achtergrondinfo ODNV-OVIJ Quick-scan Toekomstige samenwerking 110621.pdf

Toekomstige samenwerking ODNV-OVIJ Resultaat Quickscan 11 juni 2021

Aanleiding en opzet Quickscan ▪

In opdracht van de ODNV en de OVIJ is door ons voorliggende Quickscan uitgevoerd naar de toekomstige samenwerking tussen beide organisaties.

▪

Aanleiding voor deze Quickscan was drieledig: ▪ De aankomende Omgevingswet vraagt veel van de voorbereiding van en door omgevingsdiensten ▪ De rapportage van de commissie van Aartsen pleit voor schaalvergroting van omgevingsdiensten ▪ De directeur van de ODNV vertrekt per 1 september aanstaande

▪

Deze Quickscan bevat de uitwerking van het volgende: ▪ Een aantal basisfeiten van de ODNV en OVIJ ▪ Een overzicht van de huidige sterke en aandachtspunten ▪ Een beschrijving van de huidige samenwerking en de ervaringen daarbij ▪ Een analyse van inhoudelijk potentieel van samenwerken ▪ Mogelijke vormen van een toekomstige samenwerking ▪ Draagvlak bij partijen als het gaat om toekomstige samenwerking ▪ Een kwalitatieve analyse met overwegingen ▪ De uitwerking van een voorkeursscenario ▪ Een bondig stappenplan voor tweede helft 2021

▪

Er heeft geen doorlichting van organisaties noch zijn er financiële analyses verricht.

Feiten en huidige situatie

Aantal feiten op een rij Feiten

ODNV

OVIJ

Omvang van de begroting in euro * 1000

5.300

6.847

Omvang van de dienst (vaste formatie)

42,24 fte

60,57 fte

2 fte management en 3,17 fte

10,05 fte personele overhead

Management en bedrijfsvoering

bedrijfsbureau + ingehuurde personele overhead bij deelnemer

Deelnemers in de GR

9

5

Stemverhoudingen in GR

1 stem per deelnemer

1 stem per deelnemer

Opzet van de financiering

Input financiering voor de basistaken

Input financiering voor de basistaken

met vaste bijdrage per deelnemer

met vaste bijdrage per deelnemer

Geen jaarlijkse individuele afrekening

Geen jaarlijkse individuele afrekening

per deelnemer op basistaken

per deelnemer op basistaken

Evaluatie van bijdragen 1 x per 4 jaar

Evaluatie van bijdragen 1 x per 4 jaar

Sterke en aandachtspunten per organisatie en huidige samenwerking Huidige situatie beschreven Sterke punten

Aandachtspunten

ODNV

OVIJ

Wordt gezien als kennispartner

Stevige stabiele taakuitvoering

Onderdeel van de regio

Kosteneffectief met juiste kwaliteit

Korte lijnen – slagvaardige organisatie

Outputgericht werken

Nabijheid en vertrouwen

Transparant

Rust in de financiering

Veel adviestaken door deelnemers

Kwetsbaarheid

Soms te dogmatisch/ lijstjes gericht

Beperkt innovatievermogen

Kwetsbaarheid op individuele posities

Beperkte projectleiders capaciteit

Meer zakelijk/bedrijfsmatig opdrachtnemerschap aan advieskant

•

Huidige samenwerking in feiten •

Gezamenlijke piketdienst

Uitvoering taken door OVIJ voor ODNV:

1) externe veiligheid 2) natuur en ecologie 3) strategische communicatie • • Huidige ervaringen samenwerking

Invoering OPEN WAVE

Voorbereiding Omgevingswet

OVIJ en ODNV zijn natuurlijke partners

Zit veel potentieel in samenwerking

Zit meer potentieel in de samenwerking

Komt er lang nog niet altijd goed uit

Geen samenwerking primair proces

Soms moeizaam

Nu vooral OVIJ voor ODNV

Behoefte aan duidelijkheid, geen

Zou meer wederkerig kunnen zijn

gekunstelde opzet

Nu eigenlijk te vrijblijvend

Quickscan levert vijf hoofdconclusies

Vijf conclusies op basis van de Quickscan 1.

Diensten draaien goed, maar zijn kwetsbaar, de huidige samenwerking is beperkt.

2.

Er zijn vijf dominante ontwikkelingen die veel (gaan) vragen van de Omgevingsdiensten.

3.

Intensivering van de huidige samenwerking lijkt voor ODNV en OVIJ noodzakelijk.

4.

Er zijn twee hoofdvormen voor intensievere samenwerking en er is nog een wenkend perspectief.

5.

Draagvlak voor de vorm van toekomstige samenwerking is wisselend.

Diensten draaien goed, maar zijn kwetsbaar, huidige samenwerking is beperkt Huidige taakuitvoering VTH lijkt in het hier en nu goed te lopen ▪ Als we kijken naar de huidige twee omgevingsdiensten ODNV en OVIJ dan is er bij de deelnemers tevredenheid over de huidige taken VTH en de aanvullende adviestaken. ▪ De twee diensten staan en hebben hun zaken qua productie en financiën goed op orde en er is nabijheid van de diensten richting hun eigenaren, hetgeen hoog wordt gewaardeerd. ▪ Binnen het Gelderse stelsel voldoen beide diensten aan de kwaliteitscriteria. Omvang van de diensten zorgt voor kwetsbaarheid ▪ Beide diensten zijn door hun omvang erg slagvaardig, maar de keerzijde is hun kwetsbaarheid. ▪ Deze zit enerzijds in het feit dat er voor verschillende posities in het primaire proces maar zeker ook in de bedrijfsvoering waar soms maar 1 persoon zorgt voor de invulling. ▪ Deze kwetsbaarheid wordt ook niet binnen het Gelderse stelsel zomaar opgelost. ▪ Binnen de diensten is behoorlijk verloop (circa 10%) en het kost soms moeite deze goed aan te vullen. ▪ Binnen de organisaties is beperkt/weinig mogelijkheid om te innoveren of te ontwikkelen. Huidige samenwerking is op beperkt aantal taken/functies en heel vrijblijvend

▪ ▪ ▪ ▪

De huidige samenwerking is er, maar deze is voor maar een beperkt aantal taken/functies. De samenwerking is niet wederkerig: de OVIJ voert een aantal taken uit voor de ODNV, behoudens de piketdienst, die wordt samen gedaan. De huidige samenwerking is er niet in het primaire proces ondanks verschillende pogingen daartoe. De huidige samenwerking wordt als vrijblijvend gekwalificeerd door beide partijen.

Diensten draaien goed, maar zijn kwetsbaar, huidige samenwerking is beperkt (2) Er lijken cultuurverschillen te bestaan tussen beide diensten ▪ Partijen geven aan dat zij natuurlijke partners zijn: qua ligging, qua cultuurhistorische achtergrond, qua inhoudelijke vragen en qua mentaliteit. ▪ Toch zijn er ook cultuurverschillen. Met name ambtelijk. ▪ Bij de ODNV is het accent vooral gericht op de dienstverlening in een regionaal perspectief. Er zijn zelfsturende teams en de uitvoering is niet primair gefocust op productie. Er vindt wel verantwoording plaats over de geleverde producten. ▪ Bij de OVIJ wordt meer gestuurd op inzet van uren, geleverde productie en productiviteit, hoewel dat voor de adviestrajecten ook nog meer zakelijker kan. Er is strakkere monitoring en sturing, met oog voor de ontwikkeling van medewerkers (en hun eigen initiatief daarin). ▪ Tussen beide diensten worden deze cultuurverschillen gevoeld in de onderlinge samenwerking, waarbij OVIJ wordt ervaren als “grote broer”. ODNV mist soms het initiatief aan de kant van de OVIJ. Continueren van huidige niveau vraagt het nodige van beide organisaties ▪ Partijen geven aan dat het vasthouden van het huidige niveau al het nodige vraagt van de organisaties. ▪ Met name wordt daarbij geduid op veranderende wet- en regelgeving en invsteringen in zaaksystemen en ICT.

Er zijn in ieder geval 5 dominante ontwikkelingen Vijf dominante ontwikkelingen Invoering Omgevingswet

Wat vraagt dat van de omgevingsdiensten Voorbereiding van de wet voor taakuitvoering, werkwijzen, systemen, en opzet bedrijvenbestand, risico-analyse, programmering en P&C

Maatschappelijke ontwikkelingen

Toenemende complexiteit en verbreding in het werk Deels nemen burgers afstand van de overheid een andere groep zorgt voor veel meer werk en aandacht

Worden van Informatiedienst: data en kennis

Data en kennis zijn al nodig voor huidige risico-analyse en programmering en verhogen effectiviteit werk Omgevingswet gaat toenemende vraag creëren voor waarden in het omgevingsplan Op lange termijn cruciaal voor toekomst omgevingsdiensten

Blijven van een aantrekkelijk werkgever

“Battle” om de medewerkers (behouden en krijgen) Opleidingen leveren minder. Concurrentie neemt toe ook tussen diensten

Aanbevelingen van Aartsen

Inzetten op robuuste diensten met meer gelijk takenpakket Mogelijk toezicht op de diensten Meer stevigheid vanuit mandaat Herijken financiering naar programmafinanciering

Intensivering samenwerking lijkt noodzakelijk Dominante ontwikkelingen maken dat intensiever samenwerken nodig is ▪ Eigenlijk zijn alle betrokkenen het erover eens dat een intensivering van de samenwerking beide organisaties gaat helpen. Zowel op het vlak van het primaire proces, als in de bedrijfsvoering en vooral bij het anticiperen op de genoemde ontwikkelingen. ▪ Samenwerking wordt als noodzaak gezien om de kwetsbaarheid te verkleinen en de slag- en ontwikkelkracht te vergroten ▪ Het vraagstuk van een robuuste dienst op termijn speelt ook, hoewel deze nog niet echt geconcretiseerd is. Ook niet door de cie van Aartsen. Vrijblijvendheid moet eraf anders gaat samenwerken te weinig opleveren ▪ Ook zijn alle partijen het erover eens dat de genoemde vrijblijvendheid van de huidige samenwerking moet verdwijnen. Er is contact, er zijn sessies en er zijn intenties maar die leiden onvoldoende tot echte samenwerking. In de huidige situatie dat de diensten goed draaien ontbreekt het misschien ook wel aan urgentie en iedereen is druk met zijn eigen taken en eigen deelnemers. ▪ Voor welke vorm dan ook wordt gekozen: de vrijblijvendheid moet minder. Belangrijke vraag is vervolgens: hoe doe je dat?

Twee hoofdvarianten en een wenkend perspectief Twee varianten voor de toekomstige samenwerking ▪ Intensivering van de samenwerking wordt gezien via twee mogelijke varianten: ▪ 1) intensivering vanuit de twee bestaande entiteiten en ▪ 2) een fusie ▪

Bij de eerste variant blijven bestaande GR-en en organisaties zelfstandig bestaan maar wordt op basis van programma’s en projecten de samenwerking intensiever opgezet. Dat kan voor het primaire proces, voor de bedrijfsvoering, voor inhoudelijke ontwikkelingen zoals energietransitie en stikstof en op het niveau van de genoemde ontwikkelingen. Ter ondersteuning kan een soort programmaraad worden opgezet vanuit de twee bestaande MT’s die toeziet op voortgang, kwaliteit en het resultaat van de samenwerking.

▪

Bij de tweede variant ontstaat een nieuwe entiteit met een nieuwe GR (12 gemeenten en de provincie) en een nieuwe organisatie van circa 100 fte. De nieuwe GR kan sterk overeenkomen met de twee huidige GR-en want deze lijken sterk op elkaar. Ook is er dezelfde opzet van de financiering mogelijk want ook deze is in de kern gelijk. In de nieuwe organisatie kan gekeken worden of er een eigen zelfstandige bedrijfsvoeringseenheid kan ontstaan. Deze functies worden nu door beide organisaties voor een deel betrokken/ingekocht vanuit deelnemende gemeenten (respectievelijk Nunspeet en Apeldoorn).

Twee hoofdvarianten en een wenkend perspectief (2) Een mogelijk wenkend perspectief: een brede Veluwse omgevingsdienst met grijze, groene, rode en blauwe taken ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Als het gaat om fusie wordt bestuurlijk nog een interessant wenkend perspectief geschetst. Daarbij wordt geopperd een gezamenlijke dienst te maken met een breder takenpakket dan nu doordat vooral de provincie Gelderland een aantal natuurbeschermingstaken inbrengt in een dienst die dan veel breder wordt opgezet. Het koppelen van natuur aan bedrijven, zeker gegeven de huidige vragen rondom stikstof en gegeven de verwevenheid van natuur en bedrijvigheid juist op de Veluwe. Dan zou een fusie ook meteen een inhoudelijke impuls geven op deze verbreding en ontstaat een echte Veluwse omgevingsdienst. Dit wenkend perspectief zal vanzelfsprekend verder onderzocht moeten worden op haalbaarheid en vraagt een gezamenlijke visie van de twee regio’s en de provincie op het gebied en hoe dat het beste vanuit de omgevingsdienst kan worden bediend.

Draagvlak toekomstige vorm samenwerking is wisselend De ODNV wil vooral inzetten op intensivering van de huidige samenwerking ▪ Intensivering van de samenwerking met OVIJ wordt door de ODNV als noodzakelijk gezien vooral vanuit het oogpunt van kwetsbaarheid en om meer ontwikkelkracht te creëren. ▪ Voor de ODNV is een fusie echter zeker geen doel. Sterker nog: het draagvlak voor een verregaande samenwerking via fusie is vooralsnog beperkt/niet aanwezig. ▪ Als risico van een fusie wordt vooral het mogelijk vertrek van medewerkers genoemd, vooral vanwege genoemde cultuurverschillen tussen beide organisaties. Ook bestaat de vrees dat de samenwerking complexer wordt door meer deelnemers en dat de gevoelde nabijheid minder wordt. ▪ Een opzet voor een minder vrijblijvende samenwerking vanuit de bestaande entiteiten heeft dus sterk de voorkeur. Bijvoorbeeld door een gezamenlijk uitvoeringsprogramma te maken of projectmatig samen ontwikkelingen vorm te geven. ▪ Eerst intensievere samenwerking vormgeven en dan kan op termijn op natuurlijke wijze -als ware vanzelf- de vraag van echt samengaan worden bekeken. ▪ Het wenkend perspectief waarin een bredere dienst wordt opgezet ook met provinciale natuurtaken wordt bestuurlijk als een interessante optie gezien en zou een andere kijk geven op het vraagstuk van voordelen van een fusie.

Draagvlak toekomstige vorm samenwerking is wisselend (2) De OVIJ ziet het meeste in een fusie met daarbij nog een wenkend perspectief ▪ Samenwerking met ODNV wordt door de OVIJ in de huidige opzet -en hoe het nu gaat- niet als direct noodzakelijk gezien, maar wel voor het anticiperen op verdere ontwikkeling en toekomstbestendigheid en robuustheid van de OVIJ op termijn. ▪ Een variant met het intensivering van de samenwerking vanuit twee entiteiten heeft niet de voorkeur. Eerdere ervaringen geven aan hoe lastig dat is en dat dat te vrijblijvend is. ▪ Liever een veel strakker georganiseerde samenwerking via een fusie. ▪ Een fusie kan en zal de kwetsbaarheid verkleinen niet in de laatste plaats voor de adviestaken die nu geen vast onderdeel van de begroting zijn maar bij schaalvergroting beter gewaarborgd kunnen worden. ▪ Ook zal een fusie helpen bij het blijven van een aantrekkelijk werkgever is de inschatting. ▪ Aandachtspunt van een fusie is wel het behouden van grip op de GR. Niet in alle Raden zal een fusie worden toegejuicht dus moet er een inhoudelijke meerwaarde zijn waarbij de grip op de financiën blijft bestaan. ▪ Het wenkend perspectief zoals aangegeven kan en zal een beweging bij de Raden zeker helpen.

Draagvlak toekomstige vorm samenwerking is wisselend (3) Door ODNV en OVIJ worden de volgende randvoorwaarden genoemd inzake de toekomstige samenwerking ▪ Draagvlak bestuurlijk en ambtelijk ▪ Behouden van het goede van het nu: ▪ Positie in de regio als kennispartner ▪ Stabiliteit en financiële rust ▪ Nabijheid bij de partners ▪ Behoud van twee locaties ▪ Duidelijkheid op korte termijn (vraagstuk van fusie speelt al veel langer) ▪ Betrokkenheid van de besturen en organisaties bij de verdere uitwerking

Onze overwegingen

Onze overwegingen Aan de voorkant……

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪

Aan de voorkant willen we aangeven dat als het gaat om samenwerking het begint bij de inhoud en de toegevoegde waarde die samenwerking kan bieden. Maar: aan inhoud moet ook een vorm worden gekoppeld. Zonder vorm kan ook nooit een inhoud worden gerealiseerd. Over vorm bestaan zo is de ervaring vaak wisselende beelden: voor de een is samenwerking een kop koffie drinken, voor de ander samen een project doen. Samenwerking kan adhoc of structureel. De vorm moet dus ook geconcretiseerd worden. Als het gaat om de vorm zijn wij op voorhand niet per definitie voor schaalvergroting. Schaalvergroting heeft ook zeker nadelen, zoals meer bestuurlijke drukte en een veel moeilijker bestuurbare organisatie. Wij zijn echter ook niet op voorhand tegen schaalvergroting: het kan wel degelijk soelaas bieden voor meer slagkracht, kwaliteit en robuustheid. Wat dat betreft zien we ook wat de omgevingsdiensten de afgelopen jaren hebben gebracht aan bundeling van kennis en denkkracht en dat was ook schaalvergroting vanuit de situatie dat alle deelnemers de taken nog zelf uitvoerden. Het vraagstuk van de vorm dient daarom genuanceerd bekeken te worden, zonder vooringenomen standpunten over wat per definitie slechter of beter is.

Onze overwegingen (2) Er ligt inhoudelijk een groot potentieel als het gaat om de samenwerking ODNV-OVIJ

▪ ▪

▪ ▪

▪

Onze inschatting is op basis van de gesprekken dat de diensten als het gaat om de basistaken nu goed draaien. Er is (overwegend) tevredenheid bij de partners, er is vertrouwen en er is (ook niet onbelangrijk in deze tijd) financiële rust. Wat opvalt is dat de huidige samenwerking tussen de diensten maar beperkt is. Ze is alleen voor een beperkt aantal aanpalende taken, niet voor het primaire proces en in de opzet is het zo dat OVIJ taken uitvoert voor de ODNV. De huidige samenwerking is dus in die zin beperkt wederkerig. Als we kijken naar het potentieel vanuit de huidige situatie zou dus nog veel meer op de inhoud van het primaire proces samengewerkt kunnen worden: samen branches aanpakken of samen inhoudelijke projecten op relevante thema's opzetten. Daarnaast is er een aantal dominante ontwikkelingen waarvan wij denken dat samenwerking noodzakelijk gaat worden omdat we verwachten dat de beide organisaties zelf te klein zijn om deze op te lossen. Dat ligt dan primair in kwetsbaarheid en inzet van vaardigheden om deze ontwikkelingen te absorberen. De noodzaak voor samenwerking ligt primair in het (kunnen) anticiperen op de ontwikkelingen. De inhoudelijke meerwaarde ligt daarnaast ook nog in het samenwerken binnen het primaire proces.

Onze overwegingen (3) De twee vormen van samenwerking goed afwegen in relatie tot inhoudelijke potentie

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Bij de keuze voor een vorm gaat het om het beste model dat zorgt voor de grootste slaagkans om de inhoudelijke samenwerking te ondersteunen. De vorm van de samenwerking moet vooral de kwetsbaarheid verkleinen, de slagkracht vergroten en de vrijblijvendheid van de huidige samenwerking verminderen. Draagvlak voor de uiteindelijk keuze is daarbij vanzelfsprekend ook erg belangrijk. Ook is het goed om te bedenken wat de kansen en de risico’s zijn van de twee genoemde varianten. Daarnaast is relevant wat een vorm van samenwerking gaat kosten op de korte termijn in termen van aandacht: er zijn al zoveel ontwikkelingen en wat kunnen we er bij de uitwerking van de vorm nog “bij hebben”. Tegelijkertijd is er het lange termijn perspectief: moeten we nu iets investeren om daar later baat bij te hebben, of nu ons niet laten afleiden van een heel proces maar daar later tegen aan te lopen als we het nu niet doen.

Onze overwegingen (4) Onze afwegingen bij de variant intensiever samenwerken vanuit de twee huidige organisaties ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ ▪

We gaan ervan uit dat er een inhoudelijk potentieel ligt om samen te werken en dat dat zou kunnen via een variant: intensivering van de huidige samenwerking Daarbij hebben we de volgende overwegingen. Het is beide organisaties ondanks pogingen de afgelopen jaren niet gelukt om in de breedte van de taakuitvoering samen te werken. Gebrek aan urgentie, beperkte gezamenlijkheid, ervaren cultuurverschillen en een te vrijblijvende opzet waren daar de oorzaak van. Een intensievere minder vrijblijvende vorm van samenwerking zou kunnen maar dan moet er gericht een gezamenlijk uitvoeringsprogramma komen, projectplannen en moeten de inzet van medewerkers en de sturing op resultaat verbeteren. Belangrijk aandachtspunt daarbij is dat de opzet van de huidige financiering van beide diensten (inputfinanciering zonder afrekening) dan moet worden aangepast. Het met een vaste bijdrage per deelnemer werken zonder individuele afrekening gaat op termijn verwachten wij spanning geven als ODNV en OVIJ intensiever gaan samenwerken. Het grote voordeel van deze variant is dat er relatief weinig hoeft te veranderen in opzet van GR en organisatie en dat voor deze variant veel draagvlak bestaat bij de ODNV. Deze variant is een keuze voor de korte termijn en zou mogelijk –na een aantal jareneventueel op natuurlijk wijze alsnog kunnen leiden tot een fusie.

Of niet, als blijkt dat de variant in deze vorm succesvol is.

Onze overwegingen (5) Onze afwegingen bij de variant fusie

▪ ▪

▪

▪ ▪ ▪

De tweede vorm is een fusie tussen beide diensten. In deze variant worden de GR-en en de organisaties gebundeld waardoor een meer robuuste dienst ontstaat waarbij bedrijfsvoering, primaire proces en slagkracht om te innoveren en in te spelen op ontwikkelingen echt gebundeld worden tot een meer robuuste en toekomstbestendige dienst. Deze variant verkleint de huidige kwetsbaarheid substantieel. Vooral op het niveau van functies waar nu 1-pitters op zitten en vooral in de ontwikkel- en innovatiekracht van beide organisaties. Als de nieuwe dienst zich ook nog verder kan ontwikkelen met en naar meer specialistische taken wordt de dienst ook aantrekkelijker voor medewerkers om te blijven of te komen. Mogelijk zijn er (beperkte) financiële schaalvoordelen in managementfuncties en bedrijfsvoeringsfuncties. De nieuwe bestuurlijke constellatie (GR) die gaat ontstaan krijgt in totaal 13 nieuwe deelnemers. Ten opzichte van andere diensten is dit aantal behapbaar. De stemverdeling binnen de twee GR-en is dezelfde en kan worden voortgezet. De eventueel nieuw te vormen dienst moet wel heel nadrukkelijk het huidige goede van beiden zien te behouden. Dit is vooral nabijheid, vertrouwen en positie in de regio. Nabijheid kan worden georganiseerd door twee locaties te kiezen. Vertrouwen en positie moeten opnieuw worden verdiend.

Overigens zitten er voor de integratie ook nadelen aan het behouden van twee locaties weten we uit recente ervaringen.

Onze overwegingen (6) Onze afwegingen bij de variant fusie

▪ ▪

▪

Ook verdient aandacht dat het draagvlak voor deze variant naar verluidt bij een aantal medewerkers niet de voorkeur heeft. Het mogelijk weglopen van deze medewerkers op de korte termijn vormt een mogelijk risico. Nadeel van deze variant is ook de aandacht die een fusie gaat vragen van dienst en bestuur, zeker in een tijd waarin er al veel ontwikkeld moet gaan worden. Aan de andere kant kan een investering nu, de dienst op de lange termijn veel beter klaarmaken voor de toekomst. Als er zou worden gekozen voor een fusie dan zou dat pleiten voor een zo kortstondig mogelijk fusieproces, waarbij oog is voor zorgvuldigheid maar ook voor voortgang.

Onze overwegingen (7) Twee varianten samengevat

Nabijheid

Variant intensieve samenwerking

Variant fusie

Maximaal nabij.

Op zich meer op afstand maar kan met twee locaties worden ondervangen. Ook nadeel aan twee locaties.

Kwetsbaarheid

Samenwerken kan deze verkleinen maar

Meer garantie op verkleinen kwetsbaarheid

moet dan wel succesvol zijn.

Aandachtspunt is wel inzetten op draagvlak en betrokkenheid zittende personeel.

Continuïteit

Beperkt ook gegeven eerdere ervaringen.

Meest duurzaam met aandachtspunten.

Ontwikkelingen vragen veel meer van wegnemen vrijblijvendheid. Transitie

Veel aandacht voor overkomen van

Transitie met risico’s op interne gerichtheid

cultuurverschillen.

en minder aandacht voor inhoudelijke

Aanpassen opzet financiering.

ontwikkeling en voor de deelnemers.

Veel inzet op programmering en sturing op nakomen afspraken. Aandachtspunten bij verder uitwerken

Wegnemen vrijblijvendheid en laten slagen

Draagvlak personeel.

van dit model.

Behouden van wat nu goed gaat.

Onze conclusie over een voorkeurscenario

Onze conclusie over een voorkeurscenario Van overwegingen naar conclusie

▪

▪

▪

▪

▪

Als we kijken hoe beide diensten nu draaien, hoe tevreden de huidige deelnemers zijn en hoe er nu stabiliteit en financiële rust is, zien we -als we alleen daarnaar zouden kijken- geen directe noodzaak voor een fusie. De omvang van de huidige diensten heeft ook nadrukkelijke voordelen. Alleen: er is niet alleen de huidige situatie. Er zijn veel ontwikkelingen die veel vragen en in de toekomst nog meer gaan vragen van de diensten. De komst van de Omgevingswet is zo’n ontwikkeling, maar wij denken dat de vorming van een omgevingsdienst naar een informatiedienst op het vlak van VTH een nog grotere zal zijn de komende vijf jaren. Daarbij gaat er ook een steeds grotere vraag komen naar goed personeel omdat aanbod en vraag naar medewerkers in toenemende mate uit elkaar gaan lopen is de verwachting. Voor de korte termijn lijkt de variant het intensiveren van de samenwerking een optie, maar we hebben onze vraagtekens of dat de beide organisaties goed gaat lukken: er is toch een focus op het eigen gebied, er is lang niet altijd een gevoelde urgentie, er zijn cultuurverschillen en het is makkelijker gezegd dan gedaan om de samenwerking minder vrijblijvend te maken.

Als we de huidige situatie proberen te ontstijgen én als we een paar jaar vooruit kijken, dan lijkt een fusie de meest zekere en duurzame vorm van samenwerking, hoewel daar vooralsnog aan de kant van de ODNV geen breed draagvlak voor is.

Onze conclusie over een voorkeurscenario (2) Van overwegingen naar conclusie ▪ ▪

▪ ▪ ▪

Gevraagd naar een voorkeurscenario leidt dat -vooral vanuit dat lange termijn perspectief- tot een fusie tussen ODNV en OVIJ. De doorslag voor deze variant ligt in: ▪ het het verminderen van de huidige kwetsbaarheid ▪ het inhoudelijk potentieel van een fusie voor het primaire proces ▪ het vergroten van slag- en innovatiekracht benodigd voor genoemde ontwikkelingen ▪ de ervaringen met de vrijblijvende samenwerking van de afgelopen jaren ▪ het potentieel van een nieuwe dienst met circa 100 fte en 13 GR-deelnemers Aan deze variant zijn ook keerzijdes en risico’s verbonden, zoals het naar binnen gekeerd zijn van beide organisaties en een mogelijk verloop van personeel. Actieve betrokkenheid van deelnemers en medewerkers bij het uitwerken van deze variant en het benoemen van de kansen die deze variant biedt, alsmede het opzetten van een voortvarend en energie gevend proces, kunnen dat risico verkleinen. Tot slot zou voortvarendheid in de duidelijkheid over de toekomst zeer waarschijnlijk ook helpen.

Onze conclusie over een voorkeurscenario (3) Van overwegingen naar conclusie ▪ ▪ ▪ ▪

Daarbij is geopperd dat ook de provincie Gelderland een extra stimulans zou kunnen leveren door op het gebied van natuur taken en formatie in de nieuw te vormen dienst te brengen. Dit is een wenkend perspectief. Dan zou een brede Omgevingsdienst kunnen ontstaan die de complexe vraagstukken tussen bedrijven en natuur gaat verbinden en die nog bredere kennis heeft voor het gehele Veluwe gebied. De meerwaarde van een dergelijke dienst zou dan een extra impuls krijgen voor alle deelnemers, in een tijd dat er steeds meer inhoudelijke en complexe vraagstukken ontstaan (neem de stikstof problematiek). De opzet voor zo’n bredere dienst zou dan nader uitgewerkt moeten worden tussen besturen en de provincie en is als zodanig ook nog niet besproken met de provincie.

Stappenplan tweede helft 2021

Stappenplan tweede helft 2021 Voor de tweede helft van 2021 hebben we op basis van onze conclusie de volgende stappen geformuleerd: Stappen in 2021

Gereed

Richtinggevende uitspraak van de beide besturen van ODNV en OVIJ over de toekomstige samenwerking zonder dat er meteen een finaal besluit valt

Begin juli

Voor ODNV geldt: vinden van een oplossing voor de positie van de directeur. Hiervoor zijn een paar opties mogelijk.

Begin juli

Eventueel verdiepend onderzoek naar huidige robuustheid en naar mogelijke financiële schaalvoordelen en kosten van een fusie

September gereed

Verdere uitwerking met de provincie van genoemd Wenkend perspectief op haalbaarheid en realiteit

September gereed

Gezamenlijke gesprekken en sessies MT’s, OR-en en medewerkers

September

Gezamenlijke sessie tussen DB’s en een gezamenlijke sessie AB’s

Begin/ medio oktober

Voorbereiden naar finaal besluitvormingsdocument en daarop volgende besluitvorming in de twee besturen

December

Seinstra & Partners www.seinstraenpartners.nl Arno Seinstra 06-13539685 a.seinstra@seinstraenpartners.nl