning op hoofdlijnen

44 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

•

• • • • •

0-5 jaar Voortbouwen op de basis Investeren in kennisontwikkeling in voorbereiding op kennisorganisatie Organisatiecultuur doorlopend verbeteren Huisvesting met elektrische laadfaciliteiten realiseren Elektrisch wagenpark aanbesteden Investeren in data-analyse tools en BI Optimaliseren geautomatiseerde systemen

• • • •

• •

5-10 jaar Kennisorganisatie Blijvend investeren in kennisontwikkeling Huisvesting en elektrisch wagenpark beheren Opzetten centrale kennisbank Kennisdeling met onder andere BI en dataanalysetools VANG doelstellingen nader uitwerken Deelname aan netwerken en samenwerkingsverbanden

Figuur 1: visualisatie planning op hoofdlijnen Op basis van bovenstaande activiteiten in fase “basis op orde” is een eerste basale uitwerking van de detailplanning opgesteld met MT-Blink. Wij adviseren deze planning verder uit te breiden en te monitoren. Cluster Organisatiecultuur

Acties Q1 2024 Personeelshandboek X opstellen ICT infrastructuur Financiële software X implementeren Organisatiecultuur Teambuilding MT Blink ICT infrastructuur Overige applicaties implementeren Tabel 16: detailplanning fase 1 “basis op orde”

45 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

Q2 2024

Q3 2024

Q4 2024

X X

46 | nieuwe perspectieven voor GR Blink

Bijlage 1: Dienstverlening Totaaloverzicht dienstverlening Blink 2023 per gemeente

Deurne

GemertBakel

HeezeLeende

X X

X X

X X

X X

X X X

X X

X

X X

X X

X

Asten Producten INZAMELEN 1. Huis aan huisinzameling mini-containers Restafval GFT Papier 2. Huis aan huisinzameling overigen PMD Papier Snoei-afval Kerstbomen 3. Afval op afroep Grofafval Huisuitzettingen 4. Inzameling en beheer verzamelcontainers Restafval Papier GFT Glas Textiel Incontinentie PMD Hoogbouw 5. Inzameling overige Apothekers KCA-inzameling Textiel-inzameling 6. Transport&overslag restafval 6. Handling&vermarkten PMD 6. Verwerking GFT 7. Milieustraat Verwerking Transport/Huur Beheer 8. CMS dienstverlening Uitzetten Inkoop en beheer REINIGEN Wijkvegen Maatschappelijk afval Bladcampagne Kolken Machinaal vegen Groot Klein Veegvuil Onkruidbeheersing Gladheidsbestrijding Uitvoering Inkoop/Levering zout Calamiteitenbestrijding