2 Advies vastgoedorganisatie.pdf

Advies Vastgoedorganisatie Doelen realiseren met professioneel vastgoedmanagement 28 april 2022

1

Inhoudsopgave 1

2

3

4

Inleiding

3

Aanleiding advies

3

Conclusies onderzoek Metafoor

3

Toelichting resultaten uitgevoerde benchmark bbn

4

Wat verstaan we onder vastgoed?

5

Interne transformatie

6

Risico’s van de huidige situatie

6

Professionaliseren vastgoedorganisatie

7

Missie nieuwe vastgoedorganisatie

7

Inrichten vastgoedorganisatie

8

Uitgangspunten rollenscheiding en vastgoedsturing

8

Verantwoordelijkheidsgebieden vastgoedsturing

8

Toelichting rollen

10

Toelichting processtappen binnen de PDCA-cyclus

11

Van rollen naar functies

11

Advies

16

Uitbreiding formatie

16

Bijlage A: Resultaten benchmark

18

Bijlage B: Ontwikkellijnen professionalisering

19

2

1 Inleiding Aanleiding advies Onder andere door het plan religieus erfgoed, de ontwikkeling van nieuwe dorpshuizen (uitbreiding portefeuille), de verduurzamingsopgave en de energietransitie worden de uitdagingen waar de gemeentelijke vastgoedorganisatie voor staat groter en complexer. De huidige werkgroep Accommodatiebeleid is een interne overleggroep waarin op operationeel niveau zaken worden besproken die op dat moment spelen. De organisatie is ingericht als een uitvoeringsorganisatie, om daarmee zo goed mogelijk de lokale samenleving te kunnen bedienen. De gemeente maakt zich zorgen over de huidige formatie en of de wijze waarop de organisatie rondom vastgoed en accommodaties is vormgegeven voldoende toekomstbestendig is. In 2021 heeft de gemeente Halderberge daarom aan Metafoor Vastgoed en Software de vraag gesteld hoe ze haar vastgoedorganisatie efficiënter kan inrichten en welke capaciteit er nodig is voor een professionele aanpak van het vastgoedbeheer binnen de Gemeente Halderberge. Dit advies voor de vastgoedorganisatie is uitgewerkt naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek van Metafoor Vastgoed en Software (hierna: Metafoor) zoals beschreven in de rapportage ‘Professionalisering Gemeentelijk Vastgoed Halderberge’ d.d. 19 juni 2021. Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van beschikbaar gestelde documenten en informatie m.b.t.

de vastgoedportefeuille, enquêtes onder en gesprekken met medewerkers van de werkgroep Accommodatiebeleid.

Conclusies onderzoek Metafoor De belangrijkste conclusies uit het onderzoek van Metafoor, die betrekking hebben op de organisatie rondom gemeentelijk vastgoed en accommodaties, zijn: 





  



De rollen en taken met betrekking tot het vastgoedmanagement zijn op dit moment verdeeld over verschillende beleidsmedewerkers, specialisten en uitvoerende medewerkers van verschillende afdelingen en teams. Onduidelijk is wie de rol van eigenaar/verhuurder vervult en wat de rol is van de verschillende beleidsmedewerkers binnen het vastgoedmanagement. Hierdoor is onduidelijk wie welke verantwoordelijkheid en taken heeft voor het onderhoud, contractbeheer, accountbeheer, energiebeheer, investeringen en de exploitatie van het vastgoed. Uit het benchmark onderzoek en de gesprekken met de betrokken medewerkers blijkt dat er te weinig formatie is om de taken professioneel en goed uit te voeren. Hierdoor is er onvoldoende aandacht voor strategische en tactische vastgoedvraagstukken en is er geen tijd voor taken als controle en verduurzaming. Het ontbreekt aan een beleids- en afwegingskader om op een transparante manier te komen tot een integrale afweging wanneer we wel en niet initiatieven accommoderen. De huidige uitgangspunten voor accommodatiebeleid uit 2013 zijn gedateerd en moeten worden geactualiseerd en verbreed naar vastgoed- en accommodatiebeleid. Het inzicht in de portefeuille is versnipperd.

Waardoor bepaalde objecten niet of niet volledig in beeld zijn bij de organisatie en er geen beeld is hoe de vastgoedportefeuille presteert (bijdraagt aan realisatie van gemeentelijke doelen). Het ontbreekt aan een actuele strategie voor de totale vastgoedportefeuille, waarin met het oog op de toekomst wordt gestuurd op de kwaliteit en kwantiteit van de portefeuille.

3





Een afweging van kosten en opbrengsten van het vastgoed wordt niet gemaakt, ook omdat de verschuldigde huur soms als subsidie wordt gerekend en niet zichtbaar is. In het kader van de wet Markt en Overheid is het daardoor lastig om te bepalen of alle kosten in de kostprijsdekkende, of commerciële, huur worden doorberekend. De verduurzamingsopgave van het gemeentelijk vastgoed is nog niet inzichtelijk gemaakt, doorgerekend en vertaald naar de vastgoedportefeuille.

Toelichting resultaten uitgevoerde benchmark bbn In opdracht van Metafoor heeft bbn adviseurs (hierna: bbn) in het kader van het onderzoek ‘Professionalisering Gemeentelijk Vastgoed Halderberge’ een benchmark uitgevoerd op basis van de vastgoedportefeuille exclusief religieus erfgoed. Het resultaat van de benchmark is beschreven in de rapportage van Metafoor en een notitie van bbn (d.d. 29 april 2021). De benchmark is gebaseerd op een bbn-onderzoek van gemeentelijke vastgoedorganisaties bij meer dan 50 gemeenten. Binnen de benchmark valt de gemeente Halderberge met circa 30.500 inwoners in de categorie ‘kleine gemeenten’. In het onderzoek is gekeken naar de omvang van de vastgoedportefeuille verdeeld over deelportefeuilles en m2 bvo, beheertaken die worden uitgevoerd en de formatie in aantal fte. In bijlage A is een tabel opgenomen met daarin de resultaten van de benchmark in fte’s. de benchmark is uitgevoerd o.b.v. de bestaande portefeuille. Er is in de benchmark geen rekening gehouden met de gevolgen van het plan religieus erfgoed en ontwikkeling van nieuwe dorpshuizen. Conclusies benchmark bbn   



   



De totaalformatie voor de huidige vastgoedorganisatie is lager dan op basis van de benchmark mag worden verwacht. Op hoofdlijnen kan worden geconstateerd dat de omvang van de vastgoedportefeuille redelijk in lijn ligt met wat kan worden verwacht van een gemeente met de omvang van Halderberge. Door de relatief beperkte omvang van de portefeuille is te verwachten dat wijzigingen in de portefeuille (toevoegingen/aankopen, verkopen, verbouwingen, verduurzaming) een relatief groot effect op de werklast zullen hebben. Bij kleinere gemeenten worden taken vaak gecombineerd binnen een functie. Bij Halderberge valt op dat er minder fte beschikbaar zijn voor de meer strategische- en tactische vastgoedvragen.  Strategische vastgoedvragen betreffen de kaders (beleidsuitgangspunten op het gebied van verhuur, verkoop, onderhoud, duurzaamheid, financiën, etc.) en het portefeuillebeheer.  Tactische vastgoedvragen betreffen het meerjarenperspectief (hoe verbinden we het beheer/onderhoudsplan, de investeringsprojecten en het portefeuilleplan met elkaar) en het vastgoed gerelateerde accountbeheer (welke keuzes zijn nodig binnen de contracten). Er is minder fte beschikbaar voor het afdelingsmanagement van de vastgoedorganisatie. De hoeveelheid specialisten (financieel adviseur, jurist) is in lijn met wat op basis van de benchmark is te verwachten.

Het technisch vastgoedbeheer ligt in lijn met wat mag worden verwacht voor de huidige portefeuille. De omvang van het projectmanagement (projectleiders) ligt in lijn met wat mag worden verwacht. Naar de aard van het werk kan de omvang variëren naar gelang er zich projecten voordoen. Het facilitair beheer is lager dan de benchmark. Het facilitair beheer is binnen de gemeente verspreid over meerdere medewerkers en bovendien wordt een deel van deze beheertaken ingevuld door de gebruikers van de gebouwen.

4

Wat verstaan we onder vastgoed? In dit advies wordt onder vastgoed verstaan alle gebouwde objecten in gemeentelijk eigendom of in gebruik door de gemeentelijke organisatie. Onder vastgoed vallen dus ook de accommodaties in eigendom van de gemeente. Gronden in gemeentelijk eigendom en objecten in de openbare ruimte zoals elektriciteitskasten, zendmasten, speeltoestellen en gemalen vallen niet onder vastgoed en vallen niet onder vastgoed.

5

2 Interne transformatie Risico’s van de huidige situatie Door het ontbreken van voldoende duidelijke en actuele kaders/beleid, het ontbreken van (lange termijn) doelen en gestructureerde vastgoedinformatie is onduidelijk hoe het vastgoed en de accommodaties op dit moment presteren en welke financiële consequenties hiermee gemoeid zijn. Zonder actueel en duidelijk beleid is het voor de raad slechts deels mogelijk om (bij) te sturen. Alleen onderwijsvastgoed is hierop een uitzondering: voor het onderwijsvastgoed is een duidelijke visie, strategie en doelen vastgelegd in het IHP opvang- en onderwijshuisvesting (2021). Het ontbreken van voldoende duidelijke kaders/beleid, legt daarnaast extra druk op het operationele proces. Het operationele proces betreft onder andere het (laten) verrichten van onderhoud, de uitvoering van projecten en de beantwoording van gebruikersvragen. Doordat operationele werkzaamheden vaak een zekere urgentie hebben (een reparatie moet worden uitgevoerd, een planning moet worden gehaald, een contract moet wel of niet worden verlengd), kan op het moment dat een besluit moet worden genomen niet worden gewacht op een strategisch of tactisch proces. Het gevolg is dat er in het operationele proces noodgedwongen strategische en tactische afwegingen en keuzes worden gemaakt.

Dit vraagt op twee momenten tijd: eerst voor overleg en analyse bij het maken van de keuze. En wanneer vervolgens, als blijkt dat een keuze achteraf gezien niet in lijn was met bedoelingen, ook voor het herstel. De taken en de rol van portefeuillebeheer is niet belegd in de organisatie. Het accountbeheer is verspreid over meerdere personen uit de verschillende beleidsvelden. Er is geen splitsing tussen het accountbeheer dat wordt ingevuld vanuit de beleidskant ('welke voorzieningen vinden we beleidsmatig nuttig') en het accountbeheer vanuit de vastgoedkant ('binnen welke zakelijke randvoorwaarden vinden we deze afspraak verantwoord'). Door deze werkwijze ontstaat ruimte om contracten op verschillende manieren in te vullen (welke contractmodel, welke financiële berekening, welke beleidsafpraak, etc) en is het risico aanwezig dat de subsidierelatie (publieke rol gemeente) wordt vermengd met de private rol van de gemeente (zakelijke huur- en gebruiksovereenkomsten). Op korte termijn kan deze ruimte voor gemak zorgen, op langere termijn zorgt deze ruimte er voor dat vastgoedsturing wordt bemoeilijkt. Om het accountbeheer vanuit de vastgoedkant goed in te vullen, ontbreekt de tijd (formatie) en kennis bij de beleidsmedewerkers. Door het ontbreken van voldoende formatie binnen de vastgoedorganisatie kunnen op dit moment niet alle taken gestructureerd en goed uitgevoerd worden.

De gebouwbeheerder heeft o.a. onvoldoende tijd voor inspecties, voorbereiding gepland onderhoud, verduurzaming, controle van uitgevoerd onderhoud, etc. Dit is een risico voor de veiligheid, kwaliteit en uitstraling van de gebouwen en de tevredenheid van huurders en gebruikers. Het ontbreken van voldoende inzicht in het presteren van de vastgoedportefeuille en het ontbreken van een centrale vastgoedregistratie van o.a. overeenkomsten, kosten en opbrengsten is een risico in de bedrijfsvoering. Verantwoording naar de raad is beperkt mogelijk omdat keuzes ten aanzien van vastgoed en accommodaties slechts deels kunnen worden onderbouwd. Het leveren van kwaliteit en financiële continuïteit op lange termijn is een risico. Het duurt te lang om vragen te beantwoorden omdat informatie op verschillende plaatsen en bij verschillende medewerkers moet worden opgehaald. Daarnaast is er geen goed zicht op de beheer- en exploitatiekosten, hierdoor kan de gemeente inkomsten mislopen omdat kosten mogelijk niet doorbelast worden naar huurders en gebruikers of niet worden meegerekend in de kostprijsdekkende huur.

6

Professionaliseren vastgoedorganisatie De conclusies uit het onderzoek van Metafoor en de hiervoor beschreven risico’s geven aanleiding om op korte termijn een intern transformatieproces op gang te brengen en de vastgoedorganisatie te professionaliseren en de formatie uit te breiden. Het doel is een toekomstbestendige organisatie neer te zetten voor de exploitatie, het beheer en onderhoud van het gemeentelijk vastgoed die in staat is de taken gestructureerd en goed uit te voeren en voorbereid is op de uitbreiding van de taken (religieus erfgoed) en de verduurzamingsopgave en energietransitie van de gebouwen. Naast het inrichten van de vastgoedorganisatie is er ook gewerkt aan het uitwerken van een nieuw vastgoed- en accommodatiebeleid en het inventariseren en analyseren van de beschikbare vastgoedinformatie (zogenaamd ‘Basis op Orde traject’). De komende periode moeten daarnaast een portefeuilleplan worden uitgewerkt, processen worden beschreven en een centraal vastgoedinformatie en -beheersysteem worden aangeschaft en gevuld. Het sluitstuk wordt het professionaliseren van de informatievoorziening aan het college en de raad door het genereren van (management)rapportages over de prestaties van het vastgoed en de accommodaties. Zie ook de uitgewerkte ontwikkellijnen in bijlage B.

Missie nieuwe vastgoedorganisatie Missie De gemeentelijke vastgoedorganisatie voorziet in de huisvesting voor de ambtelijke organisatie, maatschappelijke organisaties en andere/commerciële huurders indien deze bijdragen aan de leefbaarheid in de kernen vanuit de beleidsdoelstellingen van gemeente Halderberge. De vastgoedorganisatie exploiteert daartoe op een efficiënte wijze een vastgoedportefeuille met kwalitatief goede gebouwen om nu en in de toekomst in de maatschappelijke vraag te kunnen voorzien. Bovenstaande missie betekent dat de vastgoedorganisatie de eigenaar, verhuurder en beheerder is van de gehele portefeuille gemeentelijk vastgoed, met uitzondering van een deel van de onderwijsgebouwen. De vastgoedorganisatie werkt dienstverlenend voor de gemeentelijke organisatie, maatschappelijke organisaties en commerciële huurders.

7

3 Inrichten vastgoedorganisatie Uitgangspunten rollenscheiding en vastgoedsturing Het is vanuit de gedachte van de transparante overheid belangrijk om een scheiding van rollen en taken aan te brengen tussen het formuleren van doelstellingen, beleidskaders, huisvestingsvragen en subsidieverstrekker (publieke rol gemeente) en het bepalen van de strategie per gebouw, de uitvoering van werkzaamheden en het afsluiten van zakelijke overeenkomsten met huurders en gebruikers (de private rol van de gemeente). Hierdoor kunnen op alle lagen in de organisatie (bestuurlijk, strategisch, tactisch en operationeel) beslissingen worden getoetst en worden de geldstromen gesplitst om te voldoen aan de wet Markt en Overheid.

Beleidsafdeling (gefaciliteerde)

Subsidierelatie (publieke rol)

Huisvestingsvraag vs -aanbod

Huurder/gebruiker (afnemer)

Vastgoedorganisatie (facilitator)

Huur- of gebruiksovereenkomst (private rol)

Figuur 1: Rollenscheiding op het gebied van huisvesting

De beleidsafdeling/beleidsadviseur van de gemeente brengt de vraag naar huisvesting vanuit de beleidsdoelstellingen van de gemeente in beeld en heeft vanuit haar publieke rol een subsidierelatie met maatschappelijke organisaties. De vastgoedorganisatie heeft, vanuit haar private rol, een huurder-verhuurder relatie of een eigenaar – gebruiker relatie met de huurders of gebruikers van een gemeentelijk gebouw en kijkt of het huisvestingsvragen voor maatschappelijke doelen vanuit de beleidsafdeling of -adviseurs met het bestaande vastgoed kan faciliteren De vergoeding/subsidie aan de huurder/gebruiker voor activiteiten en huisvesting valt onder het publiek recht. De inkomsten uit de huur- of gebruiksovereenkomsten vallen onder het privaat recht. Er ontstaan zo twee gescheiden geldstromen en onwettig verkapte subsidies en ongeldige overeenkomsten worden voorkomen.

Verantwoordelijkheidsgebieden vastgoedsturing Vastgoedsturing is een integraal proces, met als doel te sturen op de gewenste meerjarige ontwikkeling van de totale vastgoedportefeuille, zowel in omvang, samenstelling als kwaliteit. Integraal wil in dit geval zeggen: het verbinden van de verschillende keuzes waar de gemeente voor staat ten aanzien van maatschappelijke taken, vastgoed activiteiten en financiële continuïteit. Het integrale proces van vastgoedsturing ondersteunt de gemeente in transparante besluitvorming en communicatie over strategische, financiële keuzes tussen maatschappelijke taken, renderend vastgoed en een financieel gezonde organisatie. Kortom: met welke vastgoedactiviteiten realiseert

8

gemeente Halderberge een zo optimaal mogelijk financieel en maatschappelijk resultaat? Maar integraal duidt ook op het verbinden van de activiteiten op verschillende niveaus in de organisatie:   

Portefeuillebeheer op strategisch niveau; Accountbeheer op tactisch niveau; Vastgoedbeheer op operationeel niveau

Elke rol heeft een eigen PDCA-cyclus met eigen verantwoordelijkheidsgebieden. Iedere PDCAcyclus (horizontale pijlen in figuur 2) bestaat uit de volgende vier processtappen (verticale pijlen in figuur 3)    

Strategie & Opdracht (plan); grip op wat en waarom Inkopen & Realiseren (do); grip op hoe en wanneer Meten resultaten (check); grip op resultaat Afwegen & Bijstellen (act); grip op effect

Wanneer de vier rollen en de vier processtappen worden gecombineerd, ontstaat een matrix met zestien verantwoordelijkheidsgebieden. Per gebied zijn taken, bevoegdheden en te behalen resultaten te onderscheiden. Verderop in dit advies worden deze verantwoordelijkheids-gebieden (en taken, bevoegdheden en resultaten) gekoppeld aan de verschillende functies binnen de vastgoedorganisatie.

Strategie & Opdracht (plan)

Inkopen & Realiseren (do)

Meten resultaten (check)

Afwegen & Bijstellen (act)

Besluitvorming Programma’s en plannen

Opdracht realiseren doelen

Meten resultaat beleidsindicatoren

Ingrijpen of bijstellen visie/beleid

Portefeuillebeheer (strategisch)

Opstellen Portefeuilleplan

Managen portefeuille en budgetten

Meten realisatie portefeuilleplan

Ingrijpen of bijstellen portefeuilleplan

Accountbeheer (tactisch)

Opstellen beheerplan (MJOP/MJIP)

Opdracht aan vastgoedbeheer (jaarplan OH)

Meten realisatie jaarplan, klanttevredenheid

Ingrijpen of bijstellen beheerplan

Vastgoedbeheer (operationeel)

Aanleveren adviesplannen en begrotingen

Voorbereiden, inkopen en realiseren

Controle uitvoering en kwaliteit

Input leveren voor plannen (inspecties)

Besturen

Figuur 2: Zestien verantwoordelijkheidsgebieden vastgoedsturing bestaande vastgoedportefeuille

9

Toelichting rollen Rol besturen organisatie De raad stelt de kaders waar de beleidsdoelen binnen moeten passen en controleert. Het college werkt de door de raad gestelde kaders uit in beleidsprogramma’s, beleidsplannen/visies en daarbij horende huisvestingsvragen op het gebied van sport, onderwijs, welzijn en kunst & cultuur. Het college legt binnen de P&C-cyclus verantwoording af aan de raad m.b.t. de realisatie van de gestelde doelen, beleidsprogramma’s en financiële verantwoording en stelt eventuele bijstelling van het beleid en de kaders voor aan de raad. Rol portefeuillebeheer Een kerntaak van portefeuillebeheer is het structureren en managen van de vastgoedportefeuille (o.a. verhuren, verkopen, aankopen, nieuwbouw), grip krijgen en houden op financiën en het opstellen en actualiseren van het portefeuilleplan. Hiervoor moeten alle kosten en inkomsten per gebouw in beeld worden gebracht. De kostprijsdekkende huur wordt berekend en de marktconforme huur bepaald. De huurovereenkomsten, bruikleenovereenkomsten en demarcatie-lijsten worden zoveel mogelijk geüniformeerd. Het resultaat is een portefeuillestrategie die financieel is onderbouwd met meerjarige onderhouds- en investeringsplannen en ramingen (bijvoorbeeld voor de komende 10 jaar). De portefeuillestrategie wordt ieder jaar geijkt.

Rol accountbeheer (vastgoedkant) Accountbeheer vindt plaats op tactisch niveau binnen de organisatie. Het gaat dan vooral om het maken en vastleggen van afspraken met huurders en gebruikers (huurovereenkomsten, bruikleenovereenkomsten, demarcatielijsten) en het inventariseren van wensen en aandachtspunten m.b.t. bijvoorbeeld de toegankelijkheid en het binnenklimaat van de gebouwen. Daarnaast heeft accountbeheer de taak om i.o.m. huurders en gebruikers per object uit te werken welke onderhouds- en verduurzamingswerkzaamheden, verbeteringen of aanpassingen er wenselijk of noodzakelijk zijn. Welke objecten moeten worden verkocht. hoe kan leegstand worden bestreden, etc. Het resultaat is een beheerplan met daarin de meerjarenonderhoudsplanning en -begroting, de meerjareninvesteringsplanning en -begroting, de verkoopplanning. De door vastgoedbeheer aangeleverde informatie wordt beoordeeld, besproken en verwerkt. Het beheerplan wordt opgesteld o.b.v. het portefeuilleplan, de beleidskaders en het (nieuwe) vastgoed- en accommodatiebeleid. Accountbeheer geeft opdracht aan vastgoedbeheer (of de projectleiders) voor de voorbereiding, inkoop en uitvoering van onderhoud of projecten en bewaakt de voortgang hiervan. Jaarlijks worden de behaalde resultaten gemeten en wordt het effect geduid. Gekeken wordt of de plannen moeten worden aangepast, bijgesteld of niet.

Rol vastgoedbeheer Vastgoedbeheer heeft als kerntaak het (laten) uitvoeren van het geplande onderhoud (groot onderhoud, keuringen en periodiek onderhoud) en het storingsonderhoud en het overleg met de gebruikers en huurders hierover. Vastgoedbeheer levert de informatie, plannen en kostenramingen (concept MJOB, MJIB, kwaliteit, etc.) aan als input voor het beheerplan. Vastgoedbeheer voert (of laat uitvoeren) inspecties, klanttevredenheidsmetingen en controles van uitgevoerd werk uit.

10

Ook het overleg met huurders en gebruikers over het functioneren van installaties, storingen en het actief inspelen op signalen m.b.t. bijvoorbeeld overlast of technische gebreken en tekortkomingen behoort tot de rol van vastgoedbeheer.

Toelichting processtappen binnen de PDCA-cyclus Processtap Strategie & Opdracht (plan) Het resultaat van deze processtap zijn vastgestelde en goedgekeurde plannen en begrotingen door de raad. De plannen en begrotingen; beheerplan (MJOP/MJIP), portefeuilleplan en de programmabegroting) worden (bottom up) samengesteld op basis van de beschikbare informatie, beleidskaders sport, onderwijs, welzijn, kunst & cultuur en het (nieuwe) vastgoed- en accommodatiebeleid. Het resultaat van deze stap is input voor de processtap ‘Inkopen & Realiseren’. Processtap Inkopen & Realiseren (do) Het resultaat van deze processtap is de uitvoering en realisatie van de begroting (onderhoud en investeringen). De uitvoering wordt formeel (top down) aangestuurd via budgetten, investeringskredieten en het jaarplan onderhoud. Processtap Meten resultaten (check) Het resultaat van deze processtap zijn de verschillende (nog in te richten) metingen van (aan de beleidsdoelen gekoppelde) resultaatindicatoren. De metingen worden zowel op bestuurlijk, strategisch, tactisch als operationeel niveau uitgevoerd. Het resultaat en de ‘gap’ tussen beoogd en gerealiseerd resultaat wordt verantwoord in verschillende (deels nader uit te werken) rapportages. Processtap Afwegen & Bijstellen (act) In deze processtap staat analyse centraal. De essentie van deze stap is afwegen, optimaliseren, bijstellen of bijsturen.

Deze stap is tevens de voorbereiding van de cyclus voor volgend jaar.

Van rollen naar functies Vanuit de verschillende rollen binnen het proces van vastgoedsturing is gekeken welke bestaande functie(s) binnen de organisatie de verschillende rol(len) kunnen vervullen en/of er een nieuwe functie of functies moet(en) worden gecreëerd.

Figuur 3: Rol, functie en medewerker

Vanwege de omvang van de vastgoedportefeuille wordt voorgesteld om de rollen portefeuillebeheer en accountbeheer te combineren en hier een nieuwe functie voor te creëren; de vastgoedregisseur. De rol vastgoedbeheer wordt belegd bij de huidige functie gebouwbeheerder. De beleidsrol is al belegd bij de bestaande beleidsadviseurs. De volgende teksten kunnen worden gebruikt voor het uitwerken van de functieomschrijvingen voor de vastgoedregisseur en gebouwbeheerder.

11

Functie vastgoedregisseur De vastgoedregisseur zorgt voor een gemeente brede afstemming van het portefeuilleplan en formuleert een geïntegreerde visie op de vastgoedportefeuille die bijdraagt aan de realisatie van de gemeentelijke ambitie en doelstellingen. De vastgoedregisseur is verantwoordelijk voor de realisatie van het portefeuilleplan, het meten van de behaalde resultaten/effecten en het bijsturen of aanpassen van het plan. De vastgoedregisseur vertegenwoordigt de eigenaarsrol voor het gemeentelijk vastgoed en is de strategisch vastgoedadviseur van de gemeente. Daarnaast is hij vanaf het begin van het proces betrokken bij nieuwe initiatieven voor en de realisatie van vastgoedontwikkelingen ten behoeve van de eigen huisvesting en accommodaties/voorzieningen die na oplevering in de vastgoedportefeuille zullen worden opgenomen. Op tactisch niveau vertaalt de vastgoedregisseur de portefeuillestrategie naar een strategie, scenario’s en plannen op gebouwniveau. Bijvoorbeeld het verhogen van de bezettingsgraad, het verbeteren van het financieel rendement, de opgave op het gebied van verduurzaming en energietransitie (rol accountbeheer). Zijn de doelen van een object eenmaal bepaald, dan vormen deze de opmaat naar de operationele uitvoering en realisatie. De vastgoedregisseur is de ‘opdrachtgever’ voor de gebouwbeheerder.

Hiertoe maakt hij jaarlijks een jaarplan op basis van de meerjarenonderhoudsplanning/raming en de investeringsplanning/raming. De vastgoedregisseur is verantwoordelijk voor de realisatie van het jaarplan, het meten van de behaalde resultaten en het bijsturen of aanpassen van de meerjarenonderhoudsplanning/raming en de investeringsplanning/raming. De vastgoedregisseur is verantwoordelijk voor het opstellen van huur- en bruikleenovereenkomsten met huurders en gebruikers en is verantwoordelijk voor verkoop van bestaande objecten uit de portefeuille. De vastgoedregisseur stuurt op kosten en opbrengsten. Daarnaast is de vastgoedregisseur het eerste aanspreekpunt voor collega’s en de huurders en gebruikers als het gaat om vastgoed gerelateerde zaken. Het is de taak van de vastgoedregisseur om de wensen en eisen van de huurders/gebruikers te toetsen aan de kaders en ambities van het portefeuilleplan. Indien nodig, in overleg met de beleidsadviseurs van het desbetreffende beleidsveld. Taken en verantwoordelijkheden           

Functionele aansturing van de gebouwbeheerder(s). Vertalen van huisvestingsvragen vanuit beleid naar passende huisvestingsoplossingen. Vertalen van de opgave op het gebied van verduurzaming en energietransitie naar scenario’s en plannen op gebouwniveau. Adviseren van beleidsadviseurs, bestuur en wethouders over vraagstukken die vastgoed raken. Opstellen en bewaken van de spelregels in het vastgoed- en accommodatiebeleid. Het berekenen van huurprijzen voor vastgoed en accommodaties. Het controleren van alle exploitatiekosten inclusief belastingaanslagen. Initiëren en laten uitvoeren van nieuwbouw- en renovatieprojecten i.s.m. Projectleiders. Opstellen, actualiseren en bewaken van de realisatie van het portefeuilleplan en het beheerplan (MJOP/MJIP) Het bewaken van beschikbaar gestelde budgetten en kredieten. Het registreren en bewaken van de juiste vastgoedinformatie in het vastgoedinformatiesysteem.

12

        

Opstellen van periodieke verantwoordingsrapportages m.b.t. realisatie doelen, besteding van budgetten, kredieten, etc. Leggen en onderhouden van relaties met huurders en gebruikers. Naar binnen brengen van signalen van huurders en gebruikers m.b.t. wensen en aandachtspunten m.b.t. het gebouw, binnenklimaat, uitstraling, etc. Vertalen hiervan naar onderhoudsplannen, investeringsplannen en het vastgoed- en accommodatiebeleid. Zorgen voor optimaal gebruik van gebouwen en benutten van kansen. Beheren van de gebouwen op tactisch niveau in lijn met het gemeentelijk beleid, het portefeuilleplan en met het oog op de toekomst van de portefeuille. Formuleren, nakomen en eventueel ontbinden van afspraken (overeenkomsten) met huurders en gebruikers van de gebouwen. Adviseren bij voornemens van aankopen van vastgoed vanuit beleid en ruimtelijke ontwikkeling. In gang zetten van de verkoop van gemeentelijk vastgoed.

Opleidingen   

HBO of WO Bouwkunde, Vastgoed en Makelaardij, Vastgoedkunde o.g. Bij- en nascholing op het gebied van Vastgoedrekenen en assetmanagement

Functie gebouwbeheerder De gebouwbeheerder is verantwoordelijk voor de voorbereiding en uitvoering van alle onderhoudswerkzaamheden en verbeteringen (investeringen) aan de gemeentelijke objecten. Dit houdt in dat hij zowel voor het klein/dagelijks onderhoud (reparatie- en contractonderhoud) als het planmatig onderhoud werkzaamheden uitzet en toezicht houdt op renovatieprojecten. Voor de onderhoudswerkzaamheden is de gebouwbeheerder verantwoordelijk voor de inkoop, opdrachtverstrekking en controle op de werken en afhandeling van de onderhoudsfacturen. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor het verzamelen van relevante informatie over het object (conditiemeting, technische kwaliteit, etc.) door het (laten) uitvoeren van inspecties, keuringen, etc.. Hij fungeert als informatiebron en adviseur voor de vastgoedregisseur ten behoeve van de meerjarenonderhoudsplanningen en het beheerplan. De gebouwbeheerder geeft een advies voor de (geactualiseerde) meerjarenonderhoudsplanning van de objecten. Dit voorstel (advies MJOP) wordt door de vastgoedregisseur gebruikt om de meerjarenonderhoudsplanning te actualiseren. Ook het overleg met huurders en gebruikers over het functioneren van installaties, storingen en het actief inspelen op signalen m.b.t. bijvoorbeeld overlast of technische gebreken en tekortkomingen behoort tot de taak van de gebouwbeheerder. Taken en verantwoordelijkheden  

 

Onderhouden van contacten met huurders en gebruikers van de gebouwen en actief inspelen op signalen over het functioneren van de gebouwen en installaties. Verzamelen van informatie m.b.t. de technische staat van het gebouw, de installaties en andere beleidsrelevante informatie (bijvoorbeeld duurzaamheid, energiegebruik, overlast en veiligheid) door het (laten) uitvoeren van inspecties, keuringen, etc. Toetsen of het gebouw en de installaties voldoen aan wet- en regelgeving op het gebied van o.a. brandveiligheid, constructieve veiligheid en installatieveiligheid. Organiseren, uitvoeren en monitoren van het planmatig/groot onderhoud, storings- en periodiek onderhoud, gericht op de gewenste kwaliteit en binnen de financiële kaders.

13

 

Controleren en opnemen meterstanden gas, water en elektriciteit indien dit de verantwoordelijkheid is van de gemeente. Leveren van informatie over de mogelijkheden van de gebouwen in de toekomst.

Opleidingen   

HBO, MBO Bouwkunde, Installatietechniek, Werktuigbouwkunde, Vastgoed en Makelaardij. Bij- en nascholing op het gebied van NEN 2767, Bouwbesluit/Besluit Bouwwerken Leefomgeving

De beleidsadviseurs De beleidsadviseurs zijn verantwoordelijk voor het accountbeheer op de beleidsterreinen sport, sociaal domein, cultuur, onderwijs. Het gaat hier om inhoudelijk, niet vastgoed gerelateerd, accountbeheer. De rol van de beleidsadviseurs is het ondersteunen van het bestuur in de keuzes die gemaakt moeten worden om de beleidsdoelen te realiseren (prijs, kwaliteit) en het organiseren van de uitvoering. De beleidsadviseurs zijn de schakel tussen de samenleving, het bestuur en de beschikbaarheid van maatschappelijke voorzieningen en vastgoed. Daarnaast zijn er beleidsadviseurs op belangrijke maatschappelijke thema’s zoals duurzaamheid, energietransitie, omgevingsvisie, etc. en adviseurs op het gebied van juridische en financiële zaken, inkoop, etc. Deze beleidsadviseurs hebben geen rol in het accountbeheer. De functie van de Beleidsadviseurs is veel breder dan alleen accommodaties. Hieronder staan alleen de taken die een raakvlak hebben met vastgoed en accommodaties. Taken en verantwoordelijkheden 

   



Naar binnen brengen van signalen uit de samenleving wat betreft behoefte en beoordeling van voorzieningen en vastgoed, waaronder locatie, spreiding en kwaliteit. De beleidsadviseurs zijn de ogen en oren van de samenleving. Vertalen hiervan naar beleidsdoelen/plannen en de inzet van mensen (of organisaties) en middelen, waaronder o.a. exploitatie- of objectsubsidies en benodigde inzet van locaties/ruimten. Naar binnen brengen van nieuwe kennis en inzichten rondom de verduurzaming en het meenemen van de organisatie hierin. In samenwerking met de vastgoedregisseur vertalen van de gemeentelijke duurzaamheidsdoelen naar activiteiten voor gemeentelijke gebouwen. Signaleren van kansen en knelpunten wat betreft de inzet van het eigen vastgoed en deze bespreken met de vastgoedregisseur. Ook als signaal voor specifieke beleidsdoelen op het gebied van bijvoorbeeld energietransitie, transformatie (verbouwing) en verduurzaming. Organiseren van het samenspel tussen burgers, beleid en het gebruik van accommodaties i.s.m. de vastgoedregisseur.

14

Samen sturen op maatschappelijke waardecreatie In onderstaande figuur is aangegeven hoe de verschillende rollen en functies samen bijdragen aan maatschappelijke waardecreatie.

Figuur 4: Samen sturen op waardecreatie (bewerking figuur uit ‘Rollen in het vastgoedmanagement’, Bouwstenen voor Sociaal)

15

4 Advies In dit advies is rekening gehouden met de omvang van de huidige en de verwachte groei van de vastgoedportefeuille (plan religieus erfgoed en uitbreiding dorpshuizen) en de kaders zoals opgenomen in het nieuwe vastgoed- en accommodatiebeleid. Zonder aanpassing van de organisatie en uitbreiding van de formatie is het niet mogelijk om de huidige en toekomstige taken en uitbreiding van de vastgoedportefeuille gestructureerd en goed uit te voeren.

Uitbreiding formatie De vastgoedorganisatie kan pas worden ingericht als de extra formatie is ingevuld. Geadviseerd wordt om de huidige formatie uit te breiden met 1,5 fte en hiermee ruimte te creëren voor een vastgoedregisseur en uitbreiding van de capaciteit voor gebouwbeheer. Met de uitbreiding is rekening gehouden met het plan religieus erfgoed en uitbreiding dorpshuizen. Zie onderstaande tabel. Rollen Afdelingsmanagement (algemeen) Accountbeheer beleidskant Accountbeheer vastgoedkant Afdelingsmanagement (vastgoedorganisatie) Portefeuillebeheer

Huidige formatie 0,1 0,3

Nieuwe Verschil formatie 0,1 0,3 0,2 0,2 0,3 0,3 0,5 0,5

gebouwbeheerder(s) (0,5 fte extra formatie)

0,1

-0,3

0,3 fte omgezet naar gebouwbeheerder

4,1

1,5

0,8

1,6

Projectleiders Financieel, juridisch en verkoop adviseur (Specialist)

0,5 0,5

0,5 0,5

0,4 2,6

Totaal

vastgoedregisseur (1,0 fte extra formatie)

0,8

Vastgoedbeheer

Facilitair beheer

Toelichting

Tabel 1: Voorstel nieuwe formatie vastgoedorganisatie

Vastgoedregisseur Zoals aangegeven is de functie vastgoedregisseur een nieuwe functie binnen gemeente Halderberge. Hiervoor is een uitbreiding van de formatie noodzakelijk (toevoeging 1,0 fte). Het advies is om deze functie onder te brengen bij team Realisatie. Dit maakt de aansturing (en controle) van de realisatie eenvoudiger. Omdat de beleidsadviseurs en de financieel- en juridische adviseurs ondergebracht zijn binnen Team Regie & Verbinding, Team Ontwikkeling of Team Advies zijn de checks en balances hierdoor gewaarborgd. Gebouwbeheerder(s) Op dit moment wordt de functie ingevuld door 0,6 fte vaste formatie bij de medewerker Grondzaken en Gebouwbeheer en 0,2 fte inhuur. De huidige formatie van gebouwbeheer is nu al te laag, blijkt uit de benchmark en de werkdruk. Met de komst van het religieus erfgoed, uitbreiding dorpshuizen en de verduurzamingsopgave van de portefeuille, neemt met name de hoeveelheid werk voor de functie gebouwbeheerder toe. Het advies is om de inhuur om te zetten naar vaste formatie, 0,3 fte van facilitair beheer om te zetten naar de functie gebouwbeheer en 0,5 fte extra formatie toe te voegen. Totale formatie komt dan uit op 1,6 fte.

16

Overige functies Voor wat betreft het afdelingsmanagement wordt de huidige teammanager straks ondersteunt door de vastgoedregisseur als het gaat om de vastgoedorganisatie. Zoals al eerder aangegeven is de formatie voor wat betreft de projectleiders en specialisten voldoende. De planeconoom adviseert de vastgoedregisseur bij de aan- en verkoop van gemeentelijke gebouwen. De Beleidsadviseurs focussen zich in de nieuwe situatie op de raakvlakken tussen vastgoed en accommodaties en hun specifieke beleidsterrein (sport, sociaal domein, cultuur, onderwijs).

17

Bijlage A: Resultaten benchmark Rollen Afdelingsmanagement Accountbeheer Accountbeheer Afdelingsmanagement Portefeuillebeheer Vastgoedbeheer Projectleiders Financieel, juridisch en verkoop adviseur (Specialist) Facilitair beheer

Opmerking Algemene aansturing Beleidskant Vastgoedkant Vastgoedorganisatie

Nieuwbouw/renovatie Deels bij gebruikers

Totaal

Huidige formatie 0,1 0,3

0,8 0,5 0,5 0,4

Benchmark 0,2 0,3 0,2 0,3 0,5 1,1 0,5 0,5 1,5

2,6

5,1

De benchmark is uitgevoerd o.b.v. de bestaande portefeuille. Er is in de benchmark geen rekening gehouden met de gevolgen van het plan religieus erfgoed en ontwikkeling van nieuwe dorpshuizen. In het advies in hoofdstuk 4 is hier uiteraard wel rekening mee gehouden.

18

Bijlage B: Ontwikkellijnen professionalisering Verantwoorden en bijsturen Missie

Visie Beleid en strategie

Beheerplan en MJOP/MJIP

Jaarplan en uitvoering

Organisatie en processen

Richten van de vastgoedorganisatie De ontwikkellijn ‘Richten van de vastgoedorganisatie’ omvat, naast de missie van de vastgoedorganisatie, het uitwerken van een visie en vastgoed- en accommodatiebeleid en het ontwikkelen van een portefeuillestrategie. Inrichten van de vastgoedorganisatie De ontwikkellijn ‘Inrichten van de vastgoedorganisatie’ omvat het beschrijven van de opzet van de organisatie, rollen, taken en verantwoordelijkheidsgebieden en de processen. Vastgoedinformatie en -systemen Bij deze ontwikkellijn gaat om het op één plek, in één systeem registreren van alle vastgoedinformatie. Het gaat o.a. om kenmerken van het vastgoed, (ligging, vierkante meters, bouwjaar, lopende onderhoudscontracten, keuringsrapporten, certificaten, vergunningen, etc.). Maar ook om gebruiks- en verhuurgegevens (contactgegevens, huur- en gebruiksovereenkomsten, huurprijs, indexering, verzekeringen, bezettingsgraden, etc.) en de waarde van het pand (historische kostprijs, boekwaarde, marktwaarde, WOZ-waarde, etc.) en de mate van duurzaamheid in een energielabel uitgedrukt. Daarnaast is het goed om een systeem of systemen te hebben voor het registreren van de technische staat van gebouwen, het opstellen en actualiseren van meerjarenonderhoudsplanningen en -ramingen t.b.v.

de onderhoudsvoorziening en/of het beheerplan en het registreren van reparatieverzoeken, storingen en onderhoudsopdrachten (onderhoudsadministratie). Uiteraard moet de onderhoudsadministratie aansluiten bij de gemeentelijke financiële administratie. Bedrijfsvoeringsinformatie Deze ontwikkellijn richt zich op het genereren van rapportages met bedrijfsvoeringsinformatie. We maken onderscheid tussen besturingsinformatie om bij te kunnen sturen in de procesuitvoering en verantwoordingsinformatie die bedoeld is om verantwoording af te leggen over de bedrijfsvoering aan het college en de raad.

19