Bijlage 4. Kadernota 2027

Kadernota 2027 Omgevingsdienst IJmond

Inhoud 1

Inleiding ...................................................................................................................... 1 1.1 Toekomstbestendig ODIJmond .................................................................................. 1 1.2 Doorontwikkeling interne organisatie.......................................................................... 2

2

Opzet en opbouw kadernota ........................................................................................ 5

3

Ontwikkelingen & dienstverlening ............................................................................... 6 3.1 Aangepaste dienstverlening ...................................................................................... 6 3.2 Ontwikkelingen........................................................................................................ 8

4

Doorontwikkeling organisatie .................................................................................... 10

5

Uitgangspunten en omvang nieuwe financiering ....................................................... 12 5.1 Uitgangspunten nieuwe financiering ......................................................................... 12 5.2 Wijzigingen in de opzet van de financiering ............................................................... 13 5.3 Uitgangspunten bij het berekenen van de nieuwe uren (de SOLL-situatie) .................... 13 5.4 Bestuurlijke keuzes richting het financieel effect begroting 2027 .................................. 14 5.5 Uurtarief ODIJmond ............................................................................................... 15 5.6 Ramingen van het Centraal Planbureau .................................................................... 16 5.7 Voorlopig financieel effect begroting 2027................................................................. 17

6

BIJLAGE - Resultaten kadernota 2027 ....................................................................... 18 6.1 De productgroepen ................................................................................................ 18 6.2 Bedrijfsvoering en overhead .................................................................................... 19

1 Inleiding In opdracht van ons bestuur is in 2024 een analyse uitgevoerd naar waar de organisatie staat met de uitvoering van haar opdracht en in welke mate de organisatie in staat is deze opdracht te kunnen blijven uitvoeren, met borging van kwaliteit van de dienstverlening en met oog voor de toekomstige opgave. De rapportage ‘Twee zijden van de medaille’ gaf het beeld van een kostenefficiënte dienst, die nabij haar deelnemers acteert met een hoge mate van maatwerk en flexibiliteit in haar dienstverlening. Aan de andere kant kwam een dienst naar voren waarbij de opdracht en middelen structureel uit balans zijn, waardoor ook niet de gehele opdracht kon worden uitgevoerd. Vanuit deze analyse kwam de aanbeveling naar voren om de basis op orde te brengen door het actualiseren van de gemeenschappelijke regeling, de dienstverleningsovereenkomsten en de financieringsstructuur (inclusief het financieel volume). Sinds 2024 werken wij, samen met onze deelnemers, via het programma Toekomstbestendig ODIJmond aan het op orde brengen van de basis. Daarbinnen is oog voor de veranderende opgave in de leefomgeving en het op het juiste niveau brengen van onze dienstverlening richting onze deelnemers. Ook brachten wij de stappen in beeld die nodig zijn om te voldoen aan de landelijke kwaliteitscriteria.

Via een begrotingswijziging 2025, begroting 2026 en diverse raadssessies en -brieven informeerden wij onze deelnemers over deze noodzakelijke stappen. Deze kadernota 2027 markeert voor onze organisatie, het programma en de deelnemers een belangrijk moment. Met de, in deze kadernota beschreven, extra structurele financiële middelen zijn wij in staat om een meerjarig begrotingstekort op te lossen. Een begrotingstekort dat wij al aankondigden in onze begroting 2026. Nog belangrijker, met de extra middelen zijn wij in staat een belangrijke volgende stap te zetten naar toekomstbestendigheid.

1.1 Toekomstbestendig ODIJmond Basis op orde - financieringsstructuur Met de kadernota 2027 zetten wij de noodzakelijke stap om de basis structureel op orde te brengen. Dit betekent het herijken van de financieringsstructuur, het actualiseren van de GR en DVO-structuur. Parallel hieraan onderzoeken wij toekomstscenario’s waarmee wij een laatste stap kunnen zetten richting de robuustheidscriteria waaraan omgevingsdienst dienen te voldoen. Afgelopen twee jaar werkten wij samen met onze deelnemers aan het herijken van de financieringsstructuur. Hiermee leggen wij de spelregels vast om de financiering naar de toekomst toe actueel te houden. Met deze spelregels vereenvoudigden wij onze financieringsstructuur en zorgen wij ervoor dat de financiering blijft aansluiten op de opdracht. Verder brengen wij met deze kadernota de opgaven en middelen weer structureel in balans. Dit stelt ons in staat om de opdrachten van onze deelnemers met borging van kwaliteit uit te blijven voeren op het minimaal noodzakelijke niveau. Daarmee herstellen wij ook het meerjarige begrotingstekort en borgen wij dat deelnemers weer betalen voor de eigen opdracht. In deze stap zochten wij ook naar alle mogelijkheden om, in antwoord op het verzoek van een aantal van onze deelnemers, om tot een lagere gemeentelijke bijdrage te komen. Daar gaan wij met deze

Kadernota 2027

1/21

kadernota in hoofdstuk 5 verder op in. Basis op orde – GR & governance Door de gemeenschappelijke regeling (GR) te actualiseren zorgen wij ervoor dat deze weer aansluit op de huidige situatie. Er ontstaat een balans tussen de omvang van de opdracht en de zeggenschap voor onze deelnemers. In de GR staat de manier beschreven waarop de deelnemers met elkaar participeren en samenwerken. Ook pasten wij onder andere de zeggenschap, het stemrecht, de verdeelsleutel en de bestuurssamenstelling aan op de actuele situatie. Met de actualisatie vereenvoudigen wij de GR- en DVO-structuur en brengen wij uniformiteit tussen onze deelnemers. Ook actualiseerden wij het overzicht van de taken die zijn ingebracht en wat de deelnemer aan dienstverlening mag verwachten voor de ingebrachte middelen. Deze uniformiteit zorgt ervoor dat onze organisatie als uitvoeringsorganisatie slagvaardiger en efficiënter wordt. Uniformiteit waar het kan, maatwerk waar het moet. Om dit proces zorgvuldig te doorlopen formuleerden wij, samen met onze deelnemers, de uitgangspunten die door ons Algemeen Bestuur op 9 juli 2025 zijn vastgesteld. We deelden deze uitgangspunten, tezamen met een individueel advies, met onze deelnemers om deze te behandelen in de colleges, vooruitlopend op de formele zienswijzeprocedure richting raden en staten.

Toekomstbestendig versus robuust - Toekomstscenario’s Naast de noodzakelijke stappen om de opdracht van onze deelnemers naar de toekomst toe uit te kunnen blijven voeren, keek ons bestuur afgelopen jaren ook naar landelijke robuustheidseisen. Het bestuur onderzocht daartoe het beste scenario voor de lange termijn. Hierbij wordt door een extern bureau in drie fasen onderzocht op welke wijze de uitvoering van de dienstverlening het beste kan worden georganiseerd. Het bestuur stelt hierbij de inhoudelijke opgave centraal, kijkt kritisch naar voor haar belangrijke uitgangspunten en kijkt ook naar kwaliteit- en robuustheidseisen die de rijksoverheid aan omgevingsdiensten stelt. De planning is dat medio 2026 een keuze gemaakt kan worden voor een definitief scenario voor de lange termijn. Voor alle scenario’s geldt, zo stelde ons Algemeen Bestuur op 9 juli 2025 vast, dat het op orde brengen van de basis een noodzakelijke stap is. Onafhankelijk van welk scenario er gekozen wordt voor de lange termijn.

1.2 Doorontwikkeling interne organisatie Inspelen op de veranderde opgave Het besef groeit dat het noodzakelijk is te blijven werken aan een gezonde leefomgeving. Zeker binnen onze regio’s, die te maken hebben met schaarse ruimte en een stevige druk op het milieu. Dat zorgt voor extra uitdagingen. Het wordt steeds duidelijker hoe belangrijk het is om stappen te zetten om onze leefomgeving te verduurzamen, de economie te versterken en de leefomgeving te beschermen. Daardoor wordt het werk van omgevingsdiensten steeds belangrijker. De Omgevingswet geeft hierin een impuls. Om deze veranderingen goed te kunnen ondersteunen, is het nodig om te investeren in onze medewerkers. De afgelopen drie jaar hebben wij via onze

Kadernota 2027

2/21

interne-opleiding junior medewerkers (waaronder zij-instromers) opgeleid. We verbreden eerder in het opleidingstraject al van voornamelijk toezicht naar ook de vakgebieden advies en vergunningverlening. Om ervoor te zorgen dat onze collega’s zich ook na hun eerste werkjaar blijven ontwikkelen, zijn we een tweede traject gestart. In dit traject helpen we collega’s, die twee tot vier jaar bij ons werken, om sneller een specialisme te ontwikkelen. Dit doen we samen met de ODNL-academie. De kern van dit traject is het versnellen van het leerproces door de theorie te koppelen aan praktijksituaties waarmee onze medewerkers te maken krijgen. Versterken centrale sturing In 2024 en 2025 hebben wij grote stappen gezet om als organisatie goed te kunnen sturen op onze uitvoering. Centraal daarin staan de Uitvoering- & Handhavingsstrategie, de afspraken met de deelnemers en de prioriteiten die in het jaar ontstaan in de uitvoering van de VTH-taken. Wij actualiseerden onze Uitvoering- & Handhavingsstrategie door hierin samen op te trekken met de Provincie Noord-Holland en de andere omgevingsdiensten in Noord-Holland. Verder hebben wij het risico- & prioriteitenmodel doorontwikkeld om datagericht te kunnen werken.

Wij versterkten in 2025 ons management en maakten een verbeterslag in onze planning & controlcyclus, onder meer door ons uitvoeringsprogramma (onze jaaropdracht) realistisch en concreet op te stellen. Ook werken wij aan een nieuwe verantwoordingsrapportage die de voortgang van het uitvoeringsprogramma en de werkelijke inzet goed in beeld brengt. Hierdoor ontstaat er voor de deelnemers inzicht in wat zij krijgen voor de ingebrachte middelen en waar er ruimte is voor keuzes, waar juist keuzes gemaakt moeten worden en waar ruimte is voor lokale prioriteiten. Inlopen achterstand (beheersmaatregelen) Doordat afgelopen jaren binnen de bestaande middelen veel van onze inzet is uitgegaan naar nieuwe thema’s en ontwikkelingen, waaronder de Omgevingswet, ontstond een verdringingseffect. Hierdoor zijn achterstanden ontstaan op het gebied van toezichtcontroles milieu. Sinds 2024 lopen wij deze achterstanden in en informeren wij onze deelnemers actief over de voortgang. In de eerste twee jaar lag onze focus op vergunningplichtige en milieubelastende activiteiten, vanaf 2025 voegden wij hier de meldingsplichtige bedrijven met een hoger risicoprofiel aan toe. In de praktijk zien wij hiervan direct het belang. Vanuit de controletrajecten komen aanleidingen naar voren om vergunningen te actualiseren of maatwerk toe te passen voor bedrijven.

Ook gedurende 2026 is onze inzet erop gericht om achterstanden op het gebied van milieutoezicht in te lopen. Naar verwachting is de achterstand eind 2026 voor de vergunningplichtige bedrijven ingelopen. Voor de meldingsplichtige bedrijven is meer tijd nodig. Het gaat hier om de bedrijven waarvan wij de inschatting hebben gemaakt dat er een hoger risico is op omgevingsveiligheid. Voor deze inhaalslag geldt dat wij deze vanaf 2027 oppakken binnen de reguliere programmering, waarbij het uitgangspunt is dat er eens per vier jaar een controle plaatsvindt. Naast een achterstand op milieutoezicht, informeerden wij onze deelnemers ook over de achterstand in de actualisatie van vergunningen. Onder meer de invoering van de Omgevingswet, nieuwe thema’s zoals Zeer Zorgwekkende Stoffen en ketenrichtlijn water geven aanleiding om

Kadernota 2027

3/21

vergunningen te actualiseren. Aanleiding van de achterstanden is een te beperkte formatie voor vergunningverlening over de afgelopen jaren. Formatie die volledig werd benut voor de afhandeling van nieuwe meldingen en aanvragen. Om ook deze achterstanden in te kunnen lopen, besloot ons bestuur om vanuit de nieuwe financiering in te zetten op actualisatie. Voor de eerste 4 jaar heeft het bestuur besloten 10% extra capaciteit op te nemen en deze tot en met 2030 mee te nemen in de begroting, zodat de belangrijkste vergunningen sneller kunnen worden geactualiseerd. Deze keuze is verwerkt in deze kadernota.

Kadernota 2027

4/21

2 Opzet en opbouw kadernota Zoals wij in het vorige hoofdstuk beschreven vragen wij met deze kadernota de structurele financiering op bij onze deelnemers, waarmee wij in staat zijn om de opdracht naar de toekomst toe uit te kunnen blijven voeren, met borging van kwaliteit en met oog voor de toekomstige opgave. Ook herstellen wij het meerjarige begrotingstekort en de scheefgroei tussen de deelnemers. Op totaalniveau betekent dit dat het omzetvolume van de dienst ongeveer 20% stijgt, met 2,6 miljoen euro. Ongeveer 1,7 miljoen euro is ter dekking van al bestaande vaste kosten, hiermee wordt het meerjarig begrotingstekort ondervangen. De resterende 0,9 miljoen euro is gericht op het versterken van de uitvoeringsorganisatie. Diverse bedrijfsvoeringselementen, zoals hardware, ICT-licenties, werkplekken en overhead worden op het minimaal noodzakelijke niveau gebracht. Daarnaast wordt de organisatie versterkt met 7,27 FTE. De organisatie borgt hiermee het minimaal noodzakelijk uitvoeringsniveau om een bijdrage te leveren aan het beschermen van de kwaliteit van onze leefomgeving. Opbouw kadernota We bouwen deze kadernota op via de volgende onderdelen: •

Ontwikkelingen met oog op de effecten daarvan op onze dienstverlening.

•

Noodzakelijke elementen en stappen voor de doorontwikkeling van onze organisatie.

•

Uitgangspunten van onze nieuwe financieringsstructuur, zoals deze zijn vastgesteld op 9 juli 2025 door ons Algemeen Bestuur.

De definitieve financiële uitwerking werken wij uit in de begroting 2027. Daarmee geldt deze kadernota als belangrijke basis van de begroting 2027. Onderdeel planning & control cyclus Onze kadernota maakt onderdeel uit van onze planning & control cyclus, waarbij wij via een Uitvoeringsprogramma, een tussenrapportage, een jaarverslag, jaarrekening, begroting en kadernota onze deelnemers meenemen in de programmering, voortgang en realisatie van onze uitvoering. Via de tussentijdse rapportages is er ruimte voor onze deelnemers om bij te sturen, waar nodig. Met deze kadernota geven wij onze deelnemers beeld bij onze verwachtingen over 2027, waaronder de ontwikkelingen in de reguliere exploitatie (GR en DVO). In onze begroting 2027 vullen wij dit aan met de kortlopende opdrachten en projecten per deelnemer. Dit betreffen activiteiten met een tijdelijk karakter, die geen onderdeel uitmaken van structurele financiering waarvoor 1 op 1 afspraken zijn gemaakt tussen de deelnemers.

Kadernota 2027

5/21

3 Ontwikkelingen & dienstverlening Met onze voorgaande kadernota’s schetsten wij in dit hoofdstuk alle relevante ontwikkelingen waarmee wij naar verwachting in het aankomende jaar te maken krijgen en waarom het noodzakelijk is op deze ontwikkelingen in te spelen. Dit koppelden we vervolgens aan de benodigde middelen. Afgelopen twee jaar namen wij onze deelnemers mee in waar de organisatie staat. We beschreven dit in de bestuursrapportage ‘Twee zijden van de medaille’, de begrotingswijziging 2025 en het online Webinar waarin de belangrijkste resultaten van het programma Toekomstbestendig ODIJmond worden toegelicht. Voor deze kadernota kiezen wij een andere invulling. We gaan niet opnieuw in op deze ontwikkelingen, maar presenteren de uitgangspunten van onze nieuwe financieringsstructuur. Om deze te kunnen herijken zijn alle onderdelen waaruit de financiering bestaat opnieuw getoetst en waar nodig aangepast. We maakten over deze ontwikkelingen en de impact daarvan op onze opdracht afspraken met al onze deelnemers. Hiermee ontstond inzicht in de SOLL-situatie. De situatie waarbij wij de opdracht met ingang van 2027 volledig op uren en middelen hebben gezet. Tussen april en oktober 2025 zijn deze SOLL-situaties ambtelijk en bestuurlijk besproken met de deelnemers.

Voor 1 oktober hebben wij de totale uren en de uren per productgroep met onze deelnemers afgestemd en dit verwerkt in deze kadernota. Via deze SOLL-situatie hebben wij ook alle relevante ontwikkelingen al op kunnen nemen in de nieuwe financiering. We kiezen ervoor om in dit hoofdstuk in te gaan op de volgende twee punten: •

Productgroepen waar we de dienstverlening aanpasten ten opzichte van de voorgaande jaren.

•

Ontwikkelingen waarvan nog weinig ervarings- en benchmarkgegevens beschikbaar zijn. Hier zijn in de nieuwe financiering naar beste inschatting aannames gedaan. De eerste uitvoeringsjaren zullen gebruikt worden om een gezamenlijk beeld op te bouwen van de werkelijke impact. Het bestuur heeft hiervoor een periode van vier jaar, met een evaluatie na twee jaar afgesproken.

3.1 Aangepaste dienstverlening Vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH) Voor de uitvoering van onze VTH-taak milieu ligt de prioriteit in 2026 en 2027 op het inlopen van achterstanden. Verder koos ons bestuur ervoor om vast te houden aan het huidige niveau van uitvoering. Voor het bestuur cruciaal om eraan bij te dragen dat de kwaliteit van de leefomgeving wordt beschermd. Het minimale niveau van uitvoering is bepaald op basis van praktijkervaring en een landelijke benchmark. In de wijze waarop wij de taak uitvoeren voor de verschillende deelnemers bestaat een redelijke uniformiteit. Deze is echter niet eenduidig geformuleerd in de belegde afspraken. In 2026

Kadernota 2027

6/21

presenteren wij een document waarin wij de afspraken en dienstverleningsniveaus omschreven. In dit document beschrijven wij ook de kengetallen. Hierdoor ontstaat een beter zicht op wat van ons verwacht mag worden en wat de te begrote bijbehorende uren zijn per taak. Milieuadvisering Advisering over de fysieke leefomgeving komt terug in de gehele beleidscyclus. Het heeft betrekking op regionale afstemming in relatie tot ruimtelijk ordening, maatschappelijke ontwikkelingen als ook regionale-en lokale initiatieven. Onze advisering inzake de fysieke leefomgeving vormt een essentiële schakel vanuit milieu- en gezondheidsoptiek in de complexe opgaven waar deelnemers voor staan. Dit vraagt specialistische kennis op verschillende milieuthema’s, kennis die een aantal kleine gemeenten binnen ons werkgebied niet meer zelf in huis hebben. Ondanks dat met de invoering van de Omgevingswet omgevingsvisies en plannen een lokale verantwoordelijkheid zijn geworden, vraagt juist het milieuaspect vaak regionale afstemming. Als dit in onvoldoende mate gebeurt, zal dit zowel de effectiviteit als de efficiency in de inzet van het VTH-instrumentarium raken. Wij verwachten dat onze deelnemers gedurende 2026-2028 druk bezig zijn met het wijzigen, evalueren en aanscherpen van omgevingsplannen. Wij kunnen deze plannen voor de gemeenten opstellen of ondersteunen voor de milieukant.

Vanaf 2027 willen wij naast deze vraaggestuurde aanpak ook proactief gaan adviseren op relevante milieuontwikkelingen maar ook specifiek regionale vraagstukken gekoppeld aan de prioritaire thema’s uit de Uitvoering- & Handhavingsstrategie. Bij dergelijke adviestrajecten is de uitkomst relevant voor alle of meerdere deelnemers en zullen de uren verdeeld worden. Met onze deelnemers hebben wij voor 2027 de belangrijkste adviesonderwerpen en de benodigde aantal uren hiervoor afgestemd en vormen nu onderdeel van deze kadernota: •

Beleidsvoorbereiding en -uitvoering van milieuthema’s.

•

Milieuadvisering over ruimtelijk ontwikkelingen met hierbij aandacht voor de (milieu) effecten van de ontwikkeling van de leefomgeving.

•

Het opstellen van verplichte en vrijwillige programma’s, als deze milieuonderwerpen betreffen.

•

Het adviseren over de monitoring van de basis geluidsemissies.

•

Het voorbereiden, opstellen en monitoren van regels voor milieubelastende activiteiten (MBA’s) in de omgevingsplannen.

Projecten ODIJmond voert sinds haar oprichting projecten uit voor haar deelnemers. De meest zichtbare projecten zijn gericht op duurzaamheid en/of de maatschappelijke transitieopgaven. Daarnaast pakken wij ook verschillende thema’s projectmatig aan op het gebied van VTH-milieu. In hoofdstuk 5 gaan wij nader in op de gewijzigde financiering van projecten. Uitgangspunt voor projecten vanaf 2027 is dat deze kostendekkend worden uitgevoerd. Voor het jaar 2027 verwachten we een ander beeld in de projecten ten opzichte van voorgaande jaren omdat een

Kadernota 2027

7/21

aantal projecten zal aflopen. De verwachting is dat er nieuwe projecten zullen worden opgestart, echter zijn deze bij het opstellen van de kadernota nog niet bekend. In de afspraken met onze deelnemers hebben wij tenminste de volgende projecten opgenomen: •

Programma Gezonde Leefomgeving In Q3 2025 is besloten het Programma Gezonde Leefomgeving te actualiseren en verlengen. Op dit moment wordt de opzet van het programma nog uitgewerkt. We houden als uitgangspunt dezelfde projectdekking aan als in 2025-2026.

•

IJmond Bereikbaar In 2025 zijn er nieuwe afspraken gemaakt over het programma IJmond Bereikbaar. De verwachting is dat de uitvoering van het programma doorloopt in 2027. Wij houden als uitgangspunt dezelfde projectdekking aan als in 2026. Het project IJmond Bereikbaar was in voorgaande jaren niet dekkend, hierover worden afspraken gemaakt met de betrokken deelnemers.

•

Indirecte lozingen (provinciale samenwerking) Vanaf 2023 werkt ODIJmond samen met ODNZKG, ODNHN en HHNK aan de uitvoering van indirecte lozingen. In eerste instantie als pilot, daarna vanuit het uitvoeringsprogramma 2024-2026. In 2027 wordt de VTH-taak voor indirecte lozingen onderdeel van de reguliere exploitatie en opgenomen in ons uitvoeringsprogramma. De verwachting is dat de taak wordt uitgebreid naar alle gemeenten. OFGV sluit zich aan voor de uitvoering en de samenwerkingspartners PWN, HHNK, Rijnland, RWS en PNH blijven betrokken. Hiervoor zal een samenwerkingsovereenkomst of gezamenlijk projectplan worden opgesteld. Hierin zullen elementen zitten die we samen met de andere omgevingsdiensten zullen oppakken en projectmatig sturen.

•

GreenBiz IJmond De stichting GreenBiz IJmond is een initiatief van ondernemers uit de IJmond, waarbij de gemeenten en omgevingsdienst zich heeft aangesloten. De samenwerkingsovereenkomst loopt af en moet worden geactualiseerd. In 2026 zal de huidige vorm samen met de betrokken partijen worden geëvalueerd en waar nodig herijkt. Op basis van deze uitkomst zullen wij een afweging maken of de GreenBiz-doelstelling voldoende in lijn blijft liggen met de primaire doelstellingen van onze organisatie. Hierdoor is de omvang van het project met het opstellen van deze kadernota nog niet te beoordelen voor 2027.

3.2 Ontwikkelingen Omgevingswet Sinds 2024 is de Omgevingswet van kracht. Daarmee is er landelijk nog maar anderhalf jaar ervaring met de nieuwe wet. De wet heeft zowel procesmatig als inhoudelijk impact op de werkzaamheden van gemeenten en omgevingsdiensten. Gedurende de eerste jaren zullen we landelijk ervaringscijfers opbouwen, die de bestaande kengetallen zullen aanscherpen. Verder hebben wij te maken met enkele onderdelen die gefaseerd intreden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de bruidsschat, die de eerste jaren van kracht is en straks omgezet moet worden in beleid en omgevingsplannen. Maar ook de Wet Kwaliteitsborging Bouw is vooralsnog

Kadernota 2027

8/21

maar gedeeltelijk ingevoerd. Daarnaast hebben gemeenten en omgevingsdiensten te maken met opstartwerkzaamheden, bijvoorbeeld het omzetten van bedrijven (inrichtingen) naar milieubelastende activiteiten (MBA’s). Dit omzetten vraagt om extra administratieve handelingen, maar pakken wij ook op gelijktijdig met onze fysieke inspecties. Het omzetten naar MBA’s draagt er ook aan bij dat wij onze bedrijvenbestand actueel houden. VTH-thema (indirecte lozingen) In de opbouw van onze nieuwe financieringsstructuur en de herijking van de afspraken om de opdracht en middelen in balans te brengen hebben wij opnieuw gekeken naar alle VTH-thema’s. Een thema waarvan de taakuitvoering is belegd bij de omgevingsdienst maar welke nog niet volledig was geoperationaliseerd is indirecte lozingen. De omgevingsdiensten in Noord-Holland werkten, samen met Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK), mee aan de landelijke pilot. Ons Algemeen Bestuur besloot deze taakuitvoering voor alle deelnemers onderdeel te maken van de SOLL-situatie. Deze uren zijn dan ook opgenomen in de kadernota. In 2025 zijn de gesprekken met Rijnland gestart om gedurende 2026 de voorbereidingen te kunnen treffen op de uitvoering.

Kadernota 2027

9/21

4 Doorontwikkeling organisatie In dit hoofdstuk gaan we in op de belangrijkst thema’s waarop wij de organisatie afgelopen twee jaar, maar ook aankomende jaren doorontwikkelen. Deze thema’s maken onderdeel uit van onze ontwikkellijnen van het programma toekomstbestendig ODIJmond, waarvoor wij afgelopen twee jaar incidentele middelen ontvingen vanuit onze deelnemers. Versterken interne sturing De werkzaamheden van een omgevingsdienst zijn maar gedeeltelijk planbaar. Een groot deel van onze werkzaamheden is vraaggestuurd of zijn opvolgingsacties naar aanleiding van constateringen tijdens bedrijfscontroles. Daarnaast wordt ons werk voor een aanzienlijk deel bepaald door de prioritaire thema’s die staan beschreven in de Uitvoerings- & Handhavingsstrategie. Dit betekent dat sturing op de opdracht en bijsturing op ontwikkelingen essentieel is voor het goed functioneren van de dienst. Vanaf 2024 werken wij gericht aan het versterken van de interne sturing. Belangrijke stappen zijn het versterken van het management, het verbeteren van de planning & control cyclus en het beter aansluiten van het operationele proces op deze cyclus. Dit zijn belangrijke stappen om vanaf 2027 ook te kunnen sturen op de opdracht, goed te kunnen verantwoorden op de voortgang en - waar nodig - samen met de deelnemers te kunnen bijsturen.

Planning & control cyclus Onderdeel van onze planning & control cyclus is ons uitvoeringsprogramma die wij jaarlijks opstellen en door ons bestuur wordt vastgesteld. Dit uitvoeringsprogramma vertalen wij op teamniveau naar teamplannen. De programmering maken wij daarna zichtbaar via een dashboard in PowerBi. Door een koppeling met onze operationele VTH-systemen ontstaat real-time inzicht in de voortgang, waarmee wij de interne sturing kunnen versterken. Om ook onze deelnemers mee te nemen in de voortgang (uitvoering en uren) van de (individuele) opdracht, rapporteren wij via een tussentijdse rapportage en een jaarverslag. Hiermee borgen wij een duidelijke verzakelijking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en bieden wij onze opdrachtgever handvaten om actief het gesprek aan te gaan als er sprake is van onder- of overbesteding van uren. Dit is zakelijk, maar ook noodzakelijk. Omdat hierdoor een gezamenlijk beeld ontstaat tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over wat er wel en niet gebeurt. Hiermee voorkomen we dat onbewust prioriteiten, actualiteiten of externe ontwikkelingen ertoe leiden dat reguliere werkzaamheden onvolledig of helemaal niet worden uitgevoerd. Want juist in het werkveld van een omgevingsdienst raakt het zicht op hoe het er in de leefomgeving voorstaat uit beeld.

Daarom zullen wij blijven investeren op het aanscherpen van de planning & control cyclus maar ook op de afstemming tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Goed werkgeverschap De arbeidsmarkt staat onder druk. Dat vraagt van ons om slim en creatief te zijn in hoe we mensen aantrekken én behouden. We zetten daarom in op meerdere sporen: actief werven met een recruiter en het onderzoeken van structurele samenwerkingen met bureaus. Minstens zo

Kadernota 2027

10/21

belangrijk is het behouden en ontwikkelen van onze huidige medewerkers. We investeren in opleidingen en moderne regelingen die passen bij deze tijd. Daarbij staat de medewerker centraal: goed werkgeverschap betekent dat we oog hebben voor werkplezier, ontwikkeling, vitaliteit en balans. Zo blijven we een aantrekkelijke werkgever – nu en in de toekomst. Inkoop, aanbesteden en financiële huishouding We blijven scherp op onze financiële huishouding. Dat betekent: uitgaven bewaken, keuzes onderbouwen en waar mogelijk kosten besparen zonder concessies te doen aan kwaliteit. Een belangrijk instrument daarbij is professioneel inkopen en aanbesteden. Dit zorgt voor duidelijke contractuele afspraken tegen scherpe prijzen en duurzame, toekomstbestendige oplossingen. Waar mogelijk sluiten we aan bij bestaande (regionale) aanbestedingen van andere omgevingsdiensten of gemeenten. Door samen op te trekken vergroten we onze inkoopkracht en beperken we de overhead. Financiële- en projectenadministratie Onze financiële- en projectenadministratie is qua opbouw en systematiek nog gelijk aan de oprichting 26 jaar geleden. Inmiddels zijn zowel de systeemmogelijkheden, als de financiële regelgeving voor administratie verder ontwikkeld. In overleg met ons bestuur en de accountant werken we vanaf 2026 stapsgewijs aan het moderniseren van de financiële- en projectadministratie.

Hiermee verbeteren we de sturingsrapportage, de rechtmatigheid en verkleinen wij de risico’s. Als onderdeel van dit proces actualiseren wij ook de uitgangspunten voor onze financiële huishouding, zoals het weerstandsvermogen, fraude- en risicomanagement en drempelwaarden voor verantwoording en rechtmatigheid. Integraal risicomanagement Moderne organisaties hebben een goed en in hoge mate gedigitaliseerd risicomanagementsysteem. Dit systeem is een belangrijk management- en verantwoordingstool waarmee risico’s in beeld komen en daarmee beter beheersbaar worden. Verschillende regelgeving zoals de BIO en de NIS2 vragen om een integraal risicomanagementsysteem. Dit is ook noodzakelijk om de bestuurlijke aansprakelijkheid goed te borgen. Vanaf 2026 maken wij een start om onze huidige fraude- en risicoanalyse te verbeteren en te verdiepen. Dit zal ook in 2027 een belangrijk speerpunt zijn voor ons management. Innovatie, datakwaliteit, informatievoorziening en dataveiligheid Een toekomstgerichte organisatie kan niet zonder goede informatievoorziening en innovatie. We zoeken naar moderne systemen en digitale ondersteuning die ons werk slimmer, sneller en beter maken. Om data gedreven te kunnen werken, verbeteren wij de kwaliteit van onze gegevens en zorgen wij dat die op een veilige, gestructureerde manier beschikbaar zijn.

We blijven ook investeren in informatieveiligheid en privacybescherming, zodat we kunnen werken in vertrouwen – zowel intern als richting partners en inwoners. Het innovatiebudget, wat een landelijke verplichting is en vanaf 2027 onderdeel uitmaakt van onze begroting, ondersteunt de noodzakelijk versnelling op dit vlak.

Kadernota 2027

11/21

5 Uitgangspunten en omvang nieuwe financiering In dit hoofdstuk gaan we in op de nieuw uitgewerkte opzet en omvang van de financiering. In dit hoofdstuk beschrijven we de kern, hetgeen er verandert en de samenvatting van het resultaat. Voor de volledigheid verwijzen wij naar de rapportage ‘Herijking financiering ODIJmond per 2027’, die als bijlage bij deze kadernota is toegevoegd.

5.1 Uitgangspunten nieuwe financiering Als onderdeel van de nieuwe financieringsstructuur stelde ons bestuur op 9 juli 2025 spelregels vast. Deze regels zullen wij verankeren in de geactualiseerde gemeenschappelijke regeling. De belangrijkste spelregels beschrijven wij hieronder. 1. De nieuwe financiering is gebaseerd op de individuele SOLL-situatie per deelnemer. In april 2025 ontvingen alle deelnemers een IST-SOLL-analyse, waarbij de bestaande situatie (IST) wordt vergeleken met welke uren en middelen werkelijk nodig zijn voor de volledige uitvoering van de opdracht (SOLL-situatie). Tussen april en oktober 2025 zijn deze SOLL-situaties ambtelijk en bestuurlijk besproken met de deelnemers. Voor 1 oktober gaven de deelnemers ambtelijk akkoord op de SOLL-situatie, hiermee zijn de totale uren en de uren per productgroep vast komen te staan. Deze SOLL leggen we voor vier jaren vast, met een evaluatie na twee jaren. Afwijkingen in de SOLL uren vinden alleen plaats als er substantiële wijzigingen in taken en omvang van taken plaatsvindt. 2. Er wordt jaarlijks met de individuele deelnemers afgerekend op basis van de realisatie van daadwerkelijk gemaakte uren. Dit zorgt voor: a.

Inzicht in de (voortgang van de) uitvoering van de opdracht;

b.

Mogelijkheid tot bijsturing van de opdracht;

c.

Streven naar uniformiteit, wat kan leiden tot efficiency voor onze deelnemers.

Afgesproken is om deze spelregel vast te leggen voor een periode van vier jaren met na twee jaar een evaluatiemoment. Waarbij de evaluatie in het eerste kwartaal van 2029 wordt opgeleverd. Op basis van die evaluatie wordt besloten of deze wijze van afrekening wordt gecontinueerd of dat er een andere vorm van afrekening plaats gaat vinden na die periode van vier jaren. 3. Het niveau van onze uitvoering is bestuurlijk vastgesteld, als uitgangspunt wordt gehanteerd dat we vergunningsplichtige bedrijven jaarlijks controleren, meldingsplichtige bedrijven controleren wij eens per vier jaar. De overige bedrijven alleen bij klachten. Voor het actualiseren van vergunningen geldt dat wij eens per tien jaar beoordelen of deze geactualiseerd dient te worden. Gezien de achterstand op dit vlak, koos ons bestuur ervoor om onze inzet hierop de eerste vier jaar te verhogen. Voor advisering en VTHbouw geldt dat dit vraaggestuurde activiteiten zijn. Er is voor bouw gekozen alleen toezicht te houden op lopende projecten en aanvragen. 4. Om zowel aan de opdrachtgevers- als aan de opdrachtnemerszijde kennis op te bouwen is besloten om de eerste vier jaar te verrekenen op basis van realisatie. Hiermee ontstaat naast inzicht ook de mogelijkheid om bij te sturen en te corrigeren als blijkt dat de praktijk afwijkt. Dit geldt vooral voor de elementen die wij in het hoofdstuk 3 apart benoemden.

Kadernota 2027

12/21

5. Als onderdeel van het verrekenen op realisatie is goede sturing en eventuele bijsturing noodzakelijk. Hiervoor dient de bestuursrapportage, die inzicht geeft in de uitvoering over de eerste zes maanden. Dan is er op basis van realisatie over de productgroepen een goede prognose te maken tot einde jaar. 6. Het opvragen van de financiering blijft ongewijzigd en wordt daarmee opgevraagd per vier maanden. Jaarlijks volgen daarmee drie voorschotfacturen. Verrekening vindt achteraf plaats, na opstellen van het eindoverzicht van uren per deelnemer 7. Ons bestuur koos, als onderdeel van de nieuwe financiering, voor een opleidingsbudget van 3% en een innovatiebudget van 1%. Beide gelden ook als verplichting die IenW middels de robuustheidscriteria stelt aan omgevingsdiensten. De lonen zijn opgenomen op basis van eindschaal en de productiviteitsnorm is 1.320 uur.

5.2 Wijzigingen in de opzet van de financiering Hieronder volgt een bondige weergave van de veranderingen in de opzet van de financiering zoals ons bestuur heeft besloten op 9 juli 2025.

Inschatting uren per deelnemer Uurtarief Afrekening

Opdrachtgeverschap opdrachtnemerschap

Oude situatie Op basis van verleden en sinds 2018 niet geactualiseerd Tarief zonder management en ontwikkeling/ innovatie Geen afrekening per deelnemer

Niet structureel geregeld

Nieuwe situatie Op basis van actuele situatie van opgaven, Omgevingswet, regionale ambities en actuele kengetallen Integraal tarief inclusief management en ontwikkeling Afrekening op basis van daadwerkelijke bestede uren (deze vorm van afrekenen wordt voor een periode van 4 jaar aangegaan en na 2 jaren geëvalueerd en daarna als nodig aangepast na 4 jaren) Structureel geregeld

5.3 Uitgangspunten bij het berekenen van de nieuwe uren (de SOLL-situatie) Voor de nieuwe urenberekening per deelnemer hebben we de volgende toepassingen gehanteerd: 1. Een actueel overzicht van bedrijven (inrichtingen). 2. Het vastgestelde niveau van uitvoering. 3. Ervaringscijfers van de dienst, waar mogelijk gemiddeld over drie jaren. 4. De beschikbare kengetallen bij ODIJmond. 5. De kengetallen van 7 andere omgevingsdiensten. 6. Inschatting van het effect van de Omgevingswet . Onze organisatie bestaat eind 2025 uit 155 medewerkers, die samen 145 FTE invullen. Voor de uitvoering van specifiek het primaire proces zien wij dat de formatie over de hele linie stijgt van 105,78 FTE (IST) naar de beoogde situatie met 113,05 FTE (SOLL-situatie). Dit betekent een stijging van 7,27 FTE.

Kadernota 2027

13/21

5.4 Bestuurlijke keuzes richting het financieel effect begroting 2027 Gelijktijdig met het proces waarin wij onze organisatie toekomstbestendig maken, ontvingen wij van een aantal van onze deelnemers ook het verzoek om rekening te houden met een lagere gemeentelijke bijdrage en hiervoor scenario’s uit te werken. Aanleiding hiervoor is de financiële positie van onze deelnemers, die komende jaren zwaar onder druk komt te staan. Afgelopen jaar verkenden wij, samen met onze deelnemers, de mogelijkheden om onze dienstverlening efficiënter in te regelen en werkten wij diverse kostenbesparende keuzes uit, die wij voorlegden aan ons bestuur. Vertrekpunt hierin was het rapport opgesteld door een extern adviesbureau ‘Twee zijden van een medaille’, dat wij via onze begrotingswijziging 2025 aan onze raden cq. Staten toelichtten. In deze rapportage staat een diepgaande analyse van de staat van de organisatie en de noodzakelijke stappen om de organisatie toekomstbestendig te maken. Op basis van de situatie van dat moment én de inschatting hoeveel FTE er daadwerkelijk nodig zou zijn om de totale opdracht met borging van kwaliteit en continuïteit uit te kunnen voeren, was de aanbeveling vanuit het externe adviesbureau om toe te werken naar een versterking van de organisatie met 17-21 FTE.

Vanuit een gezamenlijk inzicht, dat wij uitwerkten via een aantal bestuurlijke keuzes zijn wij erin geslaagd om het benodigde aantal FTE terug te brengen tot de 7,27 FTE die wij in deze kadernota beschrijven. Als onderdeel van de kostenbesparende keuzes brachten wij voor zowel de verplichte als de facultatieve taken diverse niveaus van onze dienstverlening in kaart en de potentiële impact daarvan op de leefomgeving. We keken daarbij onder meer naar de controlefrequentie bij bedrijven, onze inzet op projecten die ons primair proces ondersteunen, de verdeling van onze capaciteit over de behandeling van nieuwe meldingen en vergunningen en de actualisatie van bestaande vergunningen en de efficiencywinst door onze dienstverlening te uniformeren. Vanuit dit geschetste beeld koos ons Algemeen Bestuur op 9 juli om vast te houden aan het huidige niveau van uitvoering. Belangrijke afweging daarbij was een benchmark waaruit naar voren kwam dat het huidige niveau van uitvoering zich gemiddeld aan de onderkant bevindt van het niveau van uitvoering bij andere omgevingsdiensten. Ook komen wij uit een situatie met achterstanden, die gedeeltelijk nog moeten worden ingelopen. Het bestuur stelt als uitgangspunt dat deze niet meer moeten mogen en moeten kunnen ontstaan.

Vanuit deze overwegingen koos ons bestuur voor het borgen van voldoende capaciteit en daarmee inzet om de leefomgeving nu en naar de toekomst toe te blijven beschermen en om achterstanden in de uitvoering te voorkomen. Een laatste stap die wij hebben gezet is met de individuele deelnemers te verkennen welke niet verplichte taken terug naar de gemeenten konden. Waar hierover afspraken zijn gemaakt, is dat ook gecommuniceerd tijdens de raadsbijeenkomsten in september. Het structurele, financiële effect van deze keuzes legden wij vast in deze kadernota. Hierbij moeten wij opmerken dat er zowel qua uitvoerende capaciteit en overhead nog steeds sprake is

Kadernota 2027

14/21

van een efficiënte dienst, door in FTE alleen de echt noodzakelijke stappen te zetten. Ook gaat de voorgestelde capaciteit primaire proces en bedrijfsvoering uit van een hogere mate van uniformiteit in de werkwijze en verantwoording richting de deelnemers. Het overzicht per deelnemer beschrijven wij verderop in dit hoofdstuk.

5.5 Uurtarief ODIJmond Uitgangspunten voor de berekening van het uurtarief Voor het berekenen van het nieuwe uurtarief hanteerden we de volgende grondslagen: 1. SOLL uren zijn vertaald naar formatie primair proces op basis van een productiviteitsnorm van 1.320 uur/ FTE. 2. Voor de formatieve overhead (management, secretariaat en PIOFACH functies) hanteren we een grens van maximaal 24%. 3. Loonsom van de formatie bepalen we op einde loonschalen en de ramingen van het CPB. 4. Voor personele ontwikkeling hanteren we 3% van de loonsom. 5. Voor innovatie hanteren we 1% van de loonsom, conform de landelijke eisen. De uitvoering programmeerden we via een innovatieprogramma. Ons Algemeen Bestuur legde deze grondslagen op 9 juli 2025 vast voor een periode van vier jaren. Het gaat om uitgangspunten die noodzakelijk zijn om de basis op orde te brengen. Na twee jaren evalueren wij deze grondslagen en passen deze daarna als nodig aan als de periode van vier jaar is afgelopen. Uitgangspunten 4 en 5 gelden als verplichting, onder meer vanuit de robuustheidscriteria die IenW stelt aan omgevingsdiensten. Opbouw uurtarief Ons uurtarief is afhankelijk van individuele wijzigingen die een effect hebben op het collectief. Wij berekenen de bedrijfsvoerings- en overheadkosten over de omvang van de opdracht.

Als de omvang van de opdracht krimpt neemt de druk van bedrijfsvoering- en overheadkosten toe, hierin dient onderscheidt gemaakt te worden tussen wijzigingen die ontstaan zijn tijdens het gezamenlijk opstellen en valideren van de IST-SOLL analyse en wijzigingen na vaststelling van de financieringsstructuur. Proces IST-SOLL In april 2025 presenteerde Seinstra & Partners de eerste versie van de IST/SOLL-analyse richting bestuur en deelnemers. Hierbij is tevens de werking van het model uitgelegd en gewaarschuwd dat wijzigingen op individueel niveau effect zullen hebben op het collectief. Via regiosessies informeerden wij de gemeenteraden binnen ons werkgebied hierover. Vanaf dit punt, richting 1 oktober zijn de individuele SOLL-berekeningen op onderdelen verscherpt, bijvoorbeeld omdat deelnemers in het niet-verplichte deel keuzes maakten. Verder kozen de gemeenten EdamVolendam, Haarlem en Purmerend ervoor de aan ons overgedragen taak advisering uit te breiden. Op 1 oktober stelden wij met al onze deelnemers de definitieve SOLL-situatie vast. Hierna waren wij in staat om de definitieve berekening te maken. De keuzes die onze deelnemers richting 1 oktober maakten, betroffen kleine aanpassingen over verschillende productgroepen en

Kadernota 2027

15/21

diensten. Dit zorgt voor een daling van de uren, maar daarmee wel een lichte stijging van het uurtarief. Dit ontstaat doordat de aanpassingen geen aanleiding geven om de overhead en bedrijfsvoering te verlagen. Wijzigingen na vaststelling Ook na vaststelling van deze kadernota en implementatie van de nieuwe structuur en kosten per 1 januari 2027 kan de omvang van de uren fluctueren. In de GR maken wij afspraken hoe om te gaan met het aanpassen van de opdracht door het inbrengen en terughalen van taken. Indien dit gebeurt zal moeten worden bepaald of er sprake is van desintegratie en/of er aanleiding is om de overhead aan te passen. Via onze nieuwe GR leggen wij vast dat de betreffende deelnemer zowel ons Algemeen Bestuur als ons hierover tijdig informeert. SOLL omzetten naar kadernota Met deze kadernota leggen wij ons (voorlopige) uurtarief voor 2027 - op basis van de in deze kadernota beschreven grondslagen – vast op EUR 116,95. De grondslagen hebben betrekking op bedrijfsvoerings- en overheadkosten. In het herijken van de financiering zijn historisch bepaalde vaste budgetten voor onder andere werkplekken, hardware, ICT-licentie, wagenpark en persoonlijke beschermingsmiddelen aangesloten op huidige omvang van de organisatie. In de nieuwe financieringsstructuur is de dekking voor deze onderwerpen gekoppeld aan de omvang van onze organisatie.

5.6 Ramingen van het Centraal Planbureau Voor de kosten van ons personeel gebruiken we de ramingen van het Centraal Planbureau. Deze staan in de 'Aanvullende kerngegevens Actualisatie MLT juli 2025'. Bij het maken van de definitieve begroting zullen wij rekenen met de meest recente ramingen of met de dan geldende CAO-afspraken. Tabel aanvullende kerngegevens

Indexatie

% lasten

Indexatie2

Loonvoet voor de overheidssector

4,2

85%

3,57%

Prijs materiële overheidsconsumptie

2,2

15%

0,33%

actualisatie MLT-juli 2025

Indexatie tarief 2027

Kadernota 2027

3,90%

16/21

5.7 Voorlopig financieel effect begroting 2027 De herijking van de financiering heeft geleid tot aanpassingen in de uren per deelnemer (de SOLL) en een nieuw uurtarief. Op basis daarvan kan ook de voorlopige deelnemersbijdrage worden bepaald als resultaat. Deze bijdragen stemden wij de afgelopen periode met alle deelnemers af. Onderstaand overzicht geeft het voorlopige te verwachten financieel effect weer van de herijking van de financiering.

NB: In bovenstaande tabel is in de IST een regel met als deelnemer Subsidieverstrekker opgenomen. In de SOLL is deze deelnemer niet meer meegenomen. Om toch een volledig beeld te laten zien is deze regel meegenomen als rekenregel in bovenstaande tabel.

De definitieve financiële uitwerking volgt in de begroting 2027.

Kadernota 2027

17/21

6 BIJLAGE - Resultaten kadernota 2027 Zoals eerder aangegeven markeert de kadernota 2027 een belangrijk moment. Wij vragen de structurele financiering aan en sluiten daarmee het spoor af waarin wij onze financiering herijken. Tegenover deze financiering staan ook resultaten voor de deelnemers. In dit hoofdstuk gaan wij in op welke stappen wij zullen zetten op basis van de nieuwe financiering. Wij hanteren hierbij de opbouw van de productgroepen die wij gebruiken binnen onze gehele P&C-cyclus.

6.1 De productgroepen Hieronder staat een korte toelichting per productgroep waarin wij in 2027 investeren en welk resultaat wij hiermee verwachten te bereiken. ➢

Toezicht & handhaving milieu De formatie voor de uitvoering van onze toezicht & handhavingstaken milieu worden uitgebreid, zodat er voldoende capaciteit ontstaat om het minimaal noodzakelijke uitvoeringsniveau te kunnen borgen.

➢

Vergunningverlening milieu De formatie voor de uitvoering van onze taak vergunningverlening was berekend op basis van het afgeven van nieuwe vergunningen. Deze formatie breiden wij uit, zodat er capaciteit ontstaat om de vergunningen tijdig te beoordelen of actualisatie nodig is. Zie ook paragraaf 1.2 inlopen achterstanden.

➢

VTH-bouw Doordat wij de uitgangspunten voor de werkzaamheden harmoniseren ontstaat de mogelijkheid voor de medewerkers om efficiënter te werken en de productie te verhogen. Daarnaast zullen wij investeren in het ontwikkelen van het kennisniveau en afstemming met de deelnemers op management en bestuurlijk niveau.

➢

Juridische advisering Afgelopen jaren zagen wij de vraag naar onze juridische advisering toenemen. De formatie voor de uitvoering van onze taak juridische advisering breiden wij uit met 1FTE. Daarmee zijn wij ook in staat om extra te investeren in het kennisniveau van het team.

➢

Advisering Binnen onze advisering investeren wij in formatie-uitbreiding op enkele kritische milieuthema’s. Daarnaast investeren wij, samen met alle andere omgevingsdiensten, in het opbouwen van de kennisinfrastructuur van het VTH-stelsel, dat landelijk wordt gefaciliteerd door OmgevingsdienstNL. Hiermee kunnen wij gebruikmaken van expertise uit het hele land, waardoor wij de kennis voor een aantal thema’s niet meer in huis opbouwen.

Kadernota 2027

18/21

➢

Projecten Wij zullen de opzet van projectsturing en de projectadministratie professionaliseren en vereenvoudigen. Deze zal voldoen aan de BBV-regels en sturingsinformatie voor de interne organisatie en de deelnemers. Ook zullen wij sturen op kostendekkende projecten. In de huidige situatie kennen wij nog teveel projecten die niet kostendekkend zijn en waaraan de reguliere exploitatie bijdraagt. In de reguliere exploitatie worden dan werkzaamheden niet uitgevoerd. Binnen onze formatie investeren wij in de huidige, kleine groep vaste projectenleiders zodat zij inhoudelijk op zowel de VTH-projecten als duurzaamheidsprojecten zijn in te zetten. We dekken de loonkosten uit de vaste vergoeding vanuit de financieringsstructuur. Gedurende het jaar verrekenen wij de daadwerkelijke inzet met de deelnemers waarvoor wij de projecten uitvoeren. Hiermee vermijden wij hoge inhuurkosten en het risico op gebrek aan vakinhoudelijke kennis.

➢

Overige Op de overige dienstverlening zullen wij niet extra investeren. Wel maakten wij de keuze om enkele, relatief kleine, diensten niet meer uit te voeren. Hierover maakten wij afspraken met de deelnemers waarvoor wij deze diensten uitvoerden.

6.2 Bedrijfsvoering en overhead Hieronder staat een korte toelichting op de belangrijkste thema’s op het gebied van bedrijfsvoering waarin wij in 2027 investeren en welk resultaat wij hiermee verwachten te bereiken. ➢

Huisvesting- en werkplekken kostendekkend In de nieuwe opzet van de financiering zijn de huisvestings- en werkplekkosten kostendekkend opgenomen in de begroting. Dit was in de oorspronkelijke opzet niet het geval. Het risico op een meerjarige exploitatietekort is gemitigeerd. Belangrijke kanttekening is dat wij (nog) niet beschikken over een huisvestingsvisie en de huidige huisvesting minimaal aansluit op de huidige omvang van de organisatie, uitgaand van het hybride werken. Wij zijn eigenaar van ons kantoorpand in Beverwijk. Kanttekening daarbij is dat het meerjarig onderhoudsplan in 2026 wordt geactualiseerd. Daarmee zijn de kosten, die hieruit voortkomen, nog niet meegenomen in de nieuwe financiering en daarmee in deze kadernota. Evenals het eventuele kosteneffect als de financiering voor het pand zal moeten worden verlengd.

➢

ICT-hardware en software In de nieuwe financieringsstructuur koppelden wij de kosten voor hardware en software aan de omvang van de organisatie. Dit betekent dat de dekking meebeweegt met het aantal FTE. Hiermee is een financieel tekort in de huidige financieringsopzet gemitigeerd.

➢

Overhead Wij kenden in onze voormalige organisatievorm een zeer laag overheadpercentage.

Kadernota 2027

19/21

Daarnaast was onze overhead ingericht op een organisatie met een omvang van 70-90 medewerkers. Inmiddels is onze organisatie gegroeid naar 155 medewerkers (eind 2025). In de nieuwe financieringsstructuur en daarmee via deze kadernota pasten wij onze overhead hierop aan. We kozen daarbij voor een efficiënt overheadmodel. De ‘span of control’ van onze leidinggevende is over het algemeen groot. Daarnaast sturen wij er bewust en actief op om verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen en houden. In de komende jaren zullen wij dit model monitoren. ➢

ERP-systemen Wij investeren in ons ERP-systeem. Dit is een softwareoplossing die verschillende bedrijfsprocessen integreert in één systeem om efficiëntie en besluitvorming te verbeteren. Wij zetten dit in voor onze VTH-taken en een goed personeelssysteem. In de huidige financieringsopzet zaten alleen de vaste lasten. Deze waren niet kostendekkend en voor ons personeelsystemen geldt dat deze verouderd zijn en niet toereikend is voor de omvang van onze organisatie. De investering in deze systemen zal op langere termijn efficiencywinst opleveren bij de teams financiën en personeelszaken.

Kadernota 2027

20/21

Omgevingsdienst IJmond Postbus 325 1940 AH Beverwijk 0251–263 863 info@odijmond.nl www.odijmond.nl 24 november 2025 | versie 1.4

Kadernota 2027

21/21