Onderzoek Het Ravijn Hellendoorn (Berenschot)

25

Verdeling van exploitatierisico’s De exploitatierisico’s liggen primair bij de aanbieder. Zij zullen opdraaien voor verliezen. De exploitatie van een gemeentelijke sportaccommodatie is echter nooit commercieel rendabel. De gemeente zal het onrendabele deel van de exploitatie met een subsidie of exploitatiebijdrage moeten compenseren. Dit gebeurt dan op basis van een exploitatiebegroting en een vaststelling van subsidie. Tegenvallers gedurende het jaar komen dan voor rekening van de aanbieder. De aanbieder kan ook failliet gaan. Het gevolg daarvan is dat de accommodatie dan niet langer geëxploiteerd wordt. De gemeente vindt dat vaak onwenselijk en spring in dat geval vaak bij met extra financiële ondersteuning. Om die reden komt het exploitatierisico uiteindelijk via de achterdeur alsnog bij de gemeente te liggen.

3.6.1

Uitwerking van de variant in een scenario voor Het Ravijn

Het zwembad wordt bestuurd door een particuliere of externe organisatie, die het volledige beheer en exploitatie overneemt van de gemeente. In principe blijft de gemeente eigenaar van het gebouw en verantwoordelijk voor instandhouding van de voorziening. De particuliere organisatie verzorgt tegen een exploitatievergoeding van de gemeente het dagelijks beheer van de voorziening. In een contract kunnen hiervoor de voorwaarden en condities worden afgesproken, bijvoorbeeld over openings- en gebruikstijden of over de tarieven die gehanteerd mogen worden. In Nederland zijn enkele partijen die het beheer en exploitatie van zwembaden verzorgen. Koninklijke Sportfondsen Nederland b.v. is de bekendste partij en exploiteert volgens de eigen website in totaal meer dan 550 voorzieningen door heel Nederland, zoals zwembaden, sporthallen, ijsbanen, multifunctionele sportcentra en sociaal-culturele centra. Elk zwembad wordt in een aparte b.v. met eigen winst- en verliesrekening ondergebracht. Deze b.v. sluit weer een dienstverleningsovereenkomst af met het landelijke bureau van Koninklijke Sportfondsen b.v. voor ondersteunende diensten. Landelijk opereren ook volledig commerciële partijen als Optisport b.v. (ca. 70 zwembaden, 2 in Overijssel/ Rijssen en Dalfsen) en LACO (ca. 35 zwembaden, 1 in Overijssel/ Borne).

Kenmerk van deze aanbieders is dat ze de exploitatie van bestaande zwembaden van gemeenten overnemen. Een andere partij die in deze markt opereert is SRO N.V. De gemeenten Amersfoort en Haarlem zijn beide voor 50% eigenaar van dit bedrijf. SRO exploiteert 13 zwembaden in de gemeenten Amersfoort en Haarlem en in enkele andere gemeenten. Een andere vorm van externe uitbesteding, is exploitatie door vrijwilligers. Op verschillende plaatsen in het land worden openluchtzwembaden door vrijwilligers geëxploiteerd. Exploitatie van overdekte zwembaden door vrijwilligers komt veel minder vaak voor. Een bekend voorbeeld is het zwembad van Alblasserdam. Dit wordt sinds 2014 beheerd door een vrijwilligersbestuur, met financiële en inhoudelijke ondersteuning van de gemeente. Recente problematiek rondom de veiligheid van het zwembad heeft geleid tot tijdelijke sluiting van het zwembad en een raadsonderzoek. Uit het onderzoek komt naar voren dat de professionele eisen verbonden aan het exploiteren van een zwembad heel veel vragen van een vrijwilligersbestuur1.

‘Het lek boven, raadsonderzoek naar zwembad Blokweer’, Necker van Naem in opdracht van gemeente Alblasserdam, 19 februari 2024 1

26

Kenmerken van dit scenario zijn: •

Altijd gemeentelijke bijdrage: voor zover bekend zijn er geen openbaar toegankelijke zwembaden die geen vorm van gemeentelijke bijdrage ontvangen. Ook de zwembaden die door commerciële exploitanten worden beheerd, ontvangen een financiële gemeentelijke bijdrage.

•

Risicoverdeling: De gemeente kan een vaste bijdrage geven waardoor de exploitant het commerciële risico draagt of het exploitatietekort afdekken waardoor het commerciële risico bij de gemeente blijft liggen. Mengvormen kunnen ook.

•

Contractuele afspraken: De relatie tussen de gemeente en de externe beheerder wordt gereguleerd door contracten, waarin de voorwaarden zijn vastgelegd.

•

Volledig extern beheer: De externe partij is verantwoordelijk voor alle aspecten van de bedrijfsvoering, het onderhoud en de dienstverlening, binnen de looptijd van het contract.

•

Geen directe gemeentelijke rol: De gemeente heeft geen directe bestuurlijke rol meer, maar behoudt wel toezicht via contractuele verplichtingen en afspraken en blijft eigenaar van de accommodatie.

3.7

Afweging tussen de scenario’s

In het vervolg van het rapport maken we afwegingen tussen de verschillende scenario’s. Dit doen we aan de hand van het publieke waarde model. We zullen eerst de scenario’s beoordelen op de dimensie ‘publieke waarde’, na deze beoordeling vallen enkele scenario’s af. Vervolgens beoordelen we op ‘legitimiteit’, waarna er weer scenario’s af vallen. Tot slot werken we de overblijvende scenario’s uit op ‘operationeel vermogen’ en maken een finale afweging tussen de scenario’s.

27

HOOFDSTUK 4

Publieke waarde De toekomstscenario’s worden gewogen aan de hand van het publieke waarde model. In hoofdstuk 4 wordt onderzocht hoe de publieke waarde verandert per scenario ten opzichte van de huidige situatie. De eerste pijler in het onderzoeksmodel is de mate waarin het zwembad publieke waarde oplevert. Voor elk scenario wordt geanalyseerd hoe de publieke waarde zich verhoudt ten opzichte van de huidige publieke waarde van Het Ravijn. Elk scenario wordt apart beoordeeld. Vervolgens wordt er een afweging gemaakt welk scenario het meeste of het minste publieke waarde toevoegt.

4.1

Weging

Huidige situatie met optimalisaties In dit scenario blijven de “maatschappelijke deuren” openstaan, wat inhoudt dat het zwembad de flexibiliteit behoudt om zelf de mix van zorg, sport en recreatie te bepalen. Dit stelt het zwembad in staat om in te spelen op de behoefte van de inwoners van Hellendoorn, wat de publieke waarde verhoogt. Intern verzelfstandigen Dit scenario biedt de gemeente de mogelijkheid Het Ravijn meer op één doel aan te sturen, bijvoorbeeld sport als hoofddoel. Voor een deel van de gebruikers is dit de voornaamste wens, dit zou voor hen de publieke waarde van Het Ravijn verhogen. Echter bestaat de kans dat andere gebruikers uit het oog verloren raken. Ondanks de mindere focus op zorg, zal zorg nog steeds indirect onderdeel van het zwembad zijn in de vorm van preventie. Het stimuleren van bewegen en een gezonde levensstijl zijn speerpunten in de lokaal preventieakkoord. Wat betreft de governance bestaat het risico dat Het Ravijn als een eiland op zichzelf komt te staan binnen de gemeente, wat kan leiden tot minder integratie met andere gemeentelijke diensten. Ondanks de autonomie in de bedrijfsvoering blijft de gemeente verantwoordelijk voor het overkoepelende beleid en kan zij deze sturen binnen de kaders van het sportbeleid van de gemeente Hellendoorn.

Extern verzelfstandigen (‘Het Ravijn b.v.’) In dit scenario heeft de gemeente minder grip op de exacte gang van zaken binnen Het Ravijn. Hierdoor kunnen de eigen doelstellingen van Het Ravijn belangrijker worden dan de maatschappelijke doelstellingen van de gemeente. Bijvoorbeeld een grotere focus op omzet en exploitatieresultaat, kan leiden tot minder focus op groepen die voor de exploitatie minder interessant zijn, maar maatschappelijk wel relevant. De publieke waarde kan worden geborgd in de exploitatieovereenkomst. Hiermee heeft de gemeente meer zekerheid dat alle groepen en doelstellingen aan bod komen. Maar het formuleren

28

en bewaken van contractuele afspraken vraagt tijd en aandacht. En bovendien professionaliteit aan de zijde van de gemeente. De gemeente zal zich meer als opdrachtgever moeten gaan gedragen. Dat vraagt om het kunnen formuleren van de maatschappelijke opdracht, het kunnen voeren van het gesprek met een RvC en een directie en kunnen sturen op afstand. Dit zijn de randvoorwaarden voor het realiseren van dit scenario. Op basis van de gesprekken en op basis van de uitkomsten van ons onderzoek, lijken deze randvoorwaarden nog niet binnen de gemeente aanwezig te zijn. Hierbij wordt vooral het kunnen maken van zakelijke afspraken, het formuleren van goede opdrachten en het sturen op het realiseren van inhoudelijke en financiële doelstellingen gemist. Maatschappelijke verzelfstandiging Door het zwembad te sturen op het maatschappelijk karakter en toewijding van de gebruikers, zal het draagvlak winnen binnen de gemeente. Hierdoor zal het zwembad meer publieke waarde opleveren. De betrokkenheid van diverse partijen zorgt voor een betere afstemming op de behoeften van de gebruikers. De kans bestaat dat meer verbinding tussen deze partijen leidt tot een hogere publieke waarde. Echter, er is een risico op wrijving tussen de partijen en het ontstaan van een “praatclub” die veel bespreekt maar weinig concreet levert, wat de effectiviteit kan verminderen.

Regionalisering In dit scenario is het zwembad onderdeel van een regionale samenwerking en schikt het zich dus naar het regionale beleid, wat betekent dat het niet langer zelf over de mix van zorg, sport en recreatie kan beslissen. Dit kan ten nadele van de publieke waarde van het zwembad in Hellendoorn zijn, omdat de specifieke lokale behoeften mogelijk minder goed worden bediend. De focus verschuift naar het totale plaatje van de regio, wat kan leiden tot meer uniformiteit maar minder maatwerk en lokale betrokkenheid. Externe uitbesteding In dit scenario scoort publieke waarde het minst, omdat de focus van een externe organisatie primair op het financiële resultaat zal liggen. Dit kan leiden tot botsende belangen tussen maatschappelijke doelen en financiële drijfveren. De dienstverlening zal verschuiven naar activiteiten die meer geld opleveren, waardoor bepaalde doelgroepen mogelijk minder goed bediend worden. Een gevolg hiervan is een afname van de toegankelijkheid en inclusiviteit, wat de publieke waarde schaadt. In de vormgeving van de relatie tussen gemeente en de exploitant van de sportaccommodatie kunnen wel waarborgen worden opgenomen voor het realiseren van publieke waarde. Dit vraagt echter van de gemeente dat zij in staat is helder te formuleren welke publieke waarde beoogd wordt en hoe dit vanuit de gemeente aangestuurd wordt.

Op dit moment is de gemeente niet in staat te definiëren welke publieke waarde van een zwembad i.c.m. sporthal zou moeten realiseren. Het vermogen om in een dergelijke constructie te kunnen sturen vanuit de gemeente is op dit moment niet voldoende ontwikkeld. In de gesprekken die we met deskundigen/experts (vertegenwoordiger van de KNZB, andere zwembaden) hebben gevoerd, waarschuwen zij ook voor de gevolgen van uitbesteding. De ervaring op andere plaatsen, is dat uitbesteding goed kan werken voor accommodaties met één duidelijk doel, bijvoorbeeld recreatief zwemmen. Daar waar sprake is van meerdere doelen (recreatie, leszwemmen, zorg, preventie, topsport, zaalhuur) tegelijk, wordt het model minder geschikt gevonden. De ervaring met uitbestede zwembaden is dat deze het beste functioneren als er een eenduidig en enkelvoudig profiel is van het zwembad waarin de nadruk ligt op recreatiezwemmen, evt. in combinatie met leszwemmen. In het geval van het Ravijn is het profiel

29

en daarmee de gewenste positie van Het Ravijn veelzijdiger. Dat maakt dat commerciële exploitatie geen geschikt model is voor Het Ravijn.

4.2

Conclusie/afweging

Publieke waarde

Weging

Huidige situatie met optimalisaties

+/-

Intern verzelfstandigen

+

Extern verzelfstandigen

+/-

Maatschappelijke verzelfstandiging

+

Regionalisering

-

Externe uitbesteding

--

Uit de weging van de publieke waarde ten opzichte van de huidige situatie blijkt dat het scenario met slechts optimalisaties beperkte veranderingen biedt, waardoor er geen significante verbetering of verslechtering van de publieke waarde optreedt. Het blijft een stabiele optie, maar zonder fundamentele veranderingen die de publieke waarde sterk kunnen beïnvloeden. De scenario's "intern verzelfstandigen" en "maatschappelijke verzelfstandiging" hebben potentieel om de publieke waarde te verhogen. Bij "intern verzelfstandigen" blijft de gemeente verantwoordelijk voor het overkoepelende beleid, wat meer autonomie biedt. Een gevolg is betere afstemming op de behoeften van de gemeenschap. Bij "maatschappelijke verzelfstandiging" zorgt de betrokkenheid van gebruikers voor meer draagvlak en toewijding, wat kan resulteren in een betere afstemming op de behoeften van de gebruikers en een hogere publieke waarde. Het scenario ‘extern verzelfstandigen’ scoort iets minder op publieke waarde, maar dat is niet het gevolg van het model, maar vooral omdat het randvoorwaarden stelt aan de eigen organisatie van de gemeente die nu nog niet voldoende zijn ingevuld, zoals het kunnen formuleren en sturen op zakelijke opdrachten. Wanneer aan deze randvoorwaarden wordt voldaan, zal de score op publieke waarde stijgen naar het niveau van interne en maatschappelijke verzelfstandiging.

Het scenario regionalisering heeft een risico van verminderde publieke waarde doordat het zwembad niet langer zelfstandig over de mix van zorg, sport en recreatie kan beslissen. De focus verschuift naar een breder regionaal beleid, wat meer uniformiteit meebrengt maar minder maatwerk en lokale betrokkenheid. Hierdoor worden de specifieke lokale behoeften mogelijk minder goed bediend. Een uitbesteding aan derden past het minst bij het karakter van Het Ravijn, voornamelijk door de verschuiving van de focus naar financieel resultaat, wat ten koste gaat van de maatschappelijke doelen. Er is een grote kans op conflicterende belangen tussen het maatschappelijk karakter van Het Ravijn en de financiële doelen van een externe partij. Dit gaat ten laste van de publieke waarde die Het Ravijn biedt. Omdat dit scenario het laagste scoort, wordt het verder niet meegenomen in de weging op legitimiteit en operationeel vermogen. Voor wat betreft operationeel vermogen geldt dat commerciële exploitatie voor- en nadelen biedt ten opzichte van exploitatie in eigen beheer.

30

Hieronder zijn wel kort de voordelen en nadelen van deze variant beschreven. Dit is de meest extreme variant in onze analyse, de voor- en nadelen geven ook perspectief op de andere varianten. De voordelen zijn: -

Meer focus en gerichtheid in de bedrijfsvoering en minder afhankelijkheid van politieke besluitvorming waardoor met meer slagkracht geopereerd kan worden.

-

Medewerkers vallen in een andere CAO die goedkoper is (overigens is dit voor medewerkers natuurlijk een nadeel).

-

In geval aan een landelijk opererende partij wordt uitbesteed, kan geprofiteerd worden van schaalgrootte en professionele deskundigheid.

-

Bij commerciële uitbesteding kan geprofiteerd worden van marktwerking. Hierbij is het wel de vraag hoeveel aanbieders geïnteresseerd zijn in het contract, bij te weinig animo kan marktwerking ook tot een negatief resultaat leiden.

De nadelen zijn: -

Incidentele frictiekosten gemoeid met overgang van personeel, het uitvoeren van een aanbesteding etc.

-

Btw-vraagstukken.

-

Het Ravijn komt los te staan van andere sportaccommodaties van de gemeente Hellendoorn waardoor afstemming lastiger wordt en samenhang onder druk komt.

-

Aan de zijde van de gemeente moet ook geïnvesteerd worden in opdrachtgeverschap en zijn ook structureel kosten gemoeid met het aansturen van een uitbestede exploitatie (regiekosten).

31

HOOFDSTUK 5

Legitimiteit De tweede pijler is de legitimiteit, hierbij gaat het om de steun die er is voor de doelstellingen die Het Ravijn meekrijgt. Het gaat om formele steun in raad en college, maar ook om informele steun bij de andere belanghebbenden, zoals de betrokken sportclubs en zorginstanties. Kortom, er moet draagvlak zijn voor de doelen van Het Ravijn. In dit hoofdstuk hebben we de vijf resterende scenario’s gewogen op legitimiteit.

5.1

Weging

Huidige situatie met optimalisaties Voor de variant waarin de huidige situatie wordt geoptimaliseerd is in beginsel voldoende steun aanwezig binnen de gemeente (raad en college), bij gebruikers en andere belanghebbenden bij het Ravijn. Hierbij geldt dat vooral binnen de gemeente behoefte wordt gevoeld om interne processen beter te organiseren en informatievoorziening te verbeteren. Externe belanghebbenden zien vooral het belang van meer zeggenschap bij het operationele management van Het Ravijn zodat besluitvorming sneller verloopt en contacten minder stroperig worden. Intern verzelfstandigen Deze variant kan rekenen op bredere steun, ook vanuit gebruikers van de accommodatie. Voor uitvoering hiervan zijn wel besluiten nodig, zoals het verruimen van mandaten en bevoegdheden van het management. Ook de verhouding tussen Het Ravijn en andere sportaccommodaties is nog een punt van aandacht. Als Het Ravijn als op zichzelf staande faciliteit zelfstandig gaat opereren, ontstaan diverse vraagstukken rondom verhuur, tariefstelling etc. Ook ontstaat het risico van onderlinge competitie. In een variant waarin alle sportaccommodaties in een gemeentelijk sportbedrijf worden ondergebracht, zijn deze risico’s weer minder duidelijk aanwezig. In die subvariant wordt mogelijk de afstand tot andere gemeentelijke afdelingen weer wat groter.

Extern verzelfstandigen Deze variant kan momenteel nog niet rekenen op grote steun, ook vanuit gebruikers van de accommodatie. De steun kan stijgen, wanneer uit de randvoorwaarde van de zakelijke sturing wordt voldaan. De uitvoering van de verzelfstandiging is een grote opgave, waarbij er juridische en fiscale vraagstukken opgelost moeten worden. Overgang van personeel vraagt in het bijzonder veel aandacht. Ook de verhouding tussen Het Ravijn en andere sportaccommodaties is nog een punt van zorg. Als Het Ravijn als op zichzelf staande faciliteit zelfstandig gaat opereren, ontstaan diverse vraagstukken rondom verhuur, tariefstelling etc. Ook ontstaat het risico van onderlinge competitie. In een variant waarin alle sportaccommodaties in een extern sportbedrijf worden ondergebracht, zijn deze risico’s weer minder duidelijk aanwezig. In die subvariant wordt mogelijk

32

de afstand tot de gemeente weer wat groter. Voor de stakeholders is bovendien onduidelijk welk probleem er wordt opgelost terwijl het wel veel frictiekosten (personeel, fiscaal) geeft Maatschappelijke verzelfstandiging Voor deze variant geldt dat er grote behoefte is aan invloed en inspraak bij gebruikers. Voor een succesvolle uitvoering van deze variant is het noodzakelijk dat niet alleen de invloed wordt gedeeld, maar ook medeverantwoordelijkheid wordt gedragen. De gebruikers (sportverenigingen, Rode Kruis) geven aan moeite te hebben kader kwalitatief hoogwaardig te bemensen. Op dit moment is het niet reëel te verwachten dat zij ook daadwerkelijk kunnen leveren. Deze variant vraagt van het raad en college om het delen van invloed. De bereidheid hiervoor is nog niet door ons expliciet onderzocht, maar de signalen wijzen erop dat betrokkenen binnen de gemeenten wel grip willen houden op de ontwikkeling van Het Ravijn. Regionalisering De variant regionalisering is afhankelijk van de bereidheid van de gemeente Hellendoorn en omliggende gemeenten om gezamenlijk lusten, lasten, verantwoordelijkheden en zeggenschap te delen voor sportvoorzieningen. Gemeenten in de regio kunnen de investeringen gezamenlijk dragen, niet elke gemeente hoeft alles te doen, waardoor er een gemiddeld hoogwaardiger aanbod gedaan kan worden aan de inwoners van de regio.

Hoewel betrokkenen die wij hebben gesproken de potentiële kracht van deze samenwerking onderschrijven, wordt deze variant vooralsnog als niet haalbaar op korte termijn gezien. Belangrijke afweging daarbij is dat er op dit moment nog nauwelijks samenwerking is op het terrein van sportaccommodaties. Er is dan ook nog geen structuur of ervaring waar op voortgebouwd kan worden. Mogelijk dat deze variant op de langere termijn wel interessant kan zijn, maar dan zou eerst op beperktere schaal begonnen moeten worden.

5.2

Conclusie/afweging

Legitimiteit

Weging

Huidige situatie met optimalisaties

+/-

Intern verzelfstandigen

+

Extern verzelfstandigen

+/-

Maatschappelijke verzelfstandiging

+/-

Regionalisering

-

Vanuit legitimiteit scoort de variant intern verzelfstandigen het beste. Voor deze variant hebben we zowel intern binnen de gemeente als ook extern veel steun gehoord. Het voordeel van deze variant is dat Het Ravijn als accommodatie meer gezicht krijgt naar de gebruikers en ook sneller en flexibeler op wensen kan inspelen. Veel gebruikers voelen al een band met Het Ravijn en minder met de gemeente als organisatie. Door een zelfstandige positie kan het de steun en betrokkenheid onder gebruikers voor de accommodatie toenemen. Voor de variant ‘optimalisaties’ geldt dat er geen uitgesproken opvattingen vóór of tégen zijn. Het verandert voor veel gebruikers en voor de gemeentelijke organisatie niet zo heel veel.

33

Voor de variant extern verzelfstandigen geldt dat er voor zowel informele als formele steun nog een aantal grote vraagstukken moeten worden uitgezocht. Deze variant brengt behalve personele en fiscale veranderingen ook een sturingsvraagstuk met zich mee. Er is momenteel onvoldoende duidelijkheid om deze variant te steunen. Maatschappelijk verzelfstandigen, bijvoorbeeld door de verenigingen een rol in het bestuur van de accommodatie te geven, lijkt een brug te ver op dit moment. Om echt verantwoordelijkheid te kunnen dragen, is ook professionele kennis bij verenigingen en gebruikers nodig. Die lijkt op dit moment niet aanwezig. Ook zijn verenigingen en gebruikers nog niet gewend om op structurele basis met elkaar te overleggen. Regionalisering is vooral theoretisch een geschikt model, maar vraagt om steun vanuit andere gemeenten. Op dit moment is die niet aanwezig, elke gemeente is voor wat betreft het sportaanbod nog erg op de eigen inwoners en verenigingen gericht en er is nog geen cultuur of structuur om sportaanbod gezamenlijk af te stemmen. Om die reden nemen we deze variant niet verder mee in de analyse.

34

HOOFDSTUK 6

Operationeel vermogen In hoofdstuk 6 wegen we de voorkeursscenario’s op de verandering voor het operationeel vermogen in een bedrijfskundige analyse. De opbouw van het hoofdstuk wijkt af van de vorige twee hoofdstukken, omdat het operationeel vermogen is uitgesplitst in verschillende thema’s.

6.1 6.1.1

Weging Sturing

Huidige situatie met optimalisaties In dit scenario worden geen fundamentele keuzes gemaakt het zwembad een bepaald doel (sport, zorg of recreatie) te laten nastreven, wat het moeilijk maakt om sturing te geven aan investeringen of beslissingen. De focus ligt meer op de korte termijn en het oplossen van problemen in het hier en nu, waardoor lange termijnplanning en strategische keuzes beperkt zijn. De mix van sport, zorg en recreatie blijft onbepaald. Dit leidt tot een gebrek aan consistentie en visie in de besluitvorming. Intern verzelfstandigen Het scenario van interne verzelfstandiging biedt het zwembad de mogelijkheid meer één kant op te bewegen, bijvoorbeeld richting sport. Dit biedt een duidelijke richting voor investeringen en beslissingen, wat de mogelijkheid creëert om keuzes te maken die gericht zijn op de langere termijn. Door de grotere autonomie in de bedrijfsvoering kan het management strategischer plannen. Deze structuur maakt het makkelijker om lange termijn doelen te stellen en na te streven, wat leidt tot een meer gefocuste en consistente aanpak. Extern verzelfstandigen De sturing van een extern verzelfstandigde b.v. vraagt om een andere werkwijze. De gemeente krijgt ten opzichte van de b.v. verschillende rollen: aandeelhouder van de b.v., opdrachtgever van de exploitatie en eigenaar van het vastgoed.

Het samenspel tussen die rollen vraagt om een goede balans en om het scherp kunnen formuleren van de opdracht. Vanuit de eigenaarsrol is de uitdaging om te kunnen sturen op lange-termijncontinuïteit. Ook van de organisatie van Het Ravijn wordt het nodige gevraagd. Zij komen op eigen benen te staan, met een compleet eigen winst- en verliesrekening, balans, governance etc. De directeur van de b.v. is verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing, de resultaten en de strategie. Op basis van het onderzoek concluderen wij dat de voorwaarden voor deze variant vooralsnog niet ingevuld zijn. Het gaat dan om een duidelijk beleidsmatig kader, voldoende kwaliteit om het opdrachtgeverschap in te vullen en ook voldoende professionaliteit aan de zijde van Het Ravijn.

35

Maatschappelijke verzelfstandiging Net als bij interne verzelfstandiging biedt dit scenario een duidelijke richting voor investeringen en beslissingen, maar gericht op het maatschappelijke doel van het zwembad. De verhoogde betrokkenheid van gebruikers kan bovendien leiden tot beter geïnformeerde en gedragen keuzes, die de strategische doelen van het zwembad ondersteunen. Door de bredere input van verschillende partijen kan dit scenario zorgen voor een evenwichtige en doelgerichte sturing.

6.1.2

Gevolgen voor belanghebbenden

Huidige situatie met optimalisaties In dit scenario zijn de gevolgen voor de belanghebbenden minimaal. De dagelijkse operatie en diensten blijven grotendeels hetzelfde, waardoor gebruikers en andere betrokken partijen weinig veranderingen ervaren. Deze continuïteit zorgt ervoor dat de huidige gebruikers en medewerkers geen grote aanpassingen hoeven te doen, maar het biedt ook weinig ruimte voor verbeteringen of nieuwe inspraakmogelijkheden. Alleen als de gemeente er voor zou kiezen om ook het ambitieniveau drastisch te veranderen, dan zouden gebruikers/ belanghebbenden de gevolgen meer gaan merken. Intern verzelfstandigen Intern verzelfstandiging kan leiden tot een verschuiving in de prioriteiten van het zwembad. Een gemeentelijk sportbedrijf zal binnen de lijnen van het algemene sportbeleid van de gemeente blijven. Er is een risico dat zorg en recreatie minder aandacht krijgen, doordat de focus voornamelijk op sport ligt. Dit kan betekenen dat bepaalde gebruikersgroepen, zoals recreatieve zwemmers en zorggebruikers, minder goed bediend worden, terwijl sportgebruikers meer voordelen ervaren. Voordeel aan de andere kant is dat Het Ravijn als accommodatie meer ‘smoel’ krijgt, meer eigen beslissingsruimte heeft. Waardoor er flexibeler op klantwensen ingespeeld kan worden.

Extern verzelfstandigen In geval van extern verzelfstandigen zal de herkenbaarheid van Het Ravijn nog verder toenemen. Hetzelfde geldt voor de flexibiliteit in het inspelen op wensen van gebruikers. Op dit punt scoort deze variant heel goed. Wel is een aandachtspunt de verhouding tot andere sportaccommodaties en de gemeente. De kleinere afstand tot gebruikers moet niet leiden tot een grotere afstand tot onderdelen van de gemeente. Maatschappelijke verzelfstandiging Dit scenario biedt meer inspraak voor de gebruikers en andere belanghebbenden, wat kan leiden tot een grotere betrokkenheid bij de bedrijfsvoering en beslissingen van het zwembad. Hoewel dit vraagt om meer betrokkenheid en inzet van de belanghebbenden, kan het resulteren in een aanbod dat beter aansluit bij de behoeften van de gebruikers. De verhoogde inspraak kan leiden tot een meer inclusieve en diverse dienstverlening, wat positief kan zijn voor de algehele gebruikservaring en tevredenheid.

36

6.1.3

Gewenste investeringen

Huidige situatie met optimalisaties In dit scenario zijn beperkte investeringen nodig, voornamelijk dat wat noodzakelijk is voor de dagelijkse operatie en het onderhoud van het zwembad. Omdat er weinig tot geen significante investeringen gedaan zullen worden, maar slechts enkele investeringen in de inrichting, zullen de investeringslasten relatief laag zijn ten opzichte van de andere scenario’s. Het zwembad kan operationeel blijven zonder significante financiële uitgaven, maar de mogelijkheid om de gebruikerservaring te verbeteren is beperkt. Intern verzelfstandigen De sportfaciliteiten in het zwembad zijn al voldoende aanwezig. Wat de gebruikerservaring nog kan verbeteren, is een investering in de horecavoorzieningen. De ruimte van ZPC Het Ravijn wordt idealiter op een aantrekkelijkere plek geplaatst, wat tot meer activiteit in de horeca zal leiden. Dit scenario biedt de mogelijkheid om specifieke verbeteringen aan te brengen die de sportgebruikers ten goede komen, terwijl de investeringsbehoefte relatief beperkt is. Externe verzelfstandiging Ook bij externe verzelfstandiging zijn de bovengenoemde investeringen nodig. Wellicht zijn aanvullend hierop nog investeringen in bedrijfsvoeringsmiddelen, zoals ICT, nodig.

De investeringen zullen niet allemaal rechtstreeks landen in de gemeentelijke begroting, maar indirect wel via de exploitatiebijdrage die de gemeente betaalt aan Het Ravijn b.v. Maatschappelijke verzelfstandiging In dit scenario zijn er meerdere gewenste investeringen gewenst gericht op zorg, zoals een beweegbare bodem, een lift en kleine aanpassingen in de inrichting, zoals een beter toegankelijke MIVA-kamer. Ook het sociaal sportcafé kan meer in het zicht worden geplaatst, om zoals een duidelijkere ontmoetingsplek dienen. Hoewel deze investeringen hogere kosten met zich meebrengen, dragen ze bij aan een inclusievere en meer diverse dienstverlening.

6.1.4

Gewenste PR en marketing

Huidige situatie met optimalisaties Het huidige PR en marketingbeleid kan worden doorgezet. Dit betekent dat er geen significante veranderingen worden aangebracht in de manier waarop het zwembad zijn diensten en faciliteiten promoot. De marketinginspanningen blijven gericht op het bestaande publiek, zonder extra focus op groei of uitbreiding naar nieuwe doelgroepen. Dit zorgt voor continuïteit, maar beperkt de mogelijkheden om nieuwe gebruikers aan te trekken en de zichtbaarheid van het zwembad te vergroten. Intern verzelfstandigen Dit scenario vereist een meer proactieve marketingstrategie gericht op het verhogen van het gebruik van de faciliteiten, met een specifieke focus op het stimuleren van sportactiviteiten. De marketinginspanningen kunnen bijvoorbeeld gericht zijn op het verlagen van financiële drempels voor deelname aan sportactiviteiten en het aantrekken van verschillende doelgroepen. Dit kan helpen om de zichtbaarheid van het zwembad te vergroten en meer mensen te betrekken bij sportieve activiteiten, wat bijdraagt aan een hogere bezettingsgraad en meer inkomsten.

37

Extern verzelfstandigen Vergelijkbaar met intern verzelfstandigen, maar dan met extra toevoeging dat er nog meer ruimte ontstaat om zelfstandig prijsbeleid te voeren en zelfstandig te besluiten over het aanbod aan activiteiten in Het Ravijn. Het Ravijn kan zich als zelfstandig merk in de markt positioneren. Daarmee ontstaat meer gezicht naar buiten toe. Om dit te kunnen doen, zijn wel (incidentele) extra inspanningen nodig in reclame/ publiciteit. Maatschappelijke verzelfstandiging In dit scenario is de marketingstrategie gericht op het versterken van de verbinding en toegankelijkheid voor alle inwoners en recreanten. Dit betekent dat de marketinginspanningen gericht zijn op het promoten van baanzwemmen, jeugdactiviteiten en het aantrekken van vrijwilligers. Door de nadruk te leggen op inclusiviteit en gemeenschap, kan het zwembad een breder en diverser publiek bereiken. Het aantrekken van vrijwilligers kan ook helpen om de betrokkenheid van de gemeenschap te vergroten en de operationele capaciteit te versterken.

6.1.5

Duurzaamheid

Ten aanzien van het onderdeel duurzaamheid is de analyse dat er tussen de diverse varianten geen significant verschil is. Investeringen in duurzaamheid kunnen een positief effect hebben op de exploitatie van Het Ravijn. Dit effect staat los van de governance van Het Ravijn. Ofwel, in elk van de genoemde scenario’s kunnen investeringen zinvol zijn. Er is geen correlatie met de gekozen variant. Om die reden hebben we duurzaamheid verder niet meegenomen. Overigens hebben we wel begrepen en gezien dat er investeringen in duurzaamheid worden voorbereid en uitgevoerd. Deze investeringen hebben een eigen businesscase en worden financieel rendabel gemaakt door de subsidies die de gemeente Hellendoorn voor deze investeringen heeft ontvangen. Mogelijk maken verdere toekomstige investeringen Het Ravijn minder kwetsbaar voor wisselingen in energieprijzen, maar dat effect treedt in alle scenario’s op.

6.1.6

Gevolgen voor personeel

Huidige situatie met optimalisaties In dit scenario blijven de medewerkers werkzaam binnen de gemeente en blijven zij collega’s van andere gemeentelijke medewerkers en van elkaar. Er verandert niets aan hun arbeidsvoorwaarden of hun dagelijkse werkzaamheden. Dit biedt stabiliteit en continuïteit voor het personeel. De doelgroep horecamedewerkers van stichting Noest blijft onveranderd, wat ook voor hen een stabiele basis op werk en sociaal contact biedt. Intern verzelfstandigen Een deel van het personeel kan een andere leidinggevende krijgen, maar de arbeidsvoorwaarden blijven hetzelfde. Dit scenario zorgt voor enige verandering in de interne hiërarchie, maar ziet geen significante veranderingen. Voor de horecamedewerkers van stichting Noest geldt in deze situatie hetzelfde als in de huidige situatie met optimalisaties. Extern verzelfstandigen In dit scenario krijgen de medewerkers een nieuwe werkgever, namelijk Het Ravijn b.v. Dit betekent dat de medewerkers onder een nieuw CAO zullen vallen. Voor de huidige medewerkers geldt dat hier sprake is van overgang van onderneming, waardoor zij bestaande

38

arbeidsvoorwaarden mee kunnen nemen of gedurende hun dienstverband gecompenseerd worden voor de verschillen. Nieuwe medewerkers komen direct onder de CAO Sport te vallen, die soberder is dan de CAO Gemeenten. Hiermee kan Het Ravijn b.v. kosten besparen. Deze besparing wordt pas substantieel na verloop van jaren, naarmate er meer medewerkers onder de nieuwe CAO vallen. Een ander voordeel dat Het Ravijn b.v. kan hebben, is dat de CAO Sport, veel meer dan CAO Gemeenten meer toegesneden is op werkzaamheden in de sportsector. Hiermee is Het Ravijn ook flexibeler in de inzet van personeel, bijvoorbeeld in de weekeinden, avonden en vakantieperioden. Om de exacte effecten in te schatten is een nadere gedetailleerde CAO-vergelijking noodzakelijk. Dat hebben we in deze fase nog niet gedaan, omdat het gaat om een verkenning van scenario’s en nog niet om een uitwerking ervan. Dit geldt voor de medewerkers die van de gemeente overgaan naar Het Ravijn. Voor de medewerkers die vanuit Noest gaan we ervan uit dat er in deze variant niets verandert. Maatschappelijke verzelfstandiging De positie van het personeel in dit scenario is vergelijkbaar met die van intern verzelfstandigen. Medewerkers kunnen een nieuwe leidinggevende krijgen, maar de arbeidsvoorwaarden blijven hetzelfde.

De verhoogde betrokkenheid van de gebruikers kan wel leiden tot veranderingen in de dagelijkse interacties en mogelijk tot meer inspraak van de gebruikers in het werk van het personeel. Voor de horecamedewerkers van stichting Noest geldt in deze situatie hetzelfde als in de bovenstaande scenario’s.

6.1.7

Structurele financiële gevolgen

Huidige situatie met optimalisaties Dit scenario zorgt niet voor structureel hogere opbrengsten of structureel lagere kosten, omdat er wezenlijk niets verandert in de organisatie. De verbeteringen komen voornamelijk door frictiewinst en een betere afstemming tussen beleid en uitvoering. Aangezien er geen fundamentele veranderingen plaatsvinden, blijven de structurele financiële effecten beperkt. Intern verzelfstandigen Dit scenario biedt de mogelijkheid voor meer commerciële slagkracht bij het management, vooral op het gebied van verhuur en horeca. Hoewel de overheaddiensten bij de gemeente blijven, kan de grotere autonomie in bedrijfsvoering leiden tot structureel hogere opbrengsten. Door efficiënter te opereren en beter in te spelen op commerciële kansen, kan dit scenario positieve structurele financiële effecten hebben. Extern verzelfstandigen Ook in dit scenario zijn positieve financiële resultaten te verwachten. In deze variant geldt hetzelfde als voor interne verzelfstandiging, maar dan in versterkte mate. Door een beter toegesneden CAO zijn op termijn ook besparingen op personeelskosten mogelijk. Wel zijn er extra kosten voor een eigenstandige bedrijfsvoering en voor de governance. Ook heeft de b.v. een directeur nodig. De ervaring leert (zie onderzoek Mulier instituut) dat verzelfstandigde sportbedrijven efficiënter werken dan eigen gemeentelijke sportaccommodaties.

Hoe groot het financiële effect exact is, is in deze fase nog niet te zeggen.

39

Fiscaal zijn er mogelijke voordelen voor het sportbedrijf, met name wanneer btw-aftrek op inkomende producten en diensten en eventueel belaste verhuur mogelijk wordt. Dit moet in meer detail worden uitgezocht. Voor de vennootschapsbelasting is een regimewijziging zeker, maar de structurele gevolgen hiervan zijn nog onvoldoende in beeld om vast te stellen of dit een mogelijk voor- of nadeel is. Ook de gevolgen voor de loonbelasting moeten nader in kaart gebracht worden. Maatschappelijke verzelfstandiging De structurele financiële effecten in dit scenario zijn vergelijkbaar met die van extern verzelfstandigen. Het belangrijkste verschil ligt in de verhoogde betrokkenheid en toewijding van de gebruikers, wat indirecte positieve effecten kan hebben door meer inzet van vrijwilligers waardoor de personeelskosten dalen. Fiscaal zijn er ook in dit scenario mogelijke voordelen voor de btw, al lijken deze op voorhand minder kans van slagen te hebben dan bij het scenario extern verzelfstandigen. Dit moet nader uitgezocht worden. Er is in dit scenario echter geen sprake van een regimewijziging voor de vennootschapsbelasting. Of dit een voor- of nadeel is ten opzichte van het scenario van extern verzelfstandigen moet in meer detail worden uitgewerkt. Ook de gevolgen voor de loonbelasting moeten nader in kaart gebracht worden.

6.1.8

Incidentele financiële gevolgen

Huidige situatie met optimalisaties De incidentele kosten in dit scenario zijn relatief laag. Aangezien er geen grote juridische veranderingen of betrokkenheid van derde partijen nodig zijn, blijven de kosten beperkt tot de optimalisaties die door de manager worden doorgevoerd. De scheiding tussen gebouw en exploitatie kan een grijs gebied vormen, maar dit heeft geen significante invloed op de incidentele kosten. Dit scenario is het meest kosteneffectief omdat er slechts minimale aanpassingen nodig zijn. Intern verzelfstandigen De incidentele kosten zijn relatief laag, maar er zijn wel enkele frictiekosten omdat personeel naar een andere afdeling binnen de gemeentelijke structuur moet worden overgeplaatst. Het gaat dan om reorganisatiekosten. De overheaddiensten blijven bij de gemeente, wat de incidentele kosten beperkt. Er zijn ook kosten verbonden aan het opstellen en implementeren van mandaatregelingen, maar deze blijven beheersbaar en lager dan in de verdergaande scenario's. Extern verzelfstandigen De incidentele kosten zijn relatief hoog. Er is juridisch uitzoekwerk nodig, er moet een b.v. worden opgericht en er moet geïnvesteerd worden in marketing en pr van de nieuwe b.v. Exacte bedragen zijn in deze fase lastig te nomen, maar de eerste inschatting is dat de bedragen tussen de € 0,2 en € 0,5 miljoen liggen.

Daarnaast zijn er mogelijk incidentele belastinglasten, met name wanneer er sprake is van overdracht van activa of vastgoed. Verzelfstandigen kan overigens ook zonder overdracht van vastgoed. Hiervoor is fiscaal advies en mogelijk afstemming met de Belastingdienst nodig, wat kosten met zich meebrengt. Ook voor de bedrijfsvoering (denk aan ICT) zullen kosten gemaakt moeten worden. Voor de overhead geldt dat met overgang van Het Ravijn ook werk bij de gemeente zal verdwijnen. Over de exacte invulling van de bedrijfsvoering kunnen nog verdere afspraken gemaakt worden. Een oplossing om alle of een deel van de overheadtaken (tijdelijk) nog door de gemeentelijke organisatie te laten verrichten. Dat kan echter niet voor de personeelsadministratie, doordat er andere Cao’s gaan gelden.

40

Maatschappelijke verzelfstandiging Dit scenario vereist veel afstemming tussen verschillende betrokken partijen, wat enige kosten met zich meebrengt. Relatief gezien vallen deze kosten mee in vergelijking met externe uitbesteding. De kosten zijn voornamelijk gerelateerd aan de opzet van nieuwe structuren zoals een gebruikersraad en de tijd en middelen die nodig zijn voor regelmatige afstemming en vergaderingen.

6.1.9

Transitie pad

Huidige situatie met optimalisaties Het transitiepad in dit scenario is vrijwel nihil. Er zijn geen grote veranderingen gevraagd in de structuur of werkwijze van het zwembad. De focus blijft op het doorvoeren van kleine optimalisaties binnen de bestaande kaders, wat de continuïteit waarborgt en het risico op frictie of weerstand minimaliseert. Intern verzelfstandigen Een interne verzelfstandiging vereist een zorgvuldige aanpak. Om ervoor te zorgen dat de personeelsveranderingen binnen de gemeente goed verlopen, zal de ondernemingsraad betrokken willen worden bij de overgang. Ook kost het tijd en inspanning, voordat het sturen op het thema sport in de dagelijkse bedrijfsvoering van het zwembad is geïntegreerd. Dit zal niet van dag tot dag gebeurd zijn, maar heeft de tijd nodig om te landen bij de gebruikers en medewerkers van het zwembad. Een gedetailleerd transitieplan is nodig om dit soepel te laten verlopen. Externe verzelfstandiging Voor externe verzelfstandiging geldt een uitgebreider transitiepad. Waarbij met name de positie van medewerkers zorgvuldigheid vraagt. Maar ook het uitzoeken van de fiscale aspecten, het oprichten van de b.v., het werven en aanstellen van commissarissen, het ontvlechten uit de ambtelijke organisatie vergt veel tijd. Doorlooptijd van een dergelijk traject is minimaal een jaar, maar kan al snel oplopen tot twee jaar.

Maatschappelijke verzelfstandiging Het transitiepad naar maatschappelijke verzelfstandiging is langer en complexer dan in de andere scenario’s, omdat het noodzakelijk is een manier te vinden om alle partijen te betrekken. Er moeten nieuwe overleg- en werkvormen worden ontwikkeld om de inspraak en samenwerking van de verschillende belanghebbenden te waarborgen. Net als bij de interne verzelfstandiging kost het tijd en inspanning op het zwembad duidelijke richting te geven. Ook in dit scenario is een gedetailleerd transitieplan nodig, om het zwembad duidelijk richting haar maatschappelijke doelen te sturen.

6.1.10

Risico’s en risicomanagement

Huidige situatie met optimalisaties Een relevant risico is dat er te weinig verandert, waardoor het zwembad blijft "dobberen" zonder duidelijke richting of verbeteringen. Dit kan leiden tot stagnatie en een gemiste kans om operationele en strategische verbeteringen door te voeren. Het uitgangspunt in dit scenario was

41

ongewijzigd beleid. Het beleid is in dat geval vooral gericht op het behouden van de status quo, wat weinig dynamiek en vooruitgang betekent. Met grotere beleidsaanpassingen zou dit risico wel kleiner worden, maar wij achten het niet aannemelijk dat in de huidige setting nieuw beleid goed van de grond komt. Intern verzelfstandigen Dit scenario brengt het risico met zich mee dat het zwembad als een eiland op zichzelf binnen de gemeente komt te staan, waarbij het belang van het geheel uit het oog kan worden verloren. Een tweede risico is de kans dat bepaalde doelgroepen minder goed worden bediend, omdat de focus voornamelijk op sport zal liggen. Effectief risicomanagement zou moeten zorgen voor een balans tussen autonomie en integratie met de bredere gemeentelijke doelen, en ervoor zorgen dat geen enkele doelgroep wordt verwaarloosd. Extern verzelfstandigen Dit scenario heeft een hoger risicoprofiel dan de andere scenario’s. Deze risico’s zitten in de governance (lukt het een goede RvC aan te stellen en een goede directeur te vinden), als in de exploitatie (is een b.v. met de omvang van Het Ravijn b.v. wel solide en stabiel genoeg om tegenvallers op te kunnen vangen). Ook is het risico dat er een te ambitieuze startbegroting wordt neergelegd waarmee de onderneming niet de kans krijgt zich te ontwikkelen.

De risico’s kunnen beheerst worden door te gaan werken in een groter verband (alle sportaccommodaties van Hellendoorn), of door voor een geleidelijk(er) transitiepad te kiezen. Maatschappelijke verzelfstandiging In dit scenario bestaat het risico dat er te veel nadruk komt te liggen op eigenbelangen van verschillende betrokken partijen, wat kan leiden tot stroperige besluitvorming en inefficiëntie. De aanwezigheid van te veel schijven kan het proces traag en bureaucratisch maken. Daarnaast bestaat het risico dat bepaalde doelgroepen verloren raken doordat de diverse belangen niet altijd goed afgestemd worden. Ook is een evident risico dat Het Ravijn mede afhankelijk wordt van organisaties met beperkte middelen en organisatiekracht. Hiermee worden risico’s van verenigingen óók gemeentelijke risico’s. Risicomanagement in dit scenario zou moeten focussen op het stroomlijnen van besluitvormingsprocessen, het waarborgen van inclusiviteit voor alle gebruikersgroepen en het actief monitoren op de financieel-organisatorische gezondheid van samenwerkingspartners.

42

6.2

Conclusie/afweging

Operationeel vermogen

Huidige situatie met optimalisaties

Intern verzelfstandigen

Extern verzelfstandigen

Maatschappelijke verzelfstandiging

Sturing

+/-

+

-

+

Gevolgen voor belanghebbenden

+/-

+

++

++

Gewenste investeringen

+

+

+

++

Gewenste PR en marketing

+/-

+

+

+

Duurzaamheid

+/-

+/-

+/-

+/-

Gevolgen voor personeel

+/-

+/-

-

+/-

Structurele financiële gevolgen

+/-

+

+

+/-

Incidentele financiële gevolgen

++

+

--

+

Transitiepad

+/-

+/-

-

-

Risico’s en risicomanagement

+/-

+

--

-

Totaalbeeld

+/-

+

+/-

+

Het analyseren van de operationele capaciteit van het zwembad in verschillende scenario's biedt inzicht in de potentiële richtingen voor verbetering en ontwikkeling. De weging van de scenario's laat zien dat zowel interne verzelfstandiging als maatschappelijke verzelfstandiging positieve perspectieven bieden ten opzichte van de huidige situatie, die als vertrekpunt dient. Het scenario met optimalisaties is neutraal ten opzichte van de huidige situatie. De huidige situatie met optimalisaties vertoont een gebrek aan ambitie, richting en strategische planning, wat resulteert in een situatie waarin het zwembad geen fundamentele veranderingen ondergaat. Het transitiepad is relatief eenvoudig, maar het risico bestaat dat het zwembad blijft "dobberen", zonder duidelijke vooruitgang of verbeteringen. De gevolgen voor belanghebbenden zijn minimaal, maar er zijn ook slechts beperkte kansen voor investeringen en ontwikkeling. Verder zijn er geen significante structurele of incidentele financiële gevolgen te verwachten. Een interne verzelfstandiging daarentegen biedt een duidelijke richting voor investeringen en beslissingen. Hoewel dit kan leiden tot een meer gefocuste aanpak, brengt het risico's met zich mee zoals het verlies van aandacht voor andere gebruikersgroepen zoals zorggebruikers en recreanten.

Het transitiepad vereist zorgvuldige overgangsplanning, vooral met betrekking tot personeelsverschuivingen en het integreren van een sportgerichte cultuur. Het scenario kan leiden tot structureel verbeterde financiële resultaten door efficiënter management en commerciële mogelijkheden. Een externe verzelfstandiging is theoretisch gezien het model met het meeste voordelen, maar ook enkele forse nadelen en risico’s. In de huidige situatie in Hellendoorn zijn gemeente en accommodatie nog niet voorbereid op deze vergaande stap. Om die reden komt deze variant dan ook lager uit de weging op operationeel vermogen. In een groter verband, bijvoorbeeld alle

43

sportaccommodaties van Hellendoorn, heeft het model meer kans van slagen. Dit was echter niet in scope van dit onderzoek. Ook kan gekozen worden voor een iets langere aanloop waardoor eerst de randcondities in orde worden gebracht, voordat de stap naar volledige verzelfstandiging wordt gezet. Bij een maatschappelijke verzelfstandiging ligt de focus op maatschappelijke doelen en inclusiviteit, met investeringen gericht op verbeteringen zoals een beweegbare bodem (hetgeen overigens in alle scenario’s een goede investering is) en betere toegankelijkheid voor diverse gebruikersgroepen. De betrokkenheid van gebruikers wordt versterkt door inspraak en gemeenschapsgerichte activiteiten, hoewel dit ook kan zorgen voor discussie over conflicterende belangen, wat besluitvorming vertraagd. Het transitiepad is complexer vanwege de noodzaak om diverse partijen te betrekken, wat een gedetailleerd transitieplan vereist. Financiële effecten zijn vergelijkbaar met de huidige situatie met optimalisaties, maar er zijn indirecte voordelen mogelijk door verhoogde gebruikersbetrokkenheid. In conclusie bieden zowel interne verzelfstandiging als maatschappelijke verzelfstandiging mogelijkheden voor het zwembad om operationele capaciteit te verbeteren, elk met specifieke voordelen en uitdagingen op het gebied van strategie, betrokkenheid, financiën en transitie.

44

HOOFDSTUK 7

Integrale afweging We maken een integrale afweging van de verschillende varianten. We verbinden hier ook conclusies aan.

Scenario’s

Publieke waarde

Legitimiteit

Operationeel vermogen

Huidige situatie met optimalisaties

+/-

+/-

+/-

Intern verzelfstandigen

+

+

+

Extern verzelfstandigen

+/-*

+/-

+/-

Maatschappelijk verzelfstandigen

+/-*

+/-

+

Regionalisering

-

-

n.v.t.

Externe uitbesteding

--

n.v.t

n.v.t.

* Kan stijgen naar “+”, wanneer aan de randvoorwaarden wordt voldaan.

Uit de weging van het onderdeel publieke waarde komen het scenario intern, extern en maatschappelijke verzelfstandiging het best naar voren, mits aan de randvoorwaarden wordt voldaan. Interne en maatschappelijke verzelfstandiging scoren hoog vanwege de afstemming met de behoefte van de gebruikers en de lokale gemeenschap. Ook externe verzelfstandiging kan door efficiënte bedrijfsvoering de aansluiting bij de gebruikers van het zwembad vinden. Deze aansluiting komt minder naar voren in de andere scenario’s, waar dit minder efficiënt zal gebeuren of er minder oog is voor deze behoeften. Het verschil tussen intern verzelfstandigen en maatschappelijke verzelfstandiging zit in de autonomie over de keuze welk doel het zwembad nastreeft. Bij een interne verzelfstandiging zal dit doel door de gemeente bepaald worden, en bij maatschappelijke verzelfstandiging zullen de gebruikers meer zeggenschap hebben. Intern verzelfstandigen komt ook het beste naar voren uit de weging op legitimiteit. Het kan de relatie tussen de accommodatie en de gebruikers versterken. Bovendien is het ook een haalbare variant waarbij er bestaande structuren en relaties zijn die gebruikt kunnen worden. Andere varianten zijn in potentie ook helpend aan de legitimiteit. Voor maatschappelijke verzelfstandiging geldt dat de huidige gebruikers en verenigingen nog geen vaste samenwerkingsstructuur hebben.

Regionalisering is op dit moment geen reëel perspectief omdat de buurgemeenten niet samenwerken op het gebied van sport. Op operationeel vermogen scoren intern verzelfstandigen en maatschappelijke verzelfstandiging even goed. Beide scenario’s bieden mogelijkheden om te verbeteren op operationeel vlak. Het

45

verschil zit in de focus van de scenario’s. Een maatschappelijke verzelfstandiging focust op inclusiviteit en zal investeringen voor diverse gebruikersgroepen met zich mee brengen. Uit een interne verzelfstandiging zal een meer gefocuste visie ontstaan, met investering gericht op deze visie. Op basis van de totaalafweging adviseren wij een interne verzelfstandiging. Dit past bij het beeld dat Berenschot heeft bij aan het zwembad; Het Ravijn moet dé sportlocatie van en voor Hellendoorn zijn. Momenteel zien wij geen duidelijke keuze in welke doelgroep het zwembad bedient, zowel in de praktijk als in beleid. Een voorbeeld is dat in het complex topsport een belangrijk onderdeel uitmaakt van het gebruik, maar verder in de beleidsstukken het woord “topsport” niet terugkomt. Verder zien we in het lokaal sportakkoord een verschuiving van de gemeente van uitvoerder naar faciliteren, wat gerealiseerd kan worden bij een interne verzelfstandiging. Het lokaal sportakkoord streeft ook naar een verschuiving van “sport als doel” naar “sport als middel”. In het scenario van interne verzelfstandiging zien wij de zwemsport als middel om ook andere doelgroepen te blijven bedienen. Wanneer het zwembad meer inzet op en investeert in sport, zal er genoeg ruimte zijn voor zowel zorg- als recreatiezwemmen.

In daluren is het zwembad geschikt om in te zetten voor ouderen zwemmen, en in de zomermaanden kan het buitenterrein de ontmoetingsplaats voor de jeugd van Hellendoorn zijn. Sport bevat ook een preventieve zorgfunctie; bewegen is gezond. Dit haakt aan bij de speerpunten van het collegeprogramma wat ernaar streeft het lokaal sportakkoord en lokaal preventieakkoord te verbinden. Verder zijn twee thema’s tijdens het onderzoek vaak uitgelicht: De horeca en de duurzaamheid. Wat betreft de horeca valt in algemene zin op dat de horeca, sportzaal en zwembad elk op zichzelf staande componenten zijn, waar momenteel geen samenhang in zit. Dit wordt mede veroorzaakt door de locatie en inrichting van het horeca. Door de verantwoordelijkheid voor aansturing en uitvoering meer in één hand te leggen en minder te versnipperen in de gemeentelijke organisatie, verwachten wij meer samenhang en synergie tussen de verschillende onderdelen. Voor het verplaatsen van de horeca in het gebouw zijn grote bouwkundige ingrepen nodig die om forse investeringen vragen. Bovendien is de huidige situatie dat een deel van het pand verhuurd is. De vraag is of kosten van verplaatsing van de horeca wel opwegen tegen verwachte financiële baten. Veel betrokkenen zijn het er wel over eens dat de positie van de horeca beter had gekund.

Als de gemeente dit verder wil uitzoeken, moet een aparte businesscase voor dit vraagstuk uitkomst bieden. Binnen het kader van dit onderzoek concluderen we dat een nieuwe variant binnen de huidige fysieke opzet van het gebouw moet passen. In beginsel maakt de fysieke opzet van het gebouw ook geen verschil voor de varianten die wij hebben onderzocht. Voor het thema duurzaamheid geldt ook dat dit vraagt om gerichte investeringen, onafhankelijk van de bestuursvorm. Er zijn hiervoor aparte businesscases opgesteld, inclusief subsidie. Investeringen in duurzaamheid kunnen ook een bijdrage leveren aan het financiële rendement op lange termijn en de kwetsbaarheid voor energieprijzen verminderen. Uit de gesprekken is gebleken dat er nu concreet verduurzaamd wordt. We hebben geen indicaties dat in de huidige opzet op dit onderwerp voor de hand liggende verduurzamingsopties blijven liggen.

46

HOOFDSTUK 8

Advies Tenslotte bespreken we de aanbevelingen voor Het Ravijn. Op basis van het uitgevoerde onderzoek zijn wij tot de volgende adviezen gekomen voor de toekomstplannen van zwembad het Ravijn. De nadruk ligt op beleidsmatige focus, versterken de van maatschappelijke functie en het verbeteren van de bedrijfsvoering.

Beleidsmatige verankering van de maatschappelijke opdracht Het is essentieel om het maatschappelijke doel van Het Ravijn helder te definiëren. Het zwembad biedt een mix van sportieve, recreatieve en zorg-gerelateerde activiteiten, maar er is onvoldoende beleidsmatige focus. Wij adviseren de primaire focus op sport te richten. Sport speelt een centrale rol in het gemeentelijk beleid en Het Ravijn kan daarin de sportlocatie van Hellendoorn zijn. Wij adviseren om in de beleidsstukken van de gemeente op te nemen dat de primaire focus van Het Ravijn sport is, met aandacht voor inclusie en gezondheid als maatschappelijke doelstellingen. Dit stelt het zwembad in staat om bij de dragen aan brede maatschappelijke doelen op het gebied van sport en gezondheid, waaronder ook preventieve zorg en sociale cohesie.

Afstemming van investeringen op de maatschappelijke functie Om Het Ravijn goed te laten functioneren binnen de gestelde maatschappelijke kaders, is het noodzakelijk te investeren in de faciliteiten en de bedrijfsvoering hierop af te stemmen. Er is ruimte voor verbetering in de fysieke inrichting van het complex, zoals de toegankelijkheid van bepaalde faciliteiten (o.a. MIVA-ruimtes) en de positionering van de horeca. Wij adviseren om een businesscase te ontwikkelen voor de herinrichting van de horecavoorzieningen en te onderzoeken of verplaatsing hiervan de exploitatie en aantrekkelijkheid kan verbeteren.

Betere afstemming tussen sport- en zorgdoelstellingen Hoewel het de laatste jaren is verbeterd, lijkt er binnen de gemeentelijke organisatie nog onvoldoende afstemming tussen de verschillende afdelingen die betrokken zijn bij de aansturing van Het Ravijn. Een betere samenwerking tussen de afdelingen sport en zorg kan bijdragen aan het realiseren van gezamenlijke maatschappelijke doelstellingen. Wij adviseren om structureel overleg tussen deze afdelingen te organiseren, zodat sport en zorg elkaar versterken in het zwembad.

Interne verzelfstandiging als tussenstap naar externe verzelfstandiging Interne verzelfstandiging is het meest haalbare en effectieve scenario op korte termijn. Het biedt een balans tussen verbeteringen in efficiëntie, flexibiliteit en betrokkenheid, terwijl de gemeenschap grip houdt op maatschappelijke doelen. Dit kan dienen als tussenstap naar externe

47

verzelfstandiging of regionalisering. Afhankelijk van de vraag hoe Het Ravijn zich ontwikkelt en andere toekomstige ontwikkelingen. Daarbij kan onderzocht worden of andere sportaccommodaties uit Hellendoorn ook bij deze interne verzelfstandiging betrokken kunnen worden.

Het versterken van gebruikersparticipatie Een sterkere betrokkenheid van de gebruikers kan bijdragen aan een betere exploitatie en meer draagvlak. Wij adviseren om een gebruikersraad op te richten, waarin vertegenwoordigers van de gebruikmakende verenigingen regelmatig met elkaar en met de gemeente in overleg gaan. Een onafhankelijke voorzitter kan bijdragen aan constructieve overleggen en effectieve besluitvorming. Dit zorgt ervoor dat de behoeften van de gebruikers (beter) worden gehoord en geïntegreerd blijven in de dagelijkse bedrijfsvoering van Het Ravijn. We hebben begrepen dat Hellendoorn een Sportraad aan het oprichten is, mogelijk kan die hierin ook een rol spelen, dat zou kunnen door een speciale commissie binnen de Sportraad hiermee te belasten.

48

Bijlagen Bijlage 1. Ontvangen documenten en bronnenlijst Bron/document

Datum

Adviesrapport – Het opstellen van een uitgewerkt plan voor de ontwikkeling van een sportvoorzieningscluster in Nijverdal, Hopman Andres Consultants

03-10-2002

Raadsvoorstel – Zwembad

15-12-2005

Bestemmingsplan – sportcomplex het Ravijn

23-04-2007

Factsheet - Kostendekkendheid van gemeentelijke sportaccommodaties, Mulier instituut

December 2019

Jaarrapport - Duurzame Sportinfrastructuur, Mulier instituut

November 2021

Rapportage - Monitor sportuitgaven gemeenten 2020, Mulier instituut

December 2021

Rapportage – MJOP technisch

16-02-2022

Projectplan - Sociaal Sportcafé Het Ravijn

03-01-2023

Rapportage - Onderzoek Het Ravijn: Een veelzijdig complex voor zwem, sport en zorg

31-07-2023

Kostenraming – Warmtepomp

13-09-2023

VO-rapportage - verduurzaming het Ravijn, CVopwekking

15-09-2023

Interne memo – Budgetten het Ravijn

28-09-2023

Rapportage – MJOP

12-10-2023

Rapportage – Aanvullende informatie warmteopwekking het Ravijn

10-11-2023

Subsidieaanvraag - Beslissing op uw aanvraag Subsidieregeling duurzaam maatschappelijk vastgoed (DUMAVA)

15-11-2023

Rapportage - Staat van investeringen rekening 2023

20-12-2023

Nota – Sport- en beweegnota samen in beweging 2016-2019 Omzetcijfers 2017-2023 – Excel bestand

49

Bron/document Omzet vergelijking 2018-2023 – Excel bestand Begroting vs. realisatie 2019-2023 – Excel bestand Openbare bronnen – beleidsstukken aangaande sport en zorg Infographic - Gemeentelijke zwembaden in Nederland

50

Datum

Bijlage 2. Interviewlijst Functie Algemeen manager Horeca coördinator Beleidsmedewerker sport (Binnensportaccommodatiebeleid) Manager afdeling sport Coördinator maatschappelijk domein Financieel adviseur Financieel adviseur Coördinator grondzaken en vastgoed

51

Bijlage 3. Genodigden ateliers Atelier 1 De Doordrijvers Het Rode Kruis ZPC het Ravijn FTP Trainingscenter Korfbalvereniging NKC’51 Stichting Noest