1 Ontwerpbegroting 2027

Ontwerpbegroting 2027

Omgevingsdienst IJmond

Inhoud 1

Inleiding ...................................................................................................................... 4

2

Leeswijzer ................................................................................................................... 7

3

Ontwikkelingen............................................................................................................ 8 3.1 Inhoudelijke ontwikkelingen ...................................................................................... 8 3.2 Ontwikkelingen aanpak VTH .................................................................................... 11 3.3 Ontwikkelingen werkgebied ODIJmond ..................................................................... 13 3.4 Versterken van het VTH-stelstel .............................................................................. 14 3.5 Bedrijfsvoering ...................................................................................................... 15 3.6 Arbeidsmarkt ........................................................................................................ 16 3.7 Financiële positie deelnemers .................................................................................. 16

4

Begroting 2027 .......................................................................................................... 18 4.1 Ontwikkeling omzet ............................................................................................... 18 4.2 Uitgangspunten voor de berekening van het uurtarief ................................................ 18 4.3 Kosten personeel, CAO-ontwikkelingen en prijsontwikkelingen .................................... 19 4.4 Keuzes bedrijfsvoering in de nieuwe financieringssystematiek ..................................... 19 4.4.1 Landelijke kwaliteitscriteria opleiding en innovatiebudget .................................. 19 4.4.2 Bijdragen projecten en programma’s .............................................................. 20 4.4.3 Overhead & eigenaarschap ............................................................................ 20 4.5 Planning- & Control ................................................................................................ 21

5

Wijze van financieren ................................................................................................ 22 5.1 Nieuwe financieringssystematiek ............................................................................. 22 5.2 Uurtarief ............................................................................................................... 22 5.3 Incidentele bijdrage ............................................................................................... 23

6

Verplichte paragrafen ................................................................................................ 24 6.1 Verplichte paragrafen niet voor ODIJmond ................................................................ 24 6.2 Weerstandsvermogen en risicobeheersing ................................................................. 24 6.3 Uitgangspunten en aanpak benodigde weerstandscapaciteit ........................................ 24 6.4 Benodigde en beschikbare weerstandscapaciteit ........................................................ 25 6.5 Beoordeling weerstandsvermogen ............................................................................ 28 6.6 Conclusie weerstandsvermogen ............................................................................... 28 6.7 Financiële kengetallen ............................................................................................ 28 6.8 Onderhoud kapitaalgoederen................................................................................... 29 6.9 Treasury/financiering ............................................................................................. 30 6.10 Verbonden partijen ................................................................................................ 30 6.11 Wet Open Overheid ................................................................................................

31

7

Financiële begroting | inclusief overhead .................................................................. 32

8

Financiële positie ....................................................................................................... 35 8.1 Geprognotiseerde balans ........................................................................................ 35

8.2 EMU-saldo ............................................................................................................ 36 9

Meerjarenraming ....................................................................................................... 37

10 Bijlage I - Financiële bijlage ...................................................................................... 41 10.1 Formatie overzicht ................................................................................................. 41 10.2 Specificatie overhead ............................................................................................. 41 10.3 Stemverhoudingen................................................................................................. 41 10.4 Verbonden partijen ................................................................................................ 42 10.5 Overzicht verplichte en facultatieve taken per deelnemer ........................................... 43 10.5.1 Verplichte taken per deelnemer ..................................................................... 43 10.5.2 Facultatieve taken per deelnemer .................................................................. 43 10.5.3 Totaal per deelnemer ................................................................................... 44 10.6 Overzicht projectenbijdrage per deelnemer ............................................................... 45

1 Inleiding Jaarlijks stellen wij een begroting op als onderdeel van onze planning- en controlcyclus. Met deze begroting geven wij onze opdrachtgevers inzicht in de verwachte inkomsten en uitgaven voor het komende jaar. Zo ontstaat een helder en transparant beeld van de financiële positie van onze organisatie en de manier waarop wij onze middelen inzetten voor de uitvoering van onze taken. Basis op orde De begroting 2027 maakt onderdeel uit van een meerjarig traject dat in 2023 is gestart om de organisatie zowel operationeel als financieel te versterken. Binnen het programma ‘Toekomstbestendig ODIJmond’ werken wij samen met onze deelnemers aan de noodzakelijke stap om opnieuw de basis op orde te brengen. Daarmee leggen we een stevige basis om onze opdracht ook in de toekomst goed te kunnen blijven uitvoeren, met behoud van onze dienstverlening en met ruimte voor verdere ontwikkeling. In het afgelopen jaar hebben we belangrijke stappen gezet, zoals het herijken van de financieringsstructuur. We herijkten het financieel volume, actualiseerden de systematiek zodat deze aansluit op de governance en stelden spelregels op om de financiering naar de toekomst toe actueel te houden. Met deze begroting leggen we deze nieuwe financieringsstructuur nu vast.

Gelijktijdig actualiseren van de Gemeenschappelijke Regeling (GR) en de dienstverleningsovereenkomsten (DVO) en is gewerkt aan het wegwerken van achterstanden die in de afgelopen jaren zijn ontstaan bij de uitvoering van wettelijke taken. Balans tussen opdracht en middelen In 2024 is, in opdracht van het bestuur, een analyse uitgevoerd naar waar de organisatie staat. Daarbij is gekeken in hoeverre de organisatie in staat is deze opdracht te blijven uitvoeren, met borging van de kwaliteit van de dienstverlening en met oog voor de toekomstige opgave. De aanbevelingen uit de rapportage ‘Twee zijden van de medaille’ laten zien dat ODIJmond een kostenefficiënte en deskundige organisatie is die dicht bij haar deelnemers, maar met een (te) hoge mate van maatwerk en flexibiliteit in de afspraken en uitvoering. Tegelijkertijd maakte de analyse duidelijk dat de opdracht en beschikbare middelen in de afgelopen jaren structureel uit balans zijn geraakt, waardoor niet meer de volledige opdracht kon worden uitgevoerd. Ook was er zorgt dat er scheefgroei in de bijdrage was ontstaan tussen de deelnemers onderling. Dit was voor ons bestuur aanleiding om te kiezen om gericht te werken aan het versterken van de basis van de organisatie.

Opvangen van het begrotingstekort Met steun van bestuur en deelnemers zijn voor de periode 2024 tot en met 2026 incidentele middelen beschikbaar gesteld om het verbeterprogramma uit te voeren en de ontstane achterstanden aan te pakken. Met deze begroting 2027 vragen wij een structurele financiering op van 2,6 miljoen euro. Met deze extra financiering zijn wij in staat om het begrotingstekort van 1,7 miljoen euro op te vangen, de bedrijfsvoering op het minimaal noodzakelijke niveau te brengen en de uitvoeringsorganisatie, via een groei van 7,2 FTE in het primaire proces, naar de minimaal noodzakelijke omvang te brengen.

Ontwerpbegroting 2027

4

Oog voor bezuinigingsmogelijkheden Gedurende de uitvoering van het programma heeft het bestuur nadrukkelijk oog gehad voor de financiële situatie van de deelnemers. Er is gekeken naar mogelijkheden om kostenstijgingen op te vangen of te voorkomen, bijvoorbeeld door ombuigingen en reorganisatie. Dit resulteerde in een daling van 17-20 fte uit de eerste analyse naar de minimaal noodzakelijke 7,2 fte, die wij met deze begroting opvragen. Om onze uitvoeringsorganisatie te versterken brengen wij diverse bedrijfsvoerings- en overheadkosten op orde. Elementen zoals hardware, ICT-licenties, werkplekken waren al meerjarig niet meegegroeid met de organisatie. Voor zowel het dagelijks als het algemeen bestuur zijn dit noodzakelijke stappen om de uitvoering van de opdracht toekomstbestendig te borgen, met oog voor het belang om een bijdrage te leveren aan het beschermen van een goede kwaliteit van de leefomgeving. Afgelopen twee jaar heeft het bestuur en onze deelnemers veel tijd besteed aan het bepalen van het niveau waarop de uitvoering van de wettelijke VTH-basis taken milieu moet plaatsvinden. Ook hier was de aanleiding het verzoek van gemeenten om de efficiency in de uitvoering te waarborgen. Voor een gelijk speelveld is het belangrijk dat deelnemers dit niveau niet zelfstandig bepalen, maar dat collectiviteit doen.

Daarbij keken onze deelnemers ook naar het niveau bij omliggende omgevingsdiensten en de informatie vanuit een landelijke benchmark. Er is gekozen voor het minimaal noodzakelijke uitvoeringsniveau dat nodig is om een bijdrage te kunnen blijven leveren aan het beschermen van de kwaliteit van onze leefomgeving. Voor overige keuzes besloot ons bestuur er geen te maken die vooruitlopen op de uitwerking van de toekomstscenario’s. De besluitvorming over dit traject vindt naar alle waarschijnlijk in de tweede helft van 2026 plaats. Eventuele effecten daarvan zullen worden meegenomen in volgende begrotingen. Participatie Voor het op orde brengen van de basis, het herstellen van de balans tussen opdracht en middelen en het actualiseren van de GR- en DVO-structuur is nauw samengewerkt met de ambtelijke organisaties van onze deelnemers en het bestuur. Ook betrokken wij het gemeenteraden en provinciale staten door op meerdere momenten raadsinformatiebrieven, technische sessies en een Webinar aan te bieden. Met het oog op de gemeenteraadsverkiezingen en om zorgvuldig duiding te geven aan de extra structurele bijdragen die wij deze met begroting opvragen (herstellen van de balans) boden wij onze kadernota 2027 aan onze deelnemers voor wensen en bedenkingen. Dat moment viel gelijktijdig met de behandeling van ons 9e wijzigingsvoorstel GR ODIJmond.

Zo boden wij onze deelnemers de gelegenheid om een reactie te geven op de voorgestelde verbetermaatregelen. Bij de behandeling van onze kadernota merkten wij dat het begrip voor de noodzakelijke stappen richting de toekomstbestendigheid van ODIJmond is gegroeid. Met de diverse wensen en bedenkingen bouwden wij nu de begroting 2027 op.

Ontwerpbegroting 2027

5

Concluderend Deze begroting is voor ODIJmond een belangrijke stap in het toekomstbestendig maken van de organisatie, om nu maar ook naar de toekomst toe de kwaliteit van de leefomgeving te kunnen beschermen. Deze begroting biedt onze collega’s het perspectief dat opgave, capaciteiten en middelen in balans komen, zodat zij onze deelnemers goed kunnen blijven adviseren en zorgen voor continuïteit en kwaliteit in onze dienstverlening. En als laatste zorgt de deze begroting voor een goed vertrekpunt om bestuurlijke keuzes te maken voor de uitvoering op de lange termijn. Dit zal gedurende 2026-2027 in samenwerking met het bestuur, deelnemers en raden en staten worden opgepakt.

Ontwerpbegroting 2027

6

2 Leeswijzer Afgelopen twee jaar informeerden wij onze deelnemers en hun raadsleden en statenleden periodiek en voornamelijk over de doorontwikkeling van onze organisatie. Daarbij lag de focus op de keuzes die ons bestuur maakte om de basis op orde te brengen en de organisatie klaar te maken voor de toekomst. Dit traject vond plaats terwijl onze collega’s ook uitvoering gaven aan de jaarlijkse programmering. De voortgang daarvan beschrijven wij in ons jaarverslag, maar om de aandacht – naast op de toekomstbestendigheid van onze organisatie – ook te vestigen op de uitvoering van onze opdracht en de veranderende opgaven waarmee omgevingsdiensten te maken krijgen, starten we in hoofdstuk 3 met een kijk op diverse belangrijke ontwikkelingen die in 2027 zullen gaan spelen. Vanaf hoofdstuk 4 presenteren wij de cijfers voor 2027. In hoofdstuk 5 geven wij inzicht in de financieringssystematiek en ons uurtarief. In hoofdstuk 6 staan de verplichte paragrafen. In hoofdstuk 7 staat de financiële begroting met de bijdrage per deelnemer voor 2027. Hoofdstuk 9 bevat de meerjarenraming voor de periode vanaf 1 januari 2027. We staan in dit hoofdstuk extra stil bij het financiële effect van het principebesluit van het college van B&W van Zandvoort om de VTH-bouwtaken per 1 januari 2028 in het kader van taakharmonisatie Zandvoort/Haarlem onder te brengen bij de gemeente Haarlem.

In de bijlage gaan wij in op de stemverdeling en bieden een overzicht van wat elke deelnemer totaal bijdraagt aan verplichte taken en aan de facultatieve taak.

Ontwerpbegroting 2027

7

3 Ontwikkelingen De context waarin omgevingsdiensten werken verandert snel. In de samenleving is er steeds meer aandacht voor milieu en gezondheid. Het gaat steeds vaker over de kwaliteit van onze leefomgeving. Ons werkveld wordt complexer, er ontstaan nieuwe thema’s en bestaande thema’s vragen meer expertise. Omgevingsdiensten hebben hierin een belangrijke positie. Om goed met deze veranderingen om te gaan en de kwaliteit van onze leefomgeving nu en in de toekomst te beschermen, spelen wij hier als ODIJmond actief en op meerdere manieren op in.

3.1 Inhoudelijke ontwikkelingen Omgevingswet Sinds 1 januari 2024 is de Omgevingswet van kracht. Deze nieuwe wet heeft invloed onze volledige dienstverlening. Afgelopen twee jaar stonden in het teken van de implementatie en het opbouwen van ervaring(scijfers). Komende jaren zullen wij onze processen en werkwijze optimaliseren. Een mooi voorbeeld is dat de vier Noord-Hollandse omgevingsdiensten maandelijks met vergunningverleners bij elkaar komen om de wijze waarop vergunningen onder de Omgevingswet worden verleend te verbeteren en waar mogelijk te uniformeren. In 2027 zal de implementatie van de bruidsschat in het definitieve deel van omgevingsplan nog niet bij alle gemeenten zijn afgerond. Hier blijven we ons dan ook op inzetten. Daarnaast werken we thematisch om de milieuonderwerpen in de omgevingsplannen op te nemen. Vergunningverlening, toezicht en handhaving Waar het gaat om onze vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH), formuleerden wij zes hoofdthema’s. Aan deze thema’s, waaronder leefbaarheid wat gezondheid, veiligheid en duurzaamheid omvat, financiële risico’s en bestuurlijke risico’s koppelden wij tien prioriteiten. Wij beschreven deze in ons VTH-beleidskader 2023-2026. Afgelopen jaren constateerden wij deze thema’s prioriteiten in ontwikkeling blijven en meer expertise vragen.

Indirecte lozingen – prioriteit: afvalwater Sinds 2023 werken de omgevingsdiensten in Noord-Holland samen met onder andere provincie, PWN, HHNK aan het thema indirecte lozingen. Dit gaat niet alleen om het uitvoeren van inspecties maar ook om het optimaliseren en delen van data op basis van analyse. In 2027 starten wij met een nieuw en gezamenlijk uitvoeringsprogramma, waarmee wij taak voor alle deelnemers op gelijke wijze uitvoeren. Ook zullen we de uitvoering verbreden, door deze ook uit te voeren voor onze deelnemers die bij Hoogheemraadschap Rijnland zijn aangesloten. ZZS – als prioriteit opgenomen in ons beleidskader Milieu en gezondheid krijgen steeds meer aandacht, vooral als het gaat om zeer zorgwekkende stoffen (ZZS). Dit zijn stoffen die schadelijk kunnen zijn voor mens en milieu. Er zijn meer dan 3.000 stoffen die onder ZZS vallen. We krijgen steeds beter inzicht in waar deze stoffen vrijkomen of aanwezig zijn. Ook groeit de kennis over de gevolgen van deze stoffen voor de gezondheid. Organisaties zoals het RIVM en de GGD onderzoeken steeds beter wat de effecten van ZZS zijn. Zij drukken dit bijvoorbeeld uit in het aantal levensjaren dat mensen mogelijk verliezen door

Ontwerpbegroting 2027

8

blootstelling aan deze stoffen. Hierdoor wordt duidelijker wat de impact van ZZS kan zijn. Op landelijk niveau werken omgevingsdiensten samen om meer kennis op te bouwen over deze stoffen. Ook wordt het toezicht en de vergunningverlening verder ontwikkeld. Zo kunnen ZZS beter worden meegenomen bij inspecties en bij het verlenen van vergunningen. ODIJmond neemt sinds 2024 deel aan een landelijke werkgroep over ZZS. In deze werkgroep delen omgevingsdiensten kennis en ervaringen. Sinds onze deelname werken wij ook aan het toepassen van het thema ZZS in onze dagelijkse werkzaamheden. In 2027 willen wij beter zicht krijgen op waar ZZS voorkomen en hoe we hier in toezicht en vergunningverlening goed mee om kunnen gaan. We borgen dat ZZS worden meegenomen in onze controles en analyseren wat deze controles opleveren. Ook willen we beter begrijpen waar ZZS in ons werkgebied voorkomen. Daarvoor kijken we onder andere naar bedrijven en locaties waar we op basis van hun activiteiten verwachten dat ZZS aanwezig kunnen zijn. Dit bepalen we met behulp van vergunningen, kennis van het gebied en informatie over milieubelastende activiteiten. Stikstof – prioriteit: luchtkwaliteit De stikstofproblematiek heeft gevolgen voor natuur, landbouw, industrie en woningbouw. Hierdoor kunnen ruimtelijke ontwikkelingen soms vertraging oplopen.

Om deze vertraging zoveel mogelijk te voorkomen, ondersteunen wij onze gemeenten als deskundig adviseur. Wij helpen gemeenten bij het aanpassen van omgevingsplannen en bij het verlengen van BOPA’s en OPA’s (buitenplanse omgevingsplanactiviteit). Daarbij leveren wij inhoudelijke kennis en advies. Ook stemmen wij af met de Omgevingsdienst Noord-Holland Noord en de provincie Noord-Holland. Daarnaast volgen wij de landelijke ontwikkelingen rond stikstof, zodat gemeenten tijdig kunnen inspelen op nieuwe regels en beleid. Op deze manier helpen wij gemeenten om ruimtelijke plannen zo goed en soepel mogelijk door te laten gaan. Ondermijning – als prioriteit opgenomen in ons beleidskader Ondermijning is, net als zeer zorgwekkende stoffen (ZZS), een belangrijk thema voor ODIJmond. Binnen de beschikbare capaciteit leveren wij hier actief een bijdrage aan. Zo nemen wij deel aan integrale gebiedscontroles en zetten wij onze boa’s in bij deze controles. De formatie van onze boa’s is op sterkte. De middelen voor de aanpak van ondermijning zijn beperkt. Daarnaast is dit een onderwerp dat vaak een bredere aanpak vraagt, bijvoorbeeld op provinciaal of landelijk niveau. Landelijk wordt gewerkt aan een betere samenwerking tussen het bestuursrecht en het strafrecht. Ook wordt aandacht gevraagd voor de beperkte capaciteit bij politie en justitie voor milieuzaken.

Wij pleiten ervoor om ondermijning vooral op provinciaal niveau aan te pakken en daarmee dit thema samen oppakken met andere omgevingsdiensten, zoals ODNZKG en ODNHN, en met andere partners in de keten. In 2026 zullen wij dit onderwerp agenderen binnen het onderzoek naar de mogelijkheden van federatieve samenwerking en/of de samenwerkingsagenda tussen de omgevingsdiensten. Dit onderzoek wordt samen met de provincie uitgevoerd. In de aanloop naar 2027 richten wij ons op een meer gebiedsgerichte aanpak. De deelnemende gemeenten bepalen daarbij de ambitie en de aspecten waarop de controles zicht richten. Door elk kwartaal regionale overleggen te organiseren

Ontwerpbegroting 2027

9

met alle partners en deelnemers werken we toe naar meer afstemming en een gezamenlijke aanpak. Staal- en Avi slakken – prioriteit: afvalstoffen, prioriteit verontreinigde bodemlocaties Op landelijk niveau wordt besproken of staal- en AVI-slakken in de toekomst nog als bouwstof mogen worden gebruikt. In 2025 is deze discussie sterker geworden. Tegelijk groeit de maatschappelijke onrust over de mogelijke gevolgen voor de gezondheid wanneer slakken in de leefomgeving worden toegepast. In 2025 adviseerden wij onze deelnemers om een meldplicht voor staalslakken in te voeren. In de regio IJmond zijn we daarnaast gestart met een overleg met verschillende betrokken partijen. Hieraan nemen onder andere gemeenten, de GGD, recreatieschappen en ODNZKG deel. In dit overleg werken we samen aan een gezamenlijke aanpak. Ook op landelijk niveau wordt gewerkt aan meer duidelijkheid. Er wordt gekeken naar landelijke richtlijnen voor het verwijderen en verwerken van slakken en naar de status van slakken die al zijn verwijderd. Op dit moment is nog niet duidelijk of slakken in de toekomst als bouwstof mogen blijven worden gebruikt. Wel onderzoeken wij of de meldplicht kan worden aangescherpt. Ook kijken we hoe staalslakken in de toekomst op een verantwoorde manier kunnen worden toegepast.

Staalslakken zijn een restproduct dat ontstaat bij de productie van staal en daardoor verbonden blijft aan deze industrie. Energiebesparingsplicht – als prioriteit opgenomen in ons beleidskader Op landelijk en provinciaal niveau wordt gewerkt aan de energiebesparingsplicht. Ook ODIJmond zet capaciteit in om deze doelstelling te halen. In het begin was energiebesparing een extra taak voor toezichthouders. Inmiddels hebben we een speciaal energieteam met toezichthouders die zich hierop richten. Waar nodig krijgen zij ondersteuning van milieutoezichthouders. Daarnaast investeren we in voorlichting aan ondernemers. Via GreenBiz bieden we energiescans aan. Ook hebben we een instructievideo gemaakt waarin ondernemers kunnen zien hoe zij zich kunnen voorbereiden op een controle. In 2026 en 2027 vergroten we onze inzet om de gestelde doelstellingen te realiseren. Energiebesparing is in ons werkgebied extra belangrijk vanwege de problemen met netcongestie. Door minder energie te gebruiken, helpen we de druk op het elektriciteitsnet te verminderen. Daarom blijft energiebesparing een belangrijk speerpunt voor ODIJmond. Wet kwaliteitsborging bouw – deze ontwikkeling valt buiten de scope van ons VTH-beleidskader De Wet kwaliteitsborging voor het bouwen (Wkb) moet de kwaliteit van gebouwen en het toezicht daarop verbeteren.

Voorheen controleerde de gemeente vooraf of een bouwplan voldoet aan de bouwtechnische regels. Met de nieuwe wet houdt een onafhankelijke kwaliteitsborger tijdens de bouw toezicht. Deze persoon controleert of het gebouw volgens de regels wordt gebouwd en legt dit vast. De wet versterkt ook de positie van opdrachtgevers. Zo zijn de regels over aansprakelijkheid aangepast. Ook moet er een verplicht dossier worden opgesteld met informatie over de kwaliteit van het gebouw en de uitgevoerde controles. De wet is in 2025 ingegaan. Op dit moment geldt deze alleen voor een deel van de bouwprojecten. Daardoor is er nu nog geen sprake van minder werk voor de omgevingsdienst. Als er in de toekomst minder werk ontstaat door deze wet, verwachten wij dit te kunnen opvangen door de flexibele schil van de organisatie kleiner te

Ontwerpbegroting 2027

10

maken. De praktijk zal moeten laten zien of het werk daadwerkelijk minder wordt of dat het werk vooral verandert.

3.2 Ontwikkelingen aanpak VTH In het vorige hoofdstuk beschreven wij dat de context waarin omgevingsdiensten werken verandert. Om goed met deze veranderingen om te gaan en de kwaliteit van onze leefomgeving nu en in de toekomst te beschermen, spelen wij hier als ODIJmond actief op in, bijvoorbeeld door regionaal de samenwerking op te zoeken, door onze aanpak verder te ontwikkelen en door de toepassing van nieuwe technieken. Door ontwikkelen van het vakgebied toezicht In de afgelopen twee jaar hebben we gewerkt aan betere balans tussen het preventieve toezicht en het risicogerichte toezicht bij bedrijven met een vergunningen en een meldplicht. Door de inzet te intensiveren op het preventieve toezicht moet het naleefgedrag van ondernemers verbeteren. Maar het levert ons ook veel informatie op, bijvoorbeeld over welke vergunningen geactualiseerd moeten worden. In sommige gevallen leidde de nieuwe, beschikbare informatie ook tot een wijziging van het bevoegd gezag. Wij verbeteren ons risico- en prioriteitenmodel. Dit model helpt ons om te bepalen waar toezicht het meest nodig is. In 2027 vormt dit model een belangrijke basis voor de planning van ons toezicht. In 2027 kijken we ook naar de manier waarop we ons toezicht organiseren. In de afgelopen jaren werkten wij vooral regiogericht.

We zien nu dat nieuwe opgaven steeds meer vragen om specifieke kennis en meer verdieping in bepaalde onderwerpen en branches. Daarom hebben we de afgelopen jaren extra geïnvesteerd in opleidingen voor medewerkers. Zo houden we de kennis binnen de organisatie op peil. Ook leveren we een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van de landelijke kennisinfrastructuur voor vergunningverlening, toezicht en handhaving (KISVTH). Dit gebeurt binnen het bureau ODNL, samen met andere omgevingsdiensten. In 2027 gaan we ons werk meer organiseren rond specialismen. Daarnaast investeren we in het versterken van administratief toezicht en ketentoezicht. Hiermee kunnen we beter inspelen op de steeds complexere opgaven in ons werkgebied. Proactief adviseren op ontwikkelingen In 2021 adviseerde de commissie Van Aartsen om de adviesrol van omgevingsdiensten op het gebied van milieu te versterken. In 2025 kondigde de Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT) aan te onderzoeken of advisering een wettelijke basistaak moet worden. Onze deelnemers vinden dit een belangrijke ontwikkeling. In het gesprek over een nieuwe financieringsstructuur hebben zij besloten hierop al voor te sorteren. Advisering, waar het de VTH-taak betreft, is nu opgenomen als een verplichte taak. Voor de overige adviestaken op het gebied van milieu zijn, waar mogelijk, afspraken tussen deelnemers gelijkgetrokken.

In 2026 zijn we gestart met het werven en opleiden van extra medewerkers om de adviescapaciteit te vergroten. Met deze capaciteit willen wij sterker inzetten op het volgen en signaleren van inhoudelijke ontwikkelingen. Daarvoor nemen wij actief deel aan landelijke werkgroepen en

Ontwerpbegroting 2027

11

provinciale samenwerkingen. Zo kunnen we vroeg meedenken over ontwikkelingen die belangrijk zijn voor onze deelnemers. Het opbouwen en behouden van kennis in de regio is een belangrijk speerpunt voor het team advisering. Er is landelijk een tekort aan kennis en ervaring op het gebied van milieu en ruimtelijke vraagstukken. Daardoor worden externe adviesbureaus steeds vaker ingeschakeld. ODIJmond wil deze kennis juist binnen de eigen organisatie opbouwen en behouden. Dit doen we door regionaal samen te werken en door werkzaamheden slim te bundelen. Op deze manier kunnen we kennis in de regio versterken en beter inzetten voor onze deelnemers. Actualiseren vergunningen Bestuurlijk is afgesproken dat het actualiseren van vergunningen een belangrijk speerpunt wordt. Door de nieuwe financiering komt er per 2027 ook extra capaciteit beschikbaar. Deze medewerkers zijn in 2025 en 2026 geworven en worden intern opgeleid. Bij het actualiseren van vergunningen gaan we ook de bestaande vergunningen digitaliseren. Hierdoor hebben we altijd een duidelijke en actuele milieuvergunning beschikbaar voor toezicht en handhaving. Een extra voordeel is dat we hierdoor meer datagericht kunnen werken. We krijgen beter inzicht in vergunningen en kunnen informatie makkelijker gebruiken. Voor ondernemers wordt toezicht hierdoor ook duidelijker en eenvoudiger.

Daarnaast kunnen we met de extra capaciteit beter inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Bijvoorbeeld wanneer regels moeten worden aangepast of opgenomen in het omgevingsplan. Landelijke, provinciale en regionale samenwerking ODIJmond zet al lange tijd in op samenwerking. In de afgelopen jaren is deze samenwerking verder versterkt. Op landelijk niveau hebben alle omgevingsdiensten besloten om samen een landelijke kennisinfrastructuur op te bouwen. Hierbij geldt het principe: eerst landelijk organiseren, daarna op regionaal niveau en pas daarna lokaal. Het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat (IenW) ondersteunt de ontwikkeling van deze structuur met meerjarige middelen. Het doel is om kennis zoveel mogelijk landelijk te organiseren of slim lokaal beschikbaar te maken. Wij zien deze landelijke kennisinfrastructuur als een belangrijke stap. Het helpt om landelijk meer op dezelfde manier te werken en om efficiënter kennis te delen. In 2025 hebben de vier omgevingsdiensten in de provincie Noord-Holland de kansen voor meer samenwerking in beeld gebracht. De uitkomsten zijn gebruikt bij het vernieuwen van de samenwerkingsovereenkomst tussen de diensten. In 2026 onderzoeken we of we deze samenwerking verder kunnen uitbreiden.

Eind 2025 heeft Onno Hoes, als bestuurlijk verkenner voor de provincie Noord-Holland, een rapport opgesteld over het versterken van het VTH-stelsel in de provincie. In 2026 werken de omgevingsdiensten samen met de provincie verder uit hoe deze samenwerking kan worden georganiseerd. Daarbij ligt de focus op federatief samenwerken en op kwetsbare of specialistische kennis.

Ontwerpbegroting 2027

12

Deze richting kwam ook al in 2024 naar voren in een traject van de omgevingsdiensten zelf. ODIJmond heeft dit traject destijds gestart en zag deze vorm van samenwerking toen al als een kansrijke ontwikkeling. In 2025 heeft ODIJmond zich ook aangesloten bij een initiatief van ODNZKG om de samenwerking met de GGD’en te versterken. Hiervoor is een samenwerkingsagenda opgesteld. ODIJmond heeft in 2025 aan deze agenda meegeschreven en zal in 2026 actief bijdragen aan het verder vormgeven en uitvoeren van de agenda. Data gedreven werken Landelijk is datagedreven werken een belangrijk speerpunt voor de komende jaren. Het is belangrijk dat omgevingsdiensten en hun ketenpartners in het VTH-stelsel informatie snel en makkelijk met elkaar kunnen delen. Om dit goed te laten werken, is het nodig dat gegevens overal op dezelfde manier worden vastgelegd. Daarom wordt de komende jaren gewerkt aan het uniformeren van data bij de bron. In 2025 is hiervoor het landelijke traject voor uniforme MBAregistratie gestart. Data helpt ook om beter inzicht te krijgen in wat er in een gebied gebeurt. Door verschillende databronnen met elkaar te verbinden, ontstaat een duidelijker beeld van de situatie. Een voorbeeld hiervan zijn de milieukwaliteitskaarten. Deze kaarten worden gebruikt bij advisering over ruimtelijke plannen. Om beter gebruik te maken van data heeft ODIJmond het datateam uitgebreid.

Het team is gegroeid van 1 naar 3 fte. Dit team richt zich op het verzamelen, analyseren en presenteren van gegevens uit onze systemen. Zo kunnen we beter inzicht krijgen in ontwikkelingen en hierover rapporteren. Om dit werk goed te organiseren heeft het bestuur begin 2026 de eerste Business Intelligence-strategie vastgesteld. In deze strategie staat welke stappen we in 2026 en 2027 willen zetten voor de verschillende productgroepen. Hiermee werken we verder aan het versterken van datagedreven werken binnen de organisatie. Innovatie agenda In 2025 heeft ons algemeen bestuur de eerste innovatieagenda van ODIJmond opgesteld. De agenda loopt voor 2025 t/m 2027 en beschrijft op hoofdlijnen wat innovatie is en wat de speerpunten zijn voor deze periode. De innovatieagenda loopt gelijktijdig met het programma Toekomstbestendig ODIJmond en dit bepaalt mede de ambitie. De speerpunten zijn: •

Datakwaliteit uniforme dataset per MBA.

•

Altijd actuele digitale vergunning

•

Door ontwikkelen BI-strategie

•

Ketentoezicht

3.3 Ontwikkelingen werkgebied ODIJmond Het werkgebied van ODIJmond bestaat uit 14 gemeenten en de Provincie Noord-Holland. De gemeenten zijn verdeeld over regio’s; IJmond, Zuid-Kennemerland en Zaanstreek-Waterland. Binnen dit werkgebied zijn er drie aandachtspunten. Dat is de verplichte congruentie met de een veiligheidsregio, diverse herindelingstrajecten binnen ons werkgebied en als laatste de heeft de

Ontwerpbegroting 2027

13

gemeente Zandvoort aangegeven taakharmonisatie van de VTH-bouwtaken te willen onderzoeken met gemeente Haarlem, aanleiding hiervoor is de ambtelijke fusie tussen beide partijen. Het college van Zandvoort nam hierover begin 2026 een principe besluit, waarbij een overgang van taken per 1 januari 2028 wordt onderzocht. Gedurende 2027 zullen we deze ontwikkeling nadrukkelijk volgen en samen met Haarlem-Zandvoort uitwerken. Niet robuuste omgevingsdiensten dienen congruent te zijn met het werkgebied van een veiligheidsregio. ODIJmond is dit historisch gezien niet, omdat de gemeenten Haarlemmermeer en Zaanstad hun taken hebben ondergebracht bij ODNZKG. Wij zijn met IenW in gesprek over deze robuustheidseis voor onze organisatie, zie ook paragraaf Robuust VTH stelsel. In het werkgebied spelen bij meerdere deelnemers mogelijke herindelingstrajecten. In ons werkgebied zijn er vier gemeenten die in gesprek zijn over een mogelijke fusie. Zolang herindelingen plaatsvinden binnen het werkgebied van ODIJmond heeft dit geen effect op de dienst. Als een herindeling ervoor zorgt dat er een gemeente uittreedt dan raakt het ook de toekomstbestendigheid van de dienst.

3.4 Versterken van het VTH-stelstel Het Interbestuurlijk Programma Versterking VTH (IBP-VTH) is een landelijk programma om het stelsel van vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH) te verbeteren. In dit stelsel werken gemeenten, provincies, omgevingsdiensten en het Rijk samen om regels voor milieu, bouwen en veiligheid uit te voeren. Het programma kwam voort uit het rapport van de commissie Van Aartsen (2021). Deze commissie concludeerde dat het VTH-stelsel in Nederland te versnipperd was en dat omgevingsdiensten niet altijd sterk genoeg waren georganiseerd. Daardoor konden milieuproblemen soms onvoldoende worden aangepakt. Binnen het IBP zijn de landelijke kwaliteitscriteria voor gemeenten en omgevingsdiensten aangescherpt en er zijn aanvullende robuustheidseisen opgesteld waaraan omgevingsdiensten per 1 april 2026 dienen te voldoen. Ook wij werken hard om aan alle criteria te voldoen. Wij maken daarin onderscheid tussen toekomstbestendig en robuust. Toekomstbestendig betekent dat wij nu, en over tien jaar, in staat zijn onze dienstverlening autonoom en kwalitatief hoogwaardig uit te voeren. Belangrijke kaders daarbij zijn het borgen van de huidige efficiency, kennisbundeling en het verminderen van kwetsbaarheid.

Voor ons bestuur is het verbeteren van deze toekomstbestendigheid belangrijk, ongeacht hoe de rijksoverheid verder zou gaan met robuustheid en de daarbij horende criteria. ODIJmond voldoet op dit moment aan 15 van de 18 criteria. De verwachting is dat wij, mede met het vaststellen van deze begroting, per 1 januari 2027 zelfstandig aan 17 criteria gaan voldoen. Het omzetcriteria (KPI1) wordt niet zelfstandig gehaald. Het bestuur heeft een extern adviesbureau opdracht gegeven om toekomstscenario’s te ontwikkelen doormiddel van verschillende stappen zijn de haalbare scenario’s in kaart gebracht. Gedurende 2026 zal het bestuur naar verwachting een definitieve keuze maken.

Ontwerpbegroting 2027

14

3.5 Bedrijfsvoering Sinds 2025 werken we gericht aan het versterken van onze bedrijfsvoering. Als onderdeel van de bestuursopdracht ‘Twee zijden van de medaille’ is vastgesteld dat de bedrijfsvoering niet is meegegroeid naar de huidige omvang van de organisatie. De organisatie heeft geïnvesteerd in haar systemen voor de VTHA-dienstverlening maar niet voor bedrijfsvoering. Ook is de manier van organiseren veranderd. De principes van zelforganisatie zijn losgelaten. De organisatie werkt nu met meer centrale sturing via een klein managementteam. Elke manager stuurt ongeveer 30 medewerkers aan. Het managementteam richt zich op het verbeteren van werkprocessen, protocollen, systemen en de kwaliteit van data. Inmiddels is de capaciteit voor de bedrijfsvoering op het juiste niveau gebracht. Daarmee kunnen we nu gerichter werken aan verdere verbeteringen. Het managementteam heeft hiervoor een duidelijke richting bepaald. Elk jaar worden er speerpunten vastgesteld waar de organisatie extra aandacht aan geeft. Vijf speerpunten 1. Een belangrijk speerpunt is Administratieve Organisatie en Interne controle. Ook wel het vastleggen van processen en werkinstructies als basis voor de uitvoering van onze werkzaamheden. Begin 2026 stelden wij een procesadviseur aan, die samen met het management en de teams de komende jaren processen gaat actualiseren en vastleggen. 2.

Een tweede speerpunt zijn de systemen en inrichting. In 2026 zullen wij ons ERP-systeem voor het primair proces aanbesteden zodat de basis voor de komende jaren staat. Gelijktijdig zullen we eind 2026 starten met het onderzoeken welk ERP-systeem er voor bedrijfsvoering nodig is. In 2027 zal hierover een beslissing worden genomen. 3. Het derde speerpunt is inkoop. Een onderbelicht onderwerp, maar sinds 2025 maken wij hierin een inhaalslag. Het bestuur heeft vier onderwerpen bepaald die met voorrang worden opgepakt, namelijk; ERP-systeem primair proces, hardware & software, wagenpark en inhuur personeel. Om dit goed te kunnen begeleiden besteden we een raamcontract inkoop- en adviesdiensten aan. Dit doen we samen met ODNHN. Inkoopkennis en capaciteit is onvoldoende aanwezig binnen de eigen organisatie. Waar mogelijk maken we gebruik van inkooptrajecten van onze deelnemers, andere omgevingsdiensten of overheidspartijen. 4. Een vierde speerpunt is het op verbeteren van de financiële functies. In 2026 zullen wij een meerjarige aanpak opstellen om stapsgewijs de financiële administratie, processen en functie te vereenvoudigen en vast te leggen. 5. Het laatste speerpunt is aandacht voor goed werkgeverschap richting onze collega’s. Zij zijn de basis van onze organisatie en het fundament voor komende jaren.

We gaan daarom investeren in opleiding en ontwikkeling en meer tijd en aandacht voor het goede gesprek.

Ontwerpbegroting 2027

15

3.6 Arbeidsmarkt De afgelopen jaren is er op de Nederlandse arbeidsmarkt sprake van schaarste aan personeel. In de sectoren milieu, bouw, ruimtelijke advisering en duurzaamheid is er al jaren sprake van een tekort aan ervaren personeel. Toch lukt het ons tot op heden goed om personeel aan te trekken. De nabijheid van onze dienstverlening en diversiteit aan werkzaamheden spreekt mensen aan. Daarnaast zitten wij in een interessant werkgebied en zijn we goed bereikbaar. Wel zien we dat het ervaringsniveau, dat we kunnen aantrekken, in veel gevallen lager ligt dan wat we nodig hebben. Dit vangen we op door extra te investeren in opleiding en begeleiding. ODIJmond heeft al twintig jaar ervaring met het opleiden en begeleiden van zij-instromers tot toezichthouders en vergunningverleners. We investeren nu ook in een begeleidingsprogramma om de ontwikkeling van deze medewerkers in het tweede- en derde jaar te versnellen en hun expertise te verbreden. Op landelijk niveau werken de omgevingsdiensten samen aan het opbouwen van een gezamenlijk opleidingsprogramma via de ODNL-academie, hier worden gerichte vakopleidingen aangeboden in een combinatie van aanbod van marktpartijen en vanuit de omgevingsdiensten zelf.

3.7 Financiële positie deelnemers Gedurende het opstellen van de analyse, bestuursopdracht ‘Twee zijden van de medaille, 2024’ en tijdens de uitwerking van daaropvolgende programma toekomstbestendig ODIJmond is er nadrukkelijk oog geweest voor de financiële positie van onze deelnemers. Zowel in de keuzes om de basis op orde te brengen als in het gesprek binnen ons dagelijks en algemeen bestuur. Meerdere deelnemers verzochten ODIJmond om scenario’s uit te werken om te bezuinigingen. Deze verzoeken zijn bestuurlijk geagendeerd en besproken. Belangrijke kaders hierbinnen zijn dat er al meerjarig niet werd voldaan aan het minimaal noodzakelijke uitvoeringsniveau voor de wettelijke taken. De landelijke kwaliteitscriteria maakte zichtbaar dat de dienst op diverse disciplines niet volledig voldeed en de accountant en BZK gaven nadrukkelijk aan dat de meerjarenbegroting niet in evenwicht was. Ook de beoordeling van IenW liet zien dat ODIJmond stappen moest zetten om aan de kwaliteit- en robuustheidscriteria te voldoen. Aan adviesbureaus Galan Groep en Seinstra & Partners is gevraagd om diverse (toekomst)scenario’s in beeld te brengen. Zij keken naar de mogelijkheden van fusie, splitsing of het opheffen van de dienst. Vanuit de conclusie en aanbevelingen kwam naar voren dat een noodzakelijke eerste stap de basis op orde brengen is. Ook voor het scenario van een mogelijke fusie.

Om wel gehoor te kunnen geven aan de verzoeken van onze deelnemers hebben de dienst en het bestuur zich ingespannen de noodzakelijke investering zoveel als mogelijk te beperken. De eerste analyse liet een veel stevigere groei zien van 17-20 fte. Door keuzes te maken en anders te organiseren is dit teruggebracht naar 7,2 fte. Daarnaast moest de historische scheefgroei tussen de deelnemers worden hersteld. In de nieuwe situatie betaalt iedereen voor de eigen opdracht en worden de bedrijfsvoerings- en overheadkosten op een eerlijke wijze verdeeld over de deelnemers. Hierbij is een indeling gemaakt van drie categorieën; kleine, middelgrote en grote deelnemers.

Ontwerpbegroting 2027

16

Als onderdeel van de kostenbesparende keuzes brachten wij voor zowel de verplichte als de facultatieve taken diverse niveaus van onze dienstverlening in kaart en de potentiële impact daarvan op de leefomgeving. We keken daarbij onder meer naar de controlefrequentie bij bedrijven, onze inzet op projecten die ons primair proces ondersteunen, de verdeling van onze capaciteit over de behandeling van nieuwe meldingen en vergunningen en de actualisatie van bestaande vergunningen en de efficiencywinst door onze dienstverlening te uniformeren. Vanuit dit geschetste beeld koos ons algemeen bestuur op 9 juli om vast te houden aan het huidige niveau van uitvoering. Belangrijke afweging daarbij was een benchmark waaruit naar voren kwam dat het huidige niveau van uitvoering zich gemiddeld aan de onderkant bevindt van het niveau van uitvoering bij andere omgevingsdiensten. Ook komen wij uit een situatie met achterstanden, die gedeeltelijk nog moeten worden ingelopen. Het bestuur stelt als uitgangspunt dat deze niet meer moeten mogen en moeten kunnen ontstaan. Vanuit deze overwegingen koos ons bestuur voor het borgen van voldoende capaciteiten en daarmee inzet om de leefomgeving nu en naar de toekomst toe te blijven beschermen en om achterstanden in de uitvoering te voorkomen.

Een laatste stap die wij hebben gezet is met de individuele deelnemers te verkennen welke niet verplichte taken terug naar de gemeenten konden. Waar hierover afspraken zijn gemaakt, is dat ook gecommuniceerd tijdens de raadsbijeenkomsten in september. Het bestuur is van mening op deze wijze toch gehoor te hebben gegeven aan het verzoek om bezuinigingsopties te onderzoeken. Een daadwerkelijke besparing op de oorspronkelijke financiering is in deze fase niet realistisch.

Ontwerpbegroting 2027

17

4 Begroting 2027 Met de begroting 2027 leggen wij de nieuwe financieringsstructuur vast. Met de nieuwe financieringsstructuur brengen wij de opgaven en middelen weer structureel in balans. Hierin is ook het financiële effect meegenomen van de ontwikkelingen die wij in hoofdstuk 3 beschrijven. Ook herstellen wij met deze begroting de scheefgroei die in de loop der jaren is ontstaan tussen de deelnemers. Waarmee ook op dit punt een toekomstbestendig vertrekpositie ontstaat. Dit stelt ons in staat om de opdracht van onze deelnemers naar de toekomst toe, met borging van kwaliteit, uit te blijven voeren. Het opnieuw in balans brengen van de opdracht en middelen betekent op totaalniveau dat het omzetvolume van de dienst met 2,6 miljoen euro stijgt. Het gaat om een stijging van circa 20%. Een noodzakelijke stap want ongeveer 1,7 miljoen euro is ter dekking van al bestaande vaste kosten. Hiermee ondervangen we dan ook het meerjarig begrotingstekort. De resterende 0,9 miljoen euro is gericht op het versterken van de uitvoeringsorganisatie.

4.1 Ontwikkeling omzet Wij zien in 2027, ten opzichte van 2026, een omzetstijging van ongeveer € 1 mln. Dit is exclusief de incidentele bijdrage van €750.000,-, die wij via onze begroting 2026 opvroegen bij onze deelnemers. Deze omzetstijging wordt veroorzaakt door stijging van het tarief. Deze stijging in tarief is noodzakelijk voor de daadwerkelijke kosten die nodig zijn voor de uitvoering van werkzaamheden beschreven in de diverse dienstverleningsovereenkomsten (DVO). Deze zijn veelal niet geherwaardeerd gedurende de looptijd van de DVO, op te kunnen vangen. In 2027 zullen ook de personele lasten stijgen. Dit komt doordat we verwachten dat alle openstaande vacatures voor 1 januari 2027 zullen zijn vervuld. Dit betekent een stijging van €800.000,- in salariskosten in 2027 ten opzichte van 2026. De begrote inhuurkosten konden wij naar beneden bijstellen. Enerzijds doordat er in 2027 naar verwachting geen vacatures meer openstaan, maar ook doordat we vanaf 2027 de personele lasten begroten tegen eindschaal. Hierdoor ontstaat er financiële ruimte om eventuele verloop van personeel in de loonbegroting op te vangen. Daartegenover zien we dat de inkomsten in het kader van SPUK-subsidie met ingang van 2027 dalen, onder meer doordat de periodes dat wij deze subsidies ontvingen aflopen. In 2027 verwachten we een rentebate van €120.000,- in het kader van schatkistbankieren.

De verwachting is dat deze rentebaten de komende jaren zullen afnemen doordat het rentepercentage aan het dalen is en er daarnaast minder geld beschikbaar zal zijn om via schatkistbankieren weg te zetten.

4.2 Uitgangspunten voor de berekening van het uurtarief Voor het begrotingsjaar 2027 formuleerden wij een aantal uitgangspunten.

Ontwerpbegroting 2027

18

1. Bij de begroting 2027 gaan wij uit van de huidige wijze van tariefberekening (gebaseerd op het structurele kostengedeelte van de begroting en de gegarandeerde uren uit de dienstverleningsovereenkomsten). 2. Formatie rekenen wij door op basis van werkelijke loonkosten/ eindtrede. 3. Wij zetten de productiviteitsnorm op 1.320 uur. Dit is een percentage van 72% van de totale beschikbare uren per fte (1.836). Dit betreft de ‘declarabele’ uren, de uren die direct gerelateerd zijn aan productie voor deelnemers. De directie en het management houden intern de productiviteitsnorm aan van 1.340 uur. Dit ten behoeve van extra tijd voor opleiding maar ook om de begeleiding op te vangen van onze minder ervaren collega’s door de ervaren collega’s in de organisatie. 4. Jaarlijks stellen wij een begroting op, op basis van de gegarandeerde, gecontracteerde uren die voor onbepaalde tijd per gemeente zijn vastgelegd in de GR en projecten. Daarnaast hebben deelnemers aanvullende dienstverleningsovereenkomsten met ons afgesloten. De formatie en vaste kosten zijn hierop afgestemd; de begroting is zo tenminste budgettair neutraal.

4.3 Kosten personeel, CAO-ontwikkelingen en prijsontwikkelingen Op 17 april 2025 bereikten VNG, WSGO, FNV Overheid, CNV Overheid en CMHF Overheid een eindresultaat voor de CAO Gemeenten en de CAO SGO, die samen van toepassing zijn op meer dan 222.000 medewerkers. Deze CAO's zijn vastgesteld voor de periode van 1 april 2025 tot en met 31 maart 2027. De resultaten van de CAO-onderhandeling zijn verwerkt in deze begroting tot en met 31 maart 2027. Tabel aanvullende kerngegevens |

Indexatie

% lasten

Indexatie 2

actualisatie MLT-september 2025 Loonvoet voor de overheidssector

4

85%

3,40%

Prijs materiële overheidsconsumptie

2,3

15%

0,35%

Indexatie tarief 2027

3,75%

4.4 Keuzes bedrijfsvoering in de nieuwe financieringssystematiek Met de nieuwe financieringssystematiek brengen wij de basis op orde voor een toekomstbestendige organisatie. Wij ondervangen daarmee ook een meerjarig begrotingstekort, zoals beschreven in hoofdstuk 4. De belangrijkste keuzes, die als onderdeel van de nieuwe financieringssystematiek zijn gemaakt, beschrijven wij hieronder. 4.4.1 Landelijke kwaliteitscriteria opleiding en innovatiebudget Vanuit de landelijke kwaliteit- en robuustheidscriteria worden er eisen gesteld aan het opleidingsen innovatiebudget van een omgevingsdienst. Het opleidingsbudget dient een percentage van 3% van de loonsom te zijn. Wij hebben al een aantal jaar te maken met een krappe arbeidsmarkt op het gebied van milieu en bouw. Wij kiezen er daarom voor om zelf medewerkers op te leiden, onder meer via ons eigen opleidingsprogramma. Al 20 jaar lukt het ons om daarmee waardevolle collega’s te werken en op te leiden. Daarnaast voorzien wij de komende jaren uitstroom van senioriteit, door het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Wij sorteren daar nu al op voor

Ontwerpbegroting 2027

19

door extra inspanning, scholing en begeleiding van onze minder ervaren medewerkers. Daarnaast zien we dat de veranderende opgave vraagt om verdere specialisatie op specifieke thema’s van vrijwel al onze collega’s. Het innovatiebudget dient een percentage van 1% van de loonsom te zijn. Deze eis sluit ook aan bij de noodzakelijke stappen die wij zetten om toe te werken naar een toekomstbestendige organisatie. Onderdeel daarvan is het inspelen op de veranderende opgave. Ook dit vraagt om innovatie van instrumenten, gebruik van systemen en werkwijze. 4.4.2 Bijdragen projecten en programma’s In 2025 en 2026 kozen wij ervoor om veel projecten financieel af te ronden en de projectfinanciën opnieuw in te richten. Met deze keuze beogen wij een duidelijke financiële afronding per project. We legden vast dat nieuwe projecten moeten bijdragen aan het bevorderen van de gezondheids-, milieu- en duurzaamheiddoelstellingen van onze deelnemers. Projecten pakken wij bij voorkeur regionaal op voor meerdere deelnemers. In 2027 gaat het om de volgende projecten: Programma Gezonde Leefomgeving 2026-2030 In 2026 stelden wij, samen met onze deelnemers, het Programma Gezonde Leefomgeving 20262030 op. Dit programma bestaat uit de volgende pijlers; industrie & bedrijvigheid (exclusief Tata steel), woon- & leefomgeving, mobiliteit en scheepvaart.

De thema’s lobby, communicatie en omgevingsmanagement gelden als aanvullende pijler. De doelstellingen van het programma zijn: •

Voldoen aan grenswaarden in de IJmond in 2030;

•

Vermindering van hinder door geluid & geur;

•

Het vergroten van integraliteit in meetactiviteiten en monitoring.

IJmond Bereikbaar In 2026 maakten wij nieuwe afspraken over IJmond Bereikbaar. Via IJmond bereikbaar stimuleren wij duurzame mobiliteit. In 2027 zullen wij daartoe de werkgeversaanpak voortzetten. De personele inzet daarvoor is geborgd. Voor de externe kosten is het programma afhankelijk van subsidie. Wij zetten ons in om deze subsidie jaarlijks te verkrijgen. Interne (VTHA) projecten In 2026 zijn wij begonnen met het anders inzetten van onze projectcapaciteit. Naast de uitvoering van duurzaamheidsprojecten voor de gemeente zetten wij in op interne projecten. Deze projecten zijn veelal gericht op het effectief uitvoeren van onze VTHA-taak (vergunningverlening, toezicht, handhaving & advisering daarop). We zullen onze projectcapaciteit ook inzetten op het verbeteren van onze kwaliteit en onze processen. 4.4.3 Overhead & eigenaarschap In 2025 kozen wij ervoor om de principes van zelforganisatie los te laten en verder te gaan via centrale sturing via een klein managementteam. Wel kiezen wij ervoor om eigenaarschap bewust centraal te laten staan. Dit betekent dat we verantwoordelijkheid nog steeds laag in de organisatie laten en medewerkers in belangrijke mate zelf invulling geven aan de wijze waarop zij uitvoering

Ontwerpbegroting 2027

20

geven aan hun werkzaamheden. Daarbij geldt dat het management de richting bepaalt, maar de teams en medewerkers zelf bepalen hoe zij dit uitvoeren. De keuze voor eigenaarschap maakt dat we kiezen voor een beperkte overhead, de span of controle per leidinggevende is hoog, tot 45 medewerkers per leidinggevende. Naast de beschikbare managementcapaciteit, zetten wij ook projectcapaciteit in voor onder meer innovatie, de doorontwikkeling van onze uitvoering, het optimaliseren van onze systemen en de datakwaliteit en onze inkooptrajecten.

4.5 Planning- & Control Wij werken in opdracht van het openbare bestuur. Dat vraagt om een transparante werkwijze inzicht in de voortgang van de uitvoering van onze opdracht. Wij maken daarbij gebruik van een Planning & Controle (P&C) cyclus. Uitvoeringsprogramma Ons Uitvoeringsprogramma (UP)1 vormt het hart van onze P&C-cyclus. Wij stellen jaarlijks een UP op en onze deelnemers stellen deze bestuurlijk vast. In ons uitvoeringsprogramma beschrijven wij: -

Activiteiten die worden uitgevoerd voor vergunningen, toezicht en handhaving. Leidend hierbij zijn de prioriteiten die onze opdrachtgevers vastlegden in ons Beleidskader VTHmilieu 2023-2026.

-

De wijze waarop dit bijdraagt aan de doelstellingen van het strategisch beleidskader.

-

Concrete operationele afspraken met andere (keten)partners.

-

Overige uitvoeringstaken bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid en energie.

Rapportages & evaluatie Gedurende het jaar stellen wij halfjaarlijks een bestuur rapportage op. Hierin rapporteren wij over de voortgang van ons werk en de afwijkingen ten opzichte van onze begroting en uitvoeringsprogramma. Deze rapportages bieden ons bestuur de ruimte om bij te sturen of opnieuw te prioriteren naar aanleiding van lokale ontwikkelingen. Aan de deelnemers leveren wij maandelijks een overzicht van de besteedde uren per activiteit en taak. Jaarrekening Daarnaast ontvangt het bestuur een keer per jaar de jaarrekening inclusief controleverklaring van de accountant van het vorige jaar. We stellen onze jaarrekening op in het eerste kwartaal volgend op het begrotingsjaar, in overeenstemming met de bepalingen van het Besluit begroting en verantwoording (BBV).

1 https://www.odijmond.nl/over-ons/rapportages/

Ontwerpbegroting 2027

21

5

Wijze van financieren

Onze financiële exploitatie is gebaseerd op de bijdragen van onze deelnemers. Die kent op dit moment de vorm van inputfinanciering. Jaarlijks stellen wij een begroting op, op basis van de gegarandeerde, gecontracteerde uren die voor onbepaalde tijd, per gemeente, zijn vastgelegd in de GR en DVO’s. De begroting is zo tenminste budgettair neutraal. De begroting 2027 is in evenwicht. Dit betekent dat wij structurele lasten dekken uit de vastgestelde bijdrage van de deelnemers.

5.1 Nieuwe financieringssystematiek Als onderdeel van de nieuwe financieringssytematiek stelde ons algemeen bestuur in juli 2025 spelregels vast. Deze spelregels legden wij vast in onze kadernota en vormen ook onderdeel van deze begroting. 1. De nieuwe financiering van ODIJmond is gebaseerd op de individuele afspraken met onze deelnemers over de opdracht en de totale uren per productgroep die nodig zijn om die opdracht uit te voeren. Al onze deelnemers stemden in met deze afspraak, die hiermee vast is komen te staan. We noemen dat de SOLL. Afwijkingen in uren binnen de SOLL vinden alleen plaats als er substantiële wijzigingen in taken plaatsvindt en alleen na afstemming met de betreffende deelnemer(s). 2. ODIJmond rekent met de deelnemers af op basis van de gerealiseerde uren. 3. Het niveau van de uitvoering van ODIJmond, waaronder controlefrequenties, is vastgesteld door het bestuur. 4. Om meer kennis en ervaring op te bouwen over de spelregels, de uitvoering en de SOLL, koos het bestuur van ODIJmond ervoor om vanaf 2027 voor een periode van vier jaar op basis van de gerealiseerde uren af te rekenen. Er zijn twee momenten van evaluatie afgesproken, na 2 jaar en na 4 jaar. Waarbij de eerste evaluatie daarmee wordt opgeleverd in het eerste kwartaal van 2029. 5. ODIJmond rapporteert driemaal over haar uitvoering.

Via een uitvoeringsprogramma, een halfjaarsrapportage en een jaarverslag. Via de halfjaarlijks rapportage geeft ODIJmond haar bestuur inzicht in de uitvoering van taken per projectgroep en biedt een goede prognose voor de resultaten van de jaarrekening. 6. De wijze waarop ODIJmond haar financiering opvraagt blijft ongewijzigd en daarmee per vier maanden. De verrekening vindt plaats achteraf, op basis van de gerealiseerde uren. 7. Het bestuur van ODIJmond koos, als onderdeel van de nieuwe financiering, voor een opleidingsbudget van 3% van de loonsom. Voor het innovatiebudget geldt een percentage van 1%. Dit is een van de landelijke eisen die aan een omgevingsdienst worden gesteld. Beide keuzes cq. eis sluiten aan op wat er binnen ODIJmond nodig is om toekomstbestendig te worden.

5.2 Uurtarief Het basistarief van onze diensten bedraagt voor 2027 € 116,95 (begroting 2026 was dat: € 109,55). Dit tarief is berekend op basis van de declarabele uren voor de uitvoering van taken per projectgroep inclusief de kosten van de overhead.

Ontwerpbegroting 2027

22

5.3 Incidentele bijdrage Voor 2027 vragen wij geen incidentele bijdrage aan onze deelnemers. In 2025 en 2026 ontvingen wij in totaal € 2.755.000,- van onze deelnemers voor het op orde brengen van de basis; inlopen van achterstanden, versterken van de organisatie waaronder het verbeteren van de P&C cyclus, versterking van de kritische positie en de uitvoering van het programma Toekomstbestendig ODIJmond waarbinnen wij onze GR-, DVO en financieringsstructuur herijkten. Eind 2025 was de uitputting € 1.368.000,-. De prognose voor 2026 is dat het resterende bedrag van € 1.387.000, wordt uitgegeven. De verantwoording over de uitgave van de incidentele bijdrage nemen wij mee als aparte paragraaf in onze jaarrekening.

Ontwerpbegroting 2027

23

6 Verplichte paragrafen 6.1 Verplichte paragrafen niet voor ODIJmond Onderstaande verplichte paragrafen zijn niet van toepassing op onze organisatie. • Paragraaf lokale heffingen; • Paragraaf Kapitaalgoederen; • Paragraaf grondbeleid; • Paragraaf Grondexploitatie en belastingcapaciteit;

6.2 Weerstandsvermogen en risicobeheersing Het weerstandsvermogen is de verhouding tussen beschikbare en benodigde weerstandscapaciteit. De omvang van reserves bepaalt de mogelijkheden om financiële tegenvallers op te vangen. Het beleid streeft ernaar dat de beschikbare weerstandscapaciteit voldoende is om gekwantificeerde risico's te dekken. Volgens het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) bestaat de weerstandscapaciteit uit vrij aanwendbare middelen die wij kunnen gebruiken om financiële risico's op te vangen. Het gaat hierbij om risico's die niet op andere wijze kunnen worden ondervangen.

6.3 Uitgangspunten en aanpak benodigde weerstandscapaciteit De benodigde weerstandscapaciteit is de financiële waardering van relevante risico's. Deze wordt bepaald via een risico-inventarisatie, waarbij niet-reguliere risico's worden geanalyseerd. Reguliere risico's met beperkte financiële gevolgen worden verondersteld binnen de begroting opvangbaar te zijn. Voor niet-reguliere risico's wordt de kans van optreden en het financiële gevolg ingeschat. Door middel van een Monte Carlo-simulatie is de benodigde weerstandscapaciteit bepaald op basis van de P90-waarde. Wij hebben deze berekening in 2020 laten uitvoeren en laten vaststellen door ons algemeen bestuur. Algemene reserve Het vrij besteedbare deel van de algemene reserve kan voor de berekening van de incidentele weerstandscapaciteit worden ingezet. De huidige omvang van de algemene reserve voor resultaat bestemming bedraagt € 467.359,-. Bestemmingsreserves Dit zijn reserves met een bestedingsfunctie waarbij geld is weggezet voor toekomstige uitgaven of investeringen. Ondanks deze bestedingsfunctie zou besloten kunnen worden, indien noodzakelijk, de bestemmingsreserve bestedingsvrij te maken om risico’s financieel op te vangen. Omdat dit ten koste zou gaan van bestaand beleid, hebben wij ervoor gekozen om de bestemmingsreserves niet tot de beschikbare weerstandscapaciteit te rekenen.