Bijlage 3. Concept begrotingswijziging 2025 Omgevingsdienst IJmond.pdf

Concept begrotingswijziging 2025 Omgevingsdienst IJmond

Concept begrotingswijziging 2025

1/50

Inhoud 1

Inleiding ...................................................................................................................... 3 1.1 KERN (samenvatting) ............................................................................................... 5

2

Ontwikkelingen en financiële uitgangspunten ............................................................. 6 2.1 (Externe) ontwikkelingen Omgevingsdienst IJmond ..................................................... 7 2.2 Aanleiding begrotingswijziging................................................................................... 8 2.3 Nadere onderbouwing begrotingswijziging 2025 .......................................................... 9 2.3.1 Toelichting op aangevraagde financiële middelen ............................................. 12 2.4 Bestuurlijke keuzes voor korte en lange termijn ........................................................ 13 2.4.1 Korte termijn ............................................................................................... 13 2.4.2 Lange termijn .............................................................................................. 14 2.5 Planning & control cyclus Omgevingsdienst IJmond .................................................... 15 2.6 Financiële uitwerkingen .......................................................................................... 16

3

Financieel kader ........................................................................................................ 26 3.1 Wijze van financiering ............................................................................................ 27 3.1.1 Tarief ......................................................................................................... 27 3.1.2 Wijze van kostennormering ........................................................................... 27 3.1.3 Financieel beleid .......................................................................................... 27

4

Gewijzigde paragrafen ............................................................................................... 28 4.1 Weerstandsvermogen en risicobeheersing ................................................................. 29 4.2 Financiële kengetallen ............................................................................................ 29

5

Financiële begroting (inclusief overhead).................................................................. 31 5.1 Overzicht baten en lasten ....................................................................................... 32 5.2 Toelichting op de baten .......................................................................................... 32 5.3 Totalen ................................................................................................................. 34 5.4 Incidentele baten en lasten ..................................................................................... 34 5.5 Specificatie naar taakvelden .................................................................................... 34

6

Meerjarenraming ....................................................................................................... 35 6.1 Meerjarenraming 2026 – 2028 ................................................................................ 36

7

Bijlagen ..................................................................................................................... 39 7.1 Bijlage.................................................................................................................. 40 7.1 Formatieoverzicht .................................................................................................. 41 7.2 Specificatie overhead ............................................................................................. 41 7.3 Stemverhoudingen................................................................................................. 42 7.4 Verdeelsleutel ....................................................................................................... 43 7.5 Incidentele bijdrage 2025 ....................................................................................... 44 7.5.1 Incidentele bijdrage per deelnemer ................................................................ 44 7.6 Overzicht van dienstverleningsovereenkomsten en projectbijdragen per deelnemer ....... 45

Concept begrotingswijziging 2025

2/50

1

Inleiding

Concept begrotingswijziging 2025

3/50

In dit document is de begrotingswijzing 2025 van Omgevingsdienst IJmond (ODIJmond) uitgewerkt. Wij kondigden de begrotingswijziging aan in de kadernota 2025. Met de brief ‘Kadernota 2025 Omgevingsdienst IJmond’ informeerde het bestuur de colleges, raden en Provinciale Staten binnen ons werkgebied. In de maanden maart en april van dit jaar vonden regionale raadsinformatieavonden plaats, waarin wij raden informeerden over actuele ontwikkelingen die aanleiding vormden voor deze begrotingswijziging. Aanleiding begrotingswijziging In de brief en de bijeenkomsten stonden twee signalen centraal. De opdracht die ODIJmond uitvoert en de beschikbare middelen die zij daarvoor ontvangt is al meerjarig niet meer in balans. Dit leidt in de praktijk tot achterstanden in de uitvoering van de wettelijke taken. In het kader van het beschermen van de kwaliteit van de leefomgeving is dit een onwenselijke ontwikkeling. Daarnaast steunt de organisatie te sterk op incidentele middelen. Het effect van deze twee ontwikkelingen op de organisatie, deelnemers en de buitenwereld, maar ook de noodzaak om hierin een aantal stappen te zetten en op welke wijze wij dat doen lichten we toe in deze begrotingswijziging.

Verdiepende analyses Deze signalen, evenals een aantal andere belangrijke signalen die wij in deze begrotingswijziging bespreken, kwamen naar voren gekomen in diverse verdiepende analyses die afgelopen maanden zijn uitgevoerd. Zo is ODIJmond eind 2023 extern gevisiteerd door andere omgevingsdiensten in het kader van het landelijke Interbestuurlijk Programma Versterking VTH (IBP-VTH), waar omgevingsdiensten getoetst worden op nieuwe – binnen het IBP vastgestelde – (kwaliteits)criteria. Daarnaast heeft het dagelijks bestuur verdiepende analyses laten uitvoeren door twee externe bureaus. Route naar toekomstbestendig Vanuit de analyses en de aanbevelingen die daaruit voortkwamen, stelde ons bestuur een Plan van Aanpak IBP-VTH. Hierin beschrijft ons bestuur de ambitie om Omgevingsdienst IJmond door te ontwikkelen richting een toekomstbestendige organisatie. Het Plan van Aanpak is onderdeel van het landelijke Interbestuurlijk Programma Versterking VTH (IBP-VTH). Binnen dit programma zijn (kwaliteits)criteria ontwikkeld waaraan omgevingsdiensten in 2026 dienen te voldoen. Voldoen aan deze criteria betekent dat een dienst in staat is de opgedragen taken zo uit te voeren dat ze bijdragen aan de kwaliteit van de leefomgeving (bescherming bewoners), het voorkomen van (vermijdbare) milieuschade en het aanpakken van de (milieu)problemen.

Ook is een dienst in staat zijn rol te (kunnen) pakken in de grote transitie opgaven waar Nederland voor staat. Om verder beeld te geven bij de aanleiding van deze begrotingswijziging starten we hoofdstuk 2 met een beschrijving van de ontwikkelingen binnen het speelveld van omgevingsdiensten in Nederland, het IBP-VTH, de daarbij geldende (kwaliteits)criteria, de uitkomsten van de externe visitatie (2023) en de noodzakelijke stappen richting een zelfstandig toekomstbestendige ODIJmond.

Concept begrotingswijziging 2025

4/50

1.1 KERN (samenvatting) Veranderend speelveld & landelijke ontwikkelen De opgave voor omgevingsdiensten verandert sterk. Er ontstaat meer zich op de impact van menselijk handelen op milieu en gezondheid. Hierdoor ontstaan nieuwe thema’s. Met de komst van de Omgevingswet verandert voor omgevingsdiensten het wettelijk kader onder vrijwel alle taken. Om naar de toekomst toe de keten van vergunningverlening, toezicht en handhaving te versterken, wordt op landelijk niveau sinds 2022 gewerkt aan criteria om het functioneren van omgevingsdiensten te objectiveren. Gezien deze criteria is Omgevingsdienst IJmond in de huidige vorm niet robuust en heeft niet de omvang alle nieuwe taakvelden zelfstandig op te pakken. Verdiepende analyse Bij het vaststellen van de kadernota en gezien de verscherpte, landelijke criteria voor omgevingsdiensten, was het voor het bestuur zichtbaar dat er een stap gezet moest worden. Om te komen tot een goed totaal inzicht in waar de organisatie staat met de uitvoering van haar opdracht en als organisatie en wat er nodig is om vanuit de huidige situatie door te ontwikkelen richting een toekomstbestendige organisatie verzocht ons bestuur om verdiepende analyses op te stellen. Hierbij zijn wij ondersteund door twee externe partijen.

Vanuit deze analyse is het beeld ontstaat dat de organisatie te sterk steunt op incidentele middelen, het juridisch kader inclusief de financieringsstructuur op belangrijke onderdelen niet meer aansluit op de huidige situatie. De opdracht en middelen zijn uit balans, waardoor de organisatie qua middelen en capaciteit niet in staat is om de gehele opdracht uit te voeren. Dit effect is er al over meerdere jaren waardoor er een achterstand is ontstaan in de uitvoering van de primaire- en wettelijke taken. De huidige wijze waarop managementtaken en centrale sturing zijn geborgd is onvoldoende om de medewerkers goed te ondersteunen bij het uitvoeren van de opdracht. Oplossingsrichting (korte- en lange termijn) Onze opdrachtgevers zijn tevreden over de kwaliteit, flexibiliteit en mate van klantgerichtheid waarmee de dienst opereert. Echter is er onvoldoende zicht op de totale opdracht en de werkzaamheden die de dienst niet uitvoert of kan uitvoeren. De deelnemers hebben aangegeven de huidige situatie te willen aanpakken maar ook kritisch te kijken wat de beste oplossingsrichting is voor de lange termijn. Gezien de veranderende opgaven, context en stappen die de organisatie moet zetten richting de toekomst willen de deelnemers vanuit inzicht keuzes maken; -

Korte termijn: Gericht op het uitvoeren van beheersmaatregelen op de achterstanden op de uitvoering van wettelijke taken. Verbeteren van de centrale sturing op de opgaven. Het actualiseren van de GR, DVO en financieringsstructuur. Het extern laten ontwikkelen van scenario’s richting de toekomst.

-

Lange termijn: Maken van bestuurlijke keuzes op lange termijn, op basis van inzicht in de opgaven en kosten, zodat de uitvoering van de taken naar de toekomst toe geborgd zijn.

Met deze begrotingswijziging zijn wij in staat om de eerste, noodzakelijke stappen te zetten op onderdelen voor de korte termijn.

Concept begrotingswijziging 2025

5/50

2

Ontwikkelingen en financiële uitgangspunten

Concept begrotingswijziging 2025

6/50

2.1 (Externe) ontwikkelingen Omgevingsdienst IJmond Speelveld omgevingsdiensten verandert De context waarin omgevingsdiensten acteren verandert snel. Maatschappelijk gezien neemt de aandacht voor milieu en gezondheid sterk toe. Het gaat steeds vaker over de leefomgeving. Het voor de toekomst beschermen en verbeteren van de kwaliteit van die leefomgeving is een speerpunt die diverse beleidsvelden raakt. De kennis over de impact van het menselijke handelen op de leefomgeving neemt snel toe, hierdoor wordt het werkveld complexer, ontstaan nieuwe thema’s en vragen bestaande thema’s een verdieping, met als voorbeelden ondermijning, de energietransitie, stikstof en (nieuwe opkomende) zeer zorgwekkende stoffen. Versterking VTH Omgevingsdiensten hebben een belangrijke positie in het beschermen en verbeteren van de kwaliteit van de leefomgeving. Daarmee is er momenteel veel aandacht voor het functioneren van omgevingsdiensten en het versterken van de keten vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH). In het rapport; ‘Om de leefomgeving, Omgevingsdiensten als gangmaker voor het bestuur’1 van de Commissie Van Aartsen staat een aantal stevige aanbevelingen die moeten bijdragen aan de kwaliteit van de leefomgeving (bescherming bewoners), het voorkomen van (vermijdbare) milieuschade en het aanpakken van de (milieu)problemen.

Om uitvoering te geven aan de aanbevelingen vanuit dat rapport startte het ministerie van I&W het Interbestuurlijk Programma Versterking-VTH (IBP-VTH). In dit landelijke programma werken verschillende partners samen met de 28 Nederlandse omgevingsdiensten aan het versterken van de keten en het doorontwikkelen van de diensten. Bestuurlijk toekomstbeeld Omgevingsdienst IJmond Binnen het IBP-VTH zijn landelijke (kwaliteit)criteria opgesteld waaraan omgevingsdiensten in Nederland moeten gaan voldoen. Voldoen aan deze criteria betekent dat een dienst in staat is de opgedragen taken zo uit te voeren dat ze bijdragen aan de kwaliteit van de leefomgeving (bescherming bewoners), het voorkomen van (vermijdbare) milieuschade en het aanpakken van de (milieu)problemen. Ook is een dienst in staat zijn rol te (kunnen) pakken in de grote transitie opgaven waar Nederland voor staat. Momenteel voldoet nagenoeg geen enkele omgevingsdienst aan de onder het IBP opgestelde eisen voor robuustheid en ligt er landelijk een forse opgave. Voor Omgevingsdienst IJmond geld dat zij als kleine dienst in de huidige situatie aan meerdere eisen niet voldoet. Via een Plan van Aanpak beschreef elke omgevingsdienst de noodzakelijke stappen om aan deze criteria te kunnen gaan voldoen.

Ook het bestuur van ODIJmond stelde een Plan van Aanpak op waarin zij de ambitie uitspreekt te komen tot een toekomstbestendige organisatie. Een organisatie die niet alleen nu, maar ook op lange termijn in staat is de opdracht van haar deelnemers uit te voeren met oog voor continuïteit en kwaliteit.

1 https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2021/03/04/rapport-om-de-leefomgeving-omgevingsdiensten-als-

gangmaker-voor-het-bestuur

Concept begrotingswijziging 2025

7/50

2.2 Aanleiding begrotingswijziging In het kader van het opstellen van het Plan van Aanpak IBP-VTH haalden we in 2023 en dit jaar het beeld op van waar wij staan ten opzichte van andere omgevingsdiensten, waar onze organisatie staat met het uitvoeren van de opdracht van onze deelnemers en het beeld bij de staat van de interne organisatie. Hiervoor is, in het kader van het IBP-VTH, gebruik gemaakt van de externe visitatie, een zelfevaluatie op basis van een landelijk toetsingskader en een nadere analyse naar het huidige functioneren van onze organisatie. Alle informatie uit dit traject geeft het beeld van een dienst die gewaardeerd wordt doordat ze nabij haar deelnemers acteert, flexibel is en een goed kennisniveau heeft en dat de dienst met beperkte capaciteit flexibel en klantgericht opereert. Tegelijk is ook een aantal stevige signalen uit de analyses naar voren gekomen, die vragen om een aantal noodzakelijke stappen om toe te kunnen werken naar het gewenste eindbeeld van een toekomstbestendig ODIJmond. Zo komt uit de analyses naar voren dat de beschikbare middelen en de opdracht in de afgelopen jaren steeds verder uit elkaar is gegroeid. Hierdoor is een achterstand in de uitvoering van onze primaire- en wettelijke taak ontstaan. Het capaciteitstekort zorgt daarnaast voor een hoge werkdruk binnen onze organisatie.

Ook de financiële positie van de organisatie vraagt op korte termijn aandacht. Zo steunt de organisatie te sterk op incidentele middelen en het positieve resultaat over de afgelopen jaren blijkt in belangrijke mate te zijn ontstaan omdat niet de gehele opdracht is uitgevoerd en erop een onjuiste wijze rendement ontstond op projecten en meerwerk opdrachten. Daarmee ligt er momenteel een aantal stevige uitdagingen voor. Concreet betekent dit dat onze organisatie, in de huidige vorm, enkele noodzakelijke stappen moet zetten om door te ontwikkelen naar zelfstandig en toekomstbestendig volgens de criteria van het IBP-VTH. De stappen zijn vertaald in vijf ontwikkellijnen en beschreven in het Plan van Aanpak IBPVTH: 1. Het herijken van de bestaande taken en formatie. 2. Het onderzoeken van een verbreding van het huidige takenpakket. 3. Het vereenvoudigen van de Gemeenschappelijke Regeling (GR) 4. Het vormgeven van een structurele provincie brede samenwerking. 5. De doorontwikkeling van de interne organisatie. Vervolgstappen begrotingswijziging 2025 Op basis van deze vijf ontwikkellijnen besloot het bestuur tot het opstellen van een begrotingswijziging 2025. In deze gewijzigde begroting zijn alleen de paragrafen opgenomen die betrekking hebben op de wijziging. Het proces ziet er daarbij als volgt uit: •

De begrotingswijziging 2025 wordt voor in juli 2024 aangeboden aan de raden van onze gemeenten en de Provinciale Staten. Hiermee stellen wij hen in de gelegenheid zienswijzen in te dienen.

•

In november 2024 stelt het algemeen bestuur de eerste gewijzigde begroting 2025 vast.

•

Wij bieden deze aan bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

Concept begrotingswijziging 2025

8/50

2.3 Nadere onderbouwing begrotingswijziging 2025 In het vorige hoofdstuk bespraken we een aantal signalen dat uit de analyses van onze organisatie naar voren kwam en de noodzaak om via een begrotingswijziging hierop stappen te nemen. Belangrijk, omdat de huidige situatie bij ODIJmond niet langer houdbaar is. In dit hoofdstuk gaan we nader in op de diverse signalen en noodzakelijke stappen. Aansluiting opdracht & middelen Vanuit analyses door een extern bureau komt naar voren dat het evenwicht tussen de uit te voeren opdracht en de beschikbare capaciteit al meerjarig uit balans is. De financiering is tussentijds niet herijkt. Hierdoor is de organisatie niet in staat de volledige opdracht van haar deelnemers uit te voeren en was ook in de afgelopen jaren onvoldoende in staat om dat te doen. Daarnaast zijn de eerder beschreven externe ontwikkelingen inhoudelijk wel gevolgd, maar zijn deze niet altijd goed operationeel vertaald naar de eigen organisatie. Dit betekent concreet dat de organisatie niet op alle onderdelen is voorbereid om deze opgaven te kunnen oppakken. Verder is er sprake van een groot verdringingseffect. Een situatie waarbij de ene taak de andere taak verdringt, doordat er onvoldoende financiële middelen beschikbaar zijn om beide taken uit te voeren. Met de komst van de Omgevingswet neemt het grote ‘verdringingseffect’ nu substantieel toe.

Mede hierdoor zijn achterstanden ontstaan. Dit leidde afgelopen jaren tot een situatie waarbij: •

Er momenteel geen volledig en actueel beeld is van de bedrijven die milieubelastende activiteiten uitvoeren. Hierdoor is voor onze deelnemers geen actueel en volledig beeld van potentiële risico’s.

•

Het gelijke speelveld niet aanwezig is doordat niet alle soortgelijke bedrijven op eenzelfde wijze en met eenzelfde frequente worden gecontroleerd. Daarmee is er ook geen totaaloverzicht van overtredingen en mogelijke inhoudelijke risico’s. Belangrijk daarbij is dat minder toezicht leidt tot een lager naleefgedrag van regelgeving.

•

Een aantal bedrijven niet beschikt over een actuele vergunning, waarbij de kans bestaat dat de werkelijke situatie niet overeenkomt met wat bij de bedrijven vergund is. Door gebrek aan capaciteit om vergunningen te actualiseren zal dit aantal de komende jaren sterk kunnen oplopen.

Uit de analyse naar waar de organisatie momenteel staat zijn onze zeven belangrijkste productgroepen in beeld gebracht; toezicht & handhaving milieu, vergunningverlening milieu, juridische advisering, advies, bouw- en woning toezicht & vergunningverlening, projecten en dataanalyse. Per productgroep zijn beschikbare uren en formatie en de waarschijnlijk benodigde uren en formatie berekend. Daaruit blijkt dat het eerder beschreven verdringingseffect over de volle breedte van de organisatie speelt en dat dit zich over meerdere jaren heeft opgebouwd. Opgemerkt moet worden dat er tussen de productgroepen verschillen zijn ten aanzien van kwaliteit en/of de mate waarin de opdracht gedeeltelijk of volledig wordt uitgevoerd. Een analyse over de zeven productgroepen maakt zichtbaar dat de organisatie 17-21 FTE te kort komt in het primaire proces om de gehele opdracht van de deelnemers met borging van kwaliteit en continuïteit te kunnen borgen. Een actualisatie van het inrichtingenbestand is noodzakelijk om volledig beeld te krijgen op de uitvoering van de gecontracteerde opdracht.

Concept begrotingswijziging 2025

9/50

Juridisch kader moet worden geactualiseerd Een ander belangrijke aanbeveling uit de analyses is dat het juridisch kader, onze Gemeenschappelijke Regeling (GR), dienstverleningsovereenkomsten (DVO) en financieringsstructuur meerjarig onvoldoende zijn geactualiseerd. Dit is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van onze organisatie en onze deelnemers. Gebrek aan een actueel kader zorgt voor onduidelijkheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. In de praktijk is dit ook merkbaar; er is onvoldoende rolscherpte naar elkaar toe en het is onduidelijk wat er precies wordt geleverd voor de beschikbaar gestelde middelen. Meer inzicht nodig om te kunnen sturen op de opdracht Een laatste belangrijke aanbeveling is dat de Planning & Control-cyclus moet worden verbeterd. Omgevingsdiensten zijn er voor de leefomgeving. Hierbij dienen ze vanuit de landelijke wetgeving, provinciale Uitvoering & Handhavingsstrategie en regionale- en lokale beleidskaders toezicht te houden en waar nodig handhavend op te treden. Hierbij ontstaat automatisch spanning tussen de regionale opgaven en de lokaal beschikbaar gestelde middelen. Dit goed organiseren en hierop kunnen verantwoorden vraagt een goede sturingssystematiek en een duidelijk afwegingskader om tot de juiste inzet te komen.

De huidige organisatievorm ondersteunt dit onvoldoende en maakt dat de planning & control cyclus onvoldoende concreet is voor deelnemers en organisatie om op te kunnen sturen. Managementtaken & sturing Een tweede conclusie uit de analyse is dat de huidige organisatievorm onvoldoende is geïmplementeerd en financieel vertaald om de medewerkers, die belast zijn met het uitvoeren van de primaire VTH-taken, te faciliteren. Vastgesteld moet worden dat het percentage overhead zeer laag is. Op basis van de jaarlijkse benchmark van omgevingsdiensten, al meerjarig de laagste van Nederland. De conclusie daarbij is wel dat de overhead zo laag is omdat de sturing en interne organisatie niet op niveau zijn. Hierdoor is er onvoldoende sturing om de werkzaamheden effectief en efficiënt te kunnen uitvoeren en ontbreekt centrale sturingsinformatie een grip. Financiële positie en beschikbare middelen Ook de financiële positie van de organisatie vraagt op korte termijn aandacht. Afgelopen jaren presenteerden wij een stabiel financieel resultaat, maar door het meerjarig uit balans raken van de opdracht versus de beschikbare middelen gaat het hier om een kunstmatig resultaat.

Een conclusie uit de analyse is dat er cijfermatig wordt toegerekend naar wat is toegezegd in het Uitvoeringsprogramma aan de deelnemers, echter er wordt maar beperkt gekeken naar werkelijke productie, gekoppeld aan de opdracht. Daarnaast is onze begroting momenteel niet structureel in evenwicht. Dit wordt gecorrigeerd via incidentele baten. Uit de externe visitatie die is uitgevoerd blijkt dat dit niet toekomstbestendig is. De in het verleden positieve behaalde resultaten zijn gerealiseerd door extra taken uit te voeren zonder hiervoor extra medewerkers aan te trekken. Dit heeft geleid tot een verdringingseffect van de gecontracteerde opdracht.

Concept begrotingswijziging 2025

10/50

Mogelijke risico’s voor de leefomgeving Gezien de aansluiting van de opdracht op de middelen en de huidige situatie van de financiering en de staat van de organisatie is er binnen de huidige organisatievorm een (te) beperkt inzicht is op de omvang en de specifieke problematiek van milieu-issues. Dat biedt ruimte aan mogelijk milieuschadelijke activiteiten. Om te voorkomen dat schadelijke activiteiten leiden tot lozingen, verontreinigingen, uitstoot en het onjuist gebruik of de opslag van gevaarlijke stoffen is het noodzakelijk om op korte termijn vervolgstappen te nemen om de organisatie en specifiek de VTHtaken te versterken. Perspectief Het kennisniveau van de medewerkers is hoog, evenals de betrokkenheid bij het werk en de regio. Zij borgen de nabijheid, flexibiliteit en kwaliteit die voor de tevredenheid bij de deelnemers zorgt. De organisatie wordt landelijke gezien als een vooruitstrevende en innovatieve omgevingsdienst. Op het vlak van ICT zijn wij richtinggevend in de branche, we jagen nieuwe ontwikkelingen aan en hebben een moderne en toekomstbestendige ICT-infrastructuur. Vooral het kennisniveau en de kwaliteit van de huidige medewerkers geeft perspectief naar de toekomst. Deze groep mensen is in staat om nieuwe collega’s op te leiden en de kennis van het werkgebied over te dragen.

Echter is het gezien de demografische opbouw van de organisatie essentieel om hier nu mee te starten. Conclusies Dat de dienst vanuit de oorsprong beleidsrijk is heeft de dienst kennisintensief gemaakt. Ten aanzien van de veranderende context van omgevingsdiensten geeft dit de organisatie een goed vertrekpunt. Het kennisniveau en de ervaring van de medewerkers zorgt ervoor dat de producten die gemaakt worden van een goede kwaliteit zijn. Bestuurders voelen zich over het algemeen goed bediend om dat de organisatie flexibel en nabij haar deelnemers acteert. Tegelijkertijd constateren wij dat het evenwicht tussen de opdracht en de beschikbare middelen niet meer in balans is en dat de organisatie te sterk steunt op incidentele middelen. Hoewel de financiële situatie van de organisatie op orde lijkt, is dit niet het geval. De omvang van de incidentele middelen is verhoudingsgewijs te groot. Evenals het aantal vaste contracten dat gefinancierd wordt uit incidentele middelen. Het positieve resultaat over voorgaande jaren is gerealiseerd door werkzaamheden niet uit te voeren en oneigenlijk rendement te maken. Als je dit normaliseert is het resultaat direct negatief. Daarnaast is er is sprake van ‘taakverwaarlozing’, ook in de wettelijke taken, doordat over meerdere jaren maar een gedeelte van de opdracht is uitgevoerd.

Effectief betekent dit dat er geen goed zicht is op de werkelijke situatie buiten. De bestuurlijke ambitie ten aanzien van preventieve controles is meerdere jaren niet gehaald, wat heeft geresulteerd in achterstand. Dit effect wordt veroorzaakt door een gebrek aan sturing, een te lage productiviteit en het niet goed koppelen van de opdracht aan middelen. Zonder versterking van de VTH-taken via een formatie-uitbreiding is het niet mogelijk om achterstanden binnen de VTH-taken in te lopen en zodoende milieurisico’s te beperken en voorkomen. De financiële investering die noodzakelijk is om de organisatie en de sturing daarop op het gewenste niveau te krijgen, is substantieel. Daarnaast vraagt het uitvoeren van de huidige opdracht op het afgesproken ambitieniveau een forse formatie-uitbreiding in het primaire proces. Hierin zijn mogelijk nog bestuurlijke keuzes te maken waarmee de financiële impact gedempt wordt.

Concept begrotingswijziging 2025

11/50

Met deze begrotingswijziging kunnen wij invulling geven aan een aantal noodzakelijke stappen op korte termijn. treffen de eerste beheersmaatregelen om de potentiële risico’s op omgevingsveiligheid af te dekken en zorgen dat de organisatie kan toegroeien naar een situatie waarin zij instaat is haar wettelijke- en primaire taak uit te voeren. Deze stappen werken wij nader uit in het vervolg van deze begrotingswijziging. 2.3.1 Toelichting op aangevraagde financiële middelen Met deze begrotingswijziging 2025 vragen wij middelen aan voor de hierboven beschreven (herstel)maatregelen op korte termijn. Deze stap moet gezien worden als een eerste noodzakelijke stap, waarop een tweede stap (langere termijn) volgt. Echter ontstaat hiermee wel de tijd en ruimte om zorgvuldige bestuurlijke afwegingen te maken richting de toekomst. Hiermee geven we uitvoering aan de ontwikkellijnen 1, 2 en 3 uit ons Plan van Aanpak IBP-VTH. Voor de andere twee ontwikkellijnen (4 & 5) geldt dat wij ons in de doorontwikkeling van de interne organisatie in eerste instantie richten op de acties die wij kunnen oppakken binnen onze bestaande begroting. Voor het verder vormgeven van een structurele provincie brede samenwerking hebben we middelen opgevraagd bij het landelijke IBP-VTH.

Concept begrotingswijziging 2025

12/50

2.4 Bestuurlijke keuzes voor korte en lange termijn De uitdagingen die voorliggen zijn stevig en vragen om noodzakelijke stappen door de gehele organisatie heen. Deze uitdagingen doen zich voor op een moment dat de gemeentelijke financiën landelijk zwaar onder druk staan. Het bestuur van ODIJmond realiseert zich dat dit de situatie complex maakt en een extra aanleiding geeft om kritisch te kijken naar wat de beste keuzes voor de lange termijn zijn. Daarom heeft het bestuur bewust gekozen voor een aanpak met een duidelijk onderscheid voor de korte- en lange termijn, om hiermee het bestuur en de gemeenteraden in positie te brengen om bestuurlijke keuzes te kunnen maken. 2.4.1 Korte termijn De korte termijn richt zich op de periode tot 1 januari 2027. In deze periode zetten wij van een aantal noodzakelijke stappen om de financiële positie van de dienst op orde te houden. Inlopen achterstand Het gaat hier om achterstanden die zijn ontstaan in de uitvoering van de primaire VTH-taken als gevolg van het verdringingseffect waar ook de voorbereiding van de implementatie Omgevingswet aan bijdroeg. Het gaat hier om een inhaalslag op zowel de taak vergunningverlening als toezicht en handhaving. In eerste instantie richten wij ons op ondernemingen met een potentieel hoger risico op omgevingsveiligheid. Daarmee gaat het hier om een beheersmaatregel.

Daarbij zetten wij op een aantal kritische posities een noodzakelijke eerste stap om de uitvoerende capaciteit uit te breiden. Uit de externe analyse blijkt dat deze posities momenteel onderbezet zijn. Verbeteren P&C-cyclus Daarnaast zullen wij met deze begrotingswijziging investeren in overhead om de planning & control cyclus (het sturingsmechanisme) te verbeteren, zodat wij de beschikbare capaciteit beter kunnen sturen. Hiermee gaan we toewerken naar een betere prioriteitstelling, verbeteren wij de centrale sturing op het realiseren van de opdracht en verbeteren wij het inzicht en verantwoording richting onze deelnemers. Dit is een proces waarbij zowel instrumentarium, administratie en cultuur zullen moeten worden aangepakt, wat een langere periode gaat duren. Actualiseren GR, DVO en financieringsstructuur De belangrijkste stap op korte termijn is zicht krijgen in wat er nodig is voor de lange termijn en het starten van een gezamenlijk programma met onze deelnemers om de GR, DVO's en financieringsstructuur te actualiseren. In dit proces verscherpen wij het zicht op de gecontracteerde opdracht, vernieuwen wij het inzicht in de benodigde middelen om de huidige opdracht, tegen het huidige bestuurlijke ambitieniveau, met borging van kwaliteit en continuïteit, te kunnen uitvoeren.

Ook stellen we nieuwe spelregels op tussen opdrachtgever en opdrachtnemer om de verdeling opdracht versus capaciteit naar de toekomst toe in balans te houden en brengen we rolscherpte terug tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Als onderdeel van het uitwerken van de DVO, stellen wij een producten- en dienstencatalogus op waardoor er een gezamenlijk inzicht ontstaat tussen opdrachtgever en opdrachtnemer van normen en kengetallen per product of dienst. Dit verscherpt het beeld vanuit de opdrachtgever over wat er mag worden verwacht van een specifieke dienst en de middelen die daarvoor nodig zijn.

Concept begrotingswijziging 2025

13/50

2.4.2 Lange termijn De lange termijn richt zich op de periode vanaf 1 januari 2027. IJkpunt daarvoor is medio 2025, wanneer ons bestuur inzicht heeft in welke middelen er structureel nodig zijn om de opdracht tegen het huidige ambitieniveau uit te voeren, met borging van kwaliteit en continuïteit. In dit proces kan ons bestuur, Provinciale Staten en de gemeenteraden op basis van de juiste informatie bestuurlijke keuzes richting de toekomst maken. De benodigde informatie komt daarvoor uit twee sporen: Spoor 1. Programma actualiseren GR, DVO en financieringsstructuur In dit programma actualiseren wij samen met onze deelnemers het juridisch kader. Hierdoor ontstaan voor het bestuur de volgende inzichten: •

Duidelijkheid tussen opdrachtgever/opdrachtnemer over welke taken bij ODIJmond zijn belegd en op welke wijze en tegen welke voorwaarden en kwantitatieve en kwalitatieve afspraken deze worden uitgevoerd.

•

Inzicht in welke middelen er nodig zijn om de gehele opdracht uit te voeren, op basis van de huidige afspraken en het bestuurlijk afgesproken ambitieniveau.

•

Inzicht in welke normen, kengetallen en productie ODIJmond hanteert om te komen tot de

•

Een model waarmee het bestuur bestuurlijke keuzes op o.a. het gebied van kwaliteit en

kosten voor specifieke dienstverlening. ambitieniveau kan doorrekenen, zodat er inzicht ontstaat in het financiële effect van bepaalde keuzes. •

Herstel van gelijkwaardigheid tussen de deelnemers. Eventuele scheefgroei, situaties waarbij de deelnemers voor elkaar betalen, wordt hersteld.

Spoor 2. Extern onderzoek naar toekomstscenario’s Binnen dit spoor geeft ons bestuur een extern adviesbureau de opdracht om toekomstscenario’s uit te werken. Deze scenario's worden opgebouwd vanuit waar de dienst nu staat en afgezet tegen de toekomstige opgaven en eisen waaraan omgevingsdiensten moeten voldoen. Hierbij wordt expliciet gevraagd om scenario’s in de volle breedte te ontwikkelen, zodat het bestuur goed zicht krijgt welke mogelijke opties er zijn. Hierdoor ontstaat voor het bestuur de volgende inzichten: •

Inzicht welke scenario’s er zijn om de dienst zelfstandig, in samenwerking of door fusie toekomstbestendig te maken en te borgen dat de toekomstige opgaven die op de deelnemers afkomen kunnen worden uitgevoerd.

•

Inzicht in de knoppen waaraan het bestuur kan draaien om de kostenstijging op te vangen die zal ontstaan door het herstellen van de balans tussen de opdracht en middelen.

Concept begrotingswijziging 2025

14/50

2.5 Planning & control cyclus Omgevingsdienst IJmond ODIJmond werkt in opdracht van het openbare bestuur. Dat vraagt om een transparante werkwijze en dat wij inzicht geven in de voortgang van de uitvoering van onze opdracht. Wij maken daarbij gebruik van een Planning & Controle (P&C) kalender. Uitvoeringsprogramma Ons uitvoeringsprogramma vormt het hart van onze P&C-cyclus. Wij stellen jaarlijks een uitvoeringsprogramma op, dat bestuurlijk wordt vastgesteld door onze deelnemers. Ons uitvoeringsprogramma bevat: •

Activiteiten die worden uitgevoerd voor vergunningen, toezicht en handhaving. Leidend hierbij zijn de prioriteiten die onze opdrachtgevers vastlegden in ons Beleidskader VTH-milieu 202320262.

•

Een beschrijving van de wijze waarop dit bijdraagt aan de doelstellingen van het strategisch beleidskader.

•

Concrete operationele afspraken met andere (keten)partners.

•

Overige uitvoeringstaken bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid en energie.

Rapportages & evaluatie Gedurende het jaar stellen wij viermaandelijks een rapportage op. Het gaat hierbij om twee tussentijdse rapportages en een jaarverslag, inclusief inzicht in de financiële voortgang. Hierin rapporteren wij over de voortgang van ons werk en de afwijkingen ten opzichte van onze begroting en uitvoeringsprogramma van dat jaar. De tussentijdse rapportages biedt ons bestuur de ruimte om bij te sturen of opnieuw te prioriteren naar aanleiding van lokale ontwikkelingen. Het jaarverslag geeft een beeld van onze uitvoering over het gehele jaar en geldt als evaluatie richting het opstellen van het nieuwe Uitvoeringsprogramma. Jaarrekening Daarnaast ontvangt het bestuur een keer per jaar de jaarrekening inclusief verklaring van de accountant van het vorige jaar. We stellen onze jaarrekening op in het eerste kwartaal volgend op het begrotingsjaar, in overeenstemming met de bepalingen van het Besluit begroting en verantwoording (BBV)3. Onze jaarrekening wordt door de accountant gecontroleerd. Wij sturen onze jaarrekening, samen met de begroting voor het daaropvolgende jaar én de begrotingswijziging van het huidige jaar, aan onze deelnemende gemeenten en provincie Noord-Holland. Daarna worden deze stukken definitief worden vastgesteld door ons Algemeen Bestuur.

2 https://www.odijmond.nl/over-ons/rapportages/ 3 https://vng.nl/artikelen/wettelijke-regels-begroting-bbv

Concept begrotingswijziging 2025

15/50

2.6 Financiële uitwerkingen Inzet begrotingswijziging Zoals in hoofdstuk 2.4 beschreven maken wij, alsook ons bestuur, in onze aanpak onderscheid tussen de korte en lange termijn. Deze begrotingswijzing richt zich op de korte termijn, meer specifiek op de periode tot 1 januari 2026. De begrotingswijziging beperkt zich tot wat strikt noodzakelijk is om voor de deelnemers de volgende punten te realiseren: 1. Vernieuwen GR, DVO en financieringsstructuur en actualiseren bedrijvenbestand. 2. Organiseren van/borgen van: a.

tijdelijke capaciteit voor de eerste stap in het herstellen van de centrale sturing op de opdracht van de deelnemers

b.

capaciteit en expertise om invulling te geven aan het programma en de projecten waarmee punt 1 wordt opgepakt.

c.

Enkele minimale aspecten die medewerkers mogen verwachten vanuit goed werkgeverschap.

Hiermee richten wij de beschikbare capaciteit van de dienst op de belangrijkste opgaven. Dit vraagt zowel aanpassing van het instrumentarium, als het versterken van managementtaken, als het aanpakken van cultuuraspecten. De opgevraagde middelen zijn gericht op een eerste stap. 3. Organiseren van een minimale stap in het tijdelijk uitbreiden van formatie op kritieke posities, gerelateerd aan de uitvoering van onze wettelijke taken. a.

Hiermee zijn wij in staat om de door het bestuur voorgestelde beheersmaatregelen uit te voeren op de achterstand bij bedrijven met een potentieel hoger risico op omgevingsveiligheid, door bijvoorbeeld brand- of explosiegevaar.

b.

Met de voorgestelde beheersmaatregelen zullen er meerdere jaren nodig zijn om dit risico te mitigeren.

Met deze begrotingswijziging zetten wij daarmee in op het tijdelijk verstevigen van zowel de kritische posities, gerelateerd aan de uitvoering van onze wettelijke taken, als de strategische capaciteit om uitvoering te kunnen geven aan de realisatie van bovenstaande punten. Het realiseren van programma’s en projecten om tot verbetering te komen vraagt sturing en gerichte expertise. De organisatie kan dit niet binnen de bestaande formatie oplossen. Aangezien er geen managementcapaciteit in de organisatie zit, zou dit ten laste gaan van capaciteit in het primaire proces. Het niet beschikbare stellen van deze middelen resulteert in dat de huidige situatie ongewijzigd blijft, de organisatie en het bestuur hebben geen goed inzicht van de risico’s in de leefomgeving en accepteren de achterstanden in het primaire en wettelijke proces. De achterstanden zullen verder oplopen en de organisatie is niet instaat de eerste stappen te zetten voor herstel van de huidige situatie.

Concept begrotingswijziging 2025

16/50

Financiële uitwerkingen Hieronder beschrijven wij de financiële uitwerkingen van bovenstaande stappen. We beschrijven wat we gaan doen, maar ook wat de noodzakelijke investering de deelnemers concreet oplevert; de return on investment. Ook beschrijven we, in hoofdlijnen, de risico’s of nadelen als de huidige situatie in stand blijft. De uitwerking van de financiële bijdragen per deelnemer staat uitgewerkt in de bijlage van deze begrotingswijziging in hoofdstuk 7.5, waarbij wij ook hier de deelnemersbijdrage splitsen in een overzicht over 2025 en over 2026. Totaaloverzicht financiële uitwerkingen Financiële bijdragen

Totale bijdrage per deelnemer in euro’s

1.

Vernieuwen GR, DVO en financieringsstructuur

374.000

2.

Organisatieontwikkeling

606.000

Eenmalige bijdrage 2025 2.

3.

Inzet op capaciteit ten behoeve versterken centrale sturing en borgen managementstaken Inzet op capaciteit voor het versterken van de kritische posities t.b.v. uitvoering wettelijke taken

980.000 500.000

525.000

Bijdrage 2025 t.b.v. eerste noodzakelijke stap korte termijn

1.025.000

Totaal 2025

2.005.000

Concept begrotingswijziging 2025

17/50

1. Vernieuwen GR, DVO en financieringsstructuur Ontwikkellijnen 1 & 3 van het Plan van Aanpak IBP-VTH Voor het vernieuwen van de GR, DVO’s en de financieringsstructuur richten wij een programmaorganisatie in. Einddoel is een toekomstbestendige juridische en financiële basis. In dit programma werken wij samen met onze deelnemers. De begroting van dit programma bestaat uit het programmamanagement en de actualisatie van het inrichtingenbestand. In de begrotingswijziging 2025 zijn de lasten voor de externe projectkosten verhoogd met € 374.000. De specificatie van de bijdrage per deelnemer is in de bijlage opgenomen. Wij ronden dit programma naar verwachting af op 1 januari 2026. Wat levert dit de deelnemers op: -

Overzicht van kwantitatieve en kwalitatieve afspraken tussen beide partijen over onder meer

-

Inzicht in welke middelen er nodig zijn om de gehele opdracht uit te voeren, op basis van de

welke taken er zijn ingebracht, op welke wijze en tegen welke voorwaarden. huidige afspraken en het bestuurlijk afgesproken ambitieniveau. -

Inzicht in welke normen, kengetallen en productie er gehanteerd worden om te komen tot de

-

Een model waarmee het bestuur keuzes kan maken én kan doorrekenen op o.a. het gebied

kosten voor specifieke dienstverlening. van kwaliteit en ambitieniveau, zodat er inzicht ontstaat in het financiële effect van bepaalde keuzes. -

Herstel van gelijkwaardigheid tussen de deelnemers, waarbij eventuele scheefgroei – situaties waarin deelnemers voor elkaar betalen - wordt hersteld.

Vernieuwen van de GR, DVO’s en de financieringsstructuur

2025

Externe projectkosten programmamanagement

€ 145.000

Actualisatie inrichtingenbestand

€ 195.000

Totaal eenmalige bijdrage

€ 374.000

Return on investment Vernieuwen GR, DVO en financieringsstructuur Wij starten met het actualiseren van onze GR, DVO en financieringsstructuur. We werken hierin intensief samen met onze deelnemers. De actualisatie levert concreet de volgende resultaten op voor onze deelnemers: •

Wij actualiseren onze Gemeenschappelijke Regeling (GR), zodat deze aansluit op de huidige opgaven. Daarmee ontwikkelen we een GR waarin de deelnemers op gelijke voet participeren voor taken die op structurele basis bij ons zijn ondergebracht. Dit zorgt voor gelijke behandeling tussen de deelnemers in de wijze waarop zij taken inbrengen bij ons en gelijke voorwaarden waaronder wij deze taken uitvoeren.

Concept begrotingswijziging 2025

18/50

•

Wij passen de systematiek aan van de GR en DVO’s. Hierdoor sluiten de GR, DVO’s en de producten- en dienstencatalogus op elkaar aan. Dit maakt concreet welke deelnemer welke taak inbrengt, wat de deelnemers mogen verwachten van de uitvoering van de taak en welke normen hiervoor worden gehanteerd. Dit is een belangrijke voorwaarde die bijdraagt aan rolscherpte tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

•

Wij realiseren duidelijkheid over de gecontracteerde opdracht met de deelnemers op collectief en individueel niveau. Ook actualiseren wij het inrichtingenbestand (bedrijvenbestand) en maken wij inzichtelijk op welke wijze wij dit actueel houden. Dit geeft ons een basis om de P&C-cyclus te verbeteren, waardoor ons Uitvoeringsprogramma en de verantwoordingsrapportages concreet en meetbaar worden en onze deelnemers grip krijgen op de voortgang van de uitvoering van onze opdracht.

•

Na de actualisatie van de GR, DVO en financieringsstructuur sluit de opdracht van de deelnemer weer aan op de bijdrage van elke deelnemer. Met het herstellen van deze balans worden wij in staat gesteld om de capaciteit te organiseren die nodig is om de opdracht te kunnen uitvoeren. Dit gebeurt ook op het niveau van individuele deelnemer.

•

Met een actuele financieringssystematiek is het mogelijk om scenario’s of (bestuurlijke)keuze voor de toekomst door te rekenen naar in het financiële effect.

Risico & nadelen van continueren van de huidige situatie -

Primair lopen de achterstanden in de uitvoering van de (wettelijke) taken door een capaciteitstekort verder op. Door deze achterstand verslechtert het inzicht op de werkelijke situatie buiten en nemen het risico op onveilige of onwenselijke situaties toe.

-

De discussie tussen onze organisatie en onze deelnemers over de kwantiteit en kwaliteit van de uitvoering neemt toe, waarbij bevestigd wordt dat zowel de afspraken als de bijbehorende (financiële)kaders niet toereikend zijn om dit op te lossen.

-

De deelnemers participeren niet op gelijkwaardige wijze in de GR, waardoor het toenemende risico en de eventuele latere kosten voor herstel niet op gelijk voet zullen landen bij de deelnemers.

Concept begrotingswijziging 2025

19/50

2. Organisatieontwikkeling, inzet op centrale sturing en borgen managementtaken Ontwikkellijn 5 van het Plan van Aanpak IBP-VTH Het inzetten van het werkkapitaal voor de overheadsversterking zorgt voor een herstel van sturing op inhoud en proces van de taakuitvoering. Daarnaast vraagt goed werkgeverschap om de vitaliteit van de medewerkers te borgen binnen de organisatie. Bijdrage voor inzet op centrale sturing en borgen managementtaken Een belangrijke externe ontwikkeling vraagt om versterking van de overhead. Met het IBP-VTH zijn er landelijke kritieke prestatie indicatoren (KPI’s) vastgesteld. Alle omgevingsdiensten dienen aan deze KPI’s te voldoen, zodat de prestaties van de diensten verbetert. De KPI’s zijn gericht op: •

het verbeteren van de implementatie van beleid

•

het sturen van de organisatie

•

het verhogen van transparantie en verantwoording

•

het verbeteren van interne processen.

Binnen onze huidige capaciteit is er onvoldoende ruimte om dit zorgvuldig te borgen. Dit heeft als risico dat er onvoldoende inzichten zijn om de uitvoering op een adequate wijze, gedurende het jaar, bij te sturen. Voor onze organisatie een belangrijk aandachtspunt, omdat uit de externe visitatie naar voren kwam dat de uitvoering van de planning & control cyclus (big8)4 onvoldoende adequaat is geborgd in overeenstemming met de eisen van een omgevingsdienst. Naast de in deze begrotingswijziging beschreven (herstel)maatregelen voor de korte termijn, werken wij in opdracht van en in samenwerking met onze deelnemers scenario’s uit de organisatie op langere termijn te kunnen doorontwikkelen tot een toekomstbestendige omgevingsdienst. Omdat de uitwerking van deze scenario’s nog niet kwantificeerbaar zijn, is in opdracht van het dagelijks bestuur besloten om een in te zetten op capaciteit ten behoeve van de versterking van de centrale sturing en borging van managementtaken, zodat de dienst tot 1 januari 2027 in staat wordt gesteld om de scenario’s uit te werken. Inzet op centrale sturing en borgen managementtaken

2025

Totaal bijdrage

€ 500.000

De verwachting is dat uitwerking van deze scenario’s impact hebben op de lange termijn. De specificatie van de bijdrage van dit werkkapitaal per deelnemer is in de bijlage opgenomen. Eenmalige bijdrage voor organisatieontwikkeling In 2018/2019 is de huidige organisatievorm geïmplementeerd. Sinds dat moment werkt onze organisatie volgens de principes van zelforganisatie. Aanleiding om te werken volgens de principes van zelforganisatie was om de organisatie wendbaar en flexibel te maken en daarmee toekomstbestendig. De toenmalige overheadsformatie in de vorm van eerstelijns management brachten wij terug naar het primaire proces. Diverse managementverantwoordelijkheden plaatsen we daarmee lager in de organisatie; werving en selectie van nieuwe medewerkers, functioneren & beoordelen, opleiden & ontwikkelen, arbo & verzuim, bezetting, werktijden & verlof, financiën en kwaliteitsbewaking. Zoals eerder beschreven is de nieuwe organisatievorm onvoldoende 4 https://iplo.nl/regelgeving/instrumenten/vergunningverlening-toezicht-handhaving/procescriteria-beleidscyclus-vth-

taken/

Concept begrotingswijziging 2025

20/50

geïmplementeerd. Terwijl een organisatievorm als zelforganisatie juist in de beginfase een zorgvuldige implementatie vraagt en daarna continue begeleiding. Niet alleen voor nieuwe collega’s, maar ook de collega’s die al langer in dienst zijn. Hierdoor hebben managementverantwoordelijkheden onvoldoende invulling gekregen en ontbreekt het bij collega’s aan duidelijke kaders (verantwoordelijkheden, rolinvulling, bevoegdheden, mandaten, tijd) en sturingsinformatie. Dit is afgelopen jaar ten koste gegaan van de uitvoering van onze taak, met als risico van uitstroom van medewerkers in de toekomst. Door bij het implementeren van de organisatievorm in 2018 niet de productiviteitsnormering aan te passen, maar wel de overheadsformatie te verlagen ontbreekt het momenteel aan middelen om dit te verbeteren. In de opzet van de nieuwe financieringssystematiek wordt dit wel geborgd. In de begrotingswijziging 2025 zijn de lasten voor organisatie- en ontwikkelingskosten verhoogd met € 606.000 De specificatie van de bijdrage per deelnemer is in de bijlage opgenomen. Organisatieontwikkeling

2025

Totaal eenmalige bijdrage

€ 606.000

Return on investment Inzet op capaciteit t.b.v. de centrale sturing, borging managementtaken en organisatieontwikkeling Uit de verdiepende analyses in het kader van ons Plan van Aanpak IBP-VTH komt naar voren dat de huidige organisatiestructuur de uitvoering onvoldoende ondersteunt en faciliteert. Het stapsgewijs versterken van de overhead en herstellen van de centrale sturing levert voor onze deelnemers de volgende resultaten op voor onze deelnemers: •

Wij herstellen de centrale sturing. Door inzet op en aandacht voor managementtaken werken wij toe naar een centraal overzichtsniveau waarmee wij in staat zijn richting te bepalen, bewaken en te prioriteren. Hierdoor zijn wij blijvend in staat om de beschikbare capaciteit efficiënt en effectief in te zetten om de gecontracteerde en wettelijke opdracht uit te voeren.

•

Wij versterken onze organisatie met de benodigde bedrijfsmatige kennis en kennis en ervaring van leiderschap, passend bij de omvang van onze organisatie. Speerpunt hierbij is het verkleinen van de afhankelijkheid van de directeur, zoals dat ook werd aanbevolen in het rapport van Twynstra & Gudde (2019).

•

Wij verbeteren onze P&C-cyclus. Daarbij staan inzicht en transparantie centraal. We werken toe naar heldere sturingsinformatie en controlemechanismen. Hierbij maken we een concrete vertaling van de door onze deelnemers vastgestelde opdracht en beleidsdoelen naar een Uitvoeringsprogramma en verantwoordingcyclus. Om dit te herstellen is niet alleen geld maar ook capaciteit nodig. De kennis die nodig is om de P&C cyclus te verbeteren en

Concept begrotingswijziging 2025

21/50

een sturingsmechanismes op te bouwen moet worden aangetrokken maar bouwen wij bij voorkeur, met oog op continuïteit, intern op. •

Om de P&C-cyclus verder te verbeteren, actualiseren en optimaliseren wij de basisprocessen van een gezonde bedrijfsvoering, zoals een goede personeelsadministratie, capaciteitsplanning en strategische personeelsplanning. Betrouwbaarheid van deze processen staat daarbij centraal.

•

Door sturing op het juist en volledig gebruiken van onze systemen en processen verbeteren wij de betrouwbaarheid van onze datakwaliteit. Het verder automatiseren van de deze processen levert ons efficiëntiewinst op.

•

Belangrijke elementen van effectief leiderschap zijn diversiteit, kennis, ervaring en een goede balans tussen interne- en externe gerichtheid. Naar de toekomst toe herstellen we deze balans. We verschuiven onze focus van intern naar extern, zodat we oog hebben en houden voor het objectieve beeld van waar onze organisatie staat. Het aansluiten van de organisatiecultuur kan hierbij versterkend werken. Daarbij kijken wij naar de scenario’s om onze organisatie op kritische posities te versterken of waar nodig te reorganiseren.

•

Het verscherpen van de gecontracteerde opdracht van onze deelnemers zal er ook aan bijdragen dat intern, door al onze collega’s, een duidelijke, gezamenlijke richting wordt herkend. Deze duidelijke richting versterken wij door transparante besluitvorming en duidelijk aanspreekpunten voor escalatie bij problemen, het maken van (lastige) keuzes) en het stellen van prioriteiten. Ook zal dit bijdragen aan het verbeteren van rechtmatigheid door het sturen op toepassen van beleid en interne regelingen. Maar ook gewoonweg persoonlijke aandacht voor zaken die ze liever niet in het eigen team delen.

Risico’s en nadelen van continueren van de huidige situatie Uit de nadere analyses van onze huidige organisatiestructuur komt duidelijk naar voren dat er veel onduidelijkheid is onder de medewerkers over de richting, het werken volgens de principes van zelforganisatie en het begeleiden van nieuwe collega’s. De steeds smaller wordende laag zeer ervaren collega’s, die haar kennis en ervaring overdraagt, komt steeds minder aan het feitelijke werk toe. Het al zeer hoge aantal plusuren en verlofsaldo met het bijbehorende vitaliteitsrisico zal verder toenemen. In de huidige arbeidsmarkt is de kans op uitstroom groot en is het lastig om collega’s met benodigde expertise aan te trekken. De noodzakelijke verbeterstappen komen, zonder dat onze overhead wordt versterkt, terecht bij collega’s die juist hard nodig zijn in de uitvoering van onze primaire taken.

Concept begrotingswijziging 2025

22/50

3. Versterken van de kritische posities Ontwikkellijn 5, Plan van Aanpak IBP-VTH Eerder in deze begrotingswijziging beschreven wij op welke wijze het speelveld van omgevingsdiensten in beweging is en wat dat betekent voor de uitvoering van onze taken en de benodigde expertise. Over de breedte van onze gehele uitvoering, maar zeker ook voor de uitvoering van onze taken op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving. Uit de verdiepende analyse, die we lieten uitvoeren als onderdeel van het Plan van Aanpak IBP-VTH, kwam naar voren dat de formatie op dit moment niet toereikend is om de hele opdracht uit te voeren. In hoofdstuk 2.3 schrijven we hierover en concludeerden we dat een stevige formatieuitbreiding noodzakelijk is om de huidige gecontracteerde opdracht met dezelfde kwaliteit uit te blijven voeren. Het gaat hier om een uitbreiding van 17-21 FTE. Daarnaast blijkt uit onze jaarrekening dat het saldo van de verloftegoeden aan de medewerkers groeit. In het accountantsverslag vraagt de accountant aandacht te hebben voor de beheersing van dit saldo. De komende periode werken wij, in samenwerking met onze deelnemers, scenario’s uit om te komen tot een toekomstbestendige omgevingsdienst.

Omdat de uitwerkingen hiervan nog niet volledig kwantificeerbaar zijn, is in opdracht van het dagelijks bestuur besloten om met deze begrotingswijziging in eerste instantie middelen op te vragen voor het versterken van enkel de kritische posities. In tweede instantie, vanaf 2026, zullen wij middelen opvragen om ook overige posities te versterken, zoals advisering en toezicht en handhaving bouw. Het versterken van deze posities samen, geldt maar als een beperkt deel is van de 17-21 formatieplaatsen die op basis van het Plan van Aanpak IBP-VTH nodig zijn om te komen tot een zelfstandig, toekomstbestendige organisatie. De versterking heeft betrekking op de volgende kritische posities: Toezicht en handhaving Uit een verdiepende analyse naar de zeven belangrijkste productgroepen blijkt dat het noodzakelijk is om de formatie van toezicht en handhaving met twee formatieplaatsen uit te breiden. Hiermee zetten wij een eerste stap om achterstanden in te halen die zijn ontstaan in de uitvoering, zoals wij beschreven in hoofdstuk 2.2.2. Vergunningverlening De actualisatieplicht voor vergunningen houdt in dat het bevoegd gezag regelmatig moet beoordelen of de voorschriften van een vergunning nog toereikend zijn. Dit gezien de ontwikkelingen op het gebied van de technische mogelijkheden ter bescherming van het milieu en de ontwikkelingen die de kwaliteit van het milieu verbeteren.

Uit de verdiepende analyse naar de belangrijkste productgroepen blijkt dat de formatie op vergunningverlening ontoereikend is om vergunningen te actualiseren. De komende jaren neemt het aantal vergunningen dat moet worden geactualiseerd, naar verwachting toe. Om aan deze plicht te kunnen voldoen is het nodig het team van vergunningverlening met twee medewerkers te versterken. Data-analyse Data-analyse is een van de zes criteria van een robuuste omgevingsdienst volgens het IBP-VTH

Concept begrotingswijziging 2025

23/50

Op het gebied van data-analyse kent onze organisatie in de huidige situatie een zeer beperkte basis. De eisen die vanuit het IBP-VTH worden gesteld aan de kwaliteit van de uitvoering van de VTH-taken neemt toe, daarom is het nodig om een ervaren data-analist in te zetten. Voor datasturing en dataanalyse onderzoeken wij de mogelijkheid van samenwerking met andere omgevingsdiensten.

Versterking kritische posities in het primaire proces

2025

Toezicht & handhaving milieu

€ 210.000

Vergunningverlening milieu

€ 210.000

Data-analyse

€ 105.000

Uitbreiding formatie primaire proces

€ 525.000

De specificatie van de bijdrage per deelnemer is opgenomen in de bijlage.

Return on investment Werkkapitaal op kritische posities Deze maatregel moet in de juiste context worden geplaatst. De nadere analyses die wij lieten uitvoeren in het kader van ons Plan van Aanpak IBP-VTH laten zien dat onze organisatie 17-21 FTE tekortkomt om de huidige opdracht te kunnen uitvoeren. Het werkelijke gat in de capaciteit is groter omdat de formatie die er wel is ook management- en staftaken uitvoert, omdat die vanuit het principe van zelforganisatie niet centraal of onvoldoende georganiseerd zijn. De belangrijkste resultaten voor onze deelnemers: •

Wij voorkomen dat de achterstand in milieucontroles bij bedrijven met een potentieel hoger risicoprofiel niet verder toeneemt. Wij zetten een noodzakelijke stap in het actualiseren van milieuvergunningen, waar momenteel ook een achterstand is ontstaan. Met het inlopen van de achterstand in onze totale VTH-taak ontstaat een actueel en totaal beeld van de huidige situatie binnen onze werkgebied. Dit draagt bij aan het verlagen van de kans op calamiteiten en daarmee potentiële milieurisico’s als gevolg van handelen van bedrijven binnen ons werkgebied. Door frequent toezicht bij bedrijven dragen wij eraan bij dat het naleefgedrag van bedrijven in ons werkgebied verbetert.

•

Met het herstellen van de balans tussen de gecontracteerde opdracht en de benodigde middelen door het tijdelijk en beperkt te versterken van diverse kritische posities bieden wij onze collega’s een beter perspectief. Wij voorkomen hiermee uitval of vertrek van eigen medewerkers op posities waar de werkdruk al over meerdere jaren hoog is en wordt ervaren.

•

Het herkennen van de huidige situatie en het erkennen van de noodzakelijke stappen om te komen tot een toekomstbestendige organisatie die voldoet aan de landelijke criteria die zijn gesteld vanuit het IBP-VTH biedt ons de ruimte en tijd om te kijken op welke wijze we

Concept begrotingswijziging 2025

24/50

kunnen toewerken naar structurele oplossingen. Wij zien hierbij kansen in het doorontwikkelen van interne medewerkers. Wij overwegen daarbij ook de noodzaak van een reorganisatie. •

Wij verbeteren onze data-kwaliteit op milieutoezicht. Hierdoor verbeteren het inzicht en ontstaat sturingsinformatie om de beschikbare capaciteit efficiënt en effectief in te kunnen blijven zetten. Afgelopen jaar investeerden wij in datagericht toezicht. Nu moeten wij, met extra capaciteit/kennis, de stap zetten om dit operationeel te krijgen.

Risico’s en nadelen van continueren van de huidige situatie De organisatie is aantoonbaar niet in staat de volledige opdracht van haar deelnemers uit te voeren. Dit oplossen vraagt een zorgvuldige proces om inzicht en scenario’s voor de langere termijn te krijgen. Het niet invullen van deze kritische posities geeft niet de rust en noodzakelijke capaciteit om beheersmaatregelen te nemen om de risico’s te verminderen en achterstanden te verkleinen.