15. Kadernota 2026 Omgevingsdienst IJmond.pdf

Kadernota 2026 Omgevingsdienst IJmond

Inhoud 1

Inleiding ...................................................................................................................... 1

2

Opzet en opbouw kadernota ........................................................................................ 2

3

Route naar een toekomstbestendig ODIJmond ............................................................ 3

4

Deel 1 - Kadernota | regulier ....................................................................................... 5 4.1 Kosten personeel en CAO-ontwikkelingen en prijsontwikkelingen ................................... 6 4.2 Aantal ontwikkelingen vraagt een budgetverhoging ...................................................... 6 4.3 Bijdragen projecten en programma’s 2026 .................................................................. 9

5

Deel 2 - Kadernota | incidentele investeringen richting 2027 .................................... 10

Bijlage ............................................................................................................................ 14 Vergelijking: stappen van begrotingswijziging 2025 naar kadernota 2026 ............................ 14

1 Inleiding Voor u ligt onze kadernota 2026. Met deze kadernota geeft ons bestuur richting aan de begroting 2026. We bevinden ons momenteel in een sterk veranderend speelveld. Vanuit het Interbestuurlijk Programma Versterking VTH-stelsel (IBP-VTH) zijn de (kwaliteits)eisen waaraan een omgevingsdienst en haar deelnemers moeten voldoen, verscherpt. Met de komst van de Omgevingswet hebben omgevingsdiensten te maken met nieuwe wettelijke kaders. Het thema gezondheid speelt hierbinnen een centrale rol. Dit vraagt omgevingsdiensten om zich sterker te positioneren op het taakveld advisering. Ook de maatschappelijke transitie opgaven, waaronder de overstap naar hernieuwbare energie en circulariteit blijven speerpunten. Verder zien we thema’s als Zeer Zorgwekkende Stoffen, stikstof, bodem en indirecte lozingen complexer worden. Ontwikkelingen die eraan bijdragen dat onze opgave groeit en van ons als omgevingsdienst vraagt om onze expertise en capaciteit te verbreden. Waar mogelijk zullen wij op regionaal, provinciaal of landelijk niveau samenwerken met de andere omgevingsdiensten en ketenpartners. ODIJmond voldoet niet aan robuustheidscriteria Binnen het IBP-VTH zijn kwaliteitseisen verscherpt en wordt aangestuurd op robuuste omgevingsdiensten.

Binnen dit traject stelde het ministerie van IenW vast dat Omgevingsdienst IJmond, in de huidige vorm en omvang (nog) niet voldoet aan landelijke criteria en daarmee niet robuust is. In 2025 zal het ministerie van IenW naar alle waarschijnlijkheid de landelijke kwaliteitscriteria voor omgevingsdiensten omzetten in een Algemene Maatregel van Bestuur (AMvB). Gedurende 2025-2026 wordt duidelijk wat dit betekent voor de toekomstige ontwikkeling van onze organisatie Het bestuur en deelnemers bepalen hierin de richting. Actualisatie uitvoering- en handhavingsstrategie In 2025 actualiseren wij onze uitvoering- en handhavingsstrategie. Met deze actualisatie sluit onze strategie aan op die van de overige omgevingsdiensten in Noord-Holland. De uitvoerings- en handhavingsstrategie laat voor 2026 en de daaropvolgende jaren een stevige opgave zien. Dat vraagt van onze deelnemers om keuzes te maken binnen de beschikbare capaciteit. Deze keuzes leggen wij via ons uitvoeringsprogramma jaarlijks voor aan onze deelnemers. Steeds meer inzicht in de impact Omgevingswet Op 1 januari 2024 trad de Omgevingswet inwerking. De eerste jaren van de Omgevingswet zijn transitiejaren; gemeenten zetten de bruidsschat stapsgewijs om naar omgevingsplannen en omgevingsdiensten in Nederland bouwen ervaringscijfers op.

De inschatting is dat er twee tot vier jaar nodig is om een goed beeld te vormen van de daadwerkelijke impact.

Kadernota 2026

1/16

De doorontwikkeling van ODIJmond naar een toekomstbestendige dienst In 2024 startten wij, in opdracht van ons bestuur, met de noodzakelijke stappen om onze organisatie toekomstbestendig te maken. We beschreven deze stappen in ons Plan van Aanpak ‘de doorontwikkeling van ODIJmond naar een toekomstbestendige dienst’. In dit plan beschrijven wij via vijf ontwikkellijnen hoe wij op 1 april 2026 voldoen aan de landelijke kwaliteitscriteria en daarmee in staat zijn om naar de toekomst toe de veranderende opgave te kunnen beantwoorden en de opdracht van onze deelnemers uit te blijven voeren met behoud van onze sterke punten; een flexibele, kennisrijke dienst, die nabij haar deelnemers acteert. Voor een uitgebreidere toelichting, verwijzen wij naar: -

Begrotingswijziging 2025

-

Bestuursrapportage – twee zijden van een medaille.

2 Opzet en opbouw kadernota De opzet en opbouw van deze kadernota wijkt af van onze voorgaande kadernota’s. Momenteel doorlopen wij een proces waarin wij onze Gemeenschappelijke Regeling (GR), dienstverleningsovereenkomsten (DVO) en financieringsstructuur herijken. Ons Dagelijks Bestuur kiest ervoor om in de kadernota 2026 geen stappen te zetten die hier (financieel) op vooruitlopen. Daarnaast besloot zowel ons Dagelijks Bestuur als Algemeen Bestuur de organisatie gedurende 2024, 2025 en 2026 te ondersteunen met incidentele middelen. Op deze manier maakt ons bestuur pas keuzes over de noodzakelijke structurele middelen als er volledig zicht is op de opgaven en kosten en zo een juiste balans tussen de uitvoering van de taken en benodigde middelen naar de toekomst toe kan worden geborgd. Dit betekent concreet dat wij voor een aantal structurele ontwikkelingen en vraagstukken nu geen (structurele) middelen aanvragen, die eigenlijk wel nodig zijn voor de uitvoering of de bedrijfsvoering, zoals de bestuursrapportage ‘Twee zijden van een medaille’ beschrijft. Voor 2024 en 2025 stelden onze deelnemers incidentele middelen beschikbaar via een begrotingswijziging 2025. Voor 2026 kiest ons Dagelijks Bestuur ervoor de incidentele middelen aan te vragen via deze kadernota.

Kadernota opgebouwd via twee delen Om beeld te geven bij de benodigde structurele en incidentele middelen voor 2026 maken wij met de opbouw van deze kadernota onderscheid tussen het reguliere gedeelte, waar wij structurele middelen opvragen voor reguliere indexeringen en onvermijdbare stijgingen in de bedrijfslasten en de aanvraag voor de incidentele middelen om de om de afgesproken professionaliseringsaanpak te kunnen bekostigen en de volgende stap te zetten met het inlopen van achterstanden. In het reguliere gedeelte staan aanpassingen met een structurele grondslag. Deze zullen worden verrekend via de in de Gemeenschappelijke Regeling overeengekomen

Kadernota 2026

2/16

verdeelsleutel. Voor de incidentele middelen koos ons bestuur voor een aparte verdeelsleutel. We gaan daar in deze kadernota nader op in. In deel 2 van deze kadernota laten wij met een financiële staat zien welke stappen wij hebben gezet om het kostenniveau voor incidentele middelen te dempen. Via een zienswijze op onze begrotingswijziging 2025 verzochten onze deelnemers om tegenvallers primair op te vangen in de eigen begroting. In lijn van dit verzoek zetten wij ons in de noodzakelijke incidentele bijdrage zoveel mogelijk te dempen. Ook enkele andere ontwikkelingen hielpen daarbij. We beschrijven deze in deel 2. Deze aanpak zorgt ervoor dat we de financiële impact voor de deelnemers waar mogelijk beperken, terwijl we onze uitvoering op peil kunnen houden en goed voorbereid blijven op de uitkomsten van het onderzoek naar toekomstrichtingen. Gemeenschappelijke regeling in relatie tot gemeentelijke financiën Het opvragen van incidentele middelen komt op een moment dat de financiële positie van niet alleen gemeenten in ons werkgebied, maar van gemeenten in heel Nederland zwaar onder druk staat. Een aantal gemeenten binnen ons werkgebied informeerde ons hier schriftelijk over, waarbij zij ons informeerden dat de noodzakelijke bezuinigingen met ingang van 2026 ook een mogelijke impact hebben op gemeenschappelijke regelingen.

Een stijging van de (incidentele) lasten vanuit Omgevingsdienst IJmond verhoudt zich lastig tot deze situatie. Zoals we dat ook eerder aangaven, benadrukken wij nogmaals dat er binnen het bestuur en de organisatie begrip en aandacht is voor de positie van de deelnemers en dat wij de zorgen delen. Aan de andere kant stelde ons bestuur in 2024vast dat er op noodzakelijke stappen te zetten zijn om de organisatie toekomstbestendig te maken en houden. De incidentele middelen die wij daarvoor via deze kadernota opvragen spelen daarin een cruciale rol. In het volgende hoofdstuk beschrijven wij de route naar een toekomstbestendig ODIJmond. Via een participatietraject brengen wij onze deelnemers in positie keuzes te maken om de toekomstrichting van Omgevingsdienst IJmond en daarmee het kostenniveau voor onze deelnemers te bepalen. Het eventuele structurele effect verwerken wij in de kadernota 2027.

3 Route naar een toekomstbestendig ODIJmond Via onze begrotingswijziging 2025 beschreven wij noodzakelijke stappen om toe te werken naar een toekomstbestendige organisatie. In onze aanpak maakten wij onderscheid tussen de korte en lange termijn: -

Korte termijn: Gericht op het uitvoeren van beheersmaatregelen op achterstanden op de uitvoering van de wettelijke taken. Het verbeteren van de centrale sturing op de opgaven. Het actualiseren van de GR, DVO en financieringsstructuur. Het extern laten ontwikkelen van scenario’s richting de toekomst;

Kadernota 2026

3/16

-

Lange termijn: Het maken van bestuurlijke keuzes op lange termijn, op basis van inzicht in de opgaven en kosten, zodat de uitvoering van de taken naar de toekomst toe geborgd zijn.

De aanpak voor de korte termijn startten wij in 2024 en loopt door tot en met 2026. Via onze begrotingswijziging 2025 zijn hiervoor de eerste incidentele middelen voor 2025 beschikbaar gesteld. Via deze kadernota vragen wij de resterende middelen aan voor 2026. Het eventuele structurele effect verwerken wij in de kadernota 2027. Balans tussen opdracht en de beschikbare middelen In onze begrotingswijziging 2025 gaven wij het signaal af dat de opdracht, beschikbare capaciteit en middelen al meerjarig niet met elkaar in balans zijn. Het effect is dat wij de opdracht, die verstrekt wordt vanuit onze deelnemers, maar gedeeltelijk kunnen uitvoeren. Met onze aanpak op korte termijn verscherpen wij het zicht op de gecontracteerde opdracht, vernieuwen wij het inzicht in de benodigde middelen om de huidige opdracht, tegen het huidige bestuurlijke ambitieniveau, met borging van kwaliteit en continuïteit, te kunnen uitvoeren. Daarmee ontstaat ook het inzicht in de benodigde structurele investering in formatie. Dit inzicht is in het tweede kwartaal van 2025 beschikbaar. Vanaf dat moment zullen tot eind 2025 zullen wij in gesprek gaan met het bestuur en de deelnemers over de vervolgstappen en het toekomstscenario. Inlopen achterstand (beheersmaatregelen) Door het meerjarig oppakken van ontwikkelingen binnen de bestaande middelen is er een verdringingseffect ontstaan.

Vanuit dit effect zijn achterstanden ontstaan in de uitvoering van onze toezicht en handhaving en de actualisatie van vergunningen. Door te prioriteren op bedrijven met een hoger risico op de omgevingsveiligheid maken we in drie jaar een belangrijke stap in het beheersbaar maken van de achterstand. Gedurende drie jaar bezoeken wij alle bedrijven met een hoger risico op de omgevingsveiligheid en hebben wij opvolging gegeven aan de constateringen. Herijken van de GR- en DVO-structuur De GR en DVO zijn het juridische kader waarbinnen de gemeenschappelijke regeling functioneert en de afspraken tussen de deelnemers en organisatie zijn vastgelegd. Dit juridisch kader is de afgelopen jaren niet geactualiseerd of grondig aangepast op de veranderende samenwerking. Hierdoor is het juridisch kader een hybride en complexe structuur geworden, die niet meer goed aansluit op de huidige samenwerking en de verhoudingen tussen de deelnemers onvoldoende borgt. Ook is er in de praktijk teveel onduidelijkheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over wat er is afgesproken. Herijken van de financieringsstructuur Onze financieringsstructuur is niet robuust, is de laatste tien jaar niet herijkt en steunt nog gedeeltelijk op uitgangspunten uit de tijd van de oprichting. Daarmee is de structuur niet (volledig) geactualiseerd op o.a. de toetreding van nieuwe deelnemers, uitbreiding van

Kadernota 2026

4/16

opdrachten of ontwikkelingen, waardoor een herijkingseffect is ontstaan. Dit herijkingseffect zorgt ervoor dat de opdracht, middelen en capaciteit uit balans zijn geraakt. Naast het herijkingseffect is er ook sprake van een verdringingseffect. Nieuwe activiteiten worden uitgevoerd in een pilot, binnen bestaande of incidentele middelen en zijn niet goed geëvalueerd. Hiermee verdringen nieuwe activiteiten de oude activiteiten. Daarnaast zijn (inhoudelijke) ontwikkelingen, zoals de inwerkingtreding van de Omgevingswet, veelal binnen de bestaande formatie opgevangen. Om een goed beeld te hebben van de opgaven, wordt ook het bedrijvenbestand geactualiseerd. Verbeteren centrale sturing (P&C cyclus) Met het verbeteren van de centrale sturing investeren in overhead om meer sturende en ondersteunde capaciteit te organiseren om de planning & control cyclus (het sturingsmechanisme) te verbeteren. We borgen hiermee dat de programmering en verantwoording aansluiten op de daadwerkelijke uitvoering en werken toe naar een betere prioriteitstelling, verbeteren de sturing op het realiseren van de opdracht en verbeteren het inzicht en de verantwoording richting onze deelnemers. Binnen dit verbetertraject kijken we naar zowel het instrumentarium, de administratie als de organisatiecultuur.

Toekomstscenario’s Een extern bureau is gevraagd om, in opdracht van ons bestuur, toekomstscenario’s te ontwikkelen. Op basis van de in 2024 uitgevoerde analyses en de signalen in de praktijk is het beeld ontstaan dat de organisatie in haar uitvoerende en ondersteunde capaciteit zal moeten uitbreiden om de huidige opdracht met borging van kwaliteit en continuïteit te kunnen uitvoeren voor haar deelnemers. Een analyse van de verschillende productgroepen laat een inschatting zien van 15-21 fte. Een dergelijke groei zou een structureel kostenverhogend effect hebben voor onze deelnemers. Om dit effect te kunnen opvangen, maar ook een onderbouwde afweging te maken of zelfstandig toekomstbestendig de juiste route is voor de lange termijn, worden toekomstscenario’s ontwikkeld. Op basis van deze scenario’s wordt in 2025 een bestuurlijk toekomstrichting bepaald die in 2026-2027 geëffectueerd zal worden.

4 Deel 1 - Kadernota | regulier In deze kadernota nemen wij - zoals eerder beschreven - geen ontwikkelingen op die onderdeel zijn van het lopende proces om de financieringsstructuur te herijken. Dit zorgt ervoor dat het reguliere gedeelte van deze kadernota zowel inhoudelijk als financieel beperkt is. In de praktijk betekent dit dat we ontwikkelingen (en dus ook het eventuele financiële effect) doorschuiven richting de kadernota 2027. In dit deel schetsen we wel de belangrijkste ontwikkelingen en vragen we noodzakelijke, structurele middelen. Deze staan los van de herijking GR, DVO en financieringsstructuur waar we in deel 2 van deze kadernota nader op ingaan.

Kadernota 2026

5/16

Uitgangspunten voor de berekening van het uurtarief Voor het begrotingsjaar 2026 formuleerden wij een aantal uitgangspunten. 1. Bij de begroting 2026 gaan wij uit van de huidige wijze van tariefberekening (gebaseerd op het structurele kostengedeelte van de begroting en de gegarandeerde uren uit de dienstverleningsovereenkomsten). 2. Formatie rekenen wij door op basis van werkelijke loonkosten. Gewogen loon/ prijscompensatieberekening die wij sinds jaar en dag hanteren. 3. Als productiviteitsnorm gaan wij uit van 1.340 uur, zijnde een percentage van 73,2% van de totale beschikbare uren per fte (1.829). Dit betreft de ‘declarabele’ uren, de uren die direct gerelateerd zijn aan productie voor deelnemers. 4. Jaarlijks stellen wij een begroting op, op basis van de gegarandeerde, gecontracteerde uren die voor onbepaalde tijd per gemeente zijn vastgelegd in de GR. Een aantal gemeenten participeert in de verdeelsleutel. Daarnaast hebben deelnemers aanvullende dienstverleningsovereenkomsten met ons afgesloten. De formatie en vaste kosten zijn hierop afgestemd; de begroting is zo tenminste budgettair neutraal.

4.1 Kosten personeel en CAO-ontwikkelingen en prijsontwikkelingen Op dit moment is de nieuwe CAO voor 2026 nog niet bekend. Voor de kosten van ons personeel gebruiken we daarom de ramingen van het Centraal Planbureau. Deze staan in de 'Aanvullende kerngegevens Actualisatie MLT september 2024'. Bij het maken van de definitieve begroting zullen we rekenen met de meest recente ramingen of met de dan geldende CAO-afspraken. Tabel aanvullende kerngegevens

Indexatie

% lasten

Indexatie2

Loonvoet voor de overheidssector

4

85%

3,40%

Prijs materiële overheidsconsumptie

2,3

15%

0,35%

actualisatie MLT-september 2024

Indexatie tarief 2026

3,75%

4.2 Aantal ontwikkelingen vraagt een budgetverhoging Wij voorzien een aantal ontwikkelingen die de bovenstaande, reguliere indexatie overstijgen. Om deze reden zijn wij genoodzaakt onze budgetten bij te stellen. In deze kadernota lichten wij deze ontwikkelingen toe en waarom budgetverhoging onvermijdelijk is. Ons Dagelijks Bestuur kiest ervoor om deze budgetten wel op te nemen in deze kadernota, maar zal tijdens de vergadering in maart nog een kritische afweging maken om deze budgetten structureel of incidenteel mee te nemen richting het opstellen van de begroting 2026. Landelijke kwaliteitscriteria doen een beroep op ons opleidingsbudget De afgelopen jaren kenden wij veel instroom van personeel, waaronder trainees en zijinstromers. Via onze eigen opleiding en de extra training-on-the-job leiden wij hen op om zelfstandig hun werkzaamheden uit te kunnen voeren. Daarbij hebben wij aandacht voor zowel

Kadernota 2026

6/16

vakkennis als de benodigde vaardigheden. De kwaliteitscriteria waaraan omgevingsdiensten dienen te voldoen stellen daarnaast nog veel andere kennis- en vaardigheidseisen. Via ons opleidingsbudget zullen wij extra investeren in de kennis- en vaardigheidseisen waaraan wij nog niet of onvoldoende aan voldoen. Dit begroten wij binnen ons opleidingsbudget wat gelijk is aan andere jaren en gesteld is op een percentage van de loonsom van 2,5 -3% van de loonsom en deze ontwikkeling past daarom binnen de reguliere indexatie. Goed werkgeverschap vraagt nieuwe secundaire arbeidsvoorwaarden Medewerkers voelen zich snel thuis bij onze organisatie. Onze bedrijfscultuur kenmerkt zich door enerzijds een laagdrempelige, informele cultuur, maar anderzijds een professionele werkomgeving. Om als werkgever ook naar de toekomst toe aantrekkelijk te blijven voor nieuwe medewerkers zullen wij in 2025 en 2026 onze arbeidsvoorwaarden moderniseren en harmoniseren, zoals vitaliteitsbeleid ter vervanging van het generatiepact. De precieze financiële effecten van deze modernisering zijn op dit moment nog niet te berekenen. Verlening contract VTH-pakket zorgt voor nieuwe voorwaarden In 2026 loopt het contract af voor onze belangrijkste ICT-applicatie, het VTH-pakket voor zaakgericht werken. Omdat wij meebouwden aan dit open source pakket, profiteerden wij van gunstige voorwaarden en tarieven.

Met de verlening van het contract vervallen deze voordelen. De applicatie is inmiddels ondergebracht in een community met negen andere omgevingsdiensten. Deze nieuwe samenwerkingsvorm is voor ons waardevol. Het draagt bij aan uniformiteit in registratie en werkwijzen onder omgevingsdiensten en met de extra expertise zijn we als omgevingsdiensten in staat de applicatie door te ontwikkelen. Overstap naar een nieuwe applicatie voor tijdschrijven De applicatie waarmee wij onze uren schrijven voor onze deelnemers wordt niet langer ondersteund door de leverancier. Wij maken momenteel kosteloos gebruik van deze applicatie. Tijdschrijven is voor onze bedrijfsvoering, maar ook voor de verantwoording aan onze deelnemers, essentieel. Wij onderzoeken momenteel welke applicatie past bij onze bedrijfsvoering. Daarbij kijken wij scherp naar de kosten van de applicatie. Een van de mogelijkheden is de uitbreiding van ons huidige HR-systeem met een tijdschrijffunctionaliteit. Gezien de huidige, minimale kosten, leidt elke oplossing tot een stijging van de licentiekosten. Daarnaast zal de inrichting van dit systeem eenmalige implementatiekosten vragen. We nemen deze op in het incidentele gedeelte van deze kadernota (deel 2).

Sterke organisatiegroei vraagt om meer Microsoft licenties De sterke organisatiegroei van afgelopen jaren, zorgt ook voor een toename in licenties voor applicaties die wij gebruiken. De Microsoft-licentiekosten zijn niet voorzien in de huidige budgettering. Om dat naar de toekomst toe wel te borgen, werken wij via de herijking financieringsstructuur toe naar een systematiek waarbij de dekking meebeweegt met de omvang van de organisatie. De sterke organisatiegroei vraagt niet alleen om een budgetbijstelling voor 2027, maar vraagt ook om extra budget in 2026. Het belang van voldoende licenties enerzijds en

Kadernota 2026

7/16

de substantiële afwijking anderzijds maken dat uitstel tot 2027 niet verantwoord is. Uitstel van de verhoging van dit budget leidt mogelijk tot een negatief resultaat. Meerjarenonderhoudsplan en benodigde investeringen in het pand Ons meerjarenonderhoudsplan vraagt om actualisatie. Dat staat gepland voor 2025. Daarbij krijgen wij te maken met prijsaanpassingen en tegelijkertijd krijgen wij ook te maken met de noodzakelijke vervanging van installaties. Aangezien het pand de nieuwbouwfase ontgroeit, vragen de complexe installaties om extra aandacht. Wij werken hierin samen met de gemeente Beverwijk. Beide zijn wij eigenaar van het pand. Als uitstel van de benodigde investeringen niet mogelijk is, verwachten wij hogere, onvoorziene afschrijvingslasten en een stijging van het meerjarenonderhoudsplan voor deze installaties. Over de planning en vervolgstappen vindt overleg plaats met de gemeente Beverwijk. Als mede-eigenaar van 3/16 deel van het pand hebben wij evenredig stemrecht. De uitvoering van de VvE-taken vraagt om expertise Op dit moment voeren wij de Vereniging van Eigenaren-taken alleen administratief uit, waarbij de praktische uitvoering bij de gemeente Beverwijk ligt. In de praktijk constateren wij dat zowel binnen onze eigen organisatie als bij de gemeente Beverwijk onvoldoende capaciteit en expertise aanwezig is om de taak adequaat uit te voeren.

De gemeente Beverwijk heeft expliciet aangegeven hier geen extra capaciteit voor beschikbaar te hebben. Om deze reden starten we in 2025 een aanbestedingstraject om deze taken uit te besteden aan een externe partij. Hoewel we verwachten dat dit een kostenstijging met zich meebrengt, is deze stap noodzakelijk om de kwaliteit en continuïteit van het onderhoud op lange termijn te waarborgen en meer zicht en grip te krijgen op de benodigde financiering in de toekomst. Huidige organisatie vraagt meer expertise op inkoop en aanbesteding Momenteel hebben wij niet de benodigde expertise op inkoop in huis. Het gaat hier om expertise op de langere termijneffecten van inkoopafspraken in relatie tot bijvoorbeeld de groei van onze organisatie en om kennis over de complexere regelgeving. Dit signaal beschreven wij ook in het rapport ‘twee zijden van de medaille’. Een aantal ontwikkelingen vraagt het opstarten van inkoopprocessen en we zullen intern nauwgezet moeten sturen op het goed naleven van het inkoopbeleid en geldende wet- en regelgeving. Voor de onderwerpen die we in 2025-2026 noodzakelijkerwijs moeten oppakken lenen wij deze expertise in vanuit een andere organisatie of kopen wij deze in. Hiermee kunnen wij keuzes van ons bestuur over de toekomst van onze organisatie afwachten, voordat wij structurele keuzes maken.

Ten tijde van het schrijven van deze kadernota zijn de financiële effecten hiervan nog niet in te schatten Groei aantal medewerkers vraagt om uitbreiding van ons wagenpark Door de groei van de organisatie en de intensievere inzet op toezicht neemt de druk op ons wagenpark toe. Dit vraagt om een uitbreiding van het aantal dienstauto’s. We kijken hierbij enkel naar de noodzakelijke uitbreiding om de huidige behoefte te dekken. Een volledig herziening van

Kadernota 2026

8/16

het wagenpark, wordt pas overwogen na de uitkomsten van het programma DVO, GR en de financieringsmogelijkheden. Deze uitkomsten gaan richting geven aan een structurele aanpak voor een toekomstbestendig wagenpark. Ramingen voor begrotingsaanpassingen 2026 De bedragen zijn ramingen gebaseerd op actuele inzichten. Ze kunnen wijzigen door toekomstige ontwikkelingen. Post

Bedrag (€)

Ontwikkelingen ICT

90.000

- verlenging contract VTH-applicatie - nieuw tijdschrijfsysteem - stijging licentiekosten Ontwikkelingen onderhoud kantoorpand

25.000

- afschrijvingslasten voor noodzakelijke investeringen in installaties Ontwikkelingen onderhoud kantoorpand

35.000

- expertise ten behoeve van uitvoering VvE-taken Ontwikkelingen wagenpark

25.000

- Uitbreiding wagenpark ten behoeve van VTH- uitvoering Totaal

175.000

We verwerken deze kosten in het tarief voor 2026. Het definitieve uurtarief wordt vastgesteld in de Programmabegroting 2026, die wij in april 2025 opleveren. Gezien de huidige ontwikkelingen en stijgende kosten is een tariefstijging te verwachten.

4.3 Bijdragen projecten en programma’s 2026 Voor het jaar 2026 verwachten we dezelfde inkomsten als in 2025. Dit geld komt van onze projecten, programma's en afspraken met gemeenten over onze dienstverlening. Op deze manier kunnen we ons werk goed blijven uitvoeren. •

Formule 1 Zandvoort De Formule 1-race blijft nog één jaar in Zandvoort. Dit betekent dat we in onze begroting voor 2026 rekening houden met nog één jaar verlenging van dit project. Met deze middelen kunnen wij met behoud van de juiste mensen en expertise dit evenement goed begeleiden.

•

Project Buitengebied Heemskerk In 2026 stopt het project Buitengebied in de gemeente Heemskerk. We hebben op dit moment nog geen nieuwe afspraken gemaakt over een mogelijk vervolg van dit project. Dit kan gevolgen hebben voor onze planning en begroting na 2026.

Kadernota 2026

9/16

•

Programma Gezonde Leefomgeving 2021-2025 Eind 2025 loopt het Programma Gezonde Leefomgeving 2021-2025 af. We zijn nog in gesprek over de ontwikkeling en financiering van een nieuw programma. Er zijn nog geen concrete afspraken gemaakt over een vervolg. Dit is belangrijk voor onze plannen en begroting voor 2026 en daarna.

•

IJmond Bereikbaar In 2025 maken we nieuwe afspraken over het programma IJmond Bereikbaar. In de begroting van 2026 houden we rekening met de nieuwste ontwikkelingen rond dit project. We blijven ons best doen om subsidies te krijgen. Met deze subsidies kunnen we het project voortzetten en onze bijdrage leveren aan duurzame mobiliteit in de IJmond.

5 Deel 2 - Kadernota | incidentele investeringen richting 2027 In dit deel van de kadernota geven we invulling aan de bestuurlijke afspraak over de noodzakelijke incidentele middelen voor 2026. Waar we in de oorspronkelijke berekening nog uitgingen van 1,5 miljoen euro, vragen wij met deze kadernota 750.000 euro op bij onze deelnemers. Dit lagere bedrag komt deels tot stand doordat we in 2024 scherp stuurden op onze uitgaven, we daarnaast - zoals verzocht door onze deelnemers - zoveel als mogelijk binnen de eigen begroting zochten naar mogelijkheden om de bijdrage te verlagen. Daarnaast houden we in de begroting rekening met de toegekende IenW-subsidie. Ook hebben we rentebaten mee begroot als demping op de bijdrage, al brengt dit een onzekerheid met zich mee, omdat niet gegarandeerd is dat deze baten daadwerkelijk worden gerealiseerd. Toelichting incidentele bijdrage 2026 De incidentele bijdrage vragen wij op als project- en programmabudget en dient als overbrugging naar 2027. Een belangrijk onderscheid is dat deze lasten niet worden verwerkt in het reguliere tarief, in tegenstelling tot de indexatie en de stijging van overige bedrijfskosten. De personele lasten en inhuur worden apart gefinancierd met deze incidentele bijdrage. Voor de opbouw van het incidentele gedeelte volgen we de indeling zoals wij deze hanteerden in onze begrotingswijziging 2025.

Verdeling van de incidentele bijdrage Om een eerlijke en transparante verdeling van de incidentele lasten te waarborgen, hanteren we de volgende uitgangspunten: •

Basis van verdeling We verdelen de bijdrage op basis van de financiële inbreng van de ingebrachte taken per deelnemer. Deze verdeling staat los van het reguliere tarief en behandelen wij als programmabudget.

Kadernota 2026

10/16

•

Referentiepunt We gebruiken de begroting 2025 als referentiepunt, wat zorgt voor een stabiele en actuele berekeningsbasis.

•

Inbegrepen bijdragen In de berekeningen nemen we zowel de bijdragen van de Gemeenschappelijke Regeling als de bijdragen via dienstverleningsovereenkomsten mee, met uitzondering van dienstverleningsovereenkomsten specifiek voor de uitvoering van bouwtaken en de per 1 januari 2025 ingebrachte taken. Deze aanpak zorgt voor een complete weergave van de financiële betrokkenheid van alle deelnemers.

•

Uitsluiting projectbijdragen Projectbijdragen worden bewust buiten de berekeningen gehouden vanwege de vermenging met projectkosten en subsidies. Dit zorgt voor een zuivere berekening van de incidentele lasten.

Versterking van kritische posities als Voorbereiding op 2027 De incidentele middelen die wij via deze kadernota opvragen zijn nodig ten behoeve van de uitvoering van het programma herijking GR, DVO en financieringsstructuur. De uitkomsten van dit programma, dat doorloopt tot en met 2026, zal richting geven aan onze toekomstige koers. De afspraken hierover financieel landen binnen de kadernota 2027. De incidentele middelen zijn daarmee ter overbrugging en noodzakelijk om de uitvoering van onze taken op peil te houden. Daarbij richten wij ons op een vijftal (tijdelijke) maatregelen die ons een noodzakelijke basis bieden om onze taken in 2026 op een gelijkwaardig niveau uit te voeren en tegelijkertijd een solide overgang naar structurele oplossingen vanaf 2027 mogelijk te maken. •

Inlopen op milieucontroles en actualisatie vergunningen In 2026 zetten we in op het inlopen van achterstanden op milieucontroles bij bedrijven met een hoger risicoprofiel en het actualiseren van milieuvergunningen. Dit creëert een actueel beeld van de situatie in ons werkgebied, verlaagt de kans op calamiteiten en verbetert het naleefgedrag van ondernemers.

•

Verlichting van werkdruk Door kritische posities tijdelijk te versterken voorkomen we uitval of vertrek van onze medewerkers, verbeteren we hun perspectief en herstellen we de balans tussen de gecontracteerde opdracht en beschikbare middelen.

•

Oog voor de ontwikkeling van onze medewerkers en organisatie Deze versterking biedt ruimte om te werken aan structurele oplossingen, zoals de dooronwikkeling van interne medewerkers en het verkennen van een mogelijke reorganisatie om te voldoen aan landelijke criteria vanuit het IBP-VTH.

Kadernota 2026

11/16

•

Operationele sturingsinformatie door verbeteren van datakwaliteit We verbeteren de datakwaliteit van milieutoezicht en ontwikkelen daarop aansluitend operationele sturingsinformatie om onze capaciteit efficiënter in te zetten. Dit bouwt voort op eerdere investeringen in datagericht toezicht.

•

Advies binnen de Omgevingswet: Wij onderscheiden ons als organisatie doordat wij niet alleen uitvoering geven aan de VTH-taken, maar ook de brede expertise in huis hebben ten behoeve van de milieuadvisering. Goede advisering die belangrijk is binnen de Omgevingswet om de juiste afwegingen te kunnen maken. Maar ook advisering die integrale samenwerking en afstemming vereist tussen ons en onze deelnemers. Wij verwachten dat de bij ons aanwezige expertise een belangrijke aanvulling is op de al aanwezige expertise bij gemeenten waar het gaat om het beschermen en bevorderen van een gezonde, duurzame en veilige leefomgeving. Via onze expertise dragen wij bij aan het opstellen van regels in het Omgevingsplan en het maken van integrale afwegingen. Wij verwachten dat de vraag van onze deelnemers naar onze milieuadvisering (zowel rondom ruimtelijke plannen, transitieopgaven, als op vergunningverlening bij bedrijven) mede als gevolg van de schaarse milieuruimte binnen ons werkgebied zal toenemen. Om een kwalitatieve uitvoering te kunnen garanderen en blijvend te kunnen voldoen aan de te verwachte vraag van onze deelnemers, achten wij een gerichte investering in adviescapaciteit en expertise in 2026 als essentieel.

Versterking kritische posities in het primaire proces 2026

Bedrag (€)

Toezicht & handhaving milieu

210.000

Vergunningverlening milieu

210.000

Data-analyse

105.000

Advies

115.000

Totaal

640.000

Versterking Centrale Sturing Hoewel wij 2026 als een overbruggingsjaar zien binnen het proces dat wij doorlopen, blijft een bijdrage noodzakelijk voor het versterken van onze centrale sturing. We werken aan het versterken van onze centrale sturing en verbetering van onze planning & control cyclus met heldere sturingsinformatie en controlemechanismen. Hiermee borgen we een concrete en realistische uitvoering, een heldere verantwoording en zijn wij in staat onze capaciteit efficiënt in te zetten en onze opdrachten effectief uit te voeren. Hiervoor maken wij ruimte voor extra managers, waarmee wij de afhankelijkheid van onze directeur verkleinen, zoals dat ook is aanbevolen in het TwynstraGudde-rapport (2019).

Kadernota 2026

12/16

Inzet op centrale sturing en borgen managementtaken 2026

Bedrag (€)

Management

500.000

Bezuiniging/ ombuiging gerealiseerd

-150.000

Totaal

350.000

Incidentele implementatiekosten ICT-systemen In hoofdstuk 4.2 beschreven wij een aantal ICT-gerelateerde ontwikkelingen die om een investering vragen. Voor specifiek de implementatie van een nieuw tijdschrijfsysteem zijn incidentele kosten benodigd. Deze kosten hebben betrekking op de inrichting en overgang naar de nieuwe applicatie. Omdat het hier gaat om een eenmalige investering, zijn deze opgenomen in het incidentele gedeelte van de kadernota. Eenmalige kosten

Bedrag (€)

Eenmalige kosten inrichten applicatie

75.000

Totaal

75.000

Kadernota 2026

13/16

Bijlage Vergelijking: stappen van begrotingswijziging 2025 naar kadernota 2026 In deze bijlage willen wij richting bestuur, gemeenteraden en Provinciale Staten verduidelijken welke stappen wij hebben gezet om de benodigde incidentele middelen voor onze deelnemers zo laag mogelijk te houden. Voor de uitvoering van de maatregelen, om toe te werken naar een toekomstbestendige organisatie, maakten wij een eerste inschatting van de benodigde overbrugging per jaar tot en met 2027. Het bestuur koos daarbij om in te zetten op enkel incidentele middelen. Wij raamden deze op € 980.000,- voor specifiek de dekking van de noodzakelijke reorganisatiekosten en de financiering van het programma herijking GR, DVO en financieringsstructuur. Daarnaast raamden wij de kosten voor formatie ten behoeve van centrale sturing en het versterken van kritische posities op € 1.510.000,-. Dit gaf een totaalbedrag van € 2.490.000 (zie de 2e kolom). Op basis van deze berekening koos het bestuur voor het opvragen van een incidentele bijdrage van € 2.005.000 (zie de 3e kolom). Hiervoor stelden wij een begrotingswijziging 2025 op, die ons Algemeen Bestuur op 18 december 2024 vaststelde.

Tijdens het opstellen van de begrotingswijziging maar ook in het proces om deze vast te stellen is via zienswijzen vanuit onze deelnemers verzocht om kritisch te kijken naar mogelijkheden om het kosteneffect voor de deelnemers zo laag mogelijk te houden. Wij hebben ons onder andere ingespannen om een rijksbijdrage te ontvangen voor de versterking van omgevingsdiensten. We schrapten één formatieplaats en benutten rente-inkomsten als aanvullende dekking. Dit geeft een totaalbedrag van € 750.000 als aanvraag voor 2026 (zie de 4e kolom). Financiële bijdragen

Oorspronkelijke

Beschikbaar

aanvraag

gesteld budget

incidenteel

d.m.v.

budget

begroting

Aanvraag 2026

wijziging 2025 (€) 1.

Vernieuwen GR, DVO en

(€)

(€)

374.000

374.000

-

606.000

606.000

-

-

-

75.000

Eenmalige bijdragen

980.000

980.000

75.000

4.

810.000

525.000

640.000

700.000

500.000

350.000

financieringsstructuur 2.

Organisatieontwikkeling

3.

Incidentele implementatiekosten ict

Versterking kritische posities in het primaire proces 2025

5.

Inzet op centrale sturing en borgen managementtaken

Kadernota 2026

14/16

Demping

Rentebaten

-115.000

Demping

Subsidie IenW 2025

-200.000

Incidentele bijdragen

1.510.000

1.025.000

675.000

Totaal

2.490.000

2.005.000

750.000

Kadernota 2026

15/16

Omgevingsdienst IJmond Postbus 325 1940 AH Beverwijk 0251–263 863 info@odijmond.nl www.odijmond.nl 18 februari 2025 | versie 1.2

Kadernota 2026

16/16