Eindrapport Rekenkamer Grip op grote Projecten incl. bestuurlijke zienswijze.pdf

RAPPORTAGE Eindrapport Grip op grote projecten Een onderzoek van de Rekenkamer Hardinxveld-Giessendam 1 Deel 3 De Bevindingen: algemeen beeld Dit deel presenteert algemene bevindingen, zoals de werkwijze van de gemeente rondom grote projecten in het algemeen en verklarende factoren voor het wel of niet hebben van grip. VOORWOORD LEESWIJZER Beste lezer, De rekenkamer van gemeente Hardinxveld-Giessendam heeft onderzoek gedaan naar grote projecten. Dit onderzoek is opgenomen in het onderzoeksprogramma van de rekenkamer. Centraal staat de vraag of en hoe de gemeente grip heeft op grote projecten. Het voorliggende rapport bevat de resultaten van het onderzoek. De resultaten zijn gebaseerd op een algemene analyse en verdieping van één project. Dit project is door de rekenkamer geselecteerd in een oriënterende fase van het onderzoek waarin gesprekken zijn gevoerd met een afvaardiging van de raad, het college en de ambtelijke organisatie. In die gesprekken kwam naar voren dat van dit project geleerd kan worden, ook voor andere projecten. De rapportage is opgesteld door Ing. Peter Struik MBA en Hilda Sietsema. Noordwijk, 30 juni 2026 Dit rapport bestaat uit vier delen Deel 1 Introductie Dit deel beschrijft het doel van het onderzoek, de onderzoeksvragen en de bril waarmee de onderzoekers naar grip op grote projecten kijken.

Deel 2 De Kern Dit deel is voor de lezer die op hoofdlijnen de antwoorden op de twee hoofdvragen van het onderzoek wil zien: Wat zijn verklarende factoren voor het wel of niet hebben van grip op grote projecten en waarop is nog versterking van grip mogelijk? In hoeverre is de gemeenteraad in staat gesteld om te sturen en te controleren op (de risico's) in de uitvoering van grote projecten en in hoeverre heeft de gemeenteraad die rol ook opgepakt? Dit deel bevat tevens de zienswijze van het college van B&W op de conclusies en aanbevelingen. Bijlage 1 Tijdlijn project IJzergieterij Deel 4 De Bevindingen uit de verdiepende casus IJzergieterij Dit deel is voor de lezer die de bevindingen uit de bestudering van de verdiepende casus tot zich wil nemen. In dit deel worden verschillende deelvragen beantwoord: Verdiepend beeld: verklarende factoren voor het wel of niet hebben van grip en wat er geleerd kan worden van het geselecteerde project. Politiek-bestuurlijke sturing en informatievoorziening. Bijlage 2 Respondenten en schriftelijke bronnen Navigatieknop 2 Stap 1: Brede inventarisatie Voor een afvaardiging van de raad, het college en de ambtelijke organisatie zijn interactieve groepsgesprekken georganiseerd. Dit om een algemeen en breed beeld op te bouwen over welke projecten de deelnemers inschatten dat er sprake is van sterke of zwakkere grip door de gemeente.

Tevens werd er in de gesprekken gezocht naar wat daartoe verklaringen zijn. Hierdoor ontstond zicht op de gehele bandbreedte van de mate van grip op grote projecten. Vervolgens is in afstemming met de begeleidingscommissie van de rekenkamer één project gekozen voor nadere verdieping. Het project IJzergieterij is gekozen omdat het een (recent) afgerond project betreft, waarin zich momenten hebben voorgedaan die ook voor lopende en toekomstige projecten leerzaam zijn. Het project Gemeentehaven is daarbij ook in de afweging meegenomen. Dit project is niet gekozen omdat het voor de gemeente een uniek karakter heeft. Een dergelijk project zal zich in de toekomst waarschijnlijk niet meer voordoen. Stap 2: Verdieping In deze stap is ingezoomd op het project IJzergieterij. Doel was om concrete verklarende factoren in beeld te krijgen voor het wel of niet hebben van grip. Schriftelijke stukken zijn bestudeerd en er zijn gesprekken gevoerd om zicht te krijgen op de daadwerkelijke praktijk van de sturing van de gemeente op het project. Als eerste zijn gesprekken gevoerd met betrokken externe actoren. Daarna is een reflecterend groepsgesprek gehouden met het ambtelijk projectteam, portefeuillehouders en een afvaardiging van de raad. Het onderzoek heeft in de verdiepende fase een enorme vertraging opgelopen.

Het bleek voor de ambtelijke organisatie moeilijk om tijdig schriftelijke stukken digitaal te leveren. De stukken bleken versnipperd te liggen in de organisatie en of niet digitaal voorhanden. Deze waren wel nodig om een compleet beeld te krijgen van het gehele dossier. Hier gaan we in dit voorliggende rapport nog verder op in. De aanpak in drie stappen DEEL 1 INTRODUCTIE De onderzoeksvragen De hoofdvragen van het onderzoek zijn: Wat zijn verklarende factoren voor het wel of niet hebben van grip op grote projecten, en waarop is versterking van grip nog mogelijk? In hoeverre is de gemeenteraad in staat gesteld om te sturen en te controleren en in hoeverre heeft de gemeenteraad die rol ook opgepakt? Om deze twee centrale vragen te beantwoorden zijn zij vertaald naar verschillende onderliggende deelvragen. Deze deelvragen, en de beantwoording daarvan, vindt u in deel 3 van dit rapport. Bandbreedte onderzoek. Selectie projecten aan de bovenkant van grip en aan de onderkant van grip. Stap 2 Verdieping op één project Stap 3 Rapporteren Conceptrapport van bevindingen voor ambtelijke verificatie. Eindrapport met conclusies en aanbevelingen voor bestuurlijke zienswijze. Stap 1 Brede inventarisatie Bestuderen van schriftelijke stukken. Grip in de praktijk: gesprekken met externe en interne actoren.

Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen 3 Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen Het onderstaande evaluatiemodel vormt de bril waarmee de onderzoekers hebben gekeken. Het bevat drie hoofdnomen, deze spitsen zich toe op drie perspectieven waarmee we naar grip op grote projecten kijken. Er is sprake van grip als: Er wordt gestuurd op basis van maatschappelijk rendement van grote projecten; Er sprake is van democratische besluitvorming en controle op cruciale momenten die bepalend zijn voor het maatschappelijke rendement; Er sprake is van lerend vermogen rond projecten. Dit door in te spelen op vooraf bekende factoren of factoren die gaandeweg in een project spelen. Verder wordt in dit onderzoek gekeken naar verklarende factoren voor het wel of niet hebben van grip. Dat doen we langs drie kernprocessen die voorwaardelijk zijn om grip te krijgen en te houden: politiek-bestuurlijke besluitvorming, samenwerking raad/college/samenleving en projectbeheersing.

Evaluatiemodel: de bril waarmee naar grip op grote projecten is gekeken DEEL 1 INTRODUCTIE 4 5 Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen Algemeen beeld uit de brede inventarisatie De drie kernprocessen Verklaringen wanneer er sprake is van sterke grip. Verklaringen wanneer er sprake is van zwakkere grip. Politiek-bestuurlijke besluitvorming Samenwerking: raad, college en samenleving Projectbeheersing DEEL 2 DE KERN Conclusies Wat zijn verklarende factoren voor het wel of niet hebben van grip op grote projecten? 5 Algemeen beeld Er zijn tal van verklarende factoren voor het wel of niet hebben van grip op grote projecten. Uit de brede inventarisatie - die was gericht op een zelfevaluatie - blijkt dat zowel de raad, het college als de ambtelijke organisatie de factoren voor de gemeente goed in beeld hebben. Deze zijn in wisselende mate in verschillende projecten binnen de gemeente aan de orde. Met andere woorden: de gemeente geeft aan op sommige projecten voldoende grip te hebben, op andere projecten minder, en heeft daar verschillende verklaringen voor. Zie de tabel rechts voor een samenvatting op hoofdlijnen. Om al deze factoren te kunnen beheersen, heeft de gemeente een eigen handboek projectmatig werken.

Tegelijkertijd huurt de gemeente projectmanagers in van het projectenbureau van de gemeenschappelijke regeling Drechtsteden. Dat bureau werkt met een eigen handboek voor projectmatig werken, bekend onder de titel ‘Projectmatig Creëren’. De gemeentelijke organisatie volgt in de praktijk geen van de handboeken volledig. Dat wordt geconstateerd in het organisatieplan 2025 én bevestigd in gesprekken in het kader van dit onderzoek. De belangrijkste verklaring die wordt gegeven, is de informele organisatiecultuur, waardoor er te weinig wordt vastgelegd en te veel adhoc wordt gewerkt. Ook zijn er veel personele wisselingen ten aanzien van projectleiders, waardoor de continuïteit van projecten onder druk staat, en verbindingen met externe stakeholders verzwakken. Professionalisering projectmatig werken De leiding van de gemeentelijke organisatie heeft daartoe in het organisatieplan 2025 een aantal maatregelen voor ogen. Met betrekking tot de beheersing van grote projecten wordt voorgesteld een strategisch procesmanager aan te stellen die een bijdrage moet leveren aan de professionalisering van projectmatig werken en binnen projecten verantwoordelijk is voor de afstemming van belangen van interne en externe stakeholders. Inmiddels is dit in gang gezet. Een functiebeschrijving en een vacature voor de functie van ‘Coördinator (Ruimtelijke) Projecten’ zijn gereed.

Het college werkt met een duidelijk bestuurlijk mandaat van de raad. Er zijn ook voldoende mogelijkheden voor bijsturing. Het is duidelijk waar de raad of het college over besluit. Daardoor wordt de raad in positie gebracht door het college op cruciale momenten van (her)overweging. Er is binnen de raad geen gedeeld beeld over de criteria waarmee de raad een oordeel vormt over het project. De raad wordt door het college regelmatig op formele en informele momenten door het college geinformeerd over de stand van zaken van het project. Er zijn heldere afspraken met de initiatiefnemer (project- ontwikkelaar) vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst. Er zijn veel externe actoren waar de gemeente geen of beperkte invloed op heeft. Ook is het vooraf niet altijd duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Opstapelende en blokkerende wet- en regelgeving. Moeizaam proces van inwonersparticipatie door tegenstrijdige belangen van de initiatiefnemer, inwoners en de gemeente. Een heldere inrichting en rolverdeling van de sturingsdriehoek: bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en ambtelijk opdrachtnemer. Inrichting van een stuurgroep en een projectteam. Onvoldoende langjarige continuiteit van de bemensing van de projectleiding en het projectteam. Informele organisatiecultuur dat adhoc werken in de hand werkt. Projectleiding heeft minder zicht op financien.

Dat ligt nu bij grondzaken waardoor het voor de projectleiding lastig sturen is. 5 Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen DEEL 2 DE KERN Het project IJzergieterij is verdiepend bestudeerd met het oog op de vraag: wat kunnen we leren van dit project, en waarop is versterking van grip nog mogelijk? Hierbij is gekeken naar de drie perspectieven die maatgevend zijn voor de grip op een groot project (zie het evaluatiemodel in deel 1): maatschappelijke rendement, democratische besluitvorming en lerend vermogen. Samenvattend beeld van verbeterpunten Hieruit komen vier kernpunten naar voren waarop versterking van de grip nog mogelijk is: 1 Inwonersparticipatie: De raad is nog niet in staat om de kwaliteit van inwonersparticipatie op een eenduidige wijze te beoordelen; 2 Informatiehuishouding: De inrichting en regels rondom de informatiehuishouding van (grote) projecten zijn nog niet stevig geborgd; 3 Evalueren en leren: Na het uitproberen van nieuwe zaken, maar ook na het overnemen van aanbevelingen van de rekenkamer, wordt de leercyclus niet gesloten met een evaluatie en niet vertaald naar werkwijzen, handreikingen en of leidraden. Het eenmaal geleerde wordt daarmee niet stevig geborgd; 4 Strategische risicobeheersing: De gemeente is voor grote woningbouwprojecten sterk afhankelijk van één projectontwikkelaar.

Die heeft binnen de gemeentegrenzen een dominante positie. Met de anterieure overeenkomst draagt deze ontwikkelaar het overgrote deel van de financiële risico's. Wat gebeurt er als deze tussentijds of achteraf deze risico's niet meer kan dragen? Waarop is versterking van grip nog mogelijk? 6 De gemeente probeert nieuwe werkwijzen uit. Zo is de bestemmingsplanprocedure en de bouwvergunnings- procedure tegelijkertijd verlopen. Dit was cruciaal om het project te versnellen. Een evaluatie hiervan is tot op heden echter niet gedaan, evenmin als een evaluatie van het project als geheel (het handboek Projectmatig werken schrijft dat voor). Punten van aandacht zijn: Het bestemmingsplan is tot op heden nog niet onherroepelijk. De juridische risico's zijn volgens het college wel beheersbaar; Er zijn verbeteringen in gang gezet ten aanzien van de informatie- huishouding rondom grote projecten, zoals het aanstellen van projectsecretarissen. De inrichting en regels rondom de informatie- huishouding van (grote) projecten zijn er echter nog niet vastgelegd; Aanbevelingen van de voormalige rekenkamer over inwonersparticipatie zijn niet geheel uitgevoerd. De doelen van het project zijn gerealiseerd. Het beoogde aantal woningen is gebouwd, alsmede de realisatie van vier commerciële ruimten.

Daarbovenop is er met de realisatie van het ‘plein’ aan de rivier voor alle inwoners van Hardinxveld-Giessendam een ontmoetingsplek gerealiseerd. De invulling van de commerciële ruimten is nog een aandachtspunt. Het vestigen van horeca blijkt moeilijk. De gemeente heeft daarop echter nauwelijks of geen invloed. Beeld langs de drie perspectieven De raad weet nog niet de kwaliteit van inwonersparticipatie op een eenduidige wijze te beoordelen. Dit met een bredere set van criteria dan enkel weerstand in de samenleving en onvrede bij belangengroepen. De raad worstelt daarbij ook met hoe om te gaan met wantrouwen bij inwoners over resultaten van onderzoeken; De raad maakt zich zorgen over anterieure overeenkomsten die door het college worden afgesloten. Eén projectontwikkelaar heeft binnen Hardinxveld-Giessendam een dominante positie. Daarmee is een grote afhankelijkheid van deze partij ontstaan; Tot slot is het voor de raad moeilijk om politieke kernpunten te destilleren uit de grote hoeveelheid (technische) informatie. De raad is door het college goed geïnformeerd en wordt in positie gebracht als dat nodig is. Een sterk punt is dat de raad signalen uit de samenleving adequaat naar de politieke arena vertaalt. Kernpunten waarover inwoners zich zorgen maken, komen daarbij goed voor het voetlicht: inwonersparticipatie, verkeersafhandeling en bodem- kwaliteit.

De raad worstelt verder nog met een aantal punten: In hoeverre is de gemeenteraad in staat gesteld om te sturen en te controleren op grote projecten en in hoeverre heeft de gemeenteraad die rol ook opgepakt? Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen Aanbevelingen DEEL 2 DE KERN Aanbeveling 1 Actualiseer het Handboek Projectmatig Werken Actualiseer dit handboek en neem daarbij mee: Het informatie- en verantwoordingsregime richting de raad. Beschrijf dit regime en draag er zorg voor dat dit regime steviger is naarmate de risico's van een project toenemen. Sluit daarbij aan op de typen projecten zoals genoemd in het huidige handboek, of verfijn dit verder. Daarin worden projecten onderscheiden op basis van de mate van politiek- en financieel risico; De aansluiting op de werkwijze van het projectenbureau van de gemeenschappelijke regeling Drechtsteden, te weten Projectmatig Creëren. Deze werkwijze is moderner, het biedt recentere inzichten op het gebied van projectmatig werken. 7 Aanbeveling 2 Veranker de informatiehuishouding Het aanstellen van projectsecretarissen, die volgens een vaste mappenstructuur informatie vastleggen, is een goede eerste stap.

Leg echter de werkwijze, methodieken, systemen en informatiestructuur ook vast in een leidraad die aansluit op verschillende fasen van een project én op het in aanbeveling 1 genoemde informatie- en verantwoordingsregime aan de raad. Geef de organisatie vervolgens stuurinstrumenten in handen waarmee de juistheid en volledigheid van de informatie ook kan worden gecontroleerd, bijvoorbeeld: Het gebruik van checklists voor de projectsecretarissen; Het regelmatig uitvoeren van een audit op de informatiehuishouding van projecten, en het op basis van de resultaten uit audits voortdurend verbeteren van de kwaliteit van de informatiehuishouding. Een goede informatiehuishouding waarborgt ook dat bij personele wisselingen de nieuwe projectleider snel kan worden ingewerkt, informatie niet verloren gaat en de opvolging van de relatie met interne en externe stakeholders vloeiend verloopt. Evalueer elk project achteraf, of indien nodig ook tussentijds. Richt de evaluatie op majeure verklarende factoren voor het wel of niet hebben van grip op het project. Dus geen algemene tijdrovende evaluatie van het geheel, maar richt de evaluatie vooraf op de kernpunten waarvan geleerd kan worden.

Ten aanzien van het project IJzergieterij zijn dit: Het parallel laten lopen van de bestemmingsplanprocedure en de procedure rondom de bouwvergunning; Inwonersparticipatie; evalueer dit samen met de raad en bewonersgroepen. Borg het geleerde uit evaluaties ook daadwerkelijk in de praktijk en controleer of dat ook gebeurt. Controleer bijvoorbeeld in hoeverre de aanbevelingen uit eerder rekenkameronderzoek over inwonersparticipatie zijn geïmplementeerd en rapporteer daarover aan de raad. Het college heeft daartoe overigens ook een wettelijke verplichting. Aanbeveling 3 Maak evalueren onderdeel van een sluitende leercyclus. Dit onderwerp hoort thuis in de kadernota Strategisch grondbeleid. De huidige kadernota van de gemeente Hardinxveld-Giessendam heeft een looptijd van 2023 t/m 2026. Het is daarom dit jaar toe aan een actualisatie, ook omdat per 1 januari 2024 de Omgevingswet in werking is getreden. Neem bij de actualisatie het zorgpunt van de raad mee, namelijk de grote afhankelijkheid van één projectontwikkelaar. Bespreek met de raad de eventuele mogelijkheden en onmogelijkheden om deze afhankelijkheid te verminderen. Aanbeveling 4 Verken hoe strategische risico's te verkleinen en of strategische kansen te vergroten bij ruimtelijke projecten In lijn met de voorgaande conclusies doen we aanbevelingen aan het college en aan de raad.

Aanbevelingen voor het college Het is voor de raad moeilijk om politieke kernpunten te destilleren uit de grote hoeveelheid (technische) informatie. Start daarom elk raadsvoorstel met een korte samenvatting van: Een beschrijving wat vooraf is gegaan; De politieke keuzes die voorliggen: ligt er één enkel scenario voor en welke afwegingen liggen daaraan ten grondslag, of valt er voor de raad nog wat te kiezen en welke belangen spelen daarbij? Aanbeveling 5 Breng politieke keuzes helder voor het voetlicht Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen DEEL 2 DE KERN 8 Aanbevelingen voor de raad Aanbeveling 1 Benut de meerwaarde van participatie door te werken vanuit een collectief kwaliteitsbeeld over participatie. Participatie moet leiden tot betere kwaliteit van beleid en plannen. Dat lukt als de raad de volledige meerwaarde ook benut. Dat is meer dan het creëren van draagvlak en het in de politieke arena brengen van zorgen van inwoners. Participatie is bij uitstek een middel om verschillende belangen op tafel te krijgen. Belangentegenstellingen, daar waar de samenleving er zelf niet uitkomt, kunnen vervolgens in de politieke arena worden gebracht en leiden tot politieke keuzes. Een goed participatieproces waarborgt dat dit ook gebeurt.

Het is belangrijk voor de raad om te beoordelen of er daadwerkelijk sprake is van een goed participatieproces, zowel vooraf (kaderstellende rol) als achteraf (controlerende rol). Vraag het college dan ook om vooraf voor majeure projecten een participatieplan aan de raad voor te leggen en achteraf verantwoording af te leggen over de uitvoering van dat plan. Beoordeel als raad vooraf en achteraf de kwaliteit van participatie vanuit een collectief kwaliteitsbeeld met kwaliteitscriteria. Dit met als doel een eenduidig en navolgbaar oordeel te kunnen vormen over de kwaliteit van een participatieplan of een uitgevoerd participatietraject. Dat oordeel kan gaan over participatietrajecten die zijn georganiseerd door de gemeente of door initiatiefnemers. Dit laatste sluit ook aan op de Omgevingswet. Ontwikkel daartoe een gedeeld kwaliteitsbeeld en bijbehorende kwaliteitscriteria, of vraag het college dit te doen. Zie rechts voor een eerste aanzet van de rekenkamer. Daarbij wordt opgemerkt dat gezien de bevindingen uit het voorliggende onderzoek de blokken ‘Procesdoelen’ en ‘Voorwaarden voor goed samenspel’ extra aandacht vragen. Vraag het college om na realisatie van een groot project het project te evalueren en daarover aan de raad te rapporteren. Evalueer vooral samen: raad en college leveren beiden een bijdrage aan de evaluatie.

Dit kan door gezamenlijk de evaluatievragen op te stellen, waarbij zowel de rol van de raad als die van het college wordt betrokken, alsmede het samenspel tussen raad en college. Betrek ook de inwoners (klankbordgroep of andere betrokken belangengroepen) bij de evaluatie van inwonersparticipatie. Aanbeveling 2 Evalueer grote projecten. De inhoudelijke opgave De kernopgave is voldoende afgebakend: het is helder wat er wel en wat er niet onder kernopgave valt. De actoren De juiste actoren zijn betrokken en hun belangen zijn in beeld. Procesdoelen Het is helder welk doel voor ogen staat met participatie en dat doel is/wordt ook gerealiseerd. Zie mogelijke procesdoelen in het blokje hiernaast. In de praktijk zullen al deze doelen niet tegelijkertijd kunnen worden gerealiseerd. Het is dus zaak een behapbare mix van een aantal doelen te kiezen, op maat en afhankelijk van het vraagstuk dat voorligt. Ook kunnen procesdoelen gaandeweg een participatietraject wijzigen. Keuzemenu procesdoelen Inhoudelijke verrijking van een plan en/of een hoger ambitieniveau; Verschillende belangen in beeld krijgen.

Scherp krijgen waar de samenleving er zelf niet uit komt en de raad een knoop moet doorhakken; Meer invloed voor inwoners, ondernemers en/of maatschappelijke (belangen)organisaties; Beter inspelen op wat leeft in de samenleving; Betere samenwerking; Begrip en wederzijds vertrouwen; Zoveel als mogelijk draagvlak voor beleid of een plan; Versnellen van het proces; Verantwoordelijkheid maatschappelijke partijen vergroten; Imagoverbetering. Voorwaarden voor goed samenpel Alle voorwaarden voor constructief samenspel zijn ingevuld: Participatie biedt meerwaarde; Geschikte problematiek: voldoende belangrijk, hanteerbaar en openbaar; Openheid over welke ruimte er is om invloed uit te oefenen en de bereidheid om daadwerkelijk invloed te delen; Duidelijke rolverdeling en transparante en navolgbare besluitvorming; Constructieve relatie; Voldoende tijd, expertise, geld en middelen.

Handreiking kwaliteitskader met kwaliteitscriteria voor participatie (zie de kwaliteitscriteria in de rode blokken) Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen DEEL 2 DE KERN 9 Bestuurlijke zienswijze van het college op de conclusies en aanbevelingen Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen DEEL 2 DE KERN 10 DEEL 3 DE BEVINDINGEN - ALGEMEEN BEELD Deel 3 richt zich op de onderstaande deelvragen van het onderzoek. De deelvragen worden achtereenvolgens beantwoord in de hierna volgende blokken.

Algemeen beeld: brede inventarisatie 1 Wat is het beleid, werkwijze en de sturing van de gemeente aangaande de beheersing van grote projecten en de informatievoorziening naar de raad? 2 Welke grote projecten zijn de afgelopen jaren gerealiseerd of lopende? 2a Bij welke grote projecten is er sprake van sterke of zwakke grip? 2b Wat zijn hiervoor de belangrijkste verklarende factoren? Verdieping op verklarende factoren via één concreet project: IJzergieterij 3 Wat kunnen we leren en hoe is het geleerde geborgd ten behoeve van de beheersing van andere projecten? 4 Wat is gedaan in dit project om te waarborgen dat de projectdoelen binnen de planning en financiële kaders worden gerealiseerd? 5 Welke externe partijen zijn betrokken en hoe ervaren deze partijen de samenwerking met de gemeente? 6 Is de informatievoorziening naar de raad voldoende om de raad zijn kaderstellende en controlerende rol te laten vervullen, en heeft de raad zijn rol ook opgepakt? 6a Is de raad door het college geïnformeerd in het geval zich substantiële afwijkingen voordoen die gevolgen hebben voor doelbereiking, financiële middelen en de planning? 6b Zijn in dat geval (aanpassing)voorstellen gedaan naar de raad en is de raad met de informatie in staat geweest weloverwogen besluiten te nemen? Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen 11 Algemeen

beeld: brede inventarisatie Deelvraag 1 Wat is het beleid, werkwijze en de sturing van de gemeente aangaande de beheersing van grote projecten en de informatievoorziening naar de raad? DEEL 3 DE BEVINDINGEN - ALGEMEEN BEELD Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen De werkwijze rondom projectmatig werken heeft zich over de periode 2013 t/m heden doorontwikkeld. We beschrijven de huidige werkwijze en daarna de werkwijze zoals dat in de jaren daarvoor is gehanteerd. Hierbij zijn schriftelijke bronnen 1 t/m 4 geraadpleegd (zie bijlage schriftelijke bronnen). Wat is Projectmatig Creëren? Projectmatig Creëren is gericht op commitment, samenwerking en inspiratie. De essentie is ervoor te zorgen dat alle betrokkenen zich mede- eigenaar voelen van het project, er energie loskomt en er wordt samengewerkt aan gedeelde doelen. Er wordt gewerkt op basis van vier kwadranten: Het, Wij, Ik en Zij. Het (vormkracht) Een project vraagt een uitgewerkt projectcontract en -plan. Hierin staan de negen elementen van de projectdefinitie, een activiteitenplan (Work Breakdown Structure), een beheersplan (GOTICK) en een risicoanalyse. Bij projectmatig creëren wordt structuur niet opgelegd, maar creëert het projectteam de gewenste structuur.

Wij (samenwerkingskracht) De samenstelling van het team en de onderlinge samenwerking is een belangrijk onderdeel van een project. Op basis van gezamenlijke ambities en commitment, gaat het team de samenwerking aan. Ik (persoonlijke leiderschap) Iedere betrokkene verbindt zich persoonlijk aan het project en neemt verantwoordelijkheid bij te dragen aan het succes ervan. Zij (voedingskracht) De omgeving bepaalt waarom het project belangrijk is en welke resultaten worden verwacht. De omgeving heeft invloed op het project. Fasen van een project In de initiatiefase zoekt de opdrachtgever een projectleider om het idee te verkennen. De afweging wordt gemaakt of het project bestaansrecht heeft. Deze fase eindigt met een projectopdracht van de opdrachtgever. In de definitiefase gaat de projectleider aan de slag met de projectopdracht. In een Project Start Up (PSU) wordt met het team gewerkt aan de structuur van het project. De definitiefase eindigt met het projectplan. In de uitvoeringsfase werkt het team concreet aan het beoogde projectresultaat, waarna de afsluitingsfase volgt met een formele oplevering en evaluatie. 2018-2024 Leidraad Projectmanagement: Projectmatig Creëren Hardinxveld-Giessendam is op 1 januari 2018 officieel toegetreden tot de gemeenschappelijke regeling Drechtsteden.

Het Intergemeentelijk Project- en Programmamanagementbureau (IPM) is het gezamenlijk projectmanagement- bureau van de Drechtstedengemeenten. Het functioneert als een kennis- en expertisecentrum dat project- en programmamanagers en projectsecretarissen levert aan de deelnemende gemeenten, waaronder de gemeente Hardinxveld-Giessendam. De projectleiders voor ruimtelijke projecten werden vanaf die datum in principe betrokken van het Intergemeentelijke Projectmanagementbureau. De methode van projectmatig werken van dit bureau is overgenomen door Hardinxveld-Giessendam, bekend onder de naam ‘Projectmatig Creëren’. De methode is toegankelijk voor ambtelijk medewerkers via een intranet en een aantal keer per jaar wordt de training ‘Projectmatig Creëren’ aangeboden via het opleidingsportal. De werkwijze Projectmatig Creëren is in 2024 door IPM geactualiseerd in de Leidraad Projectmanagement. Daarin wordt onder andere beschreven hoe de bestuurlijk opdrachtgever zich verhoudt tot de gemeenteraad en de samenleving. De bestuurlijk opdrachtgever is verantwoordelijk voor: Het realiseren van maatschappelijk draagvlak voor het project; Politiek draagvlak voor het project; Afspraken over de terugkoppeling en de verantwoording. Indien zich wijzigingen voordoen, dan betekent dit een wijziging van het college-/raadsbesluit.

12 DEEL 3 DE BEVINDINGEN - ALGEMEEN BEELD Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen 2013-2018 Projectmatig werken in Hardinxveld-Giessendam De gemeente had voor de toetreding tot de Drechtsteden al jaren een werkwijze ten aanzien van projectmatig werken, waarbij dit met name toegepast wordt binnen het fysieke domein. In juni 2013 is er door het toenmalige college een handboek ‘Projectmatig werken’ vastgesteld en de werkwijze zoals beschreven in het handboek is ingevoerd. Deze werkwijze is nog steeds een geldende werkwijze. Zo wordt in de kadernota ‘Strategisch grondbeleid 2023-2026’ verwezen naar het in 2013 vastgestelde handboek: ‘In 2013 heeft de gemeente projectmatig werken ingevoerd. Binnen alle projecten die vallen onder het grondbeleid wordt projectmatig werken toegepast, inclusief fasedocumenten en verslagleggingsprotocollen.’ In het handboek staat onder andere beschreven hoe de gemeente sturing en grip organiseert op projecten. Het handboek vormt een proceskader voor projecten met als doel om een uniforme manier van werken te waarborgen.

In het handboek is ondermeer vastgelegd: Hoe de gemeente projecten indeelt naar type en omvang; Hoe de projectstructuur is opgebouwd en welke rollen en verantwoordelijkheden daarbij horen; Welke vaste fasen een project doorloopt en hoe de projectbeheersing systematisch plaatsvindt via de Go-KIT-methodiek. Binnen en rondom een project worden verschillende rollen onderscheiden, waaronder de rol van de raad: De kaderstellende rol van de raad wordt in de projectplannen vastgelegd; Bijvoorbeeld het vaststellen van een startnotitie, of raadpleegmomenten in een ontmoeting; De controlerende taak van de raad wordt geborgd in de P&C–cyclus. Tevens kan in een projectplan worden vastgelegd dat de raad betrokken wordt bij de evaluatie van een project. Hiermee is de informatievoorziening naar de raad in algemene zin beschreven. Er wordt verder niet beschreven hoe de rol van de raad zich verhoudt tot het type project (zie kader rechts). Wel wordt beschreven dat de zwaarte van de projectorganisatie afhankelijk is van het type project. Handboek projectmatig werken 2013 Type projecten Er worden drie typen projecten onderscheiden: A-project: eenvoudige kortdurende projecten met een laag politiek en financieel risico; B-project: een regulier project met projectkosten boven € 200K en er is sprake van politieke gevoeligheden en een hoge mate van complexiteit.

Omvangrijke RO-projecten, herstructurering van bedrijventerreinen en herinrichting van de openbare ruimte vallen bijvoorbeeld onder dit type; C-project: er is sprake van unieke of nieuwe werkzaamheden waarvan de behoefte aan middelen eenmalig is. Het zijn complexe projecten. Afhankelijk van het type project wordt een lichte of een zwaardere projectorganisatie ingericht. Er kan worden gekozen uit een mix van rollen: bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever, stuurgroep, projectgroep, klankbordgroep of werkgroepen. Fasen van een project Net zoals in de werkwijze Projectmatig Creëren, zoals eerder beschreven, worden verschillende fasen van een project onderscheiden: de initiatiefase, de voorbereiding, de uitvoering en de afronding en nazorg. Projectbeheersing Er wordt gestuurd op basis van de zogeheten GROKIT: geld, risico, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd. Als deze aspecten worden bewaakt. 13 Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen DEEL 3 DE BEVINDINGEN - ALGEMEEN BEELD 2025 Organisatieplan Hardinxveld-Giessendam In 2024 en 2025 is de organisatie een proces van ontwikkeling aangegaan, mede als gevolg van analyses van Deloitte/De Reeder. Hier is in 2025 een organisatieplan uit voortgekomen. In het organisatieplan is er onder andere aandacht voor projectmatig werken.

In het organisatieplan wordt aangegeven dat met toetreding tot de Drechtsteden de methode van het Intergemeentelijk Project- en Programmamanagementbureau (IPM) is overgenomen, zoals eerder genoemd de methode van Projectmatig Creëren. Er wordt in het organisatieplan geconstateerd dat het omarmen van deze methode niet hetzelfde is als het daadwerkelijk werken volgens deze methode. In het organisatieplan worden een aantal knelpunten beschreven: Externen die samenwerken met de gemeente ervaren niet dat deze methode als duidelijk stramien wordt gevolgd. Zij geven ook aan dat de organisatie meer op hun adviezen mag vertrouwen; ook zij hebben het beste voor met de gemeenschap en de gemeente; Wel zien zij een stijgende lijn in duidelijkheid die de gemeente biedt over de opdracht en dat er in de praktijk wordt gewerkt met een bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en projectleider. De rol van de ambtelijk opdrachtgever heeft echter door de overgang naar domeinmanagers minder aandacht gekregen. Er mist capaciteit om de rol van opdrachtgever in grote projecten vorm te geven; Door vele personele wisselingen worden eilanden ervaren en zijn verbindingen verzwakt. Essentiele expertise wordt pas aan het einde van een project betrokken, op een moment dat er nauwelijks nog ruimte is voor grote aanpassingen; De organisatiecultuur is informeel.

Er wordt te weinig vastgelegd door hoge werkdruk en ad-hoc werken. In het organisatieplan wordt voorgesteld een nieuw orgaan in te richten, namelijk een staf. Er wordt voorgesteld hieraan en functie van ‘Strategisch procesmanager’ toe te voegen die onder andere verantwoordelijk is voor: Het vormgeven en bewaken van complexe projectstructuren; Het realiseren van projectdoelen (binnen tijd, budget en kwaliteit); Met interne en externe stakeholders belangen af te stemmen; Actief bij te dragen aan het professionaliseren van projectmatig werken. Wij (de onderzoekers) constateren dat het laatste punt ‘informeel en ad-hoc werken’ ook doorwerking heeft op het projectmatige werken. In een interview geeft een respondent dit als volgt aan: “Na vaststelling van het Handboek Projectmatig Werken in 2013 is het gebruik ervan binnen de organisatie geleidelijk afgenomen.

In de jaren daarna ontstond een vrijere manier van projectmatig werken, waardoor het handboek in de periode 2015-2018 buiten beeld raakte.” 14 DEEL 3 DE BEVINDINGEN - ALGEMEEN BEELD Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen Deelvraag 2 Welke grote projecten zijn de afgelopen jaren gerealiseerd of lopende? 2a Bij welke grote projecten is er sprake van sterke of zwakke grip? Projecten met een sterke of zwakke grip Op basis van een uitgezette zelfevaluatie en interactieve groepsgesprekken is een eerste beeld ontstaan over de mate van grip op verschillende projecten, zie het figuur hieronder. Dit beeld is grof en indicatief en had enkel als doel om te komen tot een selectie van een project om dieper op in te zoomen. Dit met de gedachte om een project te selecteren aan de ondergrens van grip. Projecten aan de ondergrens van grip bevatten over het algemeen voldoende aandachtspunten voor verdere doorontwikkeling van projectmatig werken. Twee projecten zitten aan de ondergrens: de herinrichting van de gemeentelijke haven en de IJzergieterij. Het project herinrichting van de gemeentelijke haven is interessant maar is dusdanig uniek dat het is aan te nemen dat een dergelijk project in de toekomst waarschijnlijk niet meer zal voorkomen. Daarom is voor de verdieping gekozen voor het project IJzergieterij.

Op basis van de bestudeerde stukken is geen definitie van grote projecten vast te stellen. In het Handboek projectmatig werken is wel een aantal criteria opgenomen waarmee kan worden bepaald hoe een project kan worden getypeerd: A (eenvoudig), B (regulier) of C (complex). Aan de hand van deze typering nemen wij (de onderzoekers) aan dat een project als groot kan worden beschouwd wanneer één of meer van de volgende criteria gelden: Kosten > € 200K; Politiek gevoelig; Hoog risico en complex; Lange doorlooptijd van meerdere jaren. Wat is voor de gemeente Hardinxveld-Giessendam een groot project? Bron: zelfevaluatie en interactieve groepsgesprekken met afvaardiging raad, college en ambtelijke organisatie. 15 8 Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen Met de zelfevaluatie en interactieve gesprekken zijn factoren in beeld gebracht die verklaren waarom er wel of geen grip kan zijn op projecten. In de onderstaande tabel worden deze samengevat. In de kolom worden de verklaringen gegeven voor het hebben van sterke grip op projecten, in kolom de verklaringen voor een zwakkere grip.

Voorwaarden voor grip: de drie kernprocessen Verklarende factoren voor wel of geen grip sterke grip zwakke grip Politiek- bestuurlijke besluitvorming Samenwerking raad, college, samenleving Projectbeheersing Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen DEEL 3 DE BEVINDINGEN - ALGEMEEN BEELD Deelvraag 2b Wat zijn de belangrijkste verklarende factoren voor het wel of niet hebben van grip? Bron: zelfevaluatie en interactieve groepsgesprekken afvaardiging raad, college en ambtelijke organisatie. Het project sluit goed aan op vastgesteld beleid en kaders, daardoor is er ook een duidelijk mandaat voor het college. Voldoende mogelijkheden voor tussentijdse bijsturing. Er is helderheid waarover de raad of het college besluit. De raad wordt goed in positie gebracht door het college om te besluiten over de uitgangspunten van een project en de financiering. De raad wordt door het college regelmatig geïnformeerd over de stand van zaken van een project. Er zijn heldere afspraken met de projectontwikkelaar vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst (SOK). Heldere inrichting sturingsdriehoek: bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en ambtelijk opdrachtnemer. Inrichting van een stuurgroep en projectgroep met heldere rolverdeling.

Geen gedeeld kwaliteitsbeeld en kwaliteitscriteria binnen de raad om integraal oordeel te vormen over mate van grip. Er zijn (veel) externe actoren waar de gemeente geen of beperkt invloed op heeft en het is niet altijd duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Blokkerende wet- en regelgeving op het terrein van PFAS, Stikstof en Natuur en of het project past niet binnen de beleidskaders van de provincie. Tegenstrijdige belangen van ontwikkelaar, gemeente, omwonenden en toekomstige bewoners, veel compromissen die niet altijd leiden tot de beste toekomstbestendige oplossing. Inwonersparticipatie verloopt moeizaam. Veel weerstand vanuit de omgeving en dat leidt uiteindelijk tot procedures bij de Raad van State. Onvoldoende continuïteit (kwantiteit en kwaliteit) van de ambtelijke organisatie om grip te verkrijgen en vooral ook op een stabiel kwaliteitsniveau te houden. Projectleiding heeft minder zicht op financiën. Dat ligt bij grondzaken waardoor het voor de projectleiding lastig sturen is..

16 Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen Te beantwoorden aan de hand van het project IJzergieterij 3 Wat kunnen we leren en hoe is het geleerde geborgd ten behoeve van de beheersing van andere projecten? 4 Wat is gedaan in dit project om te waarborgen zodat de projectdoelen binnen de planning en financiële kaders worden gerealiseerd? 5 Welke externe partijen zijn betrokken en hoe ervaren deze partijen de samenwerking met de gemeente? 6 Is de informatievoorziening naar de raad voldoende om de raad zijn kaderstellende en controlerende rol te laten vervullen en heeft de raad zijn kaderstellende en controlerende rol zelf ook voldoende opgepakt? DEEL 4 DE BEVINDINGEN UIT DE CASUS Mate van grip Het project IJzergieterij omhelsde de transformatie van een oud industrieterrein naar een woonwijk, op initiatief van een projectontwikkelaar. Het project is voor dit onderzoek geselecteerd als afsluiting van de brede oriënterende fase van het onderzoek.

Het is geselecteerd omdat het algemene beeld is dat er zwakke tot matige grip op dit project was en er kan geleerd kan worden voor huidige en toekomstige projecten, want: Het was een initiatief van een projectontwikkelaar die samen met de gemeente met een complex van risicofactoren moest omgaan, zoals bodemverontreiniging en asbest, de ligging in de kernzone van een waterschapsdijk, de projectontwikkelaar en Waterschap Rivierenland als grondeigenaren, een rioolzuiveringsinstallatie op korte afstand, flora- en fauna-aspecten en stikstof en verkeersproblematiek. Inwonersparticipatie is een aandachtspunt. Omwonenden hadden zorgen over de verkeersproblematiek en milieuaspecten. Met een motie in juli 2020 vroeg de raad het college om samen te werken met een klankbordgroep van omwonenden. Ook de rekenkamer constateerde in zijn rapport van september 2020 dat het samenspel tussen de gemeente, de klankbordgroep van omwonenden en de projectontwikkelaar stroef verliep. De klankbordgroep en ook andere bewonersgroepen waren niet tevreden over het proces. Er is geprocedeerd bij de Raad van State. Ondanks het complex aan risicofactoren en het moeizame samenspel met inwonersgroepen is het beoogde maatschappelijke rendement (bouw van 149 woningen en vier commerciële ruimten) binnen een redelijke doorlooptijd gerealiseerd van zeven à acht jaar.

17 Verdieping op verklarende factoren voor het hebben van wel of geen grip Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen Wat valt er te leren van het project IJzergieterij? DEEL 4 DE BEVINDINGEN UIT DE CASUS Leerpunt Het beoogde maatschappelijke rendement van het project is gerealiseerd, namelijk: De bouw van het beoogde aantal woningen; De realisatie van vier commerciële ruimten; Binnen de kaders van het Stedelijk Programma van Eisen. Vanaf het moment van vaststelling Stedelijk Programma van Eisen t/m de realisatie van woningen heeft een doorlooptijd van circa zeven jaar, dat redelijk vlot is te noemen in de context dat er vele risicofactoren speelden. De invulling van de commerciële ruimten is nog wel een aandachtspunt; het vestigen van horeca blijkt moeilijk. De gemeente heeft daartoe geen invloedsinstrumenten in handen. Er is verder meer gerealiseerd dan de oorspronkelijk beoogde doelen. Er is een ‘plein’ aan de rivier voor alle inwoners van Hardinxveld-Giessendam gerealiseerd. Dit onder de werktitel ‘Podium’, dat een uitbreiding is geweest van de oorspronkelijk scope van het project vanuit de Regiodeal Drechtsteden. Leerpunt Het samenspel tussen de raad en het college is voldoende, de raad wordt door het college goed en volledig geïnformeerd.

De raad vertaalt signalen uit de samenleving adequaat naar de politieke arena door daarover schriftelijke vragen te stellen (art.12) en moties in te dienen en aan te nemen. De kernpunten waarover inwoners zich zorgen maken komen goed voor het voetlicht: inwonersparticipatie, verkeersafhandeling, bodemkwaliteit. De raad worstelt nog met een aantal punten: Hoe de kwaliteit van inwonersparticipatie op een eenduidige wijze te beoordelen, met een bredere basis van criteria dan enkel onvrede bij specifieke belangengroepen; Hoe om te gaan met wantrouwen bij inwoners over resultaten van onderzoeken, mede omdat de raad zelf ook niet beschikt over alle technische expertise om de onderzoeken te beoordelen; Hoe politieke kernpunten te destilleren uit de grote hoeveelheid informatie? Als laatste maken raadsleden zich zorgen over anterieure overeenkomsten die door het college worden afgesloten. Eén projectontwikkelaar heeft binnen Hardinxveld-Giessendam een dominante positie. Dat roept de vraag bij raadsleden op of er niet een te grote afhankelijkheid is ontstaan? Leerpunt De gemeente heeft in het geval van het project IJzergieterij de bestemmingsplanprocedure en de bouwvergunningsprocedure tegelijkertijd laten verlopen. Dit was cruciaal om het project te versnellen.

Een evaluatie hierop is tot op heden echter niet gedaan, alsmede een evaluatie van het project als geheel (wat het handboek Projectmatig werken wel voorschrijft). Punt van aandacht is dat het bestemmingsplan tot op heden nog niet onherroepelijk is. De juridische risico's lijken volgens het college, de ambtelijke organisatie en de onderzoekers van de rekenkamer momenteel beheersbaar. De gemeente heeft zelf ook een aantal verbeteringen in gang gezet ten aanzien van projectmanagement en informatiehuishouding rondom grote projecten. Met betrekking tot de inrichting en regels rondom de informatiehuishouding van (grote) projecten is er echter nog niet veel vastgelegd en vastgesteld en daarmee is het geleerde nog niet geborgd. De aanbevelingen van de voormalige rekenkamer over inwonersparticipatie zijn voor een relatief klein deel uitgevoerd. Ook hier is de leercyclus niet gesloten; eenmaal geleerde zaken zijn niet volledig geborgd. 18 Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen Wat is gedaan om onvoldoende doelbereiking, financiële tekorten of uitloop van planningen te voorkomen? DEEL 4 DE BEVINDINGEN UIT DE CASUS 2019 – Stedenbouwkundig Programma van Eisen (SPvE) Het SPvE biedt het ruimtelijk en kwalitatief kader voor ontwikkeling van de locatie IJzergieterij en de aansluiting op de omgeving.

Met de vaststelling van de SPvE is helder welke doelen moeten worden gerealiseerd. Het is de basis en opmaak naar een nieuw bestemmingsplan voor de locatie en vormt het belangrijkste kader voor de realisatie van het ontwikkelplan. De volgende doelen zijn in het SPvE geborgd: Woonprogramma Er moeten 100 tot 150 woningen worden gerealiseerd in een mix van typologieën: appartementen aan de dijk, (semi-)grondgebonden woningen zoals rijwoningen, twee-onder-een-kap en vrijstaand in het ten noorden daarvan gelegen gebied; De rij- en hoekwoningen zijn er in verschillende prijscategorieën: van goedkoop, betaalbaar tot middelduur. De twee-onder-een-kap en vrijstaande zijn duur. De prijs van appartementen variëren van middelduur tot duur. Extra functies Er moeten in de plint van de appartementsgebouwen enkele publiekstoegankelijke functies worden gerealiseerd, zoals horeca met terras. (dat momenteel nog niet is gerealiseerd). Ruimtelijke kwaliteit De ruimtelijke kwaliteit is vastgelegd met het streefbeeld voor de architectuur en de openbare ruime, en de overgang tussen verschillende deelgebieden. Door gemeentelijke supervisie wordt de kwaliteit gewaarborgd: toekomstige ontwerpen worden met de gemeente afgestemd en bewaking vindt plaats door een ambtelijk projectleider en de gemeentelijk stedenbouwkundige supervisor. Leden van de stuurgroep worden verder betrokken bij de beeldregie.

Er zijn verschillende besluiten waarmee sturingsdocumenten zijn vastgesteld. Dit zijn belangrijke documenten om te waarborgen dat doelen worden gerealiseerd binnen de financiële kaders en planning. In bijlage 1 ‘tijdlijn’ worden alle besluitmomenten en documenten in chronologische volgorde behandeld. Hieronder lichten we belangrijke sturingsdocumenten toe. Deelaspecten Er een voorgeschreven afstand tot de rioolwaterzuiveringsinstallatie, ter voorkoming van geuroverlast. Ook is het Waterschap Rivierenland bereid om indien nodig aanvullende maatregelen te nemen om de emissie te verlagen. Hiervoor is een overeenkomst opgesteld tussen de projectontwikkelaar en het Waterschap Rivierenland. De te nemen maatregelen worden als planologische verplichting opgenomen in het bestemmingsplan; Er is geluidshinder door de A15. Zonder geluidsreducerende maatregelen dient de gemeente in te stemmen met hogere grenswaarden. In overleg met Rijkswaterstaat en de Omgevingsdienst Zuid-Holland is het uitgangspunt om voor een aantal woningen een bouwkundige oplossing te kiezen; Vanwege de woningbouw zal het aantal verkeersbewegingen op de Rivierdijk toenemen. Er moeten maatregelen worden genomen om te zorgen voor een vlotte en veilige afwikkeling van het verkeer, met name voor kwetsbare verkeersdeelnemers.

Opties (bijvoorbeeld aanpassing van een kruising) zullen in overleg met de klankbordgroep van inwoners worden beoordeeld. Verkeersaspecten worden nader onderzocht; Een bodemonderzoek is uitgevoerd. Vanwege de bodemkwaliteit moet het terrein worden verhoogd; Bescherming van de natuur. De ingrepen in het projectgebied liggen niet direct in de Ecologische Hoofdstructuur en of een Natura 2000-gebied (zoals de Biesbosch), maar hebben mogelijk wel (negatieve) invloed. Ook de programmatisch aanpak stikstofdepositie kan van invloed zijn. Beide onderdelen dienen in het kader van de bestemmingsplanprocedure nader te worden onderzocht. Verder is er aandacht voor aspecten zoals externe veiligheid, de wateropgave, recreatie, duurzaamheid en aansluiting op de omgeving. 19 Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen Wat is gedaan om onvoldoende doelbereiking, financiële tekorten of uitloop van planningen te voorkomen? DEEL 4 DE BEVINDINGEN UIT DE CASUS 2020 – Samenwerkingsovereenkomst (borging financiële kaders) Er is in 2020 een samenwerkingsovereenkomst gesloten tussen de gemeente en de projectontwikkelaar, zie ook bijlage 1 ‘tijdlijn’. Het Stedenbouwkundig Programma van eisen is hierin als kader geborgd. Daarnaast zijn afspraken gemaakt om financiële tekorten voor de gemeente te voorkomen.

Kort samengevat liggen alle substantiële financiële risico's bij de project- ontwikkelaar en nagenoeg alle kosten die de gemeente moet maken worden doorbelast aan de projectontwikkelaar. Dit met uitzondering voor de aanleg van van een ‘plein’ aan de rivier voor alle inwoners van Hardinxveld- Giessendam. Dit onder de werktitel ‘Podium’, dat een uitbreiding is geweest van de oorspronkelijk scope van het project vanuit de Regiodeal Drechtsteden. De risico's voor de projectontwikkelaar zijn substantieel. Het project is te typeren als zeer risicovol vanwege diverse complexe risicofactoren zoals bodemverontreiniging en asbest, de ligging in de kernzone van een waterschapsdijk, de rioolzuiveringsinstallatie op korte afstand en natuur, flora- en fauna-aspecten. Tegenvallers hebben zich dan ook voorgedaan, zoals een hoeveelheid asbestplaten die in de grond lagen en andere grondverontreinigingen. Dit leidde tot extra saneringskosten die zijn gedragen door de projectontwikkelaar. Planologische procedures (borging planning) Vanaf vaststelling van het Stedenbouwkundig Programma van Eisen tot de realisatie van de woningen heeft het project circa zes jaar geduurd. Betrokkenen ervaren dit als ‘redelijk vlot’. Dat is hoofdzakelijk te verklaren door de gevolgde planologische procedure. Er is gekozen om de bestemmingsplanprocedure en bouwvergunningsprocedure gelijktijdig te laten verlopen.

Dit mede om te voorkomen dat het project in het regime van de nieuwe Omgevingswet zou geraken, wat een uitloop van de planning had kunnen veroorzaken. Tegen het bestemmingsplan zijn inwoners bij de Raad van State in beroep gegaan en tot op heden is het bestemmingsplan nog niet onherroepelijk. De bouwvergunning is wel verleend, waartegen geen bezwaar is gemaakt of beroep is ingesteld. De woningen zijn inmiddels gerealiseerd. Er werd beroep ingesteld tegen het bestemmingsplan IJzergieterij bij de Raad van State. Op 24 augustus 2022 heeft de Raad van State uitspraak gedaan en het bestemmingsplan (2021) vernietigd. Het bestemmingsplan is vernietigd omdat bij de terinzagelegging van het ontwerpbestemmingsplan een expliciet m.e.r.-beoordelingsbesluit ontbrak. De vernietigingsgrond van de Raad van State is te karakteriseren als een procedureel gebrek (vormfout), omdat de inhoudelijk motivering voor een m.e.r.-beoordelingsbesluit wel aanwezig was. Het college heeft een nieuw ontwerpbestemmingplan IJzergieterij 2023, met het bijbehorende m.e.r. beoordelingsbesluit en ‘Ontwerpbesluit Hogere Waarde, in de periode van 17 augustus tot en met 27 september 2023 ter inzage gelegd. Het college heeft op 4 juli 2023 op basis van de ’Aanmeldnotitie m.e.r.-beoordeling Bestemmingsplan IJzergieterij 2023 d.d.

25 mei 2023 en de onderliggende onderzoeken, besloten dat er geen Milieu Effect Rapportage (m.e.r.) hoeft te worden opgesteld. Er worden geen belangrijke nadelige effecten voor het milieu verwacht die de opstelling van een MER noodzakelijk maken. Eventuele nadelige effecten worden of zijn reeds gecompenseerd. Er is één zienswijze binnengekomen. Daarna is er een conceptbeantwoording opgesteld. De procedure is daarna stil komen te liggen. Dat betekent dat de raad het bestemmingsplan 2023 én de nota van beantwoording nog niet definitief heeft vastgesteld en er dus ook geen beroep mogelijk is. Hoewel er stikt genomen, door het ontbreken van een onherroepelijk bestemmingsplan, sprake is van illegale bouw, schatte het college in dat de risico's voor de gemeente beheersbaar zijn. Er was en is namelijk sprake van concreet zicht op legalisering; het is dan onevenredig om tot handhaving over te gaan. Wel heeft de projectontwikkelaar een risico genomen door te starten met de bouw, zonder een onherroepelijk bestemmingsplan. 20

Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen Wat is gedaan om onvoldoende doelbereiking, financiële tekorten of uitloop van planningen te voorkomen? DEEL 4 DE BEVINDINGEN UIT DE CASUS Informatiemanagement en -beheer Het verzamelen en aanleveren van de gevraagde stukken bleek een aanzienlijke klus voor de ambtelijke organisatie. Sinds de start van de planontwikkeling rond 2010 hebben meerdere bestuurders en projectleiders aan het project IJzergieterij gewerkt. De inmiddels zesde projectleider van het project is gekomen toen de woningen in de opleverfase zaten. Voorgaande projectleiders zijn niet meer werkzaam voor de gemeente. Een reorganisatie en meerdere overgangen naar andere archiefsystemen (Teams, Afresco, KZA, Mozaïek, Inproces), die meer of minder geschikt zijn voor de archivering van projecten, maken het achterhalen van gegevens lastig. Waarschijnlijk zijn indertijd veel projectgegevens opgeslagen op persoonlijke schijven en in mails die met het vertrek van projectleiders zijn verdwenen. Zo zijn voor dit onderzoek van de rekenkamer documenten uit de initiatief-/voorbereidings- fase (en genoemd in het Handboek Projectmatig werken) niet aangetroffen. Zoals een projectopdracht, een startnotitie en een (vastgesteld) projectplan. De ambtelijke organisatie geeft aan dat deze documenten niet zijn te achterhalen.

Wel is een organisatieschema gevonden met de projectorganisatie. Door het ontbreken van stukken is het voor de rekenkamer dan ook niet te bepalen in hoeverre de procesafspraken en procedures conform de werkwijze Projectmatig werken zijn gevolgd. De sleuteldocumenten voor de definitiefase bleken in de projectmap aanwezig. Ook de documenten in de daarop volgende uitvoerende fase bleken voorhanden. Daarnaast bleek het volgende: Er zijn nog geen gemeentebrede afspraken vastgelegd over de structurering van informatie; Er is geen voorgeschreven systematiek voor naamgeving van bestanden, met oog op versiebeheer worden wel toevoegingen gebruikt zoals ‘concept’ en ‘definitief’; Er is geen checklist of ander instrument om te bewaken dat het projectdossier volledig is. Met betrekking tot de volledigheid van het projectdossier zijn dus stappen gemaakt. Er worden inmiddels projectopdrachten door het college vastgesteld en projectplannen gemaakt die bij elke fase worden geactualiseerd. Een voorbeeld is het projectplan Paulus Potterstraat, dat een projectopdracht omvat voor de haalbaarheidsfase. Het projectplan omvat de doelen en scope van het project en er is aandacht voor alle aspecten van projectbeheersing: tijd, geld, kwaliteit, informatie, organisatie, omgeving en communicatie, juridisch en een risico-analyse.

In het projectplan is verder aangegeven dat per fase een nieuwe projectopdracht ter goedkeuring zal worden voorgelegd aan de bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgever. Projectmatig werken en informatiebeheer: huidige situatie De gemeente heeft de tekortkomingen op het terrein van informatiemanagement en -beheer ook eerder geconstateerd en maatregelen genomen. Voor recentere projecten wordt gewerkt met projectsecretarissen, die gegevens geordend verwerken volgens vaste structuren. Voorbeelden zijn de projecten Westpunt 't Oog en Pietersweer. De projectsecretarissen werken volgens een vaste manier van informatieordening. De onderzoekers hebben een lichte check gedaan op de aanwezigheid van sleuteldocumenten zoals voorgeschreven in de Leidraad Projectmanagement (Project Westpunt 't Oog). 21

Deel 2 De Kern Deel 3 De Bevindingen algemeen beeld Deel 1 Introductie Deel 4 De Bevindingen uit casussen DEEL 4 DE BEVINDINGEN UIT DE CASUS Samenwerking met de projectontwikkelaar Rondom de samenwerking met de projectontwikkelaar had de gemeente verschillende rollen: Een faciliterende rol door medewerking te verlenen via de planologische procedures en besluitvorming; Een verbindende rol door de juiste partijen te verbinden zoals de klankbordgroep van inwoners, het waterschap en de provincie; Een rol van behartiging van gemeentelijke belangen door toe te zien op de realisatie van beleidsdoelen en het beheersbaar houden van financiële risico's voor de gemeente. De samenwerking tussen het college en de projectontwikkelaar is overwegend constructief verlopen. De projectontwikkelaar heeft ervaren dat de gemeente stevig grip had op het project. Het Stedenbouwkundig Programma van Eisen is gezamenlijk met de gemeente, de projectontwikkelaar en het waterschap opgesteld. De projectontwikkelaar heeft hiermee heldere, uitvoerbare en gedragen kaders meegekregen die als fundament diende voor de samen- werkingsovereenkomst. De samenwerking tussen de projectontwikkelaar en de projectorganisatie van de gemeente is professioneel en constructief verlopen. Kritische kanttekening is de continuïteit van de projectleiding. Er zijn vele personele wisselingen geweest.

Elke wisseling vroeg tijd om de nieuwe projectleider in te werken, op vlieghoogte te brengen en te voorkomen dat informatie van tafel viel. De samenwerking tussen de gemeente, de project- ontwikkelaar en bewonersgroepen is minder goed verlopen. Dit lichten we verder toe onder het kopje ‘Samenspel met de samenleving’. Samenwerking met de provincie De provincie heeft zienswijzen ingediend op het ontwerp bestemmingsplan, onder andere ten aanzien van het woningbouwprogramma, compensatie van verlies van vierkante meters bedrijventerrein, de ligging dichtbij de A15 en stikstofdepositie in de bouw- en gebruiksfase. Dit zijn zaken waar de provincie standaard op toeziet en op reageert en deze zijn ook opgepakt door de gemeente. Kritische kanttekening is dat er foutjes waren ingeslopen in het ontwerp bestemmingsplan. Er zaten verkeerde documenten bij zoals een verouderd rapport rondom verkeersafwikkeling en -veiligheid. De gemeente heeft dit gecorrigeerd, waardoor de provincie een tweede keer een zienswijze moest geven. Samenspel met de samenleving Er is door inwoners een klankbordgroep opgericht. Aanleiding was onvrede van bewoners over betrokkenheid bij planontwikkeling. Tijdens de raads- vergadering Ontmoeting in september 2017 hebben bewoners de gemeente- raad gevraagd of er mogelijkheden zijn mee te denken en te praten over de planontwikkeling van de locatie IJzergieterij.