12. Eindverslag Implementatie Samenwerkingsafspraken MRA.pdf

Implementatie Samenwerkingsafspraken Eindverslag afronden implementatiefase

Van Auteur Datum Versie

Jos Wienen (kwartiermaker en voorzitter AV) Annemarieke van der Meij (projectleider) 22 maart 2024 definitief

Inhoudsopgave Voorwoord van de kwartiermaker…………………………………………3 1. Inleiding ...................................................................................... 4 1.1 Aanleiding ............................................................................................ 4 1.2 Opdracht .............................................................................................. 4 1.3 Leeswijzer ............................................................................................. 4 2. Wat gedaan, opgeleverd of afgesproken ......................................... 6 2.1 Inleiding ............................................................................................... 6 2.2 Planning & Control-cyclus ..................................................................... 6 2.3 Informatievoorziening ........................................................................... 7 2.4 Rol en positie MRA-gremia .................................................................... 7 2.5 Deelregionale samenwerking ................................................................ 8 2.6 Helix-samenwerking ............................................................................. 9 2.7 MRA Directie .......................................................................................

10 2.8 Samenvatting ..................................................................................... 10 3. Ervaringen met de nieuwe samenwerking ..................................... 11 3.1 Inleiding ............................................................................................. 11 3.2 Ambtelijk ............................................................................................ 11 3.3 Bestuurlijk ........................................................................................... 12 3.4 Raadtafel ............................................................................................ 18 3.5 Raden en Staten .................................................................................. 19 3.6 Samenvatting ..................................................................................... 22 4. Conclusies en aanbevelingen ....................................................... 23 4.1 Inleiding ............................................................................................. 23 4.2 Conclusies........................................................................................... 23 4.3 Aanbevelingen .................................................................................... 24 5. Bijlagen .....................................................................................

26 5.1 Vastgestelde opdracht ........................................................................ 26 5.2 Groslijst .............................................................................................. 28

2

Voorwoord van de kwartiermaker Hierbij bied ik u, leden van de Algemene Vergadering (opdrachtgever), mijn eindverslag aan. Zoals afgesproken in de samenwerkingsafspraken hebben wij als Algemene Vergadering (AV) de opdracht gekregen om de samenwerkingsafspraken te implementeren. Als voorzitter van de AV heeft u mij begin 2022 aangesteld als kwartiermaker (opdrachtnemer). Bovendien is afgesproken dat de implementatiefase niet langer zou duren dan 2 jaar. Daarom ronden wij deze fase tijdens de AV op 22 maart 2024 af. In de afgelopen 2 jaar heb ik - met ondersteuning van de MRA Directie –activiteiten ondernomen om de implementatie van de samenwerkingsafspraken mogelijk te maken. De groslijst die u in het voorjaar van 2022 heeft vastgesteld, vormde hierbij mijn leidraad. Iedere vergadering van de AV heb ik u geïnformeerd over de voortgang van de activiteiten en de resultaten. Inmiddels zijn de meeste activiteiten afgerond en regulier belegd. Bovendien is samenwerken nooit statisch, want het verlangt van ons als regio dat wij kunnen anticiperen op wat op dat moment nodig is en van ons gevraagd wordt, daarom blijft het ophalen van ervaringen met de samenwerking ook in de komende tijd van belang. Als regio staan wij voor grote uitdagingen op het gebied van wonen, werken, reizen, energie, klimaat en natuur.

In mijn eindverslag heb ik daarom ook aanbevelingen opgenomen, zodat wij met elkaar alert blijven op onze aandachtspunten. Zoals het zorgdragen voor transparantie, het maken van keuzes, het waar nodig domein overstijgend samenwerken en het aandacht hebben voor minderheidsstandpunten. Uitgangspunt is dat wij een informeel samenwerkingsverband zijn en blijven, waarin wij op basis van vrijwilligheid op inhoud met elkaar samenwerken en streven naar gezamenlijke (proces)resultaten, draagvlak en overeenstemming. Dit betekent niet dat de samenwerking ook vrijblijvend is. Belangrijk is dat wij een belangrijke gesprekspartner voor het Rijk blijven, zeker nu het Rijk steeds vaker langetermijnafspraken maakt op regionaal en provinciaal niveau. Daarom ben ik verheugd over het feit dat zowel de bestuurders als de leden van raden en Staten - in vergelijking tot ruim 2 jaar geleden - meer tevreden zijn over hoe de samenwerking nu verloopt en zich ook meer betrokken voelen bij de MRA-samenwerking. Uit de gesprekken met bestuurders en de enquêtes is gebleken dat de samenwerking in de meeste deelregio’s nu beter georganiseerd is en dat de gesprekken tussen de bestuurders en hun raden en Staten inhoudelijker zijn. Het is daarom belangrijk dat wij verder gaan op de ingeslagen weg en blijven focussen op de inhoud, de netwerkfunctie en de belangenbehartiging.

Want dan krijgen we als MRA dingen voor elkaar. Ik wil u danken voor het vertrouwen; het moment is wat mij betreft aangebroken om het stokje over te dragen aan het bestuur en de portefeuillehouder Governance in het bijzonder.

Jos Wienen Kwartiermaker en voorzitter Algemene Vergadering

3

1. Inleiding 1.1 Aanleiding In 2019 is de bestuurlijke samenwerking geëvalueerd en daaruit bleek dat de MRA meer moet focussen, een duidelijk profiel moet hebben, daadkrachtiger moet opereren vanuit het principe ‘What’s in it for us’, transparanter moet werken en de raden en Staten beter moet betrekken. Op 10 december 2021 gaf de voorzitter van de Metropoolregio Amsterdam (MRA), tijdens de State of the Region het startsein voor de vernieuwde samenwerking. Om ervoor te zorgen dat de afspraken ook in praktijk gebracht zouden worden, is afgesproken dat de voorzitter van de Algemene Vergadering voor een periode van 2 jaar zou functioneren als kwartiermaker.

1.2 Opdracht De initiële opdracht voor de kwartiermaker was in eerste instantie toegespitst op het verhelderen van de rol en positie van de Algemene Vergadering (AV) ten opzichte van de andere MRAgremia, maar vooral ook ten opzichte van het Bestuur (zie bijlage 5.1 Opdracht kwartiermaker). Tevens was het van belang te identificeren wat qua organisatie, communicatie en werkwijze nodig is om met elkaar op het juiste moment het juiste gesprek te kunnen voeren. Zodat de leden van de AV tijdig passende maatregelen kunnen voorstellen aan het Bestuur wanneer de praktijk hier aanleiding toe geeft. Door voortschrijdend inzicht is de opdracht in het voorjaar van 2022 uitgebreid naar een MRAbrede insteek, omdat alles met elkaar samenhangt en van invloed is op de kwaliteit van de samenwerking en de betrokkenheid van de MRA-overheden (colleges, raden en Staten). Sindsdien is de focus verlegd van de positionering van de AV naar de wisselwerking tussen alle MRAgremia, de Raadtafel, de deelregio’s, de raden en Staten en de MRA Directie. Dit heeft geleid tot een groslijst met activiteiten en een planning, die in mei 2022 door de leden van de AV is vastgesteld (zie bijlage 5.2: Groslijst).

Bovendien is toen besloten om de samenwerking ook te gaan monitoren en om in deze 2 jaar vooral te focussen op het implementeren van de samenwerkingsafspraken en niet om ook het functioneren van de MRA te vergelijken met andere regio’s in Nederland en daarbuiten.

1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 2 worden in het kader van de implementatie van de samenwerkingsafspraken de activiteiten uit de Groslijst nader toegelicht (wat is gedaan, opgeleverd of afgesproken). De hoofdthema’s uit de Groslijst zijn: De Planning & Control-cyclus, de informatievoorziening, de rol en positie van de MRA-gremia, de deelregionale en de helix-samenwerking en ontwikkelingen binnen de MRA Directie.

4

Vervolgens worden in hoofdstuk 3 in het kader van het monitoren van de samenwerking en de evaluatie van het overgangsjaar 2022 de ervaringen met de nieuwe samenwerking van de ambtenaren, bestuurders, leden van de Raadtafel en de leden van raden en Staten beschreven. Tot slot wordt in hoofdstuk 4 de balans opgemaakt over de stand van zaken van de samenwerking en dit hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal aanbevelingen.

5

2. Wat gedaan, opgeleverd of afgesproken 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk is overzichtelijk gemaakt wat in het kader van de implementatie van de Samenwerkingsafspraken op basis van de groslijst in 2022 en 2023 is gedaan en wat het heeft opgeleverd. Achtereenvolgens worden de volgende onderwerpen uit de Groslijst behandeld: de Planning & Control-cyclus, de Informatievoorziening, de rol en positie van de MRA-gremia, de deelregionale en helix-samenwerking en de professionalisering van de MRA Directie. De activiteiten die zijn uitgevoerd in het kader van het monitoren van de samenwerking en het evalueren van het overgangsjaar 2022 worden toegelicht in hoofdstuk 3.

2.2 Planning & Control-cyclus Doel is zorgen dat de MRA-overheden weten welke kaderdocumenten wanneer worden opgeleverd, helder is hoe deze zich tot elkaar verhouden en duidelijk is wanneer raden en Staten via hun bestuurder of college invloed kunnen uitoefenen. De kaderdocumenten van de MRA zijn de MRA Agenda, inclusief de Meerjarenbegroting en de Investeringsagenda en de Samenwerkingsafspraken. Daarnaast levert de MRA – gerelateerd aan de MRA Agenda - jaarlijks twee afgeleide kaderdocumenten op, namelijk de Voortgangsnota en de Termijnagenda (4 maal per jaar). De Voortgangsnota laat zien welke activiteiten in het kader van de uitvoeringslijnen van de MRA Agenda in het voorgaande jaar zijn uitgevoerd, wat het heeft opgeleverd en wat het heeft gekost. De Termijnagenda wordt ieder kwartaal geactualiseerd en informeert de MRA-overheden over wat wanneer in het kalenderjaar op basis van de uitvoeringslijnen van de MRA Agenda aan de orde gesteld wordt. De Termijnagenda en de Voortgangsnota zijn in 2022 voor het eerst in opdracht van het bestuur door de MRA Directie opgesteld en na het ophalen van de wensen en opvattingen bij alle colleges, raden en Staten in de AV op basis van consensus in 2023 vastgesteld. In 2022 zijn ook voor het eerst een Meerjarenbegroting en Investeringsagenda opgesteld en gekoppeld aan de lopende MRA Agenda 2020-2024.

Bovendien zijn in de huidige MRA Agenda de uitvoeringslijnen gekoppeld aan de 3 ambities in de Samenwerkingsafspraken. In 2024 wordt de nieuwe MRA Agenda 2025 – 2028 voorbereid, inclusief de Meerjarenbegroting. Alle deelregio’s hebben via proposities op inhoud input geleverd voor deze agenda. De nieuwe MRA Agenda zal in het eerste kwartaal van 2025 gelanceerd worden tijdens het MRA Congres. De Raadtafel heeft op 21 september 2023 geadviseerd om de procedure voor het ophalen van wensen en opvattingen over en het vaststellen van de Termijnagenda te laten vervallen. Zij zijn van mening dat dit een te zware procedure is omdat de Termijnagenda regelmatig bijgesteld moet worden. Bovendien kunnen de leden van de raden en Staten door de Termijnagenda hun colleges en bestuurders tijdig verzoeken om onderwerpen te agenderen en te bespreken in de verschillende MRA-gremia. Vervolgens heeft de Raadtafel geadviseerd om de actuele versie van de Termijnagenda ieder kwartaal op de MRA-website te plaatsen en om een link toe te voegen aan het maandelijkse Bericht aan raden en Staten. Tot slot hebben zij geadviseerd om in de Termijnagenda verwijzingen op te nemen naar de uitvoeringslijnen van de MRA Agenda.

6

De Raadtafel heeft tevens geadviseerd om bij de Voortgangsnota wel de procedure voor het ophalen van wensen en opvattingen te handhaven en om in de aanbiedingsbrief aan de raden en Staten op te nemen wat er precies van hen wordt verwacht, wat het doel is van het document en welke onderdelen uit de Voortgangsnota voor hen het meest relevant zijn. Het bestuur heeft de adviezen van de Raadtafel overgenomen. Deze activiteiten zijn in het kader van de implementatie van de samenwerkingsafspraken inmiddels afgerond en regulier belegd bij het bestuur en de platforms.

2.3 Informatievoorziening Het doel is het verbeteren van de informatievoorziening, zodat de MRA-overheden op de hoogte zijn van wat er speelt in de MRA en de colleges en leden van raden en Staten weten op welk moment zij invloed kunnen uitoefenen via hun (collega) bestuurder. De volgende acties zijn uitgevoerd in 2022 en 2023: 1. De MRA-gremia hebben met elkaar afgesproken om naast de verslagen ook de agenda’s te publiceren op de MRA-website, zodat de raden en Staten deze kunnen benutten bij hun gesprekken met hun college en bestuurder. De onderliggende stukken zijn opvraagbaar bij de MRA Directie; 2. Er is procesinformatie over de kaderdocumenten, de Jaarplanning en de Termijnagenda voor raden en Staten toegevoegd aan de MRA-website. De informatie is te vinden op de pagina’s van de Algemene Vergadering en het Bestuur; 3. Er is in 2022 een animatievideo gemaakt over ‘Wat is de MRA’: 4. https://youtu.be/ug812BwMCcA?si=DGL2ylWqfKsADPvS 5. Er is in 2023 een animatievideo gemaakt over ‘Zo werkt de MRA in de praktijk’: Deze video beschrijft de verschillende MRA-gremia en de processen rondom de voorbereiding en vaststelling van de kaderdocumenten. FINAL MRA II (youtube.com); 6. In aanloop naar de nieuwe MRA Agenda 2025-2029 is in december 2023 een podcastserie gestart over allerlei MRA-thema’s: Metropoolregio Actueel | Podcast on Spotify; 7.

Er is in het najaar van 2023 een intranet gestart voor de medewerkers van de MRA Directie. Deze wordt stapsgewijs verder gevuld en ook breder toegankelijk gemaakt voor het MRAnetwerk. Deze activiteit is in het kader van de implementatie van de samenwerkingsafspraken afgerond en maakt inmiddels deel uit van alle communicatie-activiteiten die plaatsvinden bij de MRA op het gebied van informatie verstrekken, het vergroten van de transparantie van de werkprocessen en de zichtbaarheid en profilering van de MRA.

2.4 Rol en positie MRA-gremia Het doel is het verder vormgeven van de rolverdeling, samenwerking en afstemming tussen de AV, het bestuur, de platforms en de portefeuillehoudersoverleggen, zodat tijdig op de juiste plek het goede gesprek gevoerd wordt en afspraken worden gemaakt. Ook in relatie tot de betrokkenheid van de Raadtafel, zodat zij op procesniveau (on)gevraagd kunnen adviseren aan het bestuur en de AV, en in staat worden gesteld om hun raden en Staten tijdig te informeren.

7

De volgende afspraken zijn gemaakt en deze activiteiten zijn uitgevoerd in 2022 en 2023: 1. Selectie voorzitters: Een transparante procedure is opgesteld en besproken in de AV op 21 september 2022 voor de selectie van voorzitters voor de platforms. In de drie platforms zijn vaste afspraken gemaakt. Deze afspraken zijn: de voorzitter van het platform Mobiliteit is de gedeputeerde van Flevoland met mobiliteit in zijn portefeuille. De voorzitter van het platform Economie is de wethouder Economische Zaken van de gemeente Amsterdam. De voorzitter van het platform Ruimte is de gedeputeerde van de provincie Noord-Holland met de portefeuille ruimtelijke ordening en wonen; 2. MRA-gremia: Afstemming tussen portefeuillehoudersoverleggen, platforms, AV en bestuur vindt plaats op secretarissenniveau en via een aantal bestuurlijke personele unies; 3. Korte lijnen: Vanuit alle platforms nemen bestuurders deel aan het bestuur en de AV; 4. Vragenronde bestuurders: In 2022 heeft een eerste vragenronde plaatsgevonden onder bestuurders van platforms en deelregio’s om hun ervaringen met de samenwerking in en tussen de MRA-gremia op te halen. Tijdens de AV op 18 november 2022 zijn de bevindingen gepresenteerd. In hoofdstuk 3 worden de bevindingen nader toegelicht; 5. Het directeurenoverleg MRA denkt mee bij het formuleren van concept-bespreekpunten voor het MRA Bestuur; 6.

Het strategisch directeurenoverleg (2x per jaar) verbindt platforms en portefeuillehoudersoverleggen en behandelt platformoverstijgende onderwerpen; 7. Heidag bestuur: Het bestuur heeft preciezer gedefinieerd wat zijn rol is in relatie tot de andere gremia. Het bestuur zal zich met name toeleggen op lobby, agendasetting & interne cultuur en het aanjagen van initiatieven. Inmiddels is de agenda van het bestuur ook als zodanig ingedeeld en wordt er conform deze afspraak gewerkt; 8. Domeinoverstijgend werken bevorderen: De secretarissen van de MRA-gremia komen tweewekelijks bijeen om de agenda’s en uitkomsten van de (hoog) ambtelijke en bestuurlijke overleggen met elkaar te delen en op elkaar af te stemmen en om met elkaar na te denken over waar het handig is om gezamenlijk op te trekken. Bovendien hebben er combi-overleggen plaatsgevonden tussen Ruimte en Mobiliteit en tussen Economie en Sociaal. Het verder vormgeven en verhelderen van de rol en positie van MRA-gremia zal ook na afronding van de implementatiefase aandacht vragen, omdat dit een dynamisch proces is dat op basis van ervaringen en inzichten verder uitgewerkt wordt. Het blijven volgen van hoe de samenwerking verloopt is daarom wenselijk, zodat indien nodig met elkaar passende (proces)afspraken gemaakt kunnen worden.

2.5 Deelregionale samenwerking Belangrijk onderdeel van de implementatie van de Samenwerkingsafspraken is het inzichtelijk maken en verder optuigen van de structurele deelregionale samenwerking, want goed functionerende deelregio’s zijn randvoorwaardelijk voor de kwaliteit en effectiviteit van de samenwerking in de MRA. Doel is het faciliteren van goed (samen)werkende deelregio’s en zorgen dat de deelregio’s zowel bestuurlijk als politiek zich betrokken voelen bij de voorbereiding en terugkoppeling van de vergaderingen van de MRA-gremia en bij de voorbereiding en vaststelling van de (afgeleide) kaderdocumenten. De volgende activiteiten zijn uitgevoerd: 1. Via de secretarissen van de platforms is in 2022 inzichtelijk gemaakt hoe ‘namens’ en ‘vanuit’ de deelregio’s deelnemen aan het bestuur en de platforms vorm gekregen heeft.

8

Gebleken is dat met name de platforms hier verschillend mee omgaan. Het platform Mobiliteit werkt conform de samenwerkingsafspraken, waardoor een bestuurder namens zijn deelregio deelneemt aan het platform. De platforms Ruimte en Economie laten dit over aan de deelregio’s: wanneer namens de deelregio meerdere bestuurders willen deelnemen, is dat – indien goed onderbouwd - bespreekbaar. Om die reden heeft de AV in het najaar van 2022 voorgesteld om in alle MRA-gremia zo veel mogelijk te gaan werken volgens de vastgestelde afspraken, zodat de deelregio’s ook als deelregio gaan functioneren. De leden van de AV zijn hierover met hun colleges in gesprek gegaan en het bestuur is hierover in gesprek gegaan met de voorzitters van de platforms; 2. De bestuursadviseurs van de deelregio’s zijn op procesniveau belangrijke informatiedragers voor hun collega-bestuursadviseurs van de andere deelregio’s en voor de collega’s van de MRA Directie (kennisuitwisseling, delen goede voorbeelden en signalering); 3. In 2023 is het ambtelijk overleg MRA Bestuurszaken anders georganiseerd, met als doel om de bestuursadviseurs van de deelregio’s op procesniveau te betrekken bij de voorbereiding van de AV en het bestuur en het in routing brengen van de (afgeleide) kaderdocumenten. De eerste ervaringen opgedaan met deze nieuwe manier van samenwerken zijn positief.

Het inzichtelijk maken van hoe de organisatie van de deelregionale samenwerking en afstemming verloopt, zal ook na afronding van de implementatiefase aandacht vragen, omdat dit per deelregio anders is georganiseerd en ook een dynamisch proces is dat op basis van ervaringen en inzichten verder vorm krijgt.

2.6 Helix-samenwerking Samen met de Amsterdam Economic Board heeft de MRA ervaring opgedaan met de helix-samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven, kennisinstellingen, maatschappelijke partners etc. Het doel is MRA-activiteiten meer in helix-verband voor te bereiden en uit te voeren. Zo is in 2023 in helix-verband een pamflet opgesteld. Dit pamflet fungeerde tijdens de State of the Region als een ‘call to action’: https://www.metropoolregioamsterdam.nl/state-of-the-region2023-fundamentele-keuzes-nodig-voor-toekomst-van-regio/ . Bovendien is ook in helix-verband de Transitieversneller opgesteld. Deze maakt zichtbaar waar we in de MRA gezamenlijk als bedrijven, overheden, maatschappelijke organisaties en kennisinstellingen in moeten investeren om de transities te kunnen versnellen die nodig zijn voor een toekomstbestendige metropool. Dit rapport vormt de opmaat naar de Investeringsagenda die ook aan de nieuwe MRA Agenda en de uitvoeringsagenda NOVEX gekoppeld wordt.

9

De helix-aanpak kan als afgerond worden beschouwd omdat dit onderdeel is geworden van de reguliere activiteiten van de platforms en de MRA-projecten en -programma’s.

2.7 MRA Directie Het doel is toewerken naar het verder professionaliseren van de MRA Directie. In 2022 is een directieplan opgesteld en de MRA Directie is uitgebreid van 12 naar 26 fte op basis van ‘om niet’detachering vanuit de deelregio’s en de provincies. Op 29 november 2022 is een eerste heidag georganiseerd voor de medewerkers van de MRA Directie. Centraal stond nader kennismaken met elkaar, teambuilding en het optuigen van de onderlinge samenwerking en de werkprocessen. Op 18 april 2023 is een vervolgbijeenkomst geweest om de communicatie en samenwerking en afstemming tussen de vaste en flexibele schil verder vorm en inhoud te geven. Daarnaast is in 2023 een onderzoek uitgevoerd naar de sociale veiligheid bij de MRA Directie en zijn 2 nieuwe overleggen gestart (Kernteam en Klankbordgroep) met als doel om elkaar uitgebreider bij te praten over inhoudelijke onderwerpen, kennis te delen en op te halen en om bedrijfsvoerings- en organisatorische zaken met elkaar te bespreken. Daarentegen is gestopt met een aantal teamoverleggen en het managementteamoverleg omdat die bij nader inzien geen toegevoegde waarde hadden. Dit onderdeel is binnen dit project afgerond, want de regie op de uitvoering van lopende en nieuwe activiteiten is inmiddels regulier belegd bij de MRA Directie.

2.8 Samenvatting Wat gedaan, opgeleverd of afgesproken: De meeste activiteiten uit de Groslijst zijn binnen het project Implementatie Samenwerkingsafspraken afgerond en inmiddels regulier belegd. Met name het optuigen van de P&C-cyclus en het borgen van de Informatievoorziening hebben er - zoals gebleken is uit onder andere de enquêtes en de interviews - aan bijgedragen dat de gesprekken tussen de colleges en raden en Staten steeds vaker over de inhoud dan over de processen kunnen gaan. Tegelijk moet opgemerkt worden dat de afgelopen twee jaar er minder grote inhoudelijke documenten aan de orde zijn geweest. Maar gelet op de reacties is de inrichting van onze samenwerking in staat om de inhoudelijke gesprekken juist als die documenten aan de orde zijn goed te kunnen voeren. Het verhelderen van de rol en positie van de MRAgremia en het inzichtelijk maken van de organisatie van de deelregionale samenwerking behoeven ook na afronding van de implementatiefase aandacht. Het betreft hier dynamische processen, waaraan werkende weg verder vorm en inhoud gegeven wordt.

10

3. Ervaringen met de nieuwe samenwerking 3.1 Inleiding De MRA-samenwerking is gebaat bij draagvlak en transparantie over hoe keuzes worden gemaakt en standpunten worden bepaald. Het doel van de samenwerking is dat de overheden in de MRA op regionale, nationale en internationale schaal hun doelen op de (middel)lange termijn behalen, zodat de metropool ook in de toekomst een diverse regio blijft waarin mensen graag wonen, werken, reizen en recreëren. De samenwerkingsafspraken zijn bedoeld om op het ‘wat’en ‘hoe’-niveau de samenwerking te faciliteren en richting te geven. Om die reden is het belangrijk om te weten hoe de samenwerking verloopt in de uitvoeringspraktijk en om - indien dat gewenst is - met elkaar te kijken naar wat nodig is om de samenwerking verder te kunnen effectueren. Daarom is tijdens de implementatiefase de samenwerking op allerlei manieren gemonitord, is het overgangsjaar 2022 geëvalueerd en is ter afronding van de implementatiefase in het eerste kwartaal van 2024 de balans opgemaakt. In dit hoofdstuk is een doorkijk gegeven in hoe op (hoog)ambtelijk, bestuurlijk en politiek niveau (raden en Staten en Raadtafel) de samenwerking wordt ervaren.

3.2 Ambtelijk In het kader van de evaluatie van het overgangsjaar zijn in het voorjaar van 2023 op ambtelijk niveau gesprekken gevoerd met de directeur en adjunct-directeur, de secretaris van de Raadtafel en de secretarissen van de platforms. Uit deze gesprekken blijkt dat men overwegend positief is over hoe de samenwerkingsafspraken in de praktijk functioneren. Daarnaast is men van mening dat er op een vijftal punten nog een verbeterslag nodig is: 1. Verhouding tussen platforms en bestuur: De rol en het eigenaarschap tussen de platforms en het bestuur is nog steeds niet altijd helder. Over het algemeen gaan de platforms over de inhoud, maar in de Samenwerkingsafspraken staat dat ook het bestuur zich met de inhoud kan bezighouden. Dit kan een meerwaarde hebben, mits de gremia dit met een heldere inhoudelijke afbakening doen. Hoe de verhoudingen hierin precies liggen, is in de Samenwerkingsafspraken niet concreet gemaakt. De taak van het bestuur is volgens de Samenwerkingsafspraken onder meer om boven de deelbelangen uit te stijgen en bredere ontwikkelingen die voor de MRA van strategisch belang zijn te signaleren; 2. Rol en positie van de AV ten opzichte van de andere MRA-gremia: De rol en positie van de AV ten opzichte van het bestuur, de platforms en de Raadtafel is nog steeds niet helder genoeg.

Bovendien is uit de gesprekken gebleken dat de wijze waarop de leden invulling geven aan hun ambassadeursrol nog niet concreet ingevuld en zichtbaar is; 3. Coalitions of the willing: Portefeuillehouders kunnen informeel met elkaar samenkomen om kennis te delen, te netwerken of op bepaalde dossiers gezamenlijk op te trekken. Wanneer zij structureel bij elkaar komen, spreken we van een portefeuillehoudersoverleg. Voorbeelden zijn het portefeuillehoudersoverleg Bouwen en Wonen en het portefeuillehoudersoverleg Sociaal. Gebleken is dat het draagvlak voor deze overleggen wisselend is onder de bestuurders; 4. Domeinoverstijgend werken: Het is nog niet vanzelfsprekend om ook platformoverstijgend naar de opgaven en vraagstukken te kijken. Gezien de complexiteit van de opgaven waar wij voor staan, is het steeds belangrijker om dit wel te doen;

11

5. Procedure Termijnagenda niet passend: Gebleken is dat de procedure voor het ophalen van de wensen en opvattingen en het vaststellen van de Termijnagenda niet passend is voor een document dat gaat over de planning van activiteiten en ook regelmatig bijgesteld moet worden. Stand van zaken: Verhouding platforms en bestuur: Het bestuur heeft inmiddels preciezer gedefinieerd wat zijn rol is in relatie tot de andere gremia en de platforms in het bijzonder. Het bestuur zal zich met name toeleggen op lobby, coördinatie van de uitvoering van de MRA Agenda, agendasetting & interne cultuur en het aanjagen van initiatieven. Inmiddels wordt conform deze afspraak gewerkt; Rol en positie van de AV ten opzichte van de andere MRA-gremia: De AV controleert het bestuur en stelt – na het ophalen van wensen en opvattingen bij de raden en Staten – op basis van consensus de inhoudelijke en procesmatige kaders van de MRA vast.

De leden zijn nog zoekende waar het de invulling van hun ambassadeursrol betreft, dat wordt ook bemoeilijkt door het feit dat zij zich vooral bezighouden met processen en procedures en niet met de inhoud; Coalitions of the willing en Domeinoverstijgend samenwerken: De bestuurders zijn het er met elkaar over eens dat niet nog meer structuren opgetuigd moeten worden, maar gezien de grote uitdagingen waar de MRA voor staat, wordt het steeds belangrijker om op bepaalde dossiers domeinoverstijgend samen te werken. Daarnaast staat het bestuurders vrij om dit bestuurlijk netwerk ook te gebruiken voor kennisdeling en netwerken; Procedure Termijnagenda niet passend: Inmiddels is deze procedure op advies van de Raadtafel (21 september 2023) niet meer van toepassing op de Termijnagenda (zie ook paragraaf 2.2 P&Ccyclus).

3.3 Bestuurlijk Interviews 2022: In 2022 heeft een eerste vragenronde plaatsgevonden onder bestuurders van platforms en deelregio’s om hun ervaringen met de samenwerking op te halen. In september en oktober 2022 is de projectleider aangeschoven bij een drietal bestuurlijke deelregio overleggen in AmstellandMeerlanden, Gooi en Vechtstreek en Almere-Lelystad. Deelregio IJmond heeft toentertijd schriftelijk zijn input geleverd. Onder andere het proces rondom het vaststellen van de Meerjarenbegroting heeft in die gesprekken als casus gefunctioneerd. Tijdens de AV op 18 november 2022 zijn door de projectleider de bevindingen gepresenteerd. Wat merken de bestuurders op: 1. Onduidelijk waar raden en Staten wel en niet over gaan: In de gesprekken tussen de bestuurders en raden en Staten was het niet duidelijk of de gemeenteraad of Provinciale Staten nu wel of niet de Meerjarenbegroting moesten vaststellen. Want in principe gaan de raden en Staten alleen over hun eigen begroting, dus de financiële bijdrage die de gemeente of provincie aan de MRA afdraagt. Dit gaf de bestuurders geen comfort in hun gesprekken met de raden en Staten; 2. Betrokkenheid raden en Staten: Raden en Staten willen weten wat er wanneer aan de orde is in de MRA, zodat zij tijdig inhoudelijk in gesprek kunnen gaan met hun bestuurder of college.

Bestuurders vinden dat niet altijd noodzakelijk, maar transparantie is dan van groot belang over hoe afwegingen zijn gemaakt;

12

3. Altijd geven en nemen bij regionale samenwerking: Het gaat om de vraag neemt de MRA voldoende serieus wat door de MRA overheden wordt ingebracht en omgekeerd accepteert de minderheid die een ander standpunt heeft, uiteindelijk wat door de meerderheid is vastgesteld. Belangrijk is dat we als MRA zorgvuldig met minderheidsstandpunten omgaan. Het is een vrijwillig, maar geen vrijblijvend samenwerkingsverband. Organisatorische zaken en kaders moeten wij het met elkaar over eens zijn en dan is een meerderheid bepalend voor de koers. Citaat: ‘Als het gaat om politiek-bestuurlijke zaken dan kun je op onderdelen andere accenten leggen, maar je moet dan wel transparant zijn over waar je aansluit bij de MRA en waar je je eigen koers vaart. Als deelregio’s zouden wij daar zelfbewuster in moeten optreden; 4. Effectiviteit MRA-samenwerking wordt bepaald door effectiviteit samenwerking in deelregio’s: De aard, intensiteit en kwaliteit van de samenwerking in de deelregio’s is verschillend. Dit is ook van invloed op hoe de vertegenwoordiging in de MRA-gremia functioneert. Het is niet vanzelfsprekend dat de afgevaardigde bestuurder ook de belangen van de anderen uit de deelregio behartigt; 5. Belangen behartigen: Onderwerpen kiezen waarop wij als MRA het verschil kunnen maken en duidelijk zijn over wat wij met elkaar willen bereiken en wanneer iets afgerond is; 6.

Kaders MRA: (Afgeleide) Kaderstukken moeten concreter en ook qua vorm en inhoud afgestemd worden op de MRA-overheden: doel, boodschap, noodzaak en strategie. MRAoverheden moeten een gevoel krijgen bij de kaders, anders is er geen betrokkenheid; 7. AV en ambassadeursrol: In de AV gaat het vooral over de processen en procedures, maar de energie zit op de inhoud. Het gaat er om dat wij als MRA helder zijn over wat de meerwaarde is van de samenwerking, maar daar hebben we de inhoud voor nodig, anders staat het te ver af van de realiteit en de actualiteit en dat heeft een averechts effect op de betrokkenheid. Een ambassadeursrol moet over de inhoud gaan en dan kun je er als ambassadeur voor zorgen dat de inhoud op het juiste moment op de juiste tafel terechtkomt. Daarom zou het fijn zijn als er A4‘tjes voorhanden zouden zijn waarop staat welke acties en activiteiten er zijn geweest en wat deze hebben opgeleverd, dan kunnen de ambassadeurs zaken kernachtig terugkoppelen aan hun colleges en raden en Staten. De ambassadeursrol moet niet alleen extern gericht zijn, maar de leden van de AV zouden ook vaker bij elkaar op bezoek moeten gaan in de deelregio’s. Interviews 2024: Op 12 en 19 januari 2024 heeft de kwartiermaker in totaal 6 bestuurders geïnterviewd.

De bestuurders zijn in overleg met de secretarissen van de MRA-gremia en de secretaris van Raadtafel geselecteerd op basis van verscheidenheid in politieke kleur (landelijke of lokale partij), deelregio, wel/niet lid van een MRA-gremium, gemeente of provincie, man of vrouw, wethouder of burgemeester. Bovendien zijn alleen bestuurders geïnterviewd die niet ook deelgenomen hebben aan het Rondetafelgesprek op 9 februari 2024 (zie pagina 17). Wat merken de bestuurders op: 1. Voor een complexe netwerkorganisatie als de MRA functioneert het inmiddels goed; 2. Positief over de samenwerking en de netwerkfunctie van de MRA (van belangrijk tot absoluut noodzakelijk), vooral ook als het gaat om de positionering richting het Rijk; 3. Het rendement van de regionale samenwerking is goed, zowel voor provincies, gemeenten en deelregio’s. Vooral een gezamenlijke lobby richting het Rijk is onmisbaar; 4. Niet de kant opgaan van een Gemeenschappelijke Regeling (GR). Door de samenwerkingsafspraken bestaat het risico dat de MRA van een netwerkorganisatie opschuift naar een GR;

13

5. De opzet van de kaderdocumenten is nu prima in orde, vooral de MRA Agenda, de Voortgangsnota en de Termijnagenda; 6. Géén voorstander van een platform Sociaal. Sociale thema’s behandelen op gemeentelijk niveau, wel sociale thema’s als onderwijs-arbeidsmarkt, kansengelijkheid, energie- en vervoersarmoede en brede welvaart in de platforms bespreken. Een platform Sociaal is niet de oplossing. Deelregio’s kunnen een rol spelen bij de integratie van fysieke en sociale thema’s; 7. Deelregio’s zijn belangrijk en zij zijn in de afgelopen 4 jaar beter georganiseerd, maar de afstemming met en terugkoppeling naar collega-bestuurders en raden in deelregio’s kan nog beter, want dit is belangrijk voor het complete verhaal; 8. De AV moet vooral een netwerk zijn, waar alle organisaties elkaar treffen, niet besluitvormend. Inhoudelijke afspraken moeten in de platforms gemaakt worden. Aandachtspunten en suggesties: 1. Maak van de MRA geen nieuw eiland, verbind met de buren, andere regio’s en het land; 2. Agendeer het gesprek over periferie en stad en land binnen de MRA, benut de diversiteit van Noord – Zuid en Oost – West. Besteed daarbij ook meer aandacht aan kleinere gemeenten c.q. deelregio’s. Juist daar is de identiteit divers; 3. Domeinoverstijgende thema’s gebruiken om ons verhaal te vertellen, meer draagvlak te creeren en dingen voor elkaar te krijgen; 4.

Agendeer het formuleren van standpunten over de MRA (lobby op de inhoud) ook in de platforms Economie en Ruimte, gebruik de kracht en expertise van de hele MRA; 5. Blijf focus houden op het doel van de MRA. We hebben een gemeenschappelijk doel op een aantal dossiers waarbij het belangrijk is om in alliantie op te trekken omdat je dat in je eentje niet voor elkaar krijgt; 6. Het bewustzijn over de toegevoegde waarde van de MRA kan beter. Maak zichtbaar wat onze belangen, impact en kansen zijn en maak ook goed zichtbaar wat we met elkaar bereiken en bereikt hebben, 7. Zorg dat de afvaardiging van bestuurders vanuit de deelregio’s naar de MRA-gremia meer divers is qua functie, portefeuilles en achtergrond. Enquête bestuurders: (zie ook bijlage A: rapport Evaluatie MRA Bestuurders) Het jaar 2022 was een overgangsjaar, waardoor in de AV van december 2022 is afgesproken om in 2023 de eerste ervaringen met de nieuwe samenwerking op te halen. Omdat een aantal vragen in de enquête voor raden en Staten betrekking hadden op de interactie tussen colleges en raden en Staten, hebben de leden van de Raadtafel op 12 december 2023 de leden van de AV verzocht om ook een enquête uit te zetten bij de colleges.

Tijdens de Algemene Vergadering op 20 december 2023 is afgesproken om aan de leden van de AV en het Bestuur de enquête toe te sturen, zodat zijzelf en/of een MRA-bestuurder uit hun college de vragenlijst kon invullen.

14

In totaal zijn 42 bestuurders uitgenodigd om de enquête in te vullen. Van hen hebben 19 bestuurders gereageerd, van wie 15 de vragenlijst compleet hebben ingevuld. Dat is een respons van 45% (n=19) tot 36% (n=15). Figuur 3: Functie van de bestuurder (n=19) Commi ssaris va n de Koni ng; 2

Burgemeester; 9 Wethouder; 8

Wat valt op: 1. Bekendheid van informatiebronnen en kaderdocumenten: De maandelijkse externe MRAnieuwsbrief is onder de bestuursleden het meest bekend, gevolgd door de MRA-website. Deze informatiebronnen worden ook het meest gebruikt. Alle bestuurders zijn bekend met de MRA Agenda en bijna alle bestuurders ook met de andere kaderdocumenten. De MRA Agenda en de Voortgangsnota worden het meest gebruikt. Naast bekendheid en gebruik is er ook gevraagd in hoeverre de informatiebronnen en kaderdocumenten als nuttig worden ervaren. De Voortgangsnota, de Samenwerkingsafspraken en de Termijnagenda worden als het meest nuttig ervaren; 2. Betrokkenheid bij de MRA. De betrokkenheid van de bestuurders is gemeten aan de hand van drie stellingen. Zo blijkt dat driekwart van de bestuurders zich door deze informatiebronnen en kaderdocumenten meer betrokken voelt bij de MRA.

Een meerderheid van de bestuurders is het eens met de stelling ‘Door de MRA Agenda, en in het bijzonder de Termijnagenda en de Voortgangsnota, ben ik beter in staat om tijdig het goede gesprek te voeren met mijn raad of Staten’ en ruim de helft van de bestuurders is het eens met de stelling ‘De Termijnagenda en de Voortgangsnota helpen mij bij het tijdig kunnen voeren van het 'Goede Gesprek' met mijn collega-bestuurders uit mijn college of in mijn deelregio of in het MRAgremium waar ik lid van ben (namens en/of vanuit)’; Figuur 8: Stellingen Voelt u zich door deze informatiebronnen en kaderdocumenten meer betrokken bij de MRA? (n=15)

7%

67%

Door de MRA Agenda, en in het bijzonder de Termijnagenda en de Voortgangsnota, ben ik beter in staat om tijdig het goede gesprek te voeren met mijn raad of Staten (n=15)

60%

De Termijnagenda en de Voortgangsnota helpen mij bij het tijdig kunnen voeren van het 'Goede Gesprek' met mijn collega bestuurders uit mijn college of in mijn deelregio of in het MRA-gremium waar ik lid van ben (namens en/of vanuit) (n=16)

Zeer mee eens

20%

40%

56%

0

0,1

Eens

Neutraal

0,2

0,3

7%

44%

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

Oneens

15

3. Het proces. Aan de hand van drie stellingen is onderzocht hoe de bestuurders het proces rond de voorbereiding en vaststelling van de MRA Voortgangsnota hebben ervaren. Een meerderheid van de bestuurders is het eens met de stelling ‘Ik had voldoende tijd om het gesprek in mijn college en met mijn raad of Staten voor te bereiden’. Een meerderheid van de bestuurders is het ook met de stelling eens dat het proces voorspoedig is verlopen in de raden en Staten. Ruim de helft van de bestuurders is het eens met de stelling ‘Ik werd op de hoogte gehouden van het proces door mijn collega in het platform, bestuur of in de Algemene Vergadering’; Figuur 9: Stellingen (n=15) Ik had voldoende tijd om het gesprek in mijn college en met mijn raad of Staten voor te bereiden.

60%

Het proces liep voorspoedig in onze raden en Staten.

7%

Ik werd op de hoogte gehouden van het proces door mijn collega in het platform, bestuur of in de Algemene Vergadering.

7%

Zeer mee eens

53%

47%

0%

10%

Eens

Neutraal

20%

30%

33%

7%

33%

7%

47%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Oneens

4. De nieuwe MRA Agenda. Alle bestuurders die hebben meegedaan aan dit onderzoek zijn op de hoogte van het feit dat er een nieuwe MRA Agenda 2025-2029 wordt voorbereid. Een ruime meerderheid van de bestuurders vindt dat ze in de afgelopen maanden tijdig hebben kunnen aangeven wat voor hen belangrijke inhoudelijke thema’s zijn voor de nieuwe MRA Agenda. Ook is een ruime meerderheid van de bestuurders via het MRA-gremium waar ze lid van zijn geïnformeerd over het proces en de planning om te komen tot een nieuwe MRA Agenda; 5. Voorbereiding en nabespreking van de MRA gremia. Bijna twee derde van de bestuurders geeft aan dat er, in hun deelregio, structureel overleg plaatsvindt tussen de bestuurder die lid is van een platform en een bestuurder die niet lid is van een platform. Bijna driekwart van de bestuurders geeft aan dat in hun college en met hun raad of Staten de Algemene Vergadering wordt voorbereid en nabesproken. Figuur 10: Vindt er, in uw deelregio, structureel overleg plaats (voor- en achteraf) tussen de bestuurder die lid is van een platform en een bestuurder die niet lid is van een platform? (n=16)

Nee; 19%

Soms; 19% Ja; 63%

16

Rondetafelgesprek op 9 februari 2024: Voor dit gesprek waren 10 bestuurders uitgenodigd, uiteindelijk hebben 5 bestuurders deelgenomen en ook de directeur en adjunct-directeur van de MRA hebben aan het gesprek deelgenomen. Het gesprek werd geleid door de kwartiermaker. De bestuurders die waren geselecteerd hebben - door hun rol en positie in de MRA - allen goed zicht op hoe de samenwerking nu verloopt en kunnen ook reflecteren op wat nodig is om te zorgen dat de samenwerking effectief blijft functioneren. In het kader van de afronding van de implementatiefase was het doel van het Rondetafelgesprek ‘de balans 0pmaken’. Wat merken de bestuurders op: 1. Lobby: Onlangs met een zeer brede delegatie in aanloop naar het MIRT-debat in de Tweede Kamer naar Den Haag gegaan. Daarvoor ook samen met onder andere Schiphol en NS een propositie voorbereid met onze prioriteiten. Dit was een zeer geslaagd voorbeeld van hoe wij concreet met elkaar samenwerken om gezamenlijk een boodschap uit te dragen richting de landelijke politiek en de impact die wij daardoor hebben. Als bestuurders weten wij elkaar op zo’n moment goed te vinden; 2. Netwerkfunctie: Waardevol dat wij elkaar goed weten te vinden en elkaar kennen in de regio. Sprake van complexe opgaven en dan is het goed dat je daar met elkaar over kan spreken in de platforms, maar ook in netwerkverband (Coalitions of the willing); 3.

Focussen: Het is nog steeds moeilijk om als MRA keuzes te maken. Wij hebben nog steeds de neiging om alles belangrijk te vinden, terwijl we met elkaar voor hele grote opgaven staan op het gebied van wonen, werken, reizen, energie, klimaat en natuur; 4. Meer focussen op de inhoud en domeinoverstijgend samenwerken: Wij werken effectiever samen dan ruim 2 jaar geleden. Maar op inhoud zouden wij nog beter kunnen samenwerken, vooral ook als het gaat om het integreren van sociale thema’s, want deze zijn in de meeste gevallen randvoorwaardelijk voor de opgaven waar wij met elkaar voor staan. Zeker als het thema’s als arbeidsmarkt, energie- en vervoerarmoede, kansengelijkheid en brede welvaart betreft. Op deze thema’s zouden we daarom veel intensiever, concreter en minder vrijblijvend met elkaar moeten gaan samenwerken. Laten we daarom ophouden met de structuurdiscussies over of er nu wel of niet een portefeuillehoudersoverleg Sociaal of platform Sociaal moet zijn. In plaats daarvan moeten we focussen op de inhoud en daar betrek je dan bestuurders met verschillende portefeuilles bij; 5. Kracht informele samenwerking. Discussies over de inhoud moeten zichtbaar gevoerd worden in de verschillende MRA-gremia, maar vooral in de platforms.

Dat moet niet bilateraal en dat zou – wil je effectief met elkaar samenwerken – ook een meer formele status moeten krijgen, anders is het niet transparant. Waardoor niet-direct betrokkenen het verhaal/de boodschap niet kennen en de context ontbreekt en dit doet afbreuk aan het draagvlak en de consensus; 6. Formeel of informeel samenwerkingsverband: Waar wij met elkaar nog steeds mee worstelen, is het feit of wij nu een formeel of informeel samenwerkingsverband zijn. De governance suggereert dat wij een formeel samenwerkingsverband zijn, terwijl wij uitdragen dat wij op informele basis met elkaar samenwerken; 7. Rijk heeft steeds meer aandacht voor regio’s: Er wordt vanuit het Rijk, maar ook vanuit andere regio’s toch wat opportunistisch naar de MRA gekeken: ‘de MRA versus de rest’.

17

Maar binnen de MRA is heel veel diversiteit. Daarom is het heel belangrijk dat wij met elkaar goed samenwerken, want anders bestaat het risico - zeker door het andere politieke landschap - dat het Rijk steeds meer de focus gaat verleggen naar Noord, Oost en Zuid Nederland. Terwijl wij hier in de MRA en de Randstad voor hele grote uitdagingen staan; 8. Algemene Vergadering. Leden moeten er vanuit hun ambassadeursrol voor zorgen dat de relatie met de raden en Staten en hun deelregio goed is, omdat zij het orgaan zijn die op basis van consensus de kaders vaststellen. Daarentegen kan het niet zo zijn dat alle wensenlijstjes vanuit de deelregio’s gehonoreerd moeten worden. Bovendien is het ook de vraag hoe concreet de inhoud vertaald moet worden en waar wij als bestuurlijk netwerk wel en niet verantwoording over moeten afleggen aan de raden en Staten. Want raden en Staten willen vooral terugzien hoe hun deelregionale belangen door de MRA zijn behartigd; 9. Rol en positie MRA-gremia is helder. De inhoudelijke kaders worden voorbereid door de platforms, in het bestuur vindt de vertaalslag plaats naar ambities, strategie en lobby en in de AV wordt – na het ophalen van wensen en opvattingen in de raden en Staten – op basis van consensus het inhoudelijke kader/verhaal vastgesteld. Zodat je als MRA gezamenlijk kunt uitdragen waar wij met elkaar voor staan; 10.

Verhouding bestuur en platforms. Het bestuur bewaakt de uitvoering van de MRA Agenda en het geld. Als een onderwerp onvoldoende wordt opgepakt, dan kan het bestuur het desbetreffende platform daarop aanspreken. Het bestuur heeft vooral een procesrol, fungeert als een ‘spelverdeler’. Als bestuur moet je natuurlijk wel weten waar het over gaat, maar de rol van het bestuur beperkt zich tot het ervoor zorgen dat het onderwerp goed belegd en opgepakt wordt. Het bestuur is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het beleggen van de onderwerpen uit de MRA Agenda bij de verschillende platforms. Dit betekent concreet dat de ambities over alle platforms verdeeld moeten worden.

3.4 Raadtafel In november 2022 heeft de kwartiermaker een vergadering van de Raadtafel bijgewoond om met hen in gesprek te gaan over wat de leden nodig hebben vanuit de AV en het bestuur om hun proces- en verbindende rol naar hun achterban goed en tijdig te kunnen vervullen. In juni 2023 zijn in het kader van de evaluatie van het overgangsjaar een aantal vragen aan de leden van de Raadtafel voorgelegd om hun ervaringen met de nieuwe manier van samenwerken op te halen. Het proces rond de voorbereiding en vaststelling van de Termijnagenda en de Voortgangsnota heeft als casus gediend. Wat merken de leden van de Raadtafel op in 2022 en 2023: Gesprek met de kwartiermaker: 1. Geen procedure optuigen voor aanwezigheid van bestuurders bij de Raadtafel. De Raadtafel gaat over zijn eigen agenda en nodigt – wanneer de inbreng vanuit het bestuur en AV gewenst is – de voorzitter van de AV en/of de portefeuillehouder governance uit; 2. Nog niet volledig helder hoe de interactie tussen de Raadtafel en de AV verloopt. De Raadtafel adviseert vooral het bestuur. Vinden het belangrijk dat dit meer duidelijk wordt, want dit helpt de raden en Staten om vooraf aan de AV het goede gesprek met hun AVbestuurder te kunnen voeren; 3. Informatie over de AV is toegankelijk, maar het is niet duidelijk waar de raden en Staten wel en niet bij betrokken moeten zijn.

Raden en Staten hebben daarom behoefte aan een duidelijk kader voor ‘besluitvorming’;

18

4. Willen zicht hebben op wie, wanneer, waarom, welke keuzes maakt en standpunten bepaalt, zodat de leden van de raden en Staten met hun college of bestuurder tijdig het goede inhoudelijke of financiële gesprek kunnen voeren; 5. Geen voorstander van nog meer bestuurlijke drukte en eindeloze vaststellingsprocedures. De inhoud en het behartigen van de belangen van de MRA moeten voorop staan. Ervaringen ophalen: 1. De leden van de Raadtafel zijn positief over hoe deze tafel functioneert. Zij vinden deze adviescommissie een nuttig instrument om de raden en Staten op procesniveau te betrekken bij de MRA; 2. Het voorbereiden van de adviezen aan het bestuur kan beter, daarom stellen de leden voor om aan de memo ‘Werkwijze Raadtafel’ een passage toe te voegen over het (on)gevraagd adviseren van het bestuur; 3. Termijnagenda: a. De Raadtafel is positief over hoe het proces rondom de voorbereiding en vaststelling van de Termijnagenda verlopen is. Zowel de leden van de Raadtafel als van de raden en Staten waren in het hele proces goed betrokken; b. De Termijnagenda wordt duidelijk gezien als het instrument om de raden en Staten te informeren over wat wanneer plaatsvindt, ook fijn dat in de Termijnagenda een koppeling is met de onderwerpen uit de MRA Agenda. Dit document is in vele raden en Staten gebruikt om het inhoudelijk gesprek met hun bestuurder te kunnen voeren.

Bovendien wordt de Termijnagenda in diverse raden gebruikt voor de eigen planning door de agendacommissie of het presidium, c. Het traject voor het ophalen van wensen en opvattingen bij de raden en Staten wordt door de meeste leden van raden en Staten als een te ‘zware’ procedure ervaren. Bovendien is geconstateerd dat het voor raden en Staten ingewikkeld is om een inhoudelijk gesprek met hun bestuurder te voeren over de planning en opzet van dit document. Daarom hebben verschillende raden en Staten ervoor gekozen om geen wensen en opvattingen in te dienen, 4. Voortgangsnota: a. De Raadtafel is positief over hoe het proces rondom de voorbereiding en vaststelling van de Voortgangsnota verlopen is. Zowel de leden van de Raadtafel als van de raden en Staten waren in het hele proces goed betrokken en hebben tijdig verbeterpunten kunnen meegeven aan hun bestuurder, b. Omdat dit document inzichtelijk maakt wat er in het afgelopen jaar aan activiteiten is uitgevoerd, wat het heeft opgeleverd en gekost, waren de raden en Staten beter dan voorheen in staat om inhoudelijk in gesprek te gaan met hun bestuurder, c. Belangrijk is dat het ophalen van wensen en opvattingen bij de raden en Staten voor dit document gehandhaafd blijft, want het biedt inhoudelijke aanknopingspunten voor het goede gesprek met hun bestuurder of college.

3.5 Raden en Staten Het jaar 2022 was een overgangsjaar, waardoor in de AV van december 2022 is afgesproken om in 2023 de eerste ervaringen met de nieuwe samenwerking op te halen. Omdat de leden van de Raadtafel alleen iets kunnen zeggen over processen en procedures en niet over inhoudelijke zaken, hebben zij voorgesteld om ook de leden van de raden en Staten van de MRA-overheden te betrekken bij deze evaluatie.

19

Op 21 september 2023 heeft de Raadtafel het bestuur geadviseerd om een enquête uit te zetten bij alle leden van de raden en Staten. Het bestuur heeft het advies van de Raadtafel overgenomen en de kwartiermaker gevraagd om dit te organiseren. Begin januari 2024 zijn in totaal 910 raads- en Statenleden van de MRA-overheden uitgenodigd om de enquête in te vullen (zie ook bijlage B rapport Evaluatie MRA Raads- en Statenleden). Niet alle respondenten hebben de vragenlijst volledig ingevuld. Bij elke grafiek staat vermeld door hoeveel personen de vraag is ingevuld door de aanduiding (n=xx). Bij sommige vragen was het mogelijk om het antwoord toe te lichten. In totaal hebben 164 raads- en Statenleden gereageerd (15 Statenleden en 149 raadsleden). Dat is een respons van 18 %. Zes zijn Statenlid in de provincie Noord-Holland en negen in de provincie Flevoland. In onderstaande figuur is weergegeven uit welke gemeente de raadsleden afkomstig zijn.

Figuur 2: Van welke gemeente bent u raadslid? (n=148) 12 10

9

8

Zaanstreek-Waterland

Amstelland-Meerlanden

Gooi en Vechtstreek

IJmond

5

5

Almere

2

Velsen

2

Beverwijk

Laren

Huizen

Hilversum

Diemen

1

Heemskerk

2

4

3

Amsterdam

6

Lelystad

6 4

Wijdemeren

5

Blaricum

6

Gooise Meren

Heemstede

Zuid-Kennemerland

Ouder-Amstel

Zandvoort

Haarlem

Bloemendaal

Wormerland

Uitgeest

1

Aalsmeer

3

6

Amstelveen

4 2

Purmerend

Oostzaan

Landsmeer

Waterland

3

6

Uithoorn

5 3

Zaanstad

5

7

6

Haarlemmermeer

7

Edam-Volendam

14 12 10 8 6 4 2 0

AlmereLelystad

1. Bekendheid van informatiebronnen en kaderdocumenten. De maandelijkse externe MRAnieuwsbrief is onder de raads- en Statenleden het meest bekend, gevolgd door de MRAwebsite en wordt ook het meest gebruikt. Bij de raadsleden is de MRA Agenda het meest bekend. Bij de Statenleden zijn dat de Samenwerkingsafspraken. De MRA Agenda, de Termijnagenda en de Voortgangsnota worden ongeveer in gelijke mate gebruikt. De Samenwerkingsafspraken het minst. Naast bekendheid en gebruik is ook gevraagd in hoeverre de informatiebronnen en kaderdocumenten als nuttig worden ervaren. De MRA Agenda en de Voortgangsnota worden als het meest nuttig ervaren; Figuur 4: Met welke kaderdocumenten bent u bekend? (meerdere antwoorden mogelijk, n=146)

Totaal 60%

Raadsleden

82%

Totaal

72%

Statenleden

60%

Raadsleden

74%

Totaal

62%

Statenleden

53%

Raadsleden

63%

Totaal Podcast

MRA Agenda

80%

Statenleden

Samenwerkings Voortgangsnota Termijnagenda afspraken

MRA raads- en statenleden bericht

MRA Website

MRA Nieuwsbrief

Figuur 3: Met welke informatiebronnen bent u bekend? (meerdere antwoorden mogelijk, n=151)

13%

Statenleden

20%

Raadsleden

12% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Totaal

83%

Statenleden

80%

Raadsleden

83%

Totaal

66%

Statenleden

50%

Raadsleden

68%

Totaal

64%

Statenleden

60%

Raadsleden

64%

Totaal

52%

Statenleden

80%

Raadsleden

50% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

20

2. Betrokkenheid bij de MRA. De betrokkenheid van de raads- en Statenleden is gemeten aan de hand van twee stellingen. De betrokkenheid is verdeeld. Zo zijn niet alle raads- en Statenleden het eens met de stelling dat de MRA Agenda en in het bijzonder de Termijnagenda en de Voortgangsnota eraan bijdragen dat een raads- of Statenlid zich meer inhoudelijk betrokken en aangehaakt voelt bij de MRA. Ruim een derde is het oneens met deze stelling en een derde eens. Deze verdeeldheid is ook terug te zien bij de tweede stelling. Een derde van de raads- en Statenleden is het eens met de stelling dat de Termijnagenda en de Voortgangsnota de respondent helpt bij het tijdig kunnen voeren van het 'goede gesprek' met het college/de bestuurder. Een kwart is het oneens met deze stelling; 3. Het proces Voortgangsnota. Aan de hand van drie stellingen is onderzocht hoe de raads- en Statenleden het proces rond de voorbereiding en vaststelling van de MRA Voortgangsnota hebben ervaren. Vier op de tien raads- en Statenleden zijn het eens met de stelling ‘Het proces liep voorspoedig in onze raden of Staten’. Een derde van de raads- en Statenleden is het eens met de stelling dat ze voldoende informatie krijgen om te doorgronden wat zich inhoudelijk binnen de MRA afspeelt.

En drie op de tien zijn het eens met de stelling dat met behulp van de (afgeleide) kaderdocumenten ze in staat zijn om tijdig het ‘goede inhoudelijke gesprek’ met hun college te voeren. De Statenleden hebben het proces positiever ervaren dan de raadsleden. Deze trend is bij alle drie de stellingen te zien; 4. De nieuwe MRA Agenda. Twee derde van de raads- en Statenleden is op de hoogte van het feit dat er een nieuwe MRA Agenda 2025 - 2029 wordt voorbereid. Zij zijn door een collega in de Raadtafel, college/bestuurder of door de griffie geïnformeerd. Van de raads- en Statenleden die op de hoogte zijn van de voorbereiding van de nieuwe MRA Agenda geeft twee derde aan dat ze in de afgelopen maanden via het college en/of bestuurder tijdig hebben kunnen aangeven welke thema's voor hen belangrijk zijn voor de nieuwe MRA Agenda; Figuur 12: Hoe wordt u over het proces en de planning om te komen tot deze nieuwe MRA Agenda geïnformeerd? (n=89) MRA Di recti e (i nformatiebronnen); 6%

Anders; 8%

Col l ege/Bestuurder; 27%

Col l ega in de Ra a dtafel; 37% Gri ffi e; 23%

5. Voorbereiding en nabespreking van de Algemene Vergadering en de Raadtafel. Drie op de tien raads- en Statenleden geven aan dat de Algemene Vergadering wordt voorbereid en nabesproken. Bij de voorbereiding en nabespreking van de Raadtafel ligt dit aandeel iets hoger: vier op de tien raads- en Statenleden geven aan dit wel te doen.

21

3.6 Samenvatting Uit dit hoofdstuk blijkt dat inmiddels de bestuurders, ambtenaren en de leden van de Raadtafel positiever zijn over hoe de samenwerking verloopt in de MRA en de deelregio’s dan in 2022. Dit kan waarschijnlijk verklaard worden uit het feit dat 2022 een overgangsjaar was waarin nog veel zaken ontwikkeld, georganiseerd en afgesproken moesten worden. De leden van de raden en Staten zijn verdeeld over hun betrokkenheid bij de MRA, waarbij opvalt dat de leden van de Provinciale Staten zich over het algemeen meer betrokken voelen bij de MRA dan de gemeenteraadsleden. Daarbij moet wel de kanttekening gemaakt worden dat de diversiteit (grote en kleine gemeenten) en het aantal respondenten onder de raadsleden aanzienlijk groter is dan onder de Statenleden.

22

4. Conclusies en aanbevelingen 4.1 Inleiding Uitgangspunt is dat in de MRA met elkaar wordt samengewerkt vanuit vertrouwen en gelijkwaardigheid, waarbij de inhoud en het boeken van (proces)resultaten voorop staat. Om deze uitgangspunten te kunnen waarborgen, is het van belang dat duidelijk is hoe de verschillende MRAgremia zich tot elkaar verhouden qua rolverdeling en positie. En ook dat zichtbaar is hoe er met elkaar samengewerkt, afgestemd en gecommuniceerd wordt, in het bijzonder ook in relatie tot de raden en Staten en de deelregio’s. In de afgelopen 2 jaren is op basis van de vastgestelde samenwerkingsafspraken en de bijbehorende werkprocessen hard gewerkt aan het verder vormgeven van de nieuwe manier van samenwerken in de MRA. In de vorige hoofdstukken is een doorkijk gegeven van wat er allemaal aan activiteiten is ondernomen en wat deze hebben opgeleverd. Ook is op ambtelijk, bestuurlijk en politiek niveau zichtbaar gemaakt wat de ervaringen tot nu toe zijn met deze nieuwe manier van samenwerken. In dit hoofdstuk wordt ter afronding van de implementatiefase de balans opgemaakt en worden tot slot een paar aanbevelingen gedaan.

4.2 Conclusies Deze implementatiefase is succesvol afgerond wanneer de MRA-overheden goed geïnformeerd en betrokken zijn bij de MRA. Het is belangrijk dat zij op hoofdlijnen weten wat er allemaal gedaan en bereikt wordt in de MRA en op de hoogte zijn van de overwegingen die ten grondslag liggen aan de keuzes die worden gemaakt. Van belang is ook dat duidelijk is waar de MRAoverheden en -gremia wel en niet over gaan en vanuit het principe van toegevoegde waarde met elkaar samenwerken met als doel om met de MRA dingen voor elkaar te krijgen. In zijn algemeenheid kan worden geconcludeerd dat de samenwerking beter verloopt dan ruim 2 jaar geleden (start implementatiefase in december 2021). We hebben als MRA meer impact, doordat de meeste MRA-overheden zich meer inhoudelijk betrokken voelen. Tegelijk zijn de MRA-overheden het erover eens dat de MRA een informeel bestuurlijk samenwerkingsverband moet blijven. Ten slotte kunnen we met elkaar concluderen dat de samenwerkingsafspraken voor het overgrote deel zijn geïmplementeerd. 1. Zo is er geïnvesteerd in de informatievoorziening en transparantie. Zodat de deelregio’s, colleges en de leden van de raden en Staten beter weten wat zich afspeelt in de MRA en wat de toegevoegde waarde van het regionaal samenwerken voor de MRA-overheden is.