9a BNG Jaarverslag 2025.pdf
Tekst van het document
2nd line
3rd line
risicorapportage, coördinatie van Pillar 3-rapportage en monitoring en advisering ten
Risk Control
Risk Assurance
•
– Asset Liability Management (ALM): De afdeling ALM is verantwoordelijk voor markt- en
liquiditeitsrisico en voert de coördinatie uit van het ICAAP en ILAAP, van het herstelplan en coördineert de bankbrede stress testing.
– Credit Risk Management (CRM) CRM is vanuit tweede lijn verantwoordelijk voor het
kredietrisico op portfolio- en klantniveau. De taken omvatten onder andere het
Risk Management afdelingen en Compliance. Verantwoordelijk voor het adviseren, faciliteren en support, monitoren en challengen van de eerste lijn. De eerste lijn blijft verantwoordelijk voor het risico, samen met management. De tweede lijnsafdelingen ondersteunen het ExCo bij de implementatie en de uitvoering van het risicomanagementbeleid van BNG. Internal Audit. De IAD voert periodiek operationele en ITaudits uit om de opzet en operationele effectiviteit van de risicomanagementsystemen van de bank te evalueren, en om te beoordelen of de huidige wet- en regelgeving correct wordt nageleefd.
voorzien van een tweedelijns challenge en opinie op kredietvoorstellen en -revisies van individuele klanten, en financiële tegenpartijen en investeringen.
– Model Risk Management (MRM) is verantwoordelijk voor modelrisico als een
subcategorie van operationeel risico en voert het modelmanagement, inclusief modelgovernance en validatie van de modellen van BNG.
•
functioneren. Het doel en de bevoegdheden van de afdelingen Risk Management
en Compliance zijn vastgelegd in het Risk Management Charter en respectievelijk Compliance Charter.
•
Integrated Risk Management (IRM) is verantwoordelijk voor het toezicht op de bankbrede
Non Financial Risk Management (NFRM): de afdeling NFRM is verantwoordelijk
voor het toezicht op alle operationele risico’s (inclusief ICT gerelateerde risico’s),
ondersteunt bij het identificeren, kwalificeren en kwantificeren van operationele risico’s
in reguliere bedrijfsactiviteiten en veranderprogramma’s. NFRM is tevens verantwoordelijk voor de bankbrede coördinatie van het onderzoek naar, en de opvolging van,
De verantwoordelijkheden in de tweede lijn worden ingevuld door drie
riskmanagementafdelingen en Compliance, die onafhankelijk van de eerste lijn
Financial Risk management (FRM) onderverdeeld in de volgende subafdelingen:
operationele incidenten.
•
Compliance: de afdeling Compliance is verantwoordelijk voor het toezicht op de compliancerisico’s, monitort het voldoen aan regels, wetten en intern beleid en
bevordert de integriteit van de organisatie, haar klanten, haar medewerkers en de markten waarin BNG opereert. Zie 5.2 Compliance voor verdere details.
risico’s waaronder strategisch en reputatierisico. De afdeling IRM is onder meer
71
Risk Appetite Statement en Taxonomie
Taxonomie
Risk Appetite
de risicotaxonomie. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen financiële, niet financiële,
Het Risk Appetite Statement (RAS) beschrijft de risicobereidheid die we accepteren om onze strategische doelstellingen te behalen. Het bepaalt de principes voor risicobeheer binnen BNG en stelt grenzen voor alle verschillende risicotypes.
De risicobereidheid is kwalitatief beschreven voor BNG relevante risicotypen en uitgewerkt in key risk indicators met vastgelegde limieten. De risicobereidheid wordt jaarlijks geëvalueerd en indien nodig aangepast, zodat deze aansluit bij de actuele ontwikkelingen en de strategische doelstellingen van BNG.
De belangrijkste risico’s die van toepassing zijn op BNG zijn vastgelegd en beschreven in
strategische risico’s, ESG-risico’s en reputatierisico’s. Waar van toepassing, zijn binnen deze
categorieën hoofdrisico’s (level 1) en sub-risico’s (level 2) gedefinieerd. Het figuur hieronder toont de relevante risico’s, zonder een indicatie van de omvang per type te geven. Het
overzicht laat zien dat ESG-risico en strategisch risico verdeeld is over de financiële en
niet-financiële risico’s en dat reputatierisico altijd het gevolg is van het niet goed beheersen van andere risico’s.
De risicotaxonomie van BNG is als volgt weergegeven:
Het ExCo stelt, na bespreking en goedkeuring door de RvC, het RAS vast en ziet erop toe
dat onze operationele activiteiten binnen de vastgestelde risicoparameters blijven, met ondersteuning van de riskafdelingen.
72
Our Risk Taxonomy Non-financial risk
Financial risk Credit risk
Market risk
Liquidity risk
Operational risk
Compliance risk
Counterparty risk
Interest rate risk
Funding capacity risk
Financial economic crime risk
Concentration risk
Spread risk
Funding spread risk
Process risk
Settlement risk
Foreign exchange risk
Short-term liquidity risk
Volatility risk
Conduct risk
Model risk
Fraud risk
People risk
Regulatory compliance risk
Data management risk* Technology risk* Third party risk Legal risk Business continuity risk (incl. external events) Statutory reporting & tax risk Information security risk (incl. cyber)* Physical security risk
ESG risk Strategic risk Strategic positioning risk
Strategic execution risk
Reputational risk
Strategic consequence risk
Traditional risks impacted by ESG, based on the ESG materiality assessment * Data management risk + Technology risk + Information security risk (incl. Cyber) = ICT risk (art. 4 (52c) CRR)
73
Toelichting belangrijkste risico’s
Deze sectie gaat in op de belangrijkste risicocategorieën die we hebben opgenomen in
onze risicotaxonomie. Als deze risico’s materialiseren dan hebben zij mogelijk een materiële
monitoring op, en rapportage over, strategische risico’s is integraal onderdeel van de periodieke risicomanagementcyclus.
impact op onze reputatie, op het behalen van de strategische doelstellingen of op onze
Ontwikkelingen 2025
van de definitie, de risicobereidheid, de wijze waarop we omgaan met dit risico en de
impact van deze ontwikkelingen op BNG lijkt vooralsnog beperkt, maar wordt nauw gevolgd
financiële resultaten. Voor alle belangrijke risico’s is een korte beschrijving opgenomen belangrijkste ontwikkelingen.
Strategisch risico
Strategische risico’s zijn gedefinieerd als risico’s die van invloed zijn op, of worden gecreëerd
De geopolitieke ontwikkelingen in 2025 zijn een belangrijk aandachtspunt voor BNG. De
en geanalyseerd. Waar nodig hebben we ad-hoc risico-assessments uitgevoerd om te bepalen of aanvullende maatregelen nodig waren om met deze ontwikkelingen om te gaan en het risico voor BNG te beperken.
door, de bedrijfsstrategie en strategische doelstellingen van BNG. Dit betreft risico’s als
Environmental, Social en Governance (ESG) risico's
in het behalen van onze strategische doelstellingen. Het ExCo en de RvC hebben een aantal
traditionele risicocategorieën. Deze factoren betreffen de negatieve effecten van milieu en
gevolg van interne en externe oorzaken die ertoe kunnen leiden dat we niet succesvol zijn strategische randvoorwaarden geformuleerd waarbinnen we moeten opereren om van
toegevoegde waarde te zijn voor onze klanten, aandeelhouders en overige stakeholders.
Organisatorische opzet
Strategische risico’s zijn inherent aan de strategische plannen van de bank en kunnen ook door externe factoren worden beïnvloed. De strategische risico’s zijn meestal
We beschouwen Environmental, Social en Governance (ESG) risico's als factoren voor de klimaat (E), maatschappij (S) en bestuur (G) op de financiële prestaties, continuïteit en
reputatie van de bank. We focussen ons met name op klimaat en milieurisico’s. Sociale en
governance-factoren beschouwen wij als minder materieel voor de bank. Dit komt doordat de exposure van BNG voornamelijk in Nederland ligt en Nederland goede instituties en bestuurspraktijken kent.
nauw verbonden met de andere risicotypen. De wijze waarop we omgaan met
Identificatie, beoordeling en beheersing van ESG-risico's
afzonderlijke afdelingen.
identificatie van de belangrijke ESG-risico’s waaraan we blootstaan of kunnen komen te
strategische risico’s wordt verwerkt in de organisatiestrategie en de jaarplannen van de
Daarnaast worden deze risico’s geadresseerd in het stresstestprogramma en komen ze aan bod in het Kapitaalbeheerplan (als onderdeel van het verplichte ‘internal capital adequacy assessment process’ (ICAAP)).
BNG gebruikt de ESG Risk Identification & Materiality Assessment (ESG RI&MA) voor
staan. In de materialiteitassessment beoordelen we hoe ESG-risico’s traditionele risico’s zoals kredietrisico, marktrisico of operationeel risico beïnvloeden. Met het identificeren van de materiële ESG-risico’s zorgen we voor integratie van ESG-risico binnen ons bestaande risicomanagement.
Het identificeren van strategische risico’s is onderdeel van het strategisch
Interne ESG rating
maatregelen worden genomen om strategische risico’s waar mogelijk te mitigeren. De
basis voor de beoordeling van ESG-gerelateerde kredietrisico’s op individueel klantniveau.
besluitvormingsproces en van strategische risico assessment methodieken. Passende
De ESG-factoren die als materieel worden beoordeeld in de sectoranalyses vormen de
74
Voor het meten van ESG-risico op klantniveau hanteren we een ESG-rating. Hierbinnen zijn de ESG-risicodrivers opgenomen die vanuit de RMA’s zijn vastgesteld.
De ESG-rating vormt samen met de reguliere kredietrating een onderdeel van
het individueel kredietbeoordelingsproces en is daarmee medebepalend voor de risicobereidheid. Verder vormt zij een input voor het ICAAP-proces en voor klimaatgerelateerde stresstesten en scenarioanalyses.
ESG-oordeel en beheersing
Het risico-oordeel op basis van de ESG-rating vormt de basis voor het klantbeeld op
het gebied van ESG-risico’s. Bij kritische ESG-uitkomsten wordt het gesprek aangegaan met de klant om dit bespreekbaar te maken. Focus hierbij ligt op de inspanningen van
de klant om binnen het afnamepad te komen. Dit kan leiden tot prestatiedoelstellingen.
Deze kunnen bijvoorbeeld gekoppeld zijn aan het verminderen van energieverbruik of CO2uitstoot. In het uiterste geval, wanneer de ESG-risico's als te hoog worden beoordeeld,
Organisatorische opzet
ESG-risicomanagement is integraal onderdeel van het RMF en de taken en
verantwoordelijkheden zijn belegd volgens de risk governance en het 3LoR beleid. De
impact van ESG-factoren op BNG vanuit kredietverlening aan klanten, assets binnen de portefeuilles en bij de posities met financiële tegenpartijen, wordt geïdentificeerd en
beheerst. Besluitvorming omtrent ESG-risico's vindt plaats op directieniveau en in de
bestaande committees, waaronder de CC, CPC, ALCO en NFRC. Het SBC bepaald, en ziet
toe op, ons integrale sustainabilitybeleid. Dat omvat zowel onze lange termijnbijdrage op ecologisch en sociaal gebied, als het bepalen van materiële ESG-risico’s die negatieve
impact kunnen hebben op onze prestaties. Om de strategische sustainability doelstellingen te implementeren, wordt het SBC ondersteund door twee andere organen. De Sustainability Task Force (STF) bestaat uit afgevaardigden van de meest betrokken afdelingen binnen BNG. De Taskforce ESG Regulatory Change Framework (RCF) identificeert aankomende wetgeving op ESG-terrein en de impact daarvan op BNG.
kan dit leiden tot afwijzing van de kredietaanvraag, dan wel voor kredietrevisies een
Ontwikkelingen 2025
integraal worden meegewogen in ons kredietbeleid, wat bijdraagt aan een verantwoorde
regelgeving zoals de CRR3/CRD6-richtlijn. Onze focus ligt op het verder verbeteren van
overboeking naar hoogrisico. Deze benadering zorgt ervoor dat klimaat- en milieurisico's en toekomstbestendige kredietportefeuille.
KPI's en Rapportage
Voor het meten van de performance van onze klanten op duurzaamheid ligt de focus op
emissies en energieverbruik KPIs (Key Performance Indicator), waarbij wij ons richten op de (gecommitteerde) CO2-reductiedoelen.
We hanteren hiervoor voornamelijk onafhankelijke emissie-databronnen. Zo kunnen klanten onderling worden vergeleken op sectorrelevante factoren, zoals de
gebouwgebonden emissies. Afwijkende waarden worden binnen de ESG-riskrapportages
We blijven ons ESG-risicomanagement raamwerk verfijnen, anticiperend op nieuwe
onze datakwaliteit, het uitbreiden van onze scenarioanalyses en het versterken van onze engagement met klanten om gezamenlijk ESG-risico's te mitigeren. Daarnaast werkt de
bank aan uitbreiding en verdieping van inzicht in de fysieke risico’s en de verdere integratie daarvan binnen het risicomanagementraamwerk. Door deze holistische benadering van ESG-risicobeheer streven we ernaar onze veerkracht te vergroten, onze stakeholders te beschermen en bij te dragen aan een duurzame toekomst.
De ESG-risico focus op klimaat- en milieurisico’s zal vanuit CRR3/CRD6 en EBA-richtlijnen verdere uitwerking krijgen voor de onderdelen Social en Governance.
geïdentificeerd, waarna afstemming met de klant plaatsvindt vanuit het reguliere periodieke kredietbeoordelingsproces.
75
Reputatierisico
risicoscore kan resulteren in een lagere kredietbeoordeling, omdat deze factoren
negatieve reputatie bij stakeholders:
beïnvloeden. ESG-criteria zijn daarom een essentieel onderdeel van de kredietanalyses en
Reputatierisico is het risico dat de marktpositie van BNG verslechtert als gevolg van •
Intern veroorzaakt reputatierisico: het risico dat de reputatie van BNG negatief wordt beïnvloed door de (ernstige) impact van andere (niet goed beheerste) risico's.
•
Extern veroorzaakt reputatierisico: het risico dat de reputatie van BNG negatief wordt
beïnvloed door gewijzigde, externe verwachtingen die in het strategische proces niet goed zijn gemanaged (strategisch positioneringsrisico).
Organisatorische opzet
Als onderdeel van de risicomanagementcyclus wordt het reputatierisico periodiek
geanalyseerd en gerapporteerd in de geïntegreerde risicorapportage en besproken met het ExCo en de RvC.
Kredietrisico
Kredietrisico is het risico dat een kredietnemer of een financiële tegenpartij haar
contractuele verplichtingen niet of niet tijdig nakomt. Dit risico wordt onderverdeeld in drie subcategorieën: •
ligt de focus op transitie- en fysieke risico’s. De materiële ESG-kredietfactoren worden per sector vastgesteld in de Risk ESG Identificatie & Materialiteit Assessment (ESG RIMA).
Ontstaan en mitigatie van kredietrisico
Kredietrisico ontstaat uit uiteenlopende activiteiten, waaronder kredietverlening aan de publieke sector, het afdekken van valuta- en renterisico’s door middel van
derivatentransacties met financiële tegenpartijen, geldmarkttransacties in het kader van liquiditeitsbeheer en investeringen in rentedragende effecten van emittenten.
De kredietrisico’s die voortvloeien uit kredietverlening worden doorgaans gemitigeerd door overheidsgaranties via de garantiefondsen WSW (Sociale Huisvesting) en WfZ (Zorg), die door de Nederlandse Staat worden gegarandeerd via backstop-constructies. De focus
op kredietverlening aan de Nederlandse publieke sector, inherent aan het bedrijfsmodel, brengt concentratierisico met zich mee.
Afwikkelingsrisico doet zich voor bij de afwikkeling van vreemde valuta emissietransacties
verschuldigd zijn.
afwikkelingsrisico potentieel hoog zijn. Ter mitigatie worden afspraken gemaakt met
Concentratierisico: het risico van kredietverliezen door blootstelling aan een groep kredietnemers of tegenpartijen met vergelijkbare kenmerken.
•
ratingmethodologieën. Bij het beheersen van ESG-risico’s als onderdeel van het kredietrisico
Tegenpartijrisico: het risico dat een kredietnemer of tegenpartij niet voldoet aan betalingsverplichtingen uit een financiële transactie op het moment dat deze
•
de financiële stabiliteit en het toekomstperspectief van een onderneming wezenlijk
Afwikkelingsrisico (settlement risk): het risico op verlies wanneer een partij bij de afwikkeling van een contract (of groep contracten) niet aan de overeengekomen voorwaarden voldoet.
met financiële tegenpartijen. Door de omvang van deze transacties kan het
tegenpartijen over de maximale omvang van individuele afwikkelingen, conform de
daarvoor geldende interne limieten. Grote afwikkelingen worden in deelstappen verwerkt,
waarbij het volgende deel pas wordt verstrekt nadat de eerdere is afgewikkeld. Daarnaast
worden afwikkelingsdata voor nieuwe transacties met tegenpartijen in de tijd gespreid om onnodige concentraties op één dag te voorkomen.
ESG-risico’s als onderdeel van kredietrisico
Monitoring en beoordeling
een tegenpartij omgaat met milieu-, sociale en bestuurlijke aspecten binnen haar
basis van een kredietbeoordeling. Jaarlijks vinden interne kredietbeoordelingen plaats voor
ESG-risico’s vormen een integraal onderdeel van het kredietrisico. De wijze waarop bedrijfsvoering, heeft direct invloed op haar kredietwaardigheid. Een hogere ESG-
Het kredietrisico van een kredietnemer of tegenpartij wordt periodiek vastgesteld op
alle kredietnemers om hun kredietwaardigheid te evalueren en waar nodig passende
76
maatregelen te nemen. Naast het periodieke kredietbeoordelingsproces vindt doorlopende
alleen voor rente-instrumenten die werken volgens een vergelijkbaar principe als opties
monitoring plaats op de financiële prestaties van kredietnemers, onder meer door het volgen van ‘early warning’-indicatoren en ‘unlikeliness to pay’-indicatoren.
Voor financiële tegenpartijen en beleggingen worden bij de beoordeling tevens
externe kredietbeoordelingen en gegevens uit investor reports betrokken. Hiervoor wordt
gebruikgemaakt van vier externe rating kredietbeoordelaars die zijn goedgekeurd binnen het Eurosysteem.
(bijvoorbeeld caps en floors).
In de meest recente Risk Identification & Materiality Assessment is geconcludeerd dat er
geen materiële ESG-factoren zijn met betrekking tot marktrisico en haar subrisico’s. Voor
krediet- en liquiditeitspreadrisico kapitaliseren we desalniettemin voor ESG-factoren, omdat kapitaal is gebaseerd op historische bewegingen van deze spreads, waar ESG-factoren zijn inbegrepen.
Ontwikkelingen 2025
Risicobereidheid
klantstrategie en een verdere afname van de “Financial Restructuring and Recovery
•
Onze kredietportefeuille bleef in 2025 stabiel, mede dankzij een aangescherpte
We hanteren een prudente aanpak voor het beheersen van marktrisico’s:
portefeuille”. We hebben blijvend ingezet op het integreren van ESG-risico’s in onze
bank modelleert het eigen vermogen zodanig dat het vereiste rendement van de
aandeelhouders wordt behaald1, zijnde een doorlopende investering in 10-jaarspapier
kredietbeoordelingen en rapportages, in lijn met de toenemende maatschappelijke en
van de Nederlandse Staat;
toezichthoudende eisen.
•
Marktrisico
De bank dekt renterisicoposities in het bankenboek af met interest rate swaps. De
Risico’s als gevolg van waardeveranderingen van financiële instrumenten die kunnen
voortvloeien uit de verandering van een index, zoals inflatie, dekken we volledig af met indexgerelateerde derivaten.
Marktrisico is het risico van winstderving en kapitaalverlies als gevolg van schommelingen
•
schommelingen in krediet- en liquiditeitspreads en volatiliteitsrisico.
Ontwikkelingen 2025
in marktprijzen. Er zijn verschillende vormen van marktrisico: renterisico, valutarisico,
•
Renterisico: het risico van winstderving en kapitaalverlies als gevolg van ongunstige bewegingen in de rentetarieven.
•
Valutarisico: het risico van winstderving en kapitaalverlies als gevolg van ongunstige wisselkoers schommelingen.
•
Krediet- en liquiditeitspread risico: het risico van winstderving en kapitaalverlies als gevolg van ongunstige spreadschommelingen.
•
Volatiliteitsrisico: het risico van winstderving en kapitaalverlies als gevolg van ongunstige
De bank dekt valutarisico af met cross currency swaps en foreign exchange swaps.
In het verslagjaar werd het marktrisicoprofiel van de bank gekenmerkt door verhoogde volatiliteit in krediet‑ en liquiditeitsspreads. Dit leidde tot beheersbare, ongerealiseerde verliezen in de kapitaalpositie en de bijbehorende risicometingen. Het renterisico bleef binnen de vastgestelde limieten, waarbij de korte rentepositie (0–1 jaar) actief is
gemanaged. In combinatie met verdere verbeteringen in governance en modelontwikkeling bleef het marktrisico beheerst en binnen de vastgestelde risk appetite.
bewegingen in de impliciete volatiliteit van marktrentetarieven of valuta. Dit risico geldt
1 Het onderdeel van het vereiste rendement dat gerelateerd is aan de Euribor.
77
Liquiditeitsrisico
Voor diverse liquiditeitrisicomaatstaven zoals de liquiditeitsgapanalyse, liquiditeit stress
mogelijkheid dat de bank op enig moment niet aan betalingsverplichtingen kan voldoen
Funding Plan (CFP) triggers, gelden limieten of ’warnings’.
Liquiditeitsrisico is het risico van winstderving en kapitaalverlies als gevolg van de
zonder dat er onaanvaardbare kosten of verliezen ontstaan. Het liquiditeitsrisico kan verder worden uitgewerkt met verschillende subcategorieën (korte en lange termijn): •
Kortetermijnrisico: het risico dat BNG niet voldoende middelen kan aantrekken om aan betalingsverplichtingen te voldoen.
•
Financieringscapaciteitsrisico: het risico dat BNG als gevolg van de
financieringscapaciteit niet in staat zal zijn voldoende middelen aan te trekken om
de financieringsbehoefte op de lange termijn te dekken, waardoor de continuïteit in
•
scenario’s, Liquidity Coverage Ratio (LCR), NSFR (Net Stable Funding Ratio) en Contingency
Liquiditeitsrisico instrumenten
We willen als bank een voortdurende toegang tot de geld- en kapitaalmarkten behouden samen met het voortdurend onderhouden van aantrekkelijke, gevarieerde en voldoende grote uitgifteprogramma's voor beleggers, omdat we ook in moeilijke tijden aan de kredietvraag van onze klanten willen voldoen.
gevaar komt.
Daarnaast zijn liquiditeitsbuffers vereist om in stressvolle tijden toegang te hebben
of veranderende marktomstandigheden (her)financiering zal moeten aantrekken tegen
ECB, level 1 hoogwaardige liquide rentedragende waardepapieren (die expliciet voor
Herfinancieringsrisico: het risico dat BNG als gevolg van onze eigen kredietwaardigheid ongunstige financieringsspreads die de toekomstige winsten in gevaar brengen.
Binnen het liquiditeitsrisico focust BNG zich, voor wat betreft ESG-factoren, op de transitie-
en fysieke risico’s binnen de sub risico’s van liquiditeitsrisico. We hebben vastgesteld dat het ESG-risico voor de korte termijn liquiditeitsrisico niet materieel is.
Risicobereidheid
Om te allen tijde, dus ook in stressvolle situaties, aan de betalingsverplichtingen te kunnen
voldoen, voeren wij een prudent liquiditeitsbeleid en accepteren we liquiditeitsrisico's op de
korte termijn alleen als daar voldoende liquiditeitsbuffers tegenover staan. Hiervoor beschikt de bank over een aanzienlijke liquiditeitsbuffer.
De publieke sector bestaat voor een groot deel uit instellingen met een lange
tot liquiditeit. De liquiditeitsbuffer wordt voornamelijk gevormd door cashpositie bij de liquiditeitsdoeleinden worden aangehouden en bekend staat als de liquiditeitsportefeuille), en de ECB beleenbare rentedragende waardepapieren en leningendepot bij de ECB.
Het beheer van de omvang en samenstelling van de liquiditeitsportefeuille is een van
de liquiditeitsmaatregelen die worden genomen om te voldoen aan de externe vereiste om een LCR van ten minste 100% te hebben. We houden ook een ruime hoeveelheid onderpand aan in het ECB depot, waardoor het direct korte termijn financiering kan
verkrijgen. Aangezien we als bank ECB beleenbare rentedragende waardepapieren en leningen als onderpand bij de ECB kunnen deponeren, kan dit onderpand verder
worden uitgebreid in het geval van langdurige stress. De omvang van de buffers wordt getest in de liquiditeitsstresstests, die maandelijks worden gemonitord. Verder worden
het financieringsplan en de bijbehorende geplande liquiditeitsgap getest in ongunstige normatieve stressscenarios voor de LCR en NSFR ratio's.
investeringshorizon. Dit betekent dat leningen vaak een zeer lange looptijd hebben.
Het merendeel van de financiering wordt verkregen van internationale kapitaalmarkten. We
acceptabele fundingtarieven beschikbaar zijn, trekken we voor relatief kortere looptijden
een aantal uitgifteprogramma's die het mogelijk maken om te allen tijde toegang te
Deze kunnen oplopen tot wel tientallen jaren. Omdat voor deze lange looptijden geen
financiering aan en accepteren we een financieringsmismatch. Deze mismatch wordt dagelijks gemonitord en is onderhevig aan strikte liquiditeits- en kapitaallimieten.
maken onderscheid tussen korte termijn- en lange termijn financiering. We onderhouden
hebben tot financiering op concurrerende niveaus. We streven naar proactief relatiebeheer met investeerders die deze inspanningen ondersteunen. De belangrijkste valuta's voor BNG zijn Euro en Amerikaanse dollar.
78
We kennen een aantal financieringsbronnen. Voor korte termijnfinanciering (geldmarkten)
emittent met een kredietwaardigheid gekoppeld aan de Nederlandse staat zorgen ervoor
Commercieel papier: BNG beschikt over een Europees commercieel papierprogramma
marktstress toegang tot investeerders kunnen behouden. De daadwerkelijke realisatie van
gebruiken we de volgende middelen:
•
(ECP) van 20 miljard euro en een Amerikaans commercieel papierprogramma (USCP) van 20 miljard dollar. Onder normale marktomstandigheden wordt een aanzienlijke
marge aangehouden tussen de maximale omvang die het programma toestaat en het daadwerkelijke gebruik door de bank.
•
toegang tot geld‑ en kapitaalmarkten gedurende het gehele jaar. Hoewel sprake
Deposito's van institutionele geldmarktpartijen.
Debt Issuance Programme (DIP) van EUR 110 miljard. Dit is onze belangrijkst bron van funding. Onder dit programma worden ook ESG-obligaties uitgegeven.
Kangroo-Kauri-programma van 15 miljard AUD, specifiek voor de Australische en NieuwZeelandse markt. Onder dit programma worden ook ESG-obligaties uitgegeven.
• •
en per kwartaal wordt herijkt.
onderpand wordt gebruikt.
programma's beschikbaar:
•
geëvalueerd door de ALCO, middels een fundingplan dat door Treasury wordt opgesteld
Ontwikkelingen 2025
Voor lange termijn financiering (kapitaalmarkten) hebben we de volgende •
deze gewenste fundingmix of de reden om hiervan af te wijken, wordt gemonitord en
Niet-verrekende repotransacties met interbancaire partijen onder een Global Master Repurchase Agreement (GMRA), waarbij de liquiditeitsportefeuille van BNG als
•
dat we een veilig profiel hebben onder investeerders, waardoor we ook in tijden van
In het verslagjaar bleef het liquiditeitsrisico van BNG beheerst, met behoud van goede was van volatiliteit in de financiële markten en geopolitieke onzekerheden, zijn geen
limieten of targets overschreden en deden zich geen structurele spanningen voor in
de liquiditeitspositie. De ontwikkeling van de liquiditeitsgap bleef binnen de vastgestelde
kaders, mede door actieve sturing op de looptijden van nieuwe omzet en tijdige aantrekking van langlopende funding. Het herfinancieringsrisico bleef eveneens binnen de vastgestelde risicobereidheid. Door continue monitoring, robuuste stresstests en het gebruik van
contingency‑indicatoren bleef het liquiditeitsrisico binnen de vastgestelde risk appetite.
Namen-Schuld-Verschreibungen (NSV), obligatie-emissies onder Duits recht. Private leningsovereenkomsten onder verschillende wetgevingen.
We kunnen ook gebruik maken van de volgende alternatieve financieringsbronnen: • •
Financieringsinstrumenten van de Europese Centrale Bank.
‘Global’ leningen van de Europese Investeringsbank en de Raad van Europese Ontwikkelingsbank.
•
Gegarandeerde investeringscontracten (GIC's).
We gaan geen transacties aan met particulieren. We hebben een fundingplan, waarin de gewenste fundingmix gedetailleerd wordt
beschreven. Onderdeel van het fundingplan is de jaarlijkse uitgifte in benchmarkgrootte om een 'BNG-curve' in de markt te onderhouden. Deze grootschalige uitgiftes van een
79
Operationeel risico
van Key Risk Indicators (KRI) met vastgestelde limieten. De KRI’s hebben betrekking
gevolg van tekortkomingen in interne processen, mensen en systemen, of als gevolg van
tegen de risicobereidheid en op kwartaalbasis gerapporteerd via de operationele
Operationeel risico is gedefinieerd als het risico op verliezen aan inkomsten en kapitaal als
op alle categorieën van operationeel risico. De gemeten KRI’s worden afgezet
externe gebeurtenissen. Operationeel risico omvat verschillende level 2 risico’s, waaronder
risico’s met betrekking tot processen, technologie, informatiebeveiliging, data management,
risicorapportage aan het NFRC.
•
Risk Control Self-Assessments (RCSAs): de RCSAs worden uitgevoerd op de
bedrijfsprocessen waarbij de tweede lijn een faciliterende maar ook challengende rol
derde partijen, juridische zaken en bedrijfscontinuïteit. Binnen het operationeel risico focussen we ons, voor wat betreft ESG-factoren, op de transitie- en fysieke risico’s.
heeft. Op basis van waarschijnlijkheids- en impactschalen worden de geïdentificeerde
Risicobereidheid
ten minste jaarlijks beoordeeld. De RCSA-uitkomsten vormen de input voor onze
inherente en restrisico’s en de daarmee samenhangende beheersingsmaatregelen
Operationele risico’s zijn inherent verbonden met de bedrijfsvoering van BNG. Hoewel
monitoringprogramma’s, waaronder het periodiek testen van de effectiviteit van de
BNG zich committeert aan een hoge mate van kwaliteit en betrouwbaarheid in de
bedrijfsvoering, worden maatregelen ter mitigatie van operationele risico’s genomen op
belangrijkste beheersmaatregelen.
•
basis van een afweging tussen kosten en economische opbrengsten. Gelet op het grote
en doen onderzoek naar de grondoorzaken van incidenten met een (middel)hoge of
belang van de reputatie van BNG, hanteert en bewaakt de bank kwalitatieve limieten ter
kritieke impact. De proceseigenaren dienen dit onderzoek uit te voeren en herstelacties
versterking van haar risicobeheersingskader.
te initiëren. Om soortgelijke toekomstige incidenten te voorkomen onderzoekt de
proceseigenaar samen met de tweede lijn of er aanpassingen nodig zijn in het proces,
Gezien onze rol als systeembank is BNG niet bereid hoge of kritieke operationele en
de systemen en/of de werkwijze. Incidenten worden aan het NFRC, het ExCo en de RC
beveiligingsrisico’s te accepteren, noch middelgrote operationele en beveiligingsrisico’s die naar verwachting eens per drie jaar of vaker kunnen materialiseren.
Ten aanzien van ESG‑risico houden we rekening met verhoogde procesrisico’s,
datamanagementrisico’s, modelrisico’s en juridische risico’s die kunnen voortvloeien
Incidentmanagement: we registreren alle operationele incidenten die zich voordoen
van de RvC gerapporteerd.
•
Scenario-analyse: jaarlijks wordt een scenario-analyse op operationele risico’s uitgevoerd. Deze scenario's vormen mede input voor de onderbouwing van de economische kapitaalallocatie voor operationeel risico.
uit het niet tijdig voldoen aan interne en externe vereisten (bijvoorbeeld als gevolg
Ontwikkelingen 2025
gebeurtenissen die impact kunnen hebben op BNG verondersteld.
volwassenheidsniveau hebben bereikt. Om dit te realiseren zijn verbeterprogramma’s in
van ontbrekende ESG‑data). Daarnaast wordt het risico van externe ESG‑gerelateerde
Non-Financial Risk Management Instrumenten
We gebruiken verschillende instrumenten voor het managen van operationele
In 2025 is vastgesteld dat drie aandachtsgebieden nog niet het beoogde
gang gezet met intensieve managementaandacht en periodieke rapportages. Het betreft de volgende aandachtsgebieden:
risico’s, waaronder: •
Key Risico Indicatoren: de risicobereidheid van BNG voor operationeel risico resulteert in een risicotolerantie die voornamelijk gericht is op reputatie en interne bedrijfsvoering. De exposure aan operationeel risico van de bank wordt gemeten door middel
80
ICT-risico2: Een veilig en stabiel IT-landschap is essentieel voor de continuïteit van
de dienstverlening en het vertrouwen van onze klanten. We passen een geïntegreerde aanpak toe voor het beheersen van ICT-risico’s, gericht op het waarborgen van de
een verdere verbetering van de beschikbaarheid en beheersing van data door middel van passende systemen en processen.
vertrouwelijkheid, integriteit en beschikbaarheid van informatie. Deze aanpak omvat
duidelijke verantwoordelijkheden binnen de organisatie en richtlijnen voor leveranciers en andere partijen, waarmee gegevens worden uitgewisseld. In 2025 zijn verdere
stappen gezet in de modernisering van onze IT-omgeving en het IT-risicoraamwerk, met inachtneming van de eisen van de DORA-verordening en andere relevante regelgeving.
BNG blijft investeren in een veilige en toekomstbestendige digitale infrastructuur. Nieuwe technologische ontwikkelingen, waaronder kunstmatige intelligentie, worden zorgvuldig gevolgd en waar passend geïntegreerd om de robuustheid van het IT-landschap te versterken.
Procesrisico: Een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering is noodzakelijk om de
doelstellingen van BNG te kunnen realiseren. Het continu verbeteren en optimaliseren van de interne werkprocessen heeft de volle aandacht. BNG heeft in 2025 meerdere
initiatieven in gang gezet, die hier een concrete bijdrage aan leveren en tegelijkertijd
als doel hebben de operationele kosten te verlagen. Middels een ketenbrede aanpak
worden processen vereenvoudigd, meer robuust en waar mogelijk geautomatiseerd. De
kwartaalsturing op basis van meetbare resultaten geeft hierin focus en faciliteert daarmee effectieve samenwerking binnen de gehele organisatie.
Data managementrisico: Effectief datamanagement is een essentieel onderdeel van de strategische doelstellingen van BNG. Het vormt de basis voor innovatie, verdere digitalisering en naleving van wet- en regelgeving. Daarnaast ondersteunt goed
datamanagement de tijdige en betrouwbare rapportage over zowel bestaande als
opkomende risico’s, waaronder ESG-aspecten. We werken continu aan het versterken van onze datamanagementcapaciteiten, zodat we aantoonbaar voldoen aan de vereisten vanuit RDARR en BCBS 239. Daarbij ligt de focus op de juistheid en volledigheid van
gegevens, een bredere toepassing van datagedreven werken binnen de organisatie, en
2 ICT Risico heeft impact op de volgende BNG risicotaxonomieën: 1) Technology Risk, 2) Information Security Risk (incl. Cyber Risk), 3) Third Party Risk, 4) Business Continuity Risk.
81
5.4 Digitalisering, IT en cybersecurity BNG zet volop in op het moderniseren van de IT-infrastructuur en het vergroten van digitale weerbaarheid. Door slimme cloudmigratie, scherpere beveiliging tegen steeds complexere cyberdreigingen en het versterken van samenwerking in de keten, bouwen we aan een flexibel en robuuste ITorganisatie. Tegelijkertijd moeten innovatieve toepassingen, zoals gerichte AI-oplossingen, ervoor gaan zorgen dat we sneller en slimmer kunnen werken. Zo blijven we wendbaar, veilig en klaar voor de uitdagingen van morgen.
Cloudmigratie en modernisering infrastructuur
Dit jaar konden we profiteren van de succesvol geïmplementeerde digitale werkplek en het integratieplatform, waarmee we applicaties flexibel kunnen koppelen. Daarnaast hebben we het betalingsverkeer teruggehaald naar onze eigen organisatie en zijn we gestart
Binnen BNG werkt de afdeling Security aan het versterken van de digitale weerbaarheid, zowel binnen de eigen organisatie als over de gehele keten. De focus ligt op het testen
van maatregelen, crisis- en communicatiemanagement en het oefenen van uiteenlopende scenario’s, samen met IT-partners.
Bij verhoogde dreiging of bijzondere omstandigheden wordt de samenwerking met externe partijen verder geïntensiveerd. Een voorbeeld hiervan is de afstemming in aanloop naar de NAVO-top in 2025, waarbij onder andere is samengewerkt met de gemeente Den Haag.
Naast technische verbeteringen, zoals het sneller signaleren van afwijkend gedrag, is ook geïnvesteerd in organisatiebrede bewustwording. Door gezamenlijke oefeningen en een duidelijke rolverdeling kan de bank snel en effectief reageren op cyberincidenten.
met de vernieuwing van het betalingsverkeersysteem. Ook zijn er stappen gezet richting
Compliance en samenwerking in de keten
op migratie of al succesvol hebben overgezet. Deze modernisering zorgt voor meer
Act (DORA) en de NIS2-richtlijn, hebben we onze processen verder aangescherpt en
verdere cloudadoptie, waarbij we componenten uit ons IT-landschap hebben voorbereid schaalbaarheid, betere prestaties en een toekomstbestendige infrastructuur die aansluit bij onze strategische ambities.
Om te voldoen aan steeds strengere regels zoals de Digital Operational Resilience
professioneler gemaakt. In juli 2025 zijn we gestart met het transformatieprogramma
Fortica, een bankbreed initiatief dat gericht is op het duurzaam versterken van onze ITrisicobeheersing en het toekomstbestendig maken van onze (keten)organisatie.
Weerbaarheid tegen complexe dreigingen
Met het project Fortica werken we aan een duidelijk hoger niveau van operationele
zoals het gebruik van AI door kwaadwillenden, en geopolitieke spanningen vergroten de
technologische infrastructuur. Dankzij deze integrale aanpak voldoen we aan de hoogste
Het cyberdreigingslandschap wordt steeds complexer. Technologische ontwikkelingen,
dreiging. Dit vraagt om een samenhangende aanpak van preventie, monitoring en respons.
weerbaarheid. We verbeteren governance, stroomlijnen processen en moderniseren onze interne en externe standaarden, terwijl we ook goed aansluiten bij de behoeften van onze publieke klanten die vertrouwen op onze continuïteit en betrouwbaarheid.
82
Innovatie en AI
We richten ons op kleine, concrete AI-toepassingen die snel binnen de organisatie ingezet kunnen worden en direct waarde bieden, zoals automatische analyses of ondersteuning
bij dagelijkse taken. Een werkgroep onderzoekt welke AI-initiatieven het meeste potentieel hebben en tegelijk makkelijk en veilig toepasbaar zijn. Zo kunnen we stap voor stap
vernieuwen zonder risico’s voor privacy of intellectueel eigendom. Samenwerken en kennis
delen is daarbij belangrijk, zoals tijdens het ServiceNow Agentic AI Hackathon Event, waar we met collega’s en partners ideeën omzetten in slimme IT-oplossingen.
Kunstmatige intelligentie biedt grote kansen om onze processen efficiënter, sneller
en foutbestendiger te maken. Toepassingen zoals geautomatiseerde dataverwerking,
voorspellende modellen en slimme ondersteuning van medewerkers kunnen leiden tot
verbeterde dienstverlening en lagere operationele kosten. Juist als organisatie die waarde
hecht aan kwaliteit en betrouwbaarheid, zien wij de potentie van AI om de uitleenprocessen, risicobeoordelingen en klantcontact te versterken.
Tegelijkertijd brengt het gebruik van AI nieuwe uitdagingen en risico’s met zich
mee, vooral voor een bank die onder streng Europees toezicht opereert. Voor een
systeembank gelden hoge eisen op het gebied van betrouwbaarheid, transparantie,
uitlegbaarheid en beheersing van operationele risico’s. Dit betekent dat de introductie van
AI zorgvuldig, stapsgewijs en met robuuste controles moet plaatsvinden. Het vraagt om een conservatieve benadering, waarin innovatie ruimte krijgt, maar nooit ten koste mag gaan van stabiliteit, compliance en de veiligheid van onze dienstverlening.
83
Investeren in betaalbare middenhuur in Limburg Woningcorporatie Wonen Limburg gaat verder dan alleen sociale huur. Met haar dochteronderneming Wonen Limburg Accent zet ze vol in op betaalbare middenhuur. Dit is bedoeld voor mensen met een middeninkomen die nét te veel verdienen voor sociale huur, maar voor wie de vrije sector vaak onbetaalbaar is. Accent biedt voor hen een aantrekkelijk, betaalbaar alternatief - en de opbrengsten vloeien weer terug in sociale woningen en levendige buurten. In 2025 zette Accent stevig in op de bouw van ruim 300 middenhuurwoningen, verspreid over Limburgse hotspots zoals Maastricht, Heerlen, Brunssum en Baarlo. Een deel van deze woningen is al in 2025 opgeleverd, de rest volgt binnenkort. Zo helpt Wonen Limburg actief mee aan de provinciale ambitie om het woningaanbod flink uit te breiden in zowel sociale huur als middenhuur, precies zoals vastgelegd in de Limburgse woonagenda en regionale Woondeal. De slimme financieringsmix speelt hierin een grote rol. Leningen met borging van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) werden gecombineerd met commerciële financiering. In samenwerking met onder andere BNG werd financiering aangetrokken die specifiek de ontwikkeling van het middensegment ondersteunde. Dit vergrootte het investeringsvermogen zonder het WSW-plafond te belasten.
Dankzij deze aanpak kan Wonen Limburg sneller en effectiever bouwen en zo de woningnood in Limburg structureel verminderen.
BNG ondersteunt de snelle bouw van betaalbare middenhuurwoningen, waardoor Wonen Limburg de regionale woningnood effectief kan verminderen.
4
6..
Governance
6 85
6.1 Corporate structuur Wij zijn een naamloze structuurvennootschap en leveren al onze diensten onder de naam BNG Bank N.V. Onze aandeelhouders zijn uitsluitend overheden. De ene helft van de aandelen is in handen van gemeenten, provincies en een hoogheemraadschap. De andere helft is van de Nederlandse Staat. Wij ontvangen geen financiële steun of andere voordelen van de overheid. Als nationale systeemrelevante bank staan wij onder direct toezicht van de Europese Centrale Bank (ECB). Met ons balanstotaal zijn wij de vierde grootste bank van Nederland. Onze activiteiten voeren wij vanuit onze vestiging in Den Haag. In 2025 veranderden onze omvang, structuur, eigendom en de keten niet noemenswaardig.
kredietverlening zien klanten en partners ons als een veilige bank. Wij hebben de hoogste
externe kredietratings (Moody's: Aaa; FitchRatings: AAA; S&P Global: AAA). Dit geeft ons een
sterke inkooppositie op internationale geld- en kapitaalmarkten. Dankzij deze positie kunnen wij korte- en langetermijnfunding tegen lage prijzen aantrekken, in verschillende valuta. Hierdoor bieden wij onze klanten leningen tegen lage tarieven.
Historie
In 1914 richtte de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) de Gemeentelijke
Credietbank op. Deze bank gaf gemeenten financiële slagkracht om maatschappelijke problemen aan te pakken, in een tijd van grote armoede en urgente
sociaalmaatschappelijke vraagstukken. De gemeentelijke Credietbank groeide uit tot BNG. Deze oorspronkelijke missie – bijdragen aan maatschappelijke oplossingen – vormt nog steeds de kern van onze activiteiten.
Wij voorzien het publieke domein van financiering tegen concurrerende voorwaarden en voor vrijwel alle looptijden. Ook in moeilijke tijden blijven wij onze klanten ondersteunen.
Tot nu toe zijn wij daar steeds in geslaagd. Ruim 90 procent van onze leningen gaat naar
of wordt gegarandeerd door overheidsinstanties. Deze leningen, solvabiliteitsvrij genoemd, hebben een risicoweging van 0 procent.
Daarnaast verzorgen wij het betalingsverkeer voor onze klanten. Door het
aandeelhouderschap van Nederlandse overheden en onze focus op solvabiliteitsvrije
86
Bedrijfsmodel
Bestuursstructuur
Onze bestuursstructuur bestaat uit een Raad van Commissarissen (RvC) en een Executive Committee (ExCo). Het ExCo telt momenteel vijf bestuurders, waarvan drie het statutair bestuur vormen. Per 7 mei 2026 wordt het ExCo uitgebreid met een zesde bestuurder,
Aantrekken van funding
namelijk met een CIO. De RvC benoemt en ontslaat de leden van het statutair bestuur.
via internationale
Het ExCo vormt het leidinggevend orgaan met een uitvoerende functie, zoals omschreven
geld- en kapitaalmarkten
in de Capital Requirements Directive (2013/36/EU). Het is verantwoordelijk voor het
dagelijks bestuur, de algemene gang van zaken en de continuïteit van BNG. Het ExCo
heeft commissies ingesteld om advies te geven of specifieke taken uit te voeren. Deze commissies zijn: •
• • • • • • •
Asset & Liability Committee
Credit Policy Committee
Credit Committee
Credit Committee Treasury
Non-Financial Risk Committee
Integral Portfolio Committee
Sustainable Banking Committee
Client Acceptance & Review Policy Committee (‘Beleids-CARC’)
Aanbieden van financieringen aan
De reglementen van het statutaire bestuur/ExCo en zijn commissies staan op onze website.
tegen concurrerende voorwaarden
De RvC is het toezichthoudende orgaan zoals aangeduid in de Capital Requirements
het Nederlandse publieke domein
Directive. De RvC houdt toezicht op het beleid van het ExCo en op de algemene gang van
zaken binnen de organisatie. De leden van de RvC worden benoemd en ontslagen door de
• • •
•
4e bank van Nederland
Algemene Vergadering. De RvC heeft vier commissies die de besluitvorming voorbereiden:
Significante bank onder
•
Opgericht in 1914
ECB-toezicht en nationale systeembank
503 medewerkers
• • •
Audit Committee
Risk Committee
HR Committee
Remuneratiecommissie
Ook de reglementen van de RvC en zijn commissies zijn gepubliceerd op onze website.
87
Governance ESG-beleid
Dochtermaatschappijen en deelnemingen
zorgt voor de uitvoering hiervan. De afdeling Strategie & Sustainability en het Sustainable
gespecialiseerd in risicodragende participaties in grondexploitatie, procesinrichting en
De CEO is verantwoordelijk voor de strategie, inclusief de ESG-strategie. Het management Banking Committee (SBC) van het ExCo bereiden voorstellen met betrekking to wijzigingen in de purpose, strategie, ESG-beleid en ESG-doelstellingen voor. Het ExCo beslist over deze voorstellen. Het SBC zorgt ervoor dat BNG een integraal sustainabilitybeleid heeft, het
uitvoert en hierover rapporteert. ESG-factoren met impact op een bestaand risico worden beheerd door de betreffende ExCo-commissie.
BNG Gebiedsontwikkeling B.V. is de enige dochtermaatschappij van BNG en
procesbegeleiding voor gemeenten en andere (semi-)publieke organisaties. De RvC van BNG Gebiedsontwikkeling en de toenmalige Raad van Bestuur van BNG hebben in maart 2018 besloten geen nieuwe activiteiten en projecten meer aan te gaan binnen BNG
Gebiedsontwikkeling. De projecten binnen de bestaande portefeuille worden daarom in de komende jaren afgerond.
De afdeling Strategie & Sustainability rapporteert elk kwartaal over de voortgang van de strategie, inclusief de materiële ESG-onderwerpen. Het meten van de impact die BNG
via haar klanten maakt, is onderdeel van het ESG-beleid. Deze taak ligt bij de afdeling
Strategie & Sustainability. Jaarlijks rapporteren wij in ons jaarverslag over de impact op de maatschappij via onze klanten. Meer hierover in hoofdstuk 4 van dit verslag.
Stakeholders
Belangrijke stakeholders van ons zijn klanten, investeerders, aandeelhouders en
medewerkers. Wij investeren in langetermijnrelaties door regelmatig met hen in gesprek te gaan. Dit doen we via overleggen, regionale bijeenkomsten, sectorbijeenkomsten en
onderzoeken. Deze dialogen geven ons inzicht in hun verwachtingen en de waarde die wij
voor hen kunnen creëren. Reacties van stakeholders worden gebruikt om onze producten, diensten en processen te verbeteren.
Voor gemeentelijke klanten organiseren we jaarlijks bijeenkomsten over actuele
onderwerpen. Daarnaast leveren we inhoudelijke bijdragen aan bijeenkomsten over zorg-,
onderwijs-, gemeentelijk en corporatievastgoed. Wij zijn lid van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB), de European Association of Public Banks (EAPB), de European Banking
Federation (EBF), de International Securities Dealer Association (ISDA) en de International Capital Market Association (ICMA).
88
6.2 Samenstelling bestuur en organisatie BNG wordt bestuurd door een Executive Committee (ExCo) van vijf leden en per 7 mei 2026 door zes leden. De portefeuilles van de ExCo-leden zijn zodanig verdeeld dat volledig invulling kan worden gegeven aan het Three Lines of Responsibility beleid.
Samenstelling Executive Committee in 2025 Geslacht
Geboortejaar
Nationaliteit
Eerste benoeming
In 2025 hebben twee mutaties in de samenstelling van het ExCo plaatsgevonden. Begin
Philippine Risch, CEO
V
1972
NL
01-10-2024
dat ze de bank zullen verlaten. Irene van Oostwaard (voormalig hoofd Internal Audit bij BNG)
Olivier Labe, CFO
M
1969
FR/NL
01-05-2015
V
1974
NL
04-03-2025
1 mei 2027.
Irene van Oostwaard
In het kader van de vernieuwde BNG-organisatie is per 5 januari 2026 Norbert Siegers
Amir Arooni, COO
M
1963
NL
01-04-2025
Peter Nijsse, CCO
M
1969
NL
01-05-2024
2025 hebben Jaco van Goudswaard (COO) en Cindy van Atteveldt (CRO) aangekondigd
is per 4 maart 2025 benoemd tot CRO en Amir Arooni is per 1 april 2025 voor de periode van een jaar benoemd tot COO a.i. Verder is Olivier Labe voor de derde maal herbenoemd, tot
gestart als kwartiermaker. Hij zal per 7 mei 2026 de rol van COO gaan vervullen.
Naam
Datum herbenoeming
01-05-2019, 01-05-2023, 01-05-2025
89
Samenstelling Executive Committee per 20 maart 2026
Philippine Risch, CEO
Olivier Labe, CFO
Irene van Oostwaard, CRO
Amir Arooni, COO a.i.
Peter Nijsse, CCO
Bepaalt de koers voor strategie
Ziet toe op onze financiële
Is verantwoordelijk voor risico-
Is verantwoordelijk voor operations,
Bouwt aan sterke klantrelaties en
en duurzaamheid bij BNG en is
gezondheid, van verslaglegging tot
beheersing en compliance van BNG.
processing, datagovernance en ICT.
bevordert onze zakelijke strategie en
verantwoordelijk voor communicatie en
treasury. Als voorzitter van het Asset
Ze leidt verschillende commissies,
Hij heeft brede ervaring als Chief
lending services. Als voorzitter van het
ontwikkeling van ons personeelsbeleid.
& Liability Committee en deelnemer
waaronder het Non-Financial Risk
Information Officer en aanverwante
Credit Committee en commissaris
Ze leidt commissies en coördineert
aan internationale forums, verbindt
Committee, waar ze haar expertise
functies in verschillende sectoren
bij BNG Gebiedsontwikkeling B.V.,
stakeholderrelaties. Daarnaast is ze
hij BNG met bredere financiële
voor verantwoord financieel beheer
en gelooft dat de sleutel tot het
weerspiegelt hij onze visie op
actief als bestuurslid bij organisaties
gemeenschappen en draagt hij bij
inzet. Haar betrokkenheid bij de
opbouwen van een succesvol
partnerschap en klantbetrokkenheid.
zoals de Nederlandse Vereniging van
aan duurzaam kapitaalbeheer.
Nederlandse Vereniging van Banken
bedrijf ligt in het stimuleren van
Banken en Stichting Prinses Maxima
toont haar toewijding aan effectief
getalenteerde mensen om optimaal
Centrum Foundation.
toezicht en samenwerking.
te presteren. Tevens is hij lid van het CIO Platform Netherlands.
90
Organogram per 20 maart 2026 Irene van Oostwaard
Amir Arooni
Philippine Risch
Olivier Labe
Peter Nijsse
Compliance
Architecture & Data
Human Resources
Back Office
Business Strategy & Control
CRO
Jolanda van Rossum (a.i.)
COO a.i.
Vacancy
CEO
Monique Zandbergen
Financial Risk anagement M
Cloud & Infrastructure
Internal Audit
Non-Financial Risk Management
Integrated Risk Management
Wouter Dikkers
Matthijs van Winden
Vacancy
CFO
Marco Noordzij
CCO
Marleen Nieboer
Muriël Hesselberg
Treasury / Capital Markets
Client Services & Payments
IT Control & Support
Communications
Finance & Control Vacancy
Lending
Matthieu Vermeeren
IT Delivery
Board Secretariat
Financial Restructuring & Recovery
Relationship Banking
Klaas Veenbaas
Shek Gainda
Vacancy
Security
Sanne Bergenhenegouwen
Frederike Versloot
Aart Rietveld
Strategy & Sustainability Vacancy
Koen Westdijk
Arjen Smit
Leonie van Heusden
Rob Schreppers
Legal & Fiscal Affairs Monica Spiegel
91
7..
Bestuurs verklaring
7 92
De interne risicobeheersings- en controlesystemen vormen een belangrijk punt van
Risk Section in de Annual Accounts is een uitgebreide toelichting opgenomen. De
Risk Governance Framework. Dit verduidelijkt de principes achter het interne beheersings-
Daarbij zijn geen materiële risico’s en onzekerheden geïdentificeerd die relevant zijn ter zake
aandacht binnen BNG. De basis voor alle risicobeheeractiviteiten binnen onze bank is het en risicobeheersysteem. In het Risk Appetite Statement worden de risico’s omschreven die we wensen te accepteren om onze doelstellingen te realiseren. De diverse risico’s waarmee de bank bij de uitoefening van activiteiten wordt geconfronteerd, worden
geconsolideerde jaarrekening is opgesteld op basis van het going-concern principe.
van de verwachting van continuïteit voor een periode van twaalf maanden na opstelling van het verslag.
jaarlijks in het jaarverslag van BNG aan de orde gesteld. Proceseigenaren dan wel
Naar het oordeel van het statutair bestuur geeft de jaarrekening een getrouw beeld
jaarlijks in een 'In Control Statement' aan het ExCo aandacht aan de risico’s in relatie tot
consolidatie opgenomen dochtermaatschappij. Het jaarverslag geeft een getrouw beeld
afdelingshoofden van de primaire en de belangrijkste ondersteunende processen geven de risicobereidheid, de beheersing van risico’s en eventuele tekortkomingen daarin. Alle
proceseigenaren dan wel afdelingshoofden geven 'in control-informatie' in het kader van hun kwartaalrapportages. Tevens geven zij in de jaarplannen aan hoe zij inhoud zullen
geven aan hun verantwoordelijkheid om te voldoen aan het risicobeleid. De tweede lijn rapporteert gedurende het jaar over naleving van de Risk Appetite aan het Executive
Committee. Het totale raamwerk heeft een nauwe relatie met het Kapitaalbeheersbeleid dat periodiek wordt herzien en met de toezichthouder wordt afgestemd.
Audits door de Interne Auditdienst (IAD) zijn erop gericht de opzet en werking van de
interne risicobeheer- en controlesystemen onafhankelijk te kunnen vaststellen. De externe accountant controleert de jaarrekening en evalueert de interne beheersing rondom de
financiële verslaglegging voor zover van belang voor een efficiënte en effectieve controle
van de activa, de passiva, de financiële positie en het resultaat van BNG en de in de
van de toestand op de balansdatum, de gang van zaken gedurende het verslagjaar en de verwachte ontwikkelingen van BNG inclusief de geconsolideerde dochtermaatschappijen, waarvan de gegevens in de geconsolideerde jaarrekening zijn opgenomen. In het
jaarverslag worden de wezenlijke risico’s beschreven waarmee BNG wordt geconfronteerd.
Den Haag, 20 maart 2026 Statutair bestuur
Philippine Risch (CEO) Olivier Labe (CFO)
Irene van Oostwaard (CRO)
van de jaarrekening. De bevindingen van de IAD en de externe accountant worden aan het Executive Committee en RvC gerapporteerd. Het hoofd van de IAD en de externe
accountant zijn aanwezig in de vergadering van het Audit Committee van de RvC en in de vergadering van de voltallige RvC waarin de jaarrekening wordt besproken.
Het jaarverslag geeft in voldoende mate inzicht in tekortkomingen in de werking van de
interne risicobeheersings- en controlesystemen van BNG. Voornoemde systemen geven een redelijke mate van zekerheid dat de financiële verslaggeving geen onjuistheden
van materieel belang bevat. Deze systemen kunnen op zichzelf uiteraard geen absolute zekerheid bieden voor het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen en niet alle onjuistheden, fraudes en niet-naleving van wet- en regelgeving voorkomen. In de
93
8..
Verslag RvC
8 94
8.1 Voorwoord Het afgelopen jaar veranderde de wereld snel door nieuw leiderschap in de Verenigde
Staten en geopolitieke spanningen. Schommelingen op de financiële markten beïnvloedden het speelveld voor internationale kredietverlening. Voor BNG was dit echter geen grote
belemmering. Dankzij onze sterke positie bleven we veerkrachtig en konden we ook in deze
uitdagende tijden onze rol uitstekend vervullen. Daarmee onderstreepten we onze stabiliteit en betrouwbaarheid in een dynamische markt.
Onze leningportefeuille heeft zich het afgelopen jaar sterk ontwikkeld. Ondanks de druk op onze rentemarge en stijgende kosten, onder andere door investeringen in IT en
organisatie, hebben wij onze investeringsdoelstellingen weten te behalen. Dankzij een
gezonde liquiditeit en een sterke kapitaalpositie konden wij ook dit jaar onder gunstige voorwaarden financiering aantrekken en beschikbaar stellen.
Investeren in maatschappelijke opgaven
middenhuurwoningen. Het versterkt onze positie en helpt de investeringsopgave voor de woningbouw daadwerkelijk vooruit.
Toekomstbestendige organisatie
Met de komst van CEO Philippine Risch is in 2025 een herinrichting van BNG ingezet. Na
een grondige kennismaking met de organisatie presenteerde zij in april een aangescherpte strategie. Centraal staat de overgang van een traditionele, kolommenstructuur naar een ketengerichte manier van samenwerken. De nieuwe inrichting vergroot de effectiviteit, efficiëntie en bestuurbaarheid van BNG.
Deze ontwikkeling gaat gepaard met noodzakelijke kostenreducties en een geleidelijke
personeelsreductie tot 2029. Tegelijkertijd blijft er ruimte voor het aantrekken van nieuw talent dat aansluit bij de vereiste competenties van de nieuwe werkwijze.
Nederland heeft volop kansen om te investeren in maatschappelijke thema’s zoals
Ook binnen het Executive Committee hebben zich wijzigingen voorgedaan. In de loop van
publieke domein werkt nauw samen met publieke én private financiers om deze
Operating Officer) de organisatie om elders een nieuwe uitdaging aan te gaan. De Raad
woningbouw, energie, infrastructuur, hoogtechnologische innovatie en defensie. Het investeringen mogelijk te maken en te versnellen.
Een duidelijke investeringsstructuur is essentieel. De recente aankondiging van de fusie van Invest NL en Invest International tot één nationale investeringsinstelling benadrukt
het jaar verlieten Cindy van Atteveldt (Chief Risk Officer) en Jacco van Goudswaard (Chief van Commissarissen is hen dankbaar voor hun inzet en bijdrage. Irene van Oostwaard volgt Cindy van Atteveldt op als Chief Risk Officer, en Amir Arooni vervult voorlopig de rol van
Chief Operating Officer. We zijn enthousiast over de ervaring en energie die zij meebrengen.
de sterke samenwerking binnen het Nederlandse financieringslandschap. Deze nieuwe instelling zal zich richten op risicovollere investeringen, terwijl BNG zich blijft focussen
op laagrisicofinancieringen, bij voorkeur met een borgingsprofiel. In dit kader juichen we het besluit in Brussel toe om borging mogelijk te maken voor de financiering van
95
Versterking van onze IT
Samen bouwen aan succes We spreken onze grote waardering uit voor het harde werk, de
de IT grotendeels uitbesteed aan één externe partij. Er is gekozen voor een strategische
en partners van BNG. Hun inzet maakt het verschil en vormt de basis van het succes. Met
Een speerpunt is de versterking en herinrichting van de IT-organisatie. Tot eind 2024 was koerswijziging om deze afhankelijkheid te verminderen en IT-diensten meer te spreiden en
deels weer in eigen huis te brengen. Met deze aanpak beogen we tevens om de effectiviteit en efficiëntie van de IT te verbeteren, evenals het risicobeheer te optimaliseren.
Een belangrijke mijlpaal is het terughalen van de afhandeling van het betalingsverkeer
betrokkenheid en de passie van het Executive Committee, alle medewerkers, leveranciers vertrouwen en een sterk gevoel van verbondenheid kijken we uit naar de uitdagingen en kansen die de toekomst brengt.
Namens de Raad van Commissarissen,
naar de eigen organisatie. Tegelijkertijd is gestart met de vernieuwing van het verouderde
Huub Arendse, voorzitter
volgens planning.
Den Haag, 20 maart 2026
betalingssysteem. De overgang naar het nieuwe systeem, gepland voor 2026, verloopt
Sociale en groene meerwaarde
ESG is een centraal uitgangspunt in onze organisatie en klantrelaties, waarbij
milieubewustzijn en -actie een essentieel thema vormen. BNG neemt actief maatregelen
om de eigen ecologische voetafdruk en die van klanten te verkleinen. Goed voorbeeld is ons kantoorpand aan de Koninginnegracht in Den Haag, welke een grootschalige, duurzame
renovatie ondergaat. De werkzaamheden zijn door marktomstandigheden vertraagd, maar wij kijken uit naar een moderne, inspirerende werkomgeving met een A+++ energielabel. In gesprekken met het Executive Committee heeft de Raad van Commissarissen het
afgelopen jaar veel aandacht besteed aan het stimuleren van klanten op ESG-thema’s. Meer sociale en groene meerwaarde creëren is het doel. Financieringsvormen zoals
sustainability bonds en een pilot met groene leningen benadrukken deze ambitie. In 2025 zijn we bovendien het gesprek aangegaan met een woningcorporatie en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw om de samenwerking te verdiepen.
96
Een nieuw thuis voor zorg in het groen van Vierhouten In het bosrijke Vierhouten werkt Stichting Philadelphia Zorg aan een nieuwe woon- en zorgomgeving op locatie Halfweg. Verouderde gebouwen maken plaats voor moderne appartementen; een deel is inmiddels al bewoond. Na afronding in 2026 zullen hier 128 bewoners een nieuw thuis vinden en de rust van de omgeving ervaren. Het zorgdorp is opgebouwd uit drie leefcirkels, afgestemd op verschillende zorgbehoeften. Naast woningen zijn er dagcentra, groeninitiatieven en een gezondheidscentrum, zodat bewoners op één plek kunnen wonen, deelnemen aan activiteiten en hun dag invullen met zorg en begeleiding die bij hen past. Zo ontstaat een veilige omgeving met structuur, eigen regie en verbinding. Deze ontwikkeling sluit aan bij de duurzaamheidsambities van Philadelphia Zorg, dat met circa 600 locaties inzet op het verminderen van klimaatimpact, circulair bouwen en het creëren van gezonde, sociale leefomgevingen. De investering in Vierhouten bedraagt ongeveer 40 miljoen euro. BNG financiert 30 miljoen euro, deels geborgd via het Waarborgfonds voor de Zorgsector. Deze financiering maakt duurzame keuzes in ontwerp en realisatie mogelijk. De nieuwbouw toont hoe Philadelphia Zorg met vertrouwen en trots bouwt aan toekomstbestendige zorg, waarin kwaliteit van leven, duurzaamheid en financiële stabiliteit samenkomen.