Presentatie informatiesessie Het Ravijn 11 maart 2025

Onderzoek Ravijn Informatiesessie 11 maart

Programma Informatiesessie • Inleiding door Annemarie Dubbink

• Toelichting onderzoek door Vincent Janssen • Toelichting keuze scenario en vervolgstappen door Frank Terpstra

Achtergrond van Het Ravijn

Multifunctioneel sport-, zorg- en recreatiecentrum Faciliteiten: wedstrijdbad, warmwaterbad, recreatiebad, sporthal, en sociaal sportcafé. Jaarlijks >100.000 bezoekers, divers aanbod voor sport, zorg en recreatie.

Aanleiding onderzoek het Ravijn

Onderzoek door Berenschot (2021): Analyse van formatie en kosten binnen de gemeente. Conclusie: Verbeterpotentieel bij Het Ravijn, met name op bedrijfsvoering. Doel toekomstvisie: Optimalisatie van bedrijfsvoering en verhoging van maatschappelijk en financieel rendement. Huidige stap: Presentatie van onderzoeksresultaten en geplande vervolgstappen.

Toelichting onderzoek Door Vincent Janssen

Het Ravijn Presentatie voor gemeenteraad Hellendoorn

11 MAART 2025

PRESENTATIE GEMEENTERAAD HELLENDOORN 11 MAART 2025

Vraagstelling

1. Evaluatie: onderzoek naar de ontwikkelingen en prestaties van Het Ravijn gedurende de afgelopen 13 jaar. 2. Toekomstvisie: het formuleren van een duidelijke visie voor de toekomst van Het Ravijn. 3. Advies over beheer en exploitatie: onderbouwde adviezen over de beste manieren van beheer en exploitatie van het complex en de

PRESENTATIE GEMEENTERAAD HELLENDOORN 11 MAART 2025

Onderzoeksproces •

Documentenstudie

•

Schouw zwembad

•

Informatiegesprekken met medewerkers

•

Interactieve ateliers met: - Gebruikers / huurders / belanghebbenden - Experts van buiten de gemeente Hellendoorn - Medewerkers gemeente Hellendoorn (incl. Het Ravijn)

•

Weging scenario’s en advies

8

PRESENTATIE GEMEENTERAAD HELLENDOORN 11 MAART 2025

Publieke waarde

9

PRESENTATIE GEMEENTERAAD HELLENDOORN 11 MAART 2025

Scenario’s

10

PRESENTATIE GEMEENTERAAD HELLENDOORN 11 MAART 2025

Weging

11

PRESENTATIE GEMEENTERAAD HELLENDOORN 11 MAART 2025

Advies

1. Zorg voor een beleidsmatige verankering van de maatschappelijke opdracht 2. Stem de investeringen af op de maatschappelijke functie 3. Zorg voor een betere afstemming tussen sport- en zorgdoelstellingen 4. Werk aan interne verzelfstandiging als tussenstap naar (mogelijke) externe verzelfstandiging 5. Versterk de gebruikersparticipatie

12

Toekomstscenario’s voor exploitatie 1.Huidige situatie met optimalisaties. 2.Intern verzelfstandigd sportbedrijf. 3.Extern verzelfstandigd sportbedrijf. 4.Maatschappelijk verzelfstandigd sportbedrijf. 5.Regionale samenwerking. 6.Uitbesteding aan een private partij.

Er zijn al stappen gezet Optimalisatie bedrijfsvoering: •Nieuw kassasysteem en leerlingvolgsysteem. Sociale en maatschappelijke integratie: •Verdere implementatie van het Sociaal Sportcafé. Versterking samenwerkingen: •Actieve rol in integrale visie op Sociaal en Maatschappelijk Domein, waardoor betere afstemming op maatschappelijke thema’s. Kwaliteitsverbetering en inclusie: •Nieuw lesplan en prikkelarme zwemactiviteiten (Dementiezwemmen, Parkinsonzwemmen). Gebruikersparticipatie en betrokkenheid: •Sterkere betrokkenheid van verenigingen bij exploitatie van het sportcafé.

Toelichting keuze vervolgstappen interne verzelfstandiging

Behoud van regie en bestuurlijke controle (t.o.v. extern positioneren)

Gemeente heeft directe invloed op beleid en uitvoering binnen het zwembad

Er zijn korte lijnen met het zwembad, waardoor vanuit de gemeenten sneller kan worden bijgestuurd Flexibele aanpassing: wensen vanuit de gemeente of raad kunnen sneller worden doorgevoerd

Goede koppeling met andere afdelingen (t.o.v. extern positioneren)

Kennis vanuit de gemeente over huisvesting, ICT, financiën etc.

Koppeling met integrale beleidsteam. Zwembad kan grote(re) bijdragen leveren aan maatschappelijke doelstellingen door nauwe samenwerking met SD/MD

Gebruik opgebouwde expertise (t.o.v. extern positioneren)

De benodigde expertise kan relatief hoge overhead vragen.

Veel expertise binnen de gemeente opgebouwd de afgelopen jaren, deze blijft behouden voor het zwembad.

Verbetering effectiviteit en professionaliteit (t.o.v. huidige structuur/extern positioneren)

Autonomie in werkwijze: Meer eigen verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid binnen de eenheid. Gericht op publieke taak: De maatschappelijke meerwaarde blijft vooropstaan in plaats van winstmaximalisatie.

Flexibiliteit in toekomstige ontwikkeling

Wanneer de gemeente het zwembad intern verzelfstandigt, kan later nog worden gekozen voor een andere vorm (bijvoorbeeld samenwerking met andere gemeenten, of gedeeltelijke uitbesteding), mocht dat nodig blijken.

Stapsgewijze aanpak: Eerst professionaliseren binnen de gemeente; als het goed werkt, kan in de toekomst een volgende stap worden gezet.

Testen wat werkt: De nieuwe werkwijze kan relatief snel worden bijgestuurd, zonder complexe contracten met externe partijen.

Borgen publieke waarden en lokale betrokkenheid (t.o.v. extern positioneren)

Intern verzelfstandigen kunnen de publieke waarden en lokale betrokkenheid voorop blijven staan.

Directe invloed inwoners: Via de raad en de gemeentelijke organisatie kunnen burgers sneller hun stem laten horen. Lokaal maatwerk: De organisatie blijft dichtbij de lokale gemeenschap staan en kan maatwerk leveren waar nodig.

Conclusie Door te kiezen voor ‘intern verzelfstandigen’ combineren we de voordelen van professionele en autonome werkwijzen met het behoud van bestuurlijke regie, kostenbeheersing en synergie met andere beleidsvelden. Het is een balans tussen interne controle en de wendbaarheid die nodig is om in te spelen op toekomstige ontwikkelingen.

Vervolgproces In beeld brengen hoe interne verzelfstandiging vormgegeven kan worden: - Inrichten en positionering aansturing - Hoe kunnen we de financiële administratie in te richten? - Etc.

Waarom dit vervolg? • Binnen intern verzelfstandigen zijn nog diverse mogelijkheden, onderzoek moet een aantal zaken concretiseren. Bijvoorbeeld: • De manager van het sportbedrijf heeft aanvullende bevoegdheden die de manager in staat moeten stellen de operationele en dagelijkse sturing van de accommodatie goed vorm te geven. Welke bevoegdheden zijn dit? Hoe verhoudt zich dit tot de huidige verantwoordelijkheden? Welk soort management is er dan nodig? • Welke mogelijkheden zijn er om bij interne verzelfstandiging de overige (binnen)sportaccommodaties mee te nemen? • Het management heeft ook meer vrijheid in de inrichting van de bedrijfsvoering. Bijvoorbeeld als het gaat om inkoop, ICT en financiën. Willen we dit als gemeente en hoe verhoudt zich dit tot de efficiency die ook meerwaarde heeft. • Centrale vraag: kan de veronderstelde meerwaarde worden behaald t.o.v. de huidige situatie