Bijlage4 Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026.pdf
Tekst van het document
NOVEMBER 2022
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026
Verbinden en Versterken
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 Verbinden en Versterken
© Veiligheidsregio Kennemerland Zijlweg 200 2015 CK Haarlem Postbus 5513 2000 GM Haarlem 023-5159500 www.vrk.nl Versie: concept november 2022 Vastgesteld door het Dagelijks Bestuur d.d. <…> Dit plan is tot stand gekomen met medewerking van: Crisisbeheersing Kennemerland Brandweer Kennemerland GGD/GHOR Kennemerland Bevolkingszorg Kennemerland OOV gemeenten regio Kennemerland Nationale Politie Eenheid Noord-Holland Koninklijke Marechaussee Meldkamer Noord-Holland Defensie Regionaal Militair Commando West/Midden Openbaar Ministerie
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
2
Voorwoord Voor u ligt het nieuwe beleidsplan van de Veiligheidsregio Kennemerland. Een plan dat in het teken staat van ‘verbinden en versterken’. De samenleving moet erop kunnen rekenen dat de overheid slagvaardig, hulpvaardig en coherent optreedt bij incidenten, en dat overheid en de andere betrokken (private) partijen goed op elkaar aansluiten. Als crisisorganisatie moeten we meebewegen met ontwikkelingen en continu voorbereid zijn op nieuwe crisistypen en dreigingen, zoals de Covid-19 pandemie. Crisisbeheersing staat of valt met het kunnen beschikken over de juiste en tijdige informatie. Een goede verbinding met ons netwerk van crisispartners is daarom van groot belang. Alleen dan zijn we in staat om de aanpak van de klassieke en nieuwe typen crises gezamenlijk verder te optimaliseren. Sinds de publicatie van het vorige beleidsplan crisisbeheersing in 2018 is er veel veranderd. Crisisbeheersing heef de afgelopen jaren volop in de schijnwerpers gestaan: de droogte in 2018, de coronacrisis, diverse ransomware-aanvallen, de opvang van vluchtelingen uit Oekraïne en de boerenprotesten als gevolg van de stikstofcrisis zijn slechts enkele voorbeelden. Hoewel zeldzaam, zijn crises onvermijdelijk.
De thema's in dit beleidsplan zijn dan ook gericht op het beter in positie komen als crisisorganisatie, het bundelen van kennis van crises met grote impact en de samenwerking met onze (crisis)partners en burgers. Want we hebben elkaar hard nodig om de negatieve gevolgen van crises beperken, zoals schade aan mensen, aan vitale infrastructuur en aan publieke instellingen. Crisisbeheersing is een gezamenlijke verantwoordelijkheid waarbij de keten bij een daadwerkelijke ramp of crisis zo sterk is als de zwakste schakel. Dit beleidsplan benadrukt daarom de verantwoordelijkheid van alle partijen voor een effectieve en succesvolle samenwerking. Marianne Schuurmans-Wijdeven, Voorzitter Veiligheidsregio Kennemerland
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
3
Samenvatting Het Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 geeft richting aan de verdere ontwikkeling van de multidisciplinaire samenwerking op het gebied van crisisbeheersing in de regio Kennemerland. In het beleidsplan staan de belangrijkste thema’s en doelstellingen waar de focus van de crisisbeheersing voor de Veiligheidsregio de komende vier jaar ligt. In samenspraak met onze crisispartners heeft het geleid tot een prioritering van de thema’s in dit beleidsplan. Vanzelfsprekend blijven we daarnaast op al onze beleidsterreinen actief in de crisisbeheersing. De basis van het beleidsplan vormen de risico’s in onze regio. Naast de geïnventariseerde risico’s het Regionaal Risicoprofiel, geven de gesignaleerde (landelijke) ontwikkelingen en initiatieven, richting aan onze ambities en doelstellingen. Daarin nemen we uiteraard leerpunten en aanbevelingen uit de aanpak van recente crises, zoals de coronacrisis, mee. We constateren ook een spanningsveld. Doordat veel van de landelijke ontwikkelingen spelen tijdens het proces van totstandkoming van het beleidsplan, maar voor een belangrijk deel bepalend zijn voor de richting, zal in 2023 een tussentijds actualisatie van het beleidsplan volgen. Zo is op 26 augustus 2022, na bespreking in het Veiligheidsberaad, de bestuurlijke afspraken doorstroom migratie tot stand gekomen.
Eén van deze afspraken betreft een structurele toevoeging van € 83 miljoen in de brede doeluitkering rampenbestrijding (BDUR) ten behoeve van de veiligheidsregio’s. Op basis van de ervaringen tijdens corona- en asielcrisis is gebleken dat veiligheidsregio’s fors hebben moeten inspannen om tot een adequaat niveau van de crisisbestrijding te komen. Met het oog op rampen en crisis van de toekomst, die zich kenmerken door toenemende complexiteit, grenzeloosheid en onvoorspelbaarheid, is het nodig om dit niveau te behouden en versterken. Deze financiële middelen zijn bestemd voor de versterking van de (toekomstbestendige) crisisbeheersing (50%), informatiepositie (40%) en het inrichten van KCR2 (10%). Daarnaast legitimeren ook de ontwikkelingen rondom de uitkomsten van de evaluatie Wvr en de contourennota Versterking Crisisbeheersing en Brandweerzorg de tussentijdse actualisatie van het beleidsplan. Met de inzichten van nu, zijn de volgende organisatorische ontwikkelingen in kaart gebracht die het proces van crisisbeheersing en de weerbaarheid tegen de genoemde (dreigings)thema’s in het Regionaal Risicoprofiel kunnen versterken. Dit heeft concreet geleid tot de volgende thema’s: I. Flexibele organisatie De samenleving wordt complexer en confronteert ons met nieuwe crisistypen: ongekende crises. Crises waarvoor nog geen plannen en draaiboeken klaarliggen.
Ongekende crises komen niet in plaats van de traditionele incidenten en flitsrampen, maar komen erbij. Samen met onze crisispartners hebben we oog voor ontwikkelingen en identificeren we risico’s, zodat er tijdig op geanticipeerd kan worden. De kern van crisismanagement is het organiseren én het op de juiste manier inzetten van slagkracht tijdens dynamische en complexe situaties. Niet de structuur van onze crisisorganisatie staat centraal, maar de veiligheidsvraagstukken waar we ons voor gesteld zien staan. Dit leidt tot de volgende ambitie ‘We zijn in staat om ons passend te organiseren, zodat we een maximale inspanning kunnen leveren bij een (dreigende) crisis in het domein van openbare orde en veiligheid’. II. Interregionale samenwerking en samenwerking met (crisis)partners De onvoorspelbaarheid en complexiteit van ongekende crises vereisen dat we blijven investeren in een sterk en flexibel netwerk van (crisis)partners, dat zowel tijdens, voorafgaand aan als na afloop van crisis adequaat kan reageren. We zien dat de crisisbeheersing bij onze partners afgelopen jaren geprofessionaliseerd is. Het is aan de veiligheidsregio’s om al die partijen bij elkaar te brengen en ervoor te zorgen dat al deze partijen hun verantwoordelijkheid nemen. We willen een platform zijn voor bestaande én nieuwe partners.
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
4
Waar dat zinvol en mogelijk is trekken we samen op met andere veiligheidsregio’s. Soms landelijk met 25 veiligheidsregio’s en soms in coalities met meerdere veiligheidsregio’s. We streven ernaar de samenwerking zowel binnen NW3 als NW4 de komende jaren verder te versterken. Dit leidt tot de volgende ambitie. ‘We zijn hét samenwerkingsplatform op gebied van crisisbeheersing’. III. Informatiegestuurd werken Een goede informatiepositie is een randvoorwaarde voor flexibele en effectieve crisisbeheersing. We streven naar een compleet en actueel inzicht in de grootste (fysieke) veiligheids- en gezondheidsrisico’s in onze regio. We werken immers informatiegestuurd en risicogericht. We zetten onze kennis en capaciteit daar in waar de grootste veiligheidswinst te behalen valt. Het is daarvoor noodzakelijk dat we informatie uitwisselen met regionale, bovenregionale en landelijke crisispartners. Het delen en koppelen van data en informatie tussen de disciplines en tussen de Meldkamer Noord-Holland (MKNH) vraagt aandacht in de ontwikkeling van het Veiligheidsinformatie Knooppunt (VIK). Een plek waar informatie uit verschillende bronnen en organisaties samenkomt, wordt geanalyseerd, geduid en als één geheel gedeeld. Hiermee bereiden we de crisisorganisatie beter voor op (dreigende) crises, en kunnen we in vroegtijdig stadium maatregelen nemen om verdere escalatie te voorkomen.
Dit leidt tot de volgende ambitie. ‘We hebben een compleet en actueel (veiligheids)beeld, en kunnen op basis daarvan snel en adequaat optreden’. IV. Maatschappelijke weerbaarheid en veerkracht We omarmen zelf- en samenredzaamheid. De komende jaren maken we onze crisisfunctionarissen meer bewust van het thema ‘burgerhulp’, en op welke wijze ze hier tijdens incidenten en crises gebruik van kunnen maken. Daarnaast informeren we onze inwoners over de risico’s in de regio en verstrekken ze een handelingsperspectief. Zodat ze adequaat kunnen optreden bij incidenten, en zichzelf en elkaar in veiligheid kunnen brengen. Dit leidt tot de volgende ambitie. ‘We participeren in een netwerksamenleving, en werken samen met inwoners en organisaties aan een veilig Kennemerland’. V. Kwalitatieve borging vakbekwaamheid crisisorganisatie De veiligheidsregio’s worden aangesproken op het goed functioneren van de crisisorganisatie en daarin zijn vakbekwame crisisfunctionarissen van groot belang. Het is daarom belangrijk dat wij inzicht hebben in de vakbekwaamheid van de verschillende crisisfunctionarissen, ook als de primaire verantwoordelijkheid voor die vakbekwaamheid in sommige gevallen niet is belegd bij de veiligheidsregio. Dit leidt tot de volgende ambitie. ‘We optimaliseren de kwalitatieve borging van vakbekwaamheid’.
Voor de bovenstaande ambities is in hoofdstuk 5 uitgewerkt hoe wij als VRK daartoe willen komen. Hierbij worden voorbeelden genoemd. Deze uitwerking zal verder vorm krijgen in het uitvoeringsprogramma dat jaarlijks wordt opgesteld
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
5
Inhoudsopgave 1 Inleiding
7
1.1
Doelstelling Beleidsplan
7
1.2
De Scope
7
1.3
Samenhang
7
2 Bouwstenen voor het beleid
8
2.1
Regionaal Risicoprofiel
8
2.2
Landelijke ontwikkelingen op het gebied van crisisbeheersing
10
2.3
Langdurige (dreigende) en/of de ongekende crisis
12
2.4
Wat betekent dit voor het beleidsplan crisisbeheersing?
14
3 Wat willen we bereiken? 3.1
Flexibele organisatie
3.2
Interregionale samenwerking en samenwerking met
15 15
(crisis)partners
18
3.3
Informatiegestuurd werken
21
3.4
Maatschappelijke weerbaarheid en veerkracht
24
3.5
Kwalitatieve borging vakbekwaamheid crisisorganisatie
27
4 Bijlage
29
4.1
Bijlage 1: Wettelijke bepalingen en de uitvoering daarvan
29
4.2
Bijlage 2: Overzicht prestaties en beoogde maatschappelijke
4.3
effecten
30
Bijlage III: Multidisciplinaire samenwerking: wie is wie?
32
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
6
1 Inleiding 1.1 Doelstelling Beleidsplan We zetten met het Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 de koers uit voor de belangrijkste strategische ambities en doelen op het gebied van crisisbeheersing voor de komende vier jaar. Het beleidsplan crisisbeheersing is gericht op de inspanningen van samenwerkende gemeenten en onze crisispartners in de Veiligheidsregio Kennemerland (VRK).
1.2 De Scope Dit beleidsplan gaat over crisisbeheersing. We spreken van een crisis wanneer een vitaal belang van de samenleving dreigt aangetast te worden of is aangetast. In deze situatie zijn de reguliere coördinatie- en besluitvormingsstructuren en/of bevoegdheden niet in staat om de crisis aan te pakken. Er wordt onderscheid gemaakt in twee soorten crisis, de flitscrisis en de langdurige crisis. Aan de hand van drie centrale begrippen (bedreiging, urgentie en onzekerheid) wordt de crisis gedefinieerd. In een situatie waarbij de nationale veiligheid aangetast is of kan worden, of waarbij sprake is of kan zijn van een grote maatschappelijke impact is crisisbeheersing noodzakelijk. Bij crisisbeheersing heeft de overheid samen met betrokken publieke en private partners de taak om de coördinatie en besluitvormig over het geheel van maatregelen en voorzieningen, met inbegrip van de voorbereiding daarop, uit te voeren (bron: Contourennota Versterking Crisisbeheersing en Brandweerzorg, versie 30-09-2022).
1.3 Samenhang In het beleidsplan beschrijven we onze ambities (Wat willen we bereiken?) en doelen (Wat gaan we daartoe doen?) op het gebied van crisisbeheersing. Zoals in onze planning- en controlcyclus is vastgesteld, vindt de uitwerking (Hoe gaan we dat doen? En tegen welke kosten?) van de hierna beschreven ambities en doelen plaats in de programmabegroting en de onderliggende werkplannen/uitvoeringsprogramma. Zo is het bovendien mogelijk een link te leggen naar prioriteiten die voortvloeien uit integrale veiligheidsplannen van gemeenten, voor zover die aansluiten op de ambities en doelen van dit plan. In de bestuursrapportages en jaarverslagen rapporteren we over de voortgang. Het beleidsplan vormt samen met het Regionaal Risicoprofiel (RRP) en het crisisplan een belangrijk bestuurlijk instrument om richting te geven aan de crisisbeheersing. Het RRP brengt de belangrijkste risico’s in de regio in kaart, in het beleidsplan geven we aan hoe we daarmee omgaan en het crisisplan beschrijft hoe we een ramp of crisis bestrijden wanneer deze zich tóch voordoet. Deze drie planvormen zijn wettelijk verplicht (zie onderstaand schema).
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
7
2 Bouwstenen voor het beleid Dit hoofdstuk beschrijft de belangrijkste bouwstenen voor de ambities in de beleidsperiode 2023-2026. Deze bouwstenen komen uit de terugblik op de afgelopen beleidsperiode, het geactualiseerde risicoprofiel van Kennemerland (2023-2026) en de (landelijke) ontwikkelingen en initiatieven op het gebied van crisisbeheersing. Door aangesloten te zijn op relevante (landelijke) ontwikkelingen en initiatieven verrijken we onze kennis en ontwikkelen we ons beleid door.
2.1 Regionaal Risicoprofiel Uit de risico-inventarisatie blijkt dat vrijwel alle crisistypen plaats kunnen vinden in Kennemerland. Uit de risicoanalyse blijkt dat enkele daarvan een grote impact en waarschijnlijkheid kunnen hebben. Aandachtspunten en thema’s voor de veiligheidsregio’s beperken zich niet meer tot fysieke veiligheid (gezondheid, gebouwde- en technologische omgeving), maar ook de sociaal-maatschappelijke veiligheid en economische veiligheid spelen een prominente rol, zeker in onze regio. Ten eerste vanwege de bevolkingsdichtheid, de bevolkingssamenstelling en de vele grote evenementen. Ten tweede door de aanwezigheid van vitale infrastructuren, en de hotspots Noordzeekanaalgebied, Schiphol en Tata Steel. In de samenleving is alles steeds meer fysiek en virtueel met elkaar verbonden via steeds complexer wordende systemen, met grote onderlinge afhankelijkheden. De waarschijnlijkheid van ontwrichtende gebeurtenissen en de impact daarvan zijn daarom relatief groot. Dit blijkt ook uit onderstaand diagram (bron: RRP 2023-2026).
De bevindingen bij dit risicoprofiel leiden tot de volgende aanbevelingen voor onderwerpen, thema’s en ontwikkelingen die de komende beleidsperiode aandacht van onze (crisis)organisatie verdienen. Bij het opstellen van de ambities, zijn de volgende aanbevelingen als uitgangspunt gebruikt.
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
8
Aanbeveling 1: Anticipeer op prioritaire risico’s en thema’s Uit de risicoanalyse blijkt dat een aantal risico’s sterk profileert door een mogelijk hoge impact en/of waarschijnlijkheid. Deze prominente risico’s zijn:
Ziektegolf (pandemie) en infectieziekte.
Uitval van een vitale voorziening: uitval energie en ICT.
Luchtvaartincident.
Brand in de Schiphol spoortunnel.
Droogte en hitte.
Daarnaast komen uit de risico-inventarisatie bepaalde thema’s naar voren, die bij de bestaande activiteiten of aanvullend daarop, met voorrang aandacht vragen van de veiligheidsregio:
Energietransitie, klimaatverandering, woningbouw en ruimtelijke inrichting in het algemeen.
Maatschappelijke reacties. De rol die de crisisorganisatie kan hebben bij het beheersen van maatschappelijke onrust (denk hierbij o.a. aan boerenprotesten en polarisatie).
Opvang grote groepen mensen (denk ook aan de opvang van vluchtelingen en asielzoekers).
Aanbeveling 2: Werk aan een (robuuste en tegelijkertijd) flexibele crisisorganisatie Zorg voor een strategie om naast de voorbereiding op klassieke incidenten en prioritaire risico’s, zoveel mogelijk verschillende crises het hoofd te kunnen bieden, in plaats van te anticiperen op enkele, specifieke voorspelbare crises. Investeer in een flexibele crisisorganisatie die niet alleen werkt volgens de bestaande plannen, maar ook wanneer dat nodig is vanuit veerkracht en improvisatie. Aanbeveling 3: Werk samen in netwerken (en informatie-uitwisseling) Bij verschillende typen crises staat de veiligheidsregio niet als enige aan de lat. De veiligheidsregio kan bij crises waarbij andere partijen het primaat hebben in de crisisbeheersing echter wel een coördinerende, verbindende of faciliterende rol spelen. De veiligheidsregio ontwikkelt zich daarom tot een netwerkorganisatie, in het netwerk van alle denkbare ketenpartners. Bouw voort aan interregionale samenwerking en samenwerking met crisispartners. Aanbeveling 4: Versterk de verbinding tussen risicobeheersing en crisisbeheersing, samenwerkingsafspraken (en informatie-uitwisseling) Het is van belang voor de veiligheidsregio – en gemeenten – dat zij de thema’s veiligheid en gezondheid waarborgen bij de (ruimtelijke) ontwikkelingen op gebied van energietransitie, klimaatadaptatie, waterveiligheid en de Omgevingswet.
Niet alleen op lokaal en regionaal niveau, maar ook op provinciaal en nationaal niveau. Gemeenten kunnen de veiligheidsregio benutten als adviseur van gezondheid en veiligheid bij deze ontwikkelingen. Aanbeveling 5: Verstevig het continuïteitsmanagement van de Veiligheidsregio Verstevig het continuïteitsmanagement van de veiligheidsregio, vooral bij cyberincidenten en grootschalige uitval van personeel (door ziekte of anderszins), zodat de beschikbaarheid van hulpdiensten en de crisisorganisatie is geborgd. Daarnaast is bij het opstellen van het beleidsplan rekening gehouden met diverse (landelijke) ontwikkelingen.
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
9
2.2 Landelijke ontwikkelingen op het gebied van crisisbeheersing Strategisch Agenda Veiligheidsberaad Het Veiligheidsberaad (VB) heeft gezamenlijke prioriteiten van de veiligheidsregio’s vastgelegd in de Strategische Agenda VB. Deze is in juni 2018 vastgesteld en in september 2021 geactualiseerd en bevat vijf thema’s:
Opvolging evaluatie Wet veiligheidsregio’s;
Kansen en bedreigingen van de informatie- en datagestuurde maatschappij;
Reflectie Veiligheidsberaad op de coronacrisis;
Vrijwilligheid in multidisciplinair perspectief;
Toekomstbestendig brandweerstelsel (valt buiten de scope van het Beleidsplan Crisisbeheersing).
Bovenstaande thema’s zijn richtinggevend in de verdere uitwerking van het beleidsplan, waarbij het eerste thema hieronder nader wordt toegelicht. Evaluatie Wet veiligheidsregio’s De evaluatie is inmiddels afgerond. Conclusies en aanbevelingen zijn opgetekend in het rapport ‘Evaluatie Wet veiligheidsregio’s, naar een toekomstbestendige crisisbeheersing en brandweerzorg’. Het rapport bevat een groot aantal aanbevelingen die verdere uitwerking behoeven. Die uitwerking krijgt vorm in het programma ‘Versterking Crisisbeheersing en Brandweerzorg’ van het ministerie van Justitie en Veiligheid. Ter ondersteuning van de ambities in het stelsel en in aanvulling op de huidige beschikbare financiering en systematiek heeft het kabinet besloten om voor de versterking van de bovenregionale en landelijke crisisbeheersing structureel extra middelen beschikbaar te stellen, oplopend van 46 miljoen euro in 2023 tot 83 miljoen euro vanaf 2026. Met deze verhoging van het budget worden veiligheidsregio’s, het Rijk en andere partners beter in staat gesteld zich voor te bereiden op toekomstige (langdurige) (bovenregionale en landelijke) rampen en crises. De besteding van deze extra financiële middelen wordt verder uitgewerkt in bestuurlijke afstemming tussen het Rijk, veiligheidsregio’s en andere (crisis)partners.
Contourennota Versterking Crisisbeheersing en Brandweerzorg Het kabinet heeft in haar standpunt over de wetsevaluatie aangekondigd om mét behoud van het goede, zo spoedig mogelijk te komen tot een toekomstbestendig, samenhangend stelsel voor crisisbeheersing en brandweerzorg. Hier is op initiatief van het ministerie van Justitie & Veiligheid (J&V) een contourennota Versterking Crisisbeheersing en Brandweerzorg opgesteld. Deze contourennota is een nadere uitwerking van het kabinetsstandpunt en schetst op hoofdlijnen de noodzakelijke vernieuwingen en veranderingen in het beoogde toekomstige stelsel van crisisbeheersing en van brandweerzorg. Zo schetst het de samenwerking van betrokken partijen bij interregionale en nationale risico’s en crises. Daarbij worden bovenop de reeds in gang gezette verbeteringen nadrukkelijk de praktijkervaringen betrokken, die in de afgelopen periode zijn opgedaan met de bestrijding van verschillende incidenten, rampen en crises.
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
10
Toekomstverkenning crisisbeheersing De samenleving verandert; we worden steeds vaker geconfronteerd met de gevolgen van onder andere klimaatverandering, technologische vooruitgang, pandemieën en maatschappelijke onrust. Die maatschappelijke veranderingen en transities brengen voor veiligheidsregio’s en professionals nieuwe uitdagingen met zich mee. Daarom heeft de Raad van Commandanten en Directeuren Veiligheidsregio (RCDV), het Nederlands Instituut Publieke Veiligheid (NIPV) verzocht een toekomstverkenning op het gebied van de crisisbeheersing uit te voeren. In de Toekomstverkenning Crisisbeheersing is een selectie van trends en ontwikkelingen gemaakt, waarbij de focus ligt op trends waarvan wordt verwacht dat zij grote impact op crisisbeheersing hebben. Dat resulteerde in vier overkoepelende trendthema’s: 1. Data en technologie; 2. Sociaalmaatschappelijke ontwikkelingen; 3. Politiek en geopolitiek; 4. Duurzaamheid en klimaat. Elke trend brengt zowel kansen als bedreigingen met zich mee. Voor veiligheidsregio’s, gemeenten en vakdepartementen is de kunst de negatieve effecten te dempen en de kansen aan te grijpen. In Q3 2022 is het rapport opgeleverd. De komende periode wordt bekeken hoe de bevindingen van het rapport kunnen worden vertaald naar de veiligheidsregio’s en wat dit gaat betekenen voor de VRK.
Omgevingswet De invoering van de Omgevingswet is verplaatst van 1 januari 2023 naar 1 juli 2023. Het is één wet die alle bestaande wetgeving over de leefomgeving bundelt en zo verschillende thema’s bij elkaar brengt. De Omgevingswet heeft enerzijds tot gevolg dat onze taken minder dan voorheen zijn verankerd in wet- en regelgeving. Anderzijds krijgen we te maken met meer partijen en meer belangen. Dat vereist dat we omgevingsveiligheid vanuit een risicogerichte samenwerking benaderen in plaats vanuit regelgerichte toetsing. We zijn expert op het gebied van (fysieke) veiligheid en gezondheid, waarbij wij (fysieke) veiligheids- en gezondheidsrisico’s in een vroegtijdig stadium onder de aandacht brengen bij de vergunningverlener, de eigenaren en de gebruikers van gebouwen. We willen inzetten op die maatregelen die het meest bijdragen aan het verkleinen van risico’s, en op een proactieve, integrale advisering met een bredere scope voor veiligheid en gezondheid. Dat is in afstemming met gemeenten, brandweer, GGD, omgevingsdiensten, bedrijven, instellingen en inwoners. De VRK is op moment van schrijven volop bezig om voorbereidingen te treffen op de implementatie van de omgevingswet.
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
11
2.3 Langdurige (dreigende) en/of de ongekende crisis Covid-19 Covid-19 heeft een prominente rol gespeeld in afgelopen beleidsperiode. Vanaf begin 2020 tot op heden hebben we samen met onze crisispartners veel energie en capaciteit gestoken in het bestrijden van de gezondheidscrisis en het beheersen van de effecten van deze crisis. Als gevolg daarvan is enerzijds minder voortgang én zijn minder resultaten geboekt op de ambities uit ons vorige beleidsplan. Dat verklaart waarom sommige ambities ook in dit beleidsplan weer terugkomen. Anderzijds heeft Covid-19 ertoe geleid dat sommige ontwikkelingen eerder en/of sneller tot resultaat hebben geleid – zo kon tijdens de coronacrisis gewerkt worden met een flexibele crisisorganisatie en is o.a. uit de evaluatie van de Inspectie van Justitie en Veiligheid (IJ&V)1 gebleken dat de landelijke samenwerking tussen veiligheidsregio’s en het Rijk is versterkt. In Kennemerland hebben we deze langdurige crisis aangepakt door als één van de eerste regio’s over te gaan naar een projectorganisatie. Onder aansturing van de gemeenten maakten alle betrokken partijen deel uit van deze projectorganisatie. Hierbij is Leiding & Coördinatie (L&C) en Informatie Management (IM) evenals de GGDGHOR en Brandweer vanuit de VRK aangesloten geweest bij de projectorganisatie van de gemeente.
Op deze wijze zijn essentiële elementen vanuit de crisisbeheersing aangesloten bij het managen van een langdurige crisis, waarmee rekening wordt gehouden met de schaarste van de beschikbare capaciteit. De aanpak van de coronacrisis zijn door de Onderzoeksraad voor Veiligheid, de IJ&V en veiligheidsregio’s zelf op verschillende niveaus (nationaal, regionaal en de samenwerking nationaal-regionaal) geëvalueerd. Adviezen en mogelijke verbeteringen die uit de evaluaties voortvloeien (ook de intern uitgevoerde evaluaties), vormen input voor ons beleid en zijn voor zover bekend meegenomen in dit beleidsplan. Opvang vluchtelingen, asielzoekers en statushouders Voor de opvang van vluchtelingen uit Oekraïne, het realiseren van crisisnoodopvang voor asielzoekers als het versneld huisvesten van statushouders, heeft de VRK de keuze gemaakt om te werken met een programmaorganisatie, waarbij de coördinatie bij de gemeenten ligt. Daarmee werd voortgeborduurd op de werkwijze bij de aanpak van Covid-19. Onder voorzitterschap van de burgemeester van Haarlem heeft een Regionaal Beraad (RB) gefunctioneerd. Hierbij is gekozen om niet te werken in een GRIP-structuur. Wel zijn L&C en IM aangehaakt in de programmastructuur ten behoeve van de monitor en stuurinformatie in onze regio en de landelijke aansluiting.
De belangrijkste taken die hierbij worden vervuld zijn: We faciliteren een tweewekelijks afstemmingsoverleg tussen de burgemeesters in onze regio (RB). We dragen zorg voor afstemming tussen het landelijk beleid en de lokale uitvoering. We dragen zorg voor informatievoorziening aan de gemeenten. De ervaringen om de crisisorganisatie op deze wijze flexibel in te zetten, zijn positief ontvangen. Echter, er zijn nog geen (formele) evaluaties uitgevoerd op het moment van schrijven. Uiteraard worden de leerpunten verwerkt in het uitvoeringprogramma dat jaarlijks wordt opgesteld. Maatschappelijke Onrust Het maatschappelijk ongenoegen in de samenleving lijkt steeds verder toe te nemen. Denk hierbij aan de toeslagenaffaire, klimaatcrisis, stikstofcrisis, demonstraties en de coronacrisis. Hierbij leidde de coronacrisis al snel tot problemen in de sociaal-maatschappelijk omgeving zoals isolement, schaarste en ‘maatschappelijke onrust’. Een ander voorbeeld zijn de gevolgen van de oorlog in Oekraïne: een opgave om vluchtelingen op te vangen in combinatie met maatschappelijke onrust, nucleaire dreiging, cyberrisico’s en de leveringszekerheid van gas die onder druk komt te staan.
1
Inspectie Justitie & Veiligheid, Evaluatie aanpak Covid-19, deel I, 2021.
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
12
Specifiek in onze regio Kennemerland geldt dat met name bij omwonenden van Tata-Steel er sprake is van onrust. Uitingen over dit onderwerp van GGD of RIVM worden breed uitgemeten in de media en roepen standaard veel reactie op. Voor Schiphol geldt dat de maatschappelijke aandacht voor vliegen in het algemeen (ook met het oog op klimaat en de arbeidsomstandigheden) meer aandacht heeft gegenereerd voor de effecten op zowel milieu als omwonenden. Uit dit alles komt naar voren dat de term ‘maatschappelijke onrust’ een containerbegrip is geworden dat staat voor het gehele mogelijke palet aan gevoelens en reacties van delen van de samenleving na een incident of het bekend worden van een risico. De oorzaken en aanleiding van ‘maatschappelijke onrust’ en de vorm waarin deze zich uit zijn dermate divers, waardoor dit fenomeen zich niet laat representeren in een standaard scenariobeschrijving en ook niet met een standaard aanpak laat beperken. De komende periode is het noodzakelijk dat de rol van de veiligheidsregio, bij het beheersen van maatschappelijke onrust, wordt onderzocht en ingevoerd. Energietransitie Vanuit het klimaatakkoord zijn er verschillende doelstellingen geformuleerd die ook voor Kennemerland gevolgen hebben.
Zo worden er vanuit de Regionale Energie Strategie (RES) verschillende zonneparken en windmolenparken gebouwd in de regio, wordt vanuit de Cluster Energie Strategie (CES) de aanwezige industrie in de regio gevraagd om na te denken over duurzame energie-opwek en energieverbruik. Hiermee zijn de eerste stappen in de energietransitie gezet binnen de regio. De energietransitie bestaat echter uit meer componenten die van invloed zijn op het ruimtelijk domein. Denk hierbij aan vraagstukken rondom het elektriciteitsnetwerk, het buizennetwerk dat aangepast zal moeten gaan worden om bijvoorbeeld waterstof te kunnen distribueren, maar ook de inzet van opslag in de vorm van bijvoorbeeld batterijen is een vraagstuk. Kortom de energietransitie maakt dat de samenleving elektrificeert en dat is er grote veranderingen in het ruimtelijk domein op stapel staan. De uitwerking hiervan en wat dit gaat betekenen voor Kennemerland zal de komende periode verder worden vormgegeven.
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
13
2.4 Wat betekent dit voor het beleidsplan crisisbeheersing? Naast de in dit hoofdstuk gesignaleerde (landelijke) ontwikkelingen en initiatieven, geven de geïnventariseerde risico’s in onze regio uit het RRP, richting aan onze ambities en doelstellingen. Daarin nemen we uiteraard leerpunten en aanbevelingen uit de aanpak van recente crises, zoals de coronacrisis, mee. We constateren ook een spanningsveld. Doordat veel van de landelijke ontwikkelingen spelen tijdens het proces van totstandkoming van het beleidsplan, maar voor een belangrijk deel bepalend zijn voor de richting, zal in 2023 een tussentijds actualisatie van het beleidsplan volgen. Zo is op 26 augustus 2022, na bespreking in het Veiligheidsberaad, de bestuurlijke afspraken doorstroom migratie tot stand gekomen. Eén van deze afspraken betreft een structurele toevoeging van € 83 miljoen in de brede doeluitkering rampenbestrijding (BDUR) ten behoeve van de veiligheidsregio’s. Op basis van de ervaringen tijdens corona- en asielcrisis is gebleken dat veiligheidsregio’s fors hebben moeten inspannen om tot een adequaat niveau van de crisisbestrijding te komen. Met het oog op rampen en crisis van de toekomst, die zich kenmerken door toenemende complexiteit, grenzeloosheid en onvoorspelbaarheid, is het nodig om dit niveau te behouden en versterken.
Deze financiële middelen zijn bestemd voor de versterking van de (toekomstbestendige) crisisbeheersing (50%), informatiepositie (40%) en het inrichten van KCR2 (10%)2. Daarnaast legitimeren de ontwikkelingen rondom de uitkomsten van de evaluatie Wvr en de contourennota Versterking Crisisbeheersing en Brandweerzorg de tussentijdse actualisatie van het beleidsplan. Verder zitten wij op moment van schrijven in de Oekraïne-crisis, met daarbij de opvang vluchtelingen, asielzoekers en statushouders. Deze wordt nog geëvalueerd en daar zullen leerpunten uit voortkomen. Bovendien zijn er ontwikkelingen gaande ten aanzien van de omgevingswet, maatschappelijke onrust en de energietransitie. Ook hierbij wordt dan de ruimte geboden tussentijds richting aan te brengen in het beleid. Of bovenstaande leidt tot een cyclus waarbij de raden ook worden betrokken, is afhankelijk van de actualisatiepunten.
2
Bron: Ministerie van Veiligheid en Justitie, Voorstel aanwending extra financiële middelen crisisbeheersing, 30 september 2022.
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
14
3 Wat willen we bereiken? Het beleidsplan crisisbeheersing geeft richting aan de verdere ontwikkeling van de multidisciplinaire samenwerking op het gebied van crisisbeheersing in de regio Kennemerland. Deze samenwerking is gericht op het verbeteren en borgen van de veiligheid en gezondheid van de burgers in de VRK. De komende jaren leggen we daarbij de focus op de volgende thema’s: I. Flexibele organisatie. II. Interregionale samenwerking en samenwerking met (crisis)partners. III. Informatiegestuurd werken. IV. Maatschappelijke weerbaarheid en veerkracht. V. Kwalitatieve borging vakbekwaamheid crisisorganisatie.
3.1 Flexibele organisatie De samenleving wordt complexer en confronteert ons met nieuwe crisistypen: de ongekende crises. Crises waarvoor nog geen plannen en draaiboeken klaarliggen. De verwachting is dat incidenten en crises zich steeds meer zullen kenmerken door3:
Een toenemende complexiteit door verbindingen tussen complexe systemen en processen, en een groeiend aantal betrokken partijen. Daardoor nemen de cascade-effecten in geval van een crisis toe, en kan sprake zijn van meervoudige crises.
Incidenten en crises zullen in toenemende mate fysieke en beleidsmatige grenzen overschrijden, waardoor meerdere besturen tegelijk verantwoordelijk en bevoegd zijn in de afhandeling van de crisis.
Een groeiend besef dat er crises zullen ontstaan die buiten het voorstellingsvermogen van de samenleving liggen.
Voorbeelden van tot voor kort ongekende crises
Covid-19 crisis: een pandemie in combinatie met maatschappelijke onrust én economische en sociaalmaatschappelijke effecten.
Crisis als gevolg van de oorlog in Oekraïne: een opgave om vluchtelingen op te vangen in combinatie met maatschappelijke onrust, nucleaire dreiging, cyberrisico’s en de leveringszekerheid van gas die onder druk komt te staan.
Ongekende crises komen niet in plaats van de traditionele incidenten en flitsrampen, maar komen erbij. Dit leidt tot een taakverbreding van de veiligheidsregio. Het merendeel van het werk van de veiligheidsregio richt zich op crises en incidenten op lokaal niveau met een relatief beperkt effectgebied. Het stelsel van crisisbeheersing moet ook in staat zijn tot grootschalige crisisbeheersing, zonder de huidige effectiviteit bij relatief beperkte crises en incidenten te verliezen. Ongekende crises vragen iets anders van crisisbeheersing. Hoewel de oorzaak en het directe gevolg van nieuwe crises niet bekend zijn, zullen ze gepaard gaan met dreiging en onzekerheid en zijn de verwachte effecten wel te voorspellen. Ze zijn namelijk ontwrichtend voor de samenleving. Dergelijke nieuwe crises vragen om samenwerking met bestaande en nieuwe crisispartners (zie thema 2). Samen met onze crisispartners hebben we oog voor ontwikkelingen en identificeren we risico’s, zodat er tijdig op geanticipeerd kan worden.
3
Bron: Evaluatie Wet veiligheidsregio’s, Naar toekomstbestendige crisisbeheersing en brandweerzorg, 2020.
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
15
Ambitie
Daartoe
We zijn in staat om ons passend te organiseren, zodat we een maximale inspanning kunnen leveren bij een (dreigende) crisis in het domein van openbare orde en veiligheid.
A.
Bereiden we ons zo goed als mogelijk voor op (on)gekende crises, en op de maatschappelijke effecten daarvan.
B.
Richten we onze crisisorganisatie zo in dat we flexibel kunnen opschalen en maatwerk kunnen leveren (ook bij dreigende en niet-acute crises).
C.
Verstevigen we het continuïteitsmanagement van de Veiligheidsregio in relatie tot crisisbeheersing.
A. Planvorming: voorkomen van planfixatie Planvorming is geen doel op zich, maar is gericht op de voorbereiding op adequaat optreden bij rampen en crises. Ons crisisplan en de vakbekwaamheid van onze crisisfunctionarissen vormen de basis voor de crisisorganisatie én het optreden ervan. We stellen alleen specifieke aanvullende plannen op indien daartoe een wettelijke verplichting is, zoals voor luchthavens (bijv. CBP-S) en Brzo-inrichtingen (bijv. RBP Tata Steel). Rampbestrijdingsplannen worden beoefend conform wettelijke verplichting (Besluit veiligheidsregio’s, artikel 6.1.7). Maar denk ook aan het opstellen van een Incident Bestrijdingsplan (zoals het IBP-NZK). Wanneer het risico en de te treffen maatregelen zo afwijkend zijn dat een specifieke voorbereiding nodig is, worden Multidisciplinaire Scenario Kaarten (MSK) gebruikt. We betrekken onze crisispartners bij het opstellen van de specifieke plannen. De omvang van deze plannen wordt zoveel mogelijk beperkt, en is wat betreft opzet zoveel mogelijk gelijkvormig. De praktische bruikbaarheid is hierbij leidend. Hierbij kan gedacht worden aan een MSKcyber of droogte. B. Organisatie: een adaptieve en flexibele crisisorganisatie Een toekomstbestendige crisisorganisatie is in staat te anticiperen op nieuwe crisistypen.
In ons crisisplan beschrijven we de structuur van de crisisorganisatie en de samenwerking in de aanpak van een (dreigende) crisis. De kern van crisismanagement is het organiseren én het op de juiste manier inzetten van slagkracht tijdens dynamische en complexe situaties. Niet de structuur van onze crisisorganisatie staat centraal, maar de veiligheidsvraagstukken waar we ons voor gesteld zien staan. Onze visie op crisismanagement laat zich verwoorden in onderstaande punten:
Organisatiestructuur sluit aan bij de crisis: adaptief en flexibel;
Aandacht voor de impact van een situatie op de brede omgeving;
Integrale aanpak: gekozen maatregelen versterken elkaar en aanpassingen worden doordacht op implicaties voor andere maatregelen;
Anticiperend en proactief: ook in situaties waarin nog geen sprake is van een crisis, kan de inzet van (een deel van) de crisisorganisatie gewenst zijn (denk hierbij bijv. aan een pre-OT met een kernbezetting).
Om de crisisorganisatie zo in te richten dat deze het beste past bij wat er nodig is om de (dreigende) crisis te kunnen beheersen, voeren we een crisisdiagnose uit. De basis voor de crisisorganisatie wordt gevormd door de hoofdstructuur. Op basis van de crisisdiagnose wijzigt eventueel de samenstelling van een crisisteam, verandert de structuur van de crisisorganisatie of verschuift de kern van de crisis naar een externe partij – wie is verantwoordelijk en bevoegd?4
4
Bron: Crisisplan Veiligheidsregio Kennemerland 2022-2025
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
16
Evaluatierapport IJmond Werkt! van 20 januari 2021, Veiligheidsregio Kennemerland (Veiligheidsprof) Bredere toepassing van de huidige crisisorganisatie Om de gevolgen van het incident te bestrijden is er een crisisteam gevormd, waarbij de vier betrokken gemeenten en de directie van IJmond Werkt! hebben samengewerkt. […] De unieke samenstelling van het crisisteam waarbij personen met relatief veel ervaring binnen crisismanagement en personen voor wie dit een nieuwe dimensie was vroeg om goede onderlinge afstemming en structuur tijdens de overleggen. De rollen van de Operationeel Leider (OL) en IM zijn hierbij belangrijk geweest. C. Continuïteitsplannen Een deel van de risico’s uit ons risicoprofiel kunnen ook impact op de paraatheid van onze crisisorganisatie hebben. Denk aan de uitval van elektriciteit of ICT, maar ook een overstroming, een cyberincident, extreme weersomstandigheden of een ziektegolf kunnen de continuïteit van de hulpverlening onder druk zetten. We hebben een continuïteitsplan opgesteld om de continuïteit van de crisisorganisatie te waarborgen bij uitval van elektriciteit en/of ICT. Tijdens de coronacrisis hebben we ook een continuïteitsplan voor uitval van personeel opgesteld. Ongekende crises zijn in toenemende mate ook langdurige crises, en vereisen dus dat we gedurende langere periode onze paraatheid kunnen waarborgen.
We verbreden daarom de scope van het huidige continuïteitsplan, zodat de continuïteit van de crisisorganisatie ook bij andersoortig incidenten gewaarborgd is.
‘We kunnen echt verschil maken’ Marc Treling over de Flexibele organisatie Marc Treling werkt als Clustermanager Brandweer en is binnen de crisisorganisatie Operationeel Leider (OL) en leider CoPI*. Als geen ander weet hij: bij een crisis zit je in een pressure cooker en moet je als team in heel korte tijd schakelen. Zijn overtuiging: we kunnen veel meer dan we denken. Als we daarvoor openstaan en durven vertrouwen op de kennis en ervaring die we in huis hebben, kunnen we álle soorten crisissen aan. “Als crisisorganisatie zijn we getraind op de klassieke incidenten. Alleen de wereld verandert. Je ziet dat alles gelinkt is met alles. Vroeger had je een brand in een afvalcontainer, de brandweer maakte het uit en klaar. Nu heb je burgers die zeggen: waarom staat daar eigenlijk een container en waarom doet de politie niets tegen vuurwerk. Mensen hebben meer informatie en vinden overal iets van. Een foto is snel gedeeld, een oordeel snel geveld. Een eenvoudig incident wordt complex, operationeel, maar ook politiek of juridisch. Overal ligt een vergrootglas op, kijk naar Schiphol.” “Een zorgvuldige voorbereiding is onze houvast, maar we krijgen steeds meer te maken met scenario’s waar we nog niet op getraind zijn. Klimaatverandering zorgt voor een groter risico op duinbranden door droogte, of juist wateroverlast en storm.
Daarnaast is er meer maatschappelijke onrust en schaarste, zoals het tekort aan beveiligers. En wat te denken van cyberincidenten. Allemaal nieuwe risico’s. ” In 2021 was er zo’n serieuze cyberdreiging bij IJmond Werkt. Ze hadden geen idee hoe dat aan te pakken. “Dan krab je wel even op je hoofd. Ik dacht: wat weet ik ervan? Ik wist dat ze niet gewend waren te werken
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
17
volgens onze BOB-structuur. Maar het ging wel om gegevens van kwetsbare mensen. Dus ik ben gaan doen wat ik altijd doe: de leiding nemen, een goeie samenwerkingssfeer creëren. We schakelden meteen door naar GRIP-2. Ambulance en politie hadden we niet nodig, communicatie en gemeenten wel. Plus specialistische kennis. Ik ben gewoon mensen gaan bellen. Het was niet standaard, maar ik merkte dat ik kon terugvallen op de basis van crisismanagement.” “De gemeentes waren hiermee geholpen. Zij zijn onze opdrachtgevers, nu hadden ze zelf hulp nodig. Ze hebben zich echt gehoord gevoeld. Dat vind ik mooi van dit incident. Ze deden een beroep op ons en wij hebben ja gezegd. Zonder ervaring met cyber, in een onbekend team, met verschillende belangen en onduidelijke verantwoordelijkheden.” “Daar zag ik: we kunnen écht verschil maken. We hebben zoveel kwaliteit en probleemoplossend vermogen in huis, daar zijn we ons vaak niet van bewust. Of we vinden het niet meer dan normaal. De kern van ons werk is dat we het veiliger maken in onze regio. Door crisissen goed en snel te managen. Welke crisis dan ook!” * CoPI: Commando Plaats Incident (CoPI) is de operationele leiding op de plaats incident.
3.2 Interregionale samenwerking en samenwerking met (crisis)partners De onvoorspelbaarheid en complexiteit van ongekende crises vereisen echter dat we blijven investeren in een sterk en flexibel netwerk, dat zowel tijdens, voorafgaand aan als na afloop van een crisis adequaat kan reageren.
Ambitie
Daartoe
We zijn hét samenwerkingsplatform op gebied van crisisbeheersing.
A.
Stellen we onze kennis, expertise en netwerk ter beschikking aan andere organisaties.
B.
Binden we (nieuwe) samenwerkingspartners, en sluiten (strategische) partnerschappen.
C.
Versterken we de relatie met onze partners binnen de regio, en op bovenregionaal niveau.
A. Expertise ter beschikking stellen Bij de traditionele incidenten en flitsrampen waarbij de acute hulpdiensten betrokken zijn, hebben we een leidende of coördinerende rol. Tegelijkertijd kunnen we door onze ervaring in crisisbeheersing ook expertise leveren aan partijen die minder vaak met crises geconfronteerd worden. Afhankelijk van het type crisis kan het zo zijn dat niet de veiligheidsregio, maar een samenwerkingspartner het inhoudelijke primaat heeft bij crisisbeheersing. Bij een crisis van een partner schakelen we naar een faciliterende en verbindende rol. Bijvoorbeeld door expertise op het gebied van L&C, Crisiscommunicatie en IM (netcentrische werkwijze) te leveren of door ons netwerk van crisispartners in te zetten. B. Binden samenwerkingspartners Samenwerking bij crisisbeheersing is belangrijk vanwege de groeiende complexiteit van crises en de toename van cascade-effecten. Crisisbeheersing gaat over de gecoördineerde samenwerking tussen een grote verscheidenheid aan publieke en private partijen. Crisisbeheersing – en de voorbereiding daarop, krijgt vorm via netwerksamenwerking. Waarbij alle partijen werken vanuit eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden op basis van sectorale wetgeving.5 We zien dat de crisisbeheersing bij onze partners afgelopen jaren geprofessionaliseerd is. 5
Bron: Evaluatie Wet veiligheidsregio’s, Naar toekomstbestendige crisisbeheersing en brandweerzorg, 2020.
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
18
Het is aan de veiligheidsregio’s om al die partijen bij elkaar te brengen en ervoor te zorgen dat al deze partijen hun verantwoordelijkheid nemen. We hebben afgelopen jaren geïnvesteerd in het vormen van relevante netwerken, het faciliteren van samenwerking binnen die netwerken, en het zorgdragen voor de interdisciplinaire voorbereiding op crisisbeheersing. We willen een platform zijn voor bestaande én nieuwe partners. De nadruk verschuift van kennis (op inhoud) naar kennissen, en van harde afspraken, convenanten en protocollen naar relatiebeheer. Het is van belang te investeren in (persoonlijke) contacten in de koude fase. Partners weten wat ze aan elkaar hebben en kennen elkaar, waardoor samenwerking een continue activiteit is en niet iets wat ad hoc tijdens crises plaatsvindt. De samenwerking versterkt daarmee de risico- en crisisbeheersing. De komende periode verstevigen en verdiepen we bestaande contacten. Het beschrijven en periodiek herijken van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden blijft daarbij nodig.6 In de samenwerking mét crisispartners hebben we oog voor (geografische) schaalverschillen, waarbij de faciliterende rol van de veiligheidsregio inhoudt dat we aansluiten op de schaal van de crisis. Dat betekent soms aansluiten op het schaalniveau van een crisispartner, zoals de politie-eenheid of een waterschap.
Daarnaast vragen nieuwe risico’s om een bredere blik op nieuwe crisispartners. Op basis van het regionaal risicoprofiel inventariseren we per crisistype het relevante netwerk. We vormen strategische coalities met partners, stellen gezamenlijke doelen en ondersteunen elkaar om deze doelen te realiseren. Aangekondigde klimaatacties Schiphol 14 mei 2022 Voorbereidende samenwerking Schiphol en partners Op verzoek van het Bestuurlijk Overleg Veiligheid Schiphol heeft de crisisorganisatie van de VRK zich voorbereid op een aangekondigd klimaatprotest op Schiphol. De VRK heeft een coördinerend rol bij deze interdisciplinaire voorbereiding. De OL en IM hebben betrokken partijen bij elkaar gebracht en verzamelden benodigde informatie in afstemming met KMar, de Gemeente Haarlemmermeer en Schiphol. Opgestelde en geactualiseerde documenten, zoals een afwegingskader rondom besluitvorming, zijn daarna besproken en vastgesteld in de Schiphol driehoek. Door aan de voorkant multidisciplinair af te stemmen en duidelijkheid te creëren omtrent rollen en verantwoordelijkheden, kan de dienstdoende crisisorganisatie goed voorbereid optreden bij mogelijke escalatie en effecten daarvan op de omgeving.
C. (Boven)regionaal samenwerken De komende beleidsperiode hebben we aandacht voor de afstemming tussen de algemene en functionele kolom7. Uit evaluatie komt naar voren dat knelpunten in de crisisaanpak Covid-19 in onze regio terug te voeren zijn op de afstemming tussen de algemene en functionele (witte) kolom. De komende beleidsperiode hebben we aandacht voor de afstemming tussen de beide kolommen. Vooral door in de koude fase aandacht te besteden aan het gezamenlijk doorleven van dilemma’s die zich in de samenwerking tussen de algemene en functionele kolom kunnen voordoen.8 De Bestuurlijke Netwerkkaarten Crisisbeheersing9 vormen hiervoor de basis. In deze netwerkkaarten staan de bestuurlijke verantwoordelijkheden en verplichtingen in de crisisbeheersing beschreven.
6
Bron: Lessons learned Covid-19 van 1 maart tot 1 juli 2020 Veiligheidsregio Kennemerland, Crisisplan, 2020.
7
Er is een onderscheid tussen de algemene en de functionele kolom. Rampenbestrijding en crisisbeheersing en handhaving van de openbare orde en veiligheid vormen samen de algemene kolom. Een functionele kolom bestrijkt één specifiek terrein, zoals elektriciteit, gezondheidszorg, waterbeheer, en spoorvervoer.
8
Bron: Evaluatie crisis COVID-19 1 juli-1 december 2020, Veiligheidsregio Kennemerland, Berenschot, 2021.
9
https://nipv.nl/bestuurlijke-netwerkkaarten-en-bevoegdhedenschemas/.
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
19
We zijn sterk gericht op bovenregionale samenwerking. Waar dat zinvol en mogelijk is trekken we samen op met andere veiligheidsregio’s. Soms landelijk met 25 veiligheidsregio’s en soms in coalities met meerdere veiligheidsregio’s. Met de veiligheidsregio’s Noord-Holland-Noord (NHN) en Zaanstreek-Waterland (ZW) werken we nauw samen binnen het NW3-verband, en aangevuld met Amsterdam-Amstelland (AA) in NW4verband. Daar waar nodig bekijken wij waar de samenwerking binnen NW3 en/of NW4-verband de komende jaren kan worden versterkt. Om de samenwerking tussen veiligheidsregio’s en crisispartners te vergemakkelijken, streven de veiligheidsregio’s binnen NW3 voor hun kernprocessen naar zoveel mogelijk uniforme werkwijzen, procedures en begrippen. De vorming van MKNH in 2019 is hierin een belangrijke stap geweest. Inmiddels hanteren de veiligheidsregio’s Kennemerland, NHN en ZW hetzelfde format voor het crisisplan. Coördinatie en afstemming tussen het centrale en decentrale niveau zal steeds vaker noodzakelijk zijn. Dit bleek ook tijdens de aanpak van Covid-19 en bij de opvang van vluchtelingen uit de Oekraïne. Hierbij zijn het VB en de RCDV als adviserende en afstemmende organen meegenomen in de nationale crisisstructuur. Deze constructie heeft geleid tot een effectieve samenwerking tussen Rijk en regio’s.
Uit de evaluatie van de IJ&V volgt dan ook de aanbeveling om de betrokkenheid van de veiligheidsregio’s binnen de nationale crisisstructuur te formaliseren en concretiseren. De schakelfunctie die de voorzitter veiligheidsregio speelde tussen het RB (regionaal) en het VB (landelijk) werd positief gewaardeerd door de andere bestuurders in onze regio. Coördinatie en afstemming tussen het centrale en decentrale niveau zal steeds vaker noodzakelijk zijn voor een effectieve samenwerking. Voor toekomstige crises worden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de negen gemeenten, de veiligheidsregio en het Rijk beschreven en de werkwijze geëxpliciteerd.10
Bij een crisis moet je elkaar weten te vinden Casper de Boer over Interregionale Samenwerking en samenwerking met (crisis)partners Casper de Boer werkt aan planvorming en vakbekwaamheid. Hij ontwikkelt operationele plannen zoals het Rampbestrijdingsplan (RBP) Tata Steel, het Incidentbestrijdingsplan (IBP) Noordzeekanaalgebied en ondersteunt bij het Crisisbestrijdingsplan Schiphol (CBPS). Daarnaast zorgt hij dat crisisfunctionarissen goed opgeleid zijn en blijven. Alles voor een goede voorbereiding. Samenwerking staat daarin centraal: met de crisispartners in de regio én met de andere regio’s. “De samenwerking met crisispartners is goed geborgd. Bijvoorbeeld binnen het Noordzeegebied hebben we vaste bovenregionale overleggen waarin we actualiteiten, ontwikkelingen en plannen bespreken. Een succesverhaal van interregionale samenwerking is voor mij de aanpak van digitale ontwrichting. Cyber is een actueel thema en voor veel organisaties nog redelijk grijs gebied. Juist daarom is het fijn samen op te trekken, niet ieder voor zich. Hierbij wordt nauw samengewerkt in Noordwest (NW) 4 verband. Met een projectgroep zijn bestaande plannen - bijvoorbeeld van het NIPV - doorvertaald naar de eigen regio’s. Ontwikkelingen en dreigingen worden gemonitord, zodat we voortdurend kunnen finetunen.” 10
Bron: Evaluatie crisis COVID-19 1 juli-1 december 2020, Veiligheidsregio Kennemerland, Berenschot, 2021.
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
20
“Daarnaast wordt een Crisis Adviesteam-Cyber (CAT-C) ingericht, bestaande uit Operationeel Leiders (OL’en), Informatiemanagers (IM’ers) en crisiscommunicatie adviseurs uit de regio’s van NW4. Zij kunnen bijspringen bij een cybercrisis. Noem het een hulplijn. Afgelopen kerstperiode was er sprake van zo’n grote dreiging in het cyberdomein, met mogelijke impact op miljarden systemen over de hele wereld. Dat hebben we met elkaar opgepakt. Samen het probleem geduid - wat betekent het voor ons - en vandaaruit de crisismanagers voorzien van scenario’s en plannen: wat doe je in welk geval en wie zijn dan je contactpersonen.” “Samenwerken met mensen uit diverse regio’s is niet alleen efficiënt, het geeft energie. Je kunt je kennis delen en nieuwe kennis mee terug nemen. Het gaat over serieuze zaken als dreiging en impact en het is een technisch onderwerp, dat maakt het lastig om erover te praten met vrienden en familie. Binnen het team spreek je dezelfde taal en kun je direct de inhoud in. De sfeer hierbij is goed.” “Rollen, taken, communicatielijnen en verantwoordelijkheden zijn heel duidelijk in de koude fase. Maar elke crisis is net even anders. Daarom zijn goeie contacten en warme relaties van groot belang, dat kan ik niet genoeg benadrukken. Bij een dreigende crisis moet je elkaar weten te vinden.
En dan vraag je: hoe gaat het bij jullie? Zijn jullie voorbereid? Als organisatie zijn we ons steeds meer bewust van onze rol in het grotere geheel. We bieden als VRK een samenwerkingsplatform aan, waarbij we faciliteren en het (crisis)netwerk met elkaar verbinden.”
3.3 Informatiegestuurd werken Crisisbeheersing kan alleen doeltreffend zijn wanneer sprake is van goede informatievoorziening waarbij alle fasen van het crisisbeheersingsproces worden ondersteund. Het doel van informatievoorziening is dat een afgestemd informatiebeeld beschikbaar is, zowel voor de integrale adviestaak als voor de preparatie, respons en herstelfase. Informatievoorziening en -uitwisseling moeten structureel 24/7 zorgen voor een eenduidig informatiebeeld in het netwerk van crisisbeheersing. Dat is belangrijk om dreigingen snel te kunnen detecteren en erop te kunnen reageren.11 Informatievoorziening is een samenspel van informatieprocessen, informatiesystemen, afspraken, techniek en data.
11
Ambitie
Daartoe
We hebben een compleet en actueel (veiligheids)beeld, en kunnen op basis daarvan snel en adequaat optreden.
A.
Versterken we de interne informatie- en kennisdeling, om een goede informatiepositie te hebben over kwetsbaarheden, risico’s, dreigingen en incidenten.
B.
Bevorderen we goede informatie-uitwisseling met (crisis)partners.
C.
Treden we op als informatieknooppunt voorafgaand, tijdens en na afloop van crises.
D.
Sluiten we aan op landelijke ontwikkelingen op het gebied van informatievoorzieningen en informatiegestuurd werken.
Bron: Evaluatie Wet veiligheidsregio’s, Naar toekomstbestendige crisisbeheersing en brandweerzorg, 2020.
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022
21
A. Goede informatiepositie Een goede informatiepositie is een randvoorwaarde voor flexibele en effectieve crisisbeheersing. We streven naar een compleet en actueel inzicht in de grootste (fysieke) veiligheids- en gezondheidsrisico’s in onze regio. We werken informatiegestuurd en risicogericht. We zetten onze kennis en capaciteit daar in waar de grootste veiligheidswinst te behalen valt. Het is daarvoor noodzakelijk dat we informatie uitwisselen met de hulpdiensten binnen onze veiligheidsregio én met omliggende veiligheidsregio’s. Dat vereist meer uniformiteit in registratie en betere aansluiting op elkaars systemen om informatie te kunnen ontsluiten. Ook om zo inzicht te verkrijgen in de effectiviteit van de activiteiten die we ondernemen in het kader van crisisbeheersing. B. Bevorderen informatie-uitwisseling Informatievoorziening is een gezamenlijke opgave. Dat vereist een informatievoorziening die in samenwerking met crisispartners wordt ingericht. Informatie over risico’s én de activiteiten om deze risico ś te beperken behoren immers veelal niet tot het domein van de veiligheidsregio. Als we in staat zijn risico’s en (dreigende) crises eerder te onderkennen, dan kan de crisisorganisatie sneller maatregelen treffen. En kunnen inwoners eerder en beter geïnformeerd worden.
De veiligheidsregio’s hebben een regisserende en coördinerende rol ten aanzien van het inrichten en in stand houden van de informatievoorziening tussen de bij crisisbeheersing betrokken diensten en organisaties – zowel binnen als buiten de veiligheidsregio. Daartoe moeten we kunnen beschikken over relevante (bron)informatie van partners buiten de veiligheidsregio die bij de crisis betrokken zijn, zowel publiek als privaat. Dat betekent dat cruciale functies binnen onze crisisorganisatie toegang moeten hebben tot voor de crisisbeheersing relevante data en informatie. En deze onder goede governance mogen verzamelen, verwerken en delen. Omgekeerd stellen we onze data en informatie ook beschikbaar aan crisispartners. De afgelopen jaren hebben we vooral ingezet op het implementeren van het Landelijk Crisis Management Systeem (LCMS) en de netcentrische werkwijze bij onze crisispartners. We zetten LCMS vooral in tijdens incidenten, crises en bij de voorbereiding op evenementen. De coronacrisis heeft aangetoond dat we dit verder moeten professionaliseren en stroomlijnen. Evaluatie crisis COVID-19 1 juli-1 december 2020, Veiligheidsregio Kennemerland (Berenschot, 2021) Bevinding 21. Er werd veel informatie gedeeld via verschillende instrumenten, waardoor de informatiestroom soms voelde als een overdaad. Bevinding 22.
LCMS werd als instrument vooral gebruikt om contactinformatie te vinden en minder om op de hoogte te blijven van actuele informatie. Er valt ook winst te behalen door voorafgaand en na afloop van incidenten informatie met elkaar te delen. Hierover maken we de komende periode afspraken met onze crisispartners. Ten behoeve van gemeenschappelijke informatievoorziening in alle fasen van crisisbeheersing, wordt in de evaluatie van Wvr (2020) aanbevolen hiervoor een wettelijke basis te creëren. C. Informatieknooppunt De komende jaren professionaliseren we het Veiligheidsinformatie Knooppunt (VIK). Op dit moment is het VIK nog een activiteit in LCMS waarin we alle relevante informatie voor onze crisisfunctionarissen bijhouden, zodat deze informatie beschikbaar is op het moment dat een risico zich ontwikkelt tot een crisis. We willen het VIK doorontwikkelen naar een daadwerkelijk knooppunt van informatie: een plek waar informatie uit verschillende bronnen en organisaties samenkomt, wordt geanalyseerd, geduid en als één geheel gedeeld. Hiermee bereiden we de crisisorganisatie beter voor op (dreigende) crises, en kunnen we in vroegtijdig stadium maatregelen nemen om verdere escalatie te voorkomen. Zo kan informatie uit het VIK gebruikt worden om een crisisdiagnose uit te voeren (zie Thema 1: Flexibele organisatie).
Verder is er een stap gemaakt met de wekelijkse veiligheidsbriefing, waarin crisisfunctionarissen aan het begin van hun piket worden bijgepraat over bijzonderheden die de komende week worden verwacht. Zo zijn ze niet alleen beter voorbereid op een
Regionaal Beleidsplan Crisisbeheersing 2023-2026 November 2022