Antwoorden technische vragen Programmabegroting 2024-2028

52

52

Blz

96

Het aantal beschikbare MO plekken ligt lager en wordt de komende jaren lager terwijl het aantal unieke inwoners met een beschikking MO naar verwachting stabiel blijft. Wordt een MO plek door meerdere unieke inwoners door het jaar heen gebruikt? Of betekent dit dat er niet voor iedereen een opvangplek is? En als dit zo is, hoe gaat de gemeente realiseren dat er voor iedereen die het nodig heeft een opvangplek is?

Een MO plek wordt door meerdere unieke inwoners door het jaar heen gebruikt. De afname van het aantal plekken zoals opgenomen in de programmabegroting komt mede door de afbouw van de (tijdelijke) locatie Joops Hotel. We willen op termijn inzetten op een verdere afbouw van het aantal plekken, onder meer door de verblijfduur in de MO sterk te verkorten en het aanbrengen van verdere differentiatie in het uitstroomaanbod.

2 Programma 3 Werk, inkomen en schulden Partij voor de Dieren D. (Diana) van Loenen

105

Het percentage binnen de wettelijke termijn afgehandelde aanvragen bijzondere bijstand is in 2022 veel lager (38%) dan in de jaren ervoor (80% in 2020, 89% in 2021). Weet de gemeente waarom?

Nr

Onderdeel

Blz

Vraag

Pag. 35

53

De reden dat dit percentage lager is dan voorgaande jaren komt doordat aan inwoners meer tijd is gegeven om de aanvragen bijzondere bijstand compleet te maken. Op deze manier worden afwijzingen en buiten behandeling stellingen zoveel als mogelijk voorkomen. Inwoners zijn hiermee ondersteund, maar deze werkwijze heeft een langere afhandelingstermijn tot gevolg. Daarnaast hebben het behandelen van de aanvragen bijzondere bijstand voor hoge energiekosten en de vele telefonische vragen hierover de afgelopen jaren een fors beslag gelegd op de uitvoering. Het is daardoor minder goed gelukt om de aanvragen binnen de wettelijke termijn af te handelen.

55

2 Programma 4 Aantrekkelijke woon-werkstad Partij voor de Dieren R.H. (Robbert) Berkhout 55

56

119

De auto krijgt op een andere manier plek in de stad, staat hier, met als voorbeeld een nulemissiezone. Is bekend wanneer die nul-emissie zone voor auto’s wordt ingevoerd?

Per 1 januari 2025 wordt er een nul-emissiezone voor bestel- en vrachtauto’s ingevoerd. Tot en met 20 november 2023 kunnen zienswijzen op het conceptbesluit worden ingediend. In februari 2024 volgt naar verwachting het definitieve besluit. De visie op andere categorieën voertuigen, zoals bijvoorbeeld personenauto’s of boten, wordt in Q1 2024 aan de gemeenteraad voorgelegd.

2 Programma 4 Aantrekkelijke woon-werkstad Partij voor de Dieren R.H. (Robbert) Berkhout

128

In 2022 zijn 60653 bomen geteld en voor 2023 staat het aantal van 58500 bomen vermeld, waarbij de gevolgen van storm Poly nog niet zijn verwerkt. Ik neem aan dat tot 2021 de bomen op sportvelden en schoolpleinen werden meegeteld en vanaf 2022 niet meer en dat we deze 2 getallen (bomen OR + bomen sportvelden/schoolpleinen) bij elkaar op kunnen tellen, klopt deze aanname? Zo nee, hoe zit het dan? Is er sprake van een netto afname van de hoeveelheid bomen?

Nr

Onderdeel

Blz

Vraag

Pag. 36

56

Het is juist om de bomen in de openbare ruimte, op het gemeentelijk vastgoed en die op de sportvelden/schoolpleinen bij elkaar op te tellen. Per abuis zijn in de Programmabegroting 2024-2028 de streefwaarden voor 2023 niet goed over genomen van de Programmabegroting 2023-2027. Dit zal hersteld worden in de Jaarstukken 2023 (en bij een eventuele publicatie van een geamendeerde Programmabegroting 2024-2028). De voorlopige (immers, jaar is nog niet afgerond) realisatie bomen per 25-10-2023 is als volgt: Openbare ruimte: 58.710 bomen Gemeentelijk vastgoed: 3.651 bomen Sportvelden/schoolpleinen: 846 bomen Totaal: 63.207 bomen. Dit resulteert in een toename van bomen ten opzichte van 2022 (realisatie 62.153 zoals vermeld in de Jaarstukken 2022).

57

2 Programma 4 Aantrekkelijke woon-werkstad Partij voor de Dieren R.H. (Robbert) Berkhout 57 58

128

De sprong van 1500 (in 2022) naar verwacht 4400 (in 2023) bomen op sportvelden/schoolpleinen: komt dit door een andere telmethode? Of worden/zijn er daar daadwerkelijk circa 2900 bomen bijgeplant?

Het komt door een andere telmethode. Het zijn dus niet allemaal nieuw geplante bomen.

2 Programma 4 Aantrekkelijke woon-werkstad Partij voor de Dieren R.H. (Robbert) Berkhout

128

Waarom is de ambitie in aantal nieuw te planten bomen in de openbare ruimte een stuk lager (200 in 2023, 300 per jaar vanaf 2024) dan de gerealiseerde aanplant in 2020 (433 nieuwe bomen) en 2021 (591 nieuwe bomen)?

Nr

Onderdeel

58

De raming van het aantal nieuw te planten bomen is bewust laag gehouden omdat de kwaliteit van de groeiplaats en daarmee de gezondheid en levensduur van de boom als het belangrijkste criterium wordt aangehouden. De kwaliteit van de groeiplaats wordt onder meer bepaald door de afmetingen ervan, de minimaal benodigde hoeveelheid bomenaarde, de minimale afstand tot kabels, leidingen, lichtmasten, straatmeubilair, gevels en rijbaan. Om de bomen een goede toekomst te geven, worden al deze aspecten betrokken in de afweging op welke plekken er bomen geplant kunnen worden. De hoeveelheid functies in de openbare ruimte geeft in veel gevallen een beperking voor de mogelijkheden om bomen te planten waarbij aan de genoemde groeiplaatsvoorwaarden wordt voldaan. Dan wordt gekozen voor minder bomen die groot en oud kunnen worden en gezond blijven in plaats van meer bomen die waarschijnlijk niet goed tot wasdom komen.

59

2 Programma 5 Gezonde en duurzame stad Partij voor de Dieren R.H. (Robbert) Berkhout 59 60

147

Vraag

Pag. 37

% geldige energielabels is 58% in 2022, voor 2023 staat een streefwaarde van 55%. Waarom is de ambitie hier lager gelegd dan het resultaat van 2022?

In de begroting voor 2024 mogen alleen de streefwaardes voor toekomstige jaren worden aangepast en niet voor het huidige jaar op basis van de jaarcijfers van 2022. Het is anders niet mogelijk om bij het jaarverslag hierover te verantwoorden.

2 Programma 5 Gezonde en duurzame stad Partij voor de Dieren R.H. (Robbert) Berkhout 60

Blz

147

Voor 2023 staat 212kg restafval en een scheidingspercentage van 48% geraamd--> Waarom is er voor 2023 een ambitie met een hoger aantal kg restafval dan in 2022 en een lager scheidingspercentage dan in 2022, m.a.w. een ambitie die lager ligt dan de reële cijfers?

Het scheidingspercentage is per 1 januari 2023 gezakt als gevolg van de nieuwe landelijke afspraken over nascheiding van PBD (plastic, blik en drinkpakken). Tot die datum was het mogelijk om het restafval bij de afvalverwerker over de nascheidingsinstallatie te laten gaan. De nieuwe afspraken houden in dat bron gescheiden restafval (waar het PBD dus voor het merendeel al uit is) niet over de nascheider mag. Omdat Haarlem heeft gekozen voor bronscheiding van PBD is dus vanaf 1 januari 2023 het Haarlemse restafval niet meer nagescheiden over de nascheider. Dit verklaart de terugval in de (streef)cijfers. Dit was reeds voorzien in het Uitvoeringsprogramma CAS.

Nr

Onderdeel

61 3.2 Paragraaf Lokale heffingen Partij voor de Dieren R.H. (Robbert) Berkhout 61

Vraag

Pag. 38

197

Het voorstel is om de afdeling VTH met 23 FTE uit te breiden. Komt een deel van deze FTE’s ook ter beschikking van handhaving van het bomenbeleid en zo ja, hoeveel?

Handhaving wordt niet gedekt uit de leges. Deze 23 fte zijn niet voor handhaving binnen de afdeling VTH, maar voor vergunningsverlening en toezicht. In de Kadernota 2024 is besloten om toezicht en handhaving uit te breiden en kwaliteit te verhogen. Deze uitbreiding zal indien nodig wel op handhaving van het bomenbeleid ingezet worden.

62 6 Bijlagen Partij voor de Dieren R.H. (Robbert) Berkhout 62

Blz

270

De Dierenbescherming staat geraamd voor 336k op de Begroting voor 2024. Dit is meer dan voorgaande jaren (rek 2022 274k en begroting 2023 270k). Wat is hiervoor de reden? Krijgt de Dierenbescherming extra taken van de gemeente Haarlem? Is een deel hiervan onderdeel van (de uitvoering van) de nieuwe Nota Dierenwelzijn en zo ja welk deel?

Ja, met de Programmabegroting 2023-2027 is besloten om voor de uitvoering van het te actualiseren dierenwelzijnsbeleid vanaf 2024 aanvullend budget beschikbaar te stellen: 2024: € 50.000; 2025: € 75.000; 2026: € 75.000.

63 1 Algemeen Partij voor de Dieren R.H. (Robbert) Berkhout 63

58

'In het komende jaar 2024 wordt beoogd de stap te maken naar niveau 4 van de CO? prestatieladder. Dit houdt in dat er twee ketens waarin de gemeente opereert inzichtelijk gemaakt moeten worden door middel van een ketenanalyse.' Vraag: Is al bekend om welke twee ketens dit gaat?

De twee ketens zijn nog niet bepaald. Momenteel wordt in kaart gebracht wat de grootste Scope 3- emissies (in de keten) van de gemeentelijke organisatie van Haarlem zijn en wat de mate van invloed is op deze uitstoot. Hieruit volgt een rangorde, waarna twee ketenanalyses worden geselecteerd uit de top zes. Voor beide onderwerpen is het de bedoeling dat de ketenanalyse kwantitatief kan worden uitgewerkt. De certificatie audit voor niveau 4 vindt halverwege 2024 plaats.

Nr

Onderdeel

Blz

Vraag

64 1 Algemeen Partij voor de Dieren R.H. (Robbert) Berkhout

58

Tav SRO: Verder loopt het traject tot certificering op de CO? prestatieladder niveau 3. Vraag: wanneer wordt verwacht dat SRO gecertificeerd zal zijn?

64

Pag. 39

SRO is inmiddels gecertificeerd. Dit kan men terugvinden in het overzicht van certificaathouders op co2prestatieladder.nl.

66 1 Algemeen Partij voor de Dieren R.H. (Robbert) Berkhout

59

Begin 2023 zijn nieuwe onderhoudscontracten met de Gemeente Haarlem afgesloten voor een periode van maximaal acht jaar; in de contracten zijn de doelstellingen van de gemeente met betrekking tot duurzaamheid opgenomen. Vraag: kan er een overzicht komen van deze doelstellingen?

Nr

Onderdeel

Blz

Vraag

Pag. 40

66

De doelstellingen in de DBC-contracten (opgesomd hieronder) op gebied van duurzaamheid in breedste zin van het woord, zijn vertaald vanuit de Omgevingsvisie en het Strategisch Beheerplan Openbare Ruimte (SBOR) (2022/565479). Daarnaast is een aantal beleidsdocumenten van toepassingen verklaard op de DBC’s, zoals het Groenbeleidsplan (2022/606659), Ecologisch beleidsplan (2019/693806), Strategisch Plan Klimaatadaptatie (2021/640034), Mobiliteitsbeleid (2021/313959), Duurzaamheidsprogramma (2015/245568) etc. In de DBC’s zijn de doelstellingen gekoppeld aan de verschillende elementen/objecten in de openbare ruimte per DBC apart. Doelstellingen gemeente Haarlem m.b.t. duurzaamheid Bij het opstellen van het contract heeft de opdrachtgever in haar strategische beleidsplannen tal van duurzame opgaven en doelstellingen vastgelegd. Van haar partner verwacht zij een actieve en proactieve houding om bij te dragen aan het bereiken van deze doelstellingen. Onderstaand overzicht betreft een eind 2022 geldend overzicht van beleidsdoelen. Deze lijst is mogelijk niet volledig/uitputtend. Deze doelen gelden voor alle domeinen. Wijzigingen, aanscherpingen en veranderingen in de komende jaren worden voorzien (onderstaande is flexibel en dient slechts als voorbeeld). Doelstelling CO2- reductie

Klimaatbestendigheid

Omschrijving CO2-reductie van 51-60% in 2030 (t.o.v. 2017) of 95-100% in 2050; Aardgasvrij 2050; Alle bedrijfspanden c.q. kantoorpanden hebben in 2030 een Label A certificaat waarbij minimaal is gestreefd naar een aardgasgebruik reductie van 50%. Ter info: eerste deel is wet- en regelgeving – tweede deel is vastgelegd in routekaart duurzaamheid); Ter info: onderdeel van deze doelstelling kan bijv. betekenen dat wordt gestreefd naar het vergaand elektrificeren van het wagenpark of emissievrij maken van de onderhoudswerkzaamheden zoals onderhoudsmaterieel. Klimaatbestendig in 2050; Elke dagelijks beheer actie wordt aangepakt om een verbetering te brengen in klimaat adaptieve status van de OR; Verhardingen worden omgezet in groen tenzij dit niet kan. (Dit kan beheerbudget neutraal, extra kosten voor aanleg in overleg); Communicatie over klimaat adaptieve/groene acties zijn integraal onderdeel van de aanpak; Er is tenminste 40% schaduw voor langzaam verkeersroutes en verblijfsplekken in het plangebied

Nr

Onderdeel

Blz

Vraag

Pag. 41

tijdens de hoogste zonnestand in de zomer; Tenminste 50% van alle horizontale en verticale oppervlakten worden warmtewerend of verkoelend ingericht/gebouwd om opwarming van het stedelijk gebied en gebouwen zelf te verminderen. Circulair in 2040; Reduceren uitstoot van CO2 in grondstoffen in openbare ruimte: 50%; 65% afvalscheiding realiseren; Van recycling naar hergebruik. In 2025 is sprake van minimaal 50% circulaire inkoop. Dit neemt stapsgewijs toe tot 70% in 2030; Ter info: onderdeel van deze doelstelling is een heroverweging van grotere inkoopcontracten van bijv. straatbenodigdheden – banden, stoeptegels – speeltoestellen, eigen kantine, afvalcontracten etc.); Hergebruik van materialen. Aantal auto’s blijven gelijk; 90% van de bewegingen < 2,5km is te voet of fiets; Ter info: onderdeel van deze doelstelling kan bijv. betekenen dat logistiek gezien Spaarnelanden streeft naar een gelijkblijvend wagenpark en wijzigt in mobiliteitsinzet. 3-30-300 vuistregel: 3 bomen zichtbaar vanuit elk huis, 30 procent bladerdek in de buurt en 300 meter van het dichtstbijzijnde park of groene ruimte; Zoveel mogelijk vergroenen tenzij daarvoor gegronde redenen zijn.

Circulair

Circulaire inkoop

Mobiliteit

Vergroening

Specifieke contractdoelstellingen Naast het zoveel mogelijk bijdragen aan bovenstaande doelstellingen streeft de opdrachtgever onderstaande specifieke contractdoelstellingen na. Duurzaamheid

Opdrachtnemer dient het werk op een zo duurzame wijze uit te voeren, zodanig dat: Opdrachtnemer proactief inspanning levert voor het realiseren van de ambities van de opdrachtgever

Nr

Onderdeel

Blz

Vraag

Pag. 42

op het gebied van duurzaamheid en klimaatadaptatie (zie hoofdstuk “Doelstellingen Gemeente Haarlem m.b.t. Duurzaamheid”. Onder meer door het bieden van kennis omtrent klimaatadaptatie; Opdrachtnemer inzet op productie en (her)gebruik van circulaire producten (producten die leiden tot minimale toepassing van nieuwe materialen en fossiele energie, en/of maximale inzet op lange levensduur met hoogwaardige herbruikbaarheid); Opdrachtnemer verspilling tegengaat door het maximaliseren van herbruikbaarheid en minimaliseren van waardevernietiging; Opdrachtnemer bijdraagt bij het reduceren van broeikasgassen zoals CO2 door middel van zijn werkwijze.

Nr

Onderdeel

68

2 Programma 1 Maatschappelijke participatie Partij voor de Dieren B. (Bas) van Leeuwen

68

Blz

Vraag

Pag. 43

75

Het vergroenen van schoolpleinen is goed voor de gezondheid en de ontwikkeling van kinderen, maar ook voor een leefbare buurt.. In de Kadernota 2024 zijn hiervoor middelen gereserveerd. Vraag: Bij de behandeling van de Kadernota is een motie aangenomen dat er een voorstel voor een subsidieregeling zou worden opgesteld om ook kinderdagverblijven te vergroenen. Dit lees ik niet terug in de programmabegroting. Ook niet op blz 88 en blz 318. Is dit een omissie en zo ja, hoe wordt dit gecorrigeerd? Ook voor kleine muggen inzetten op groen PvdD GLH Trots Hlm ChristenUnie AP CDA JouwHaarlem SP Gemeente Haarlem (notubiz.nl)

Het klopt dat de subsidieregeling voor het vergroenen van kinderdagverblijven niet is opgenomen in de programmabegroting. Een nadere toelichting hierover vindt u in de afdoening van de motie, te vinden bij de ter kennisname stukken van de commissie Beheer en Samenleving op 2 november: Verantwoording Motie 56 Ook voor kleine muggen inzetten op groen (notubiz.nl)

71 6 Bijlagen Partij voor de Dieren R.H. (Robbert) Berkhout

337

Tav Risico's Duurzame en Gezonde stad de volgende vragen: 1) De nieuwe klimaatscenario's zijn inmiddels bekend. Wanneer wordt duidelijk of de beoogde risico bedragen nog correct zijn of moeten worden aangepast? 2) Hoe wordt het risico bedrag agv droogte berekend? 3) Hoe wordt het risico bedrag agv hittestress berekend?

Nr

Onderdeel

Blz

Vraag

Pag. 44

71

1) De nieuwe klimaatscenario's moeten nog worden verwerkt in verschillende statistieken en tijdreeksen. Dit is nodig alvorens de gevolgen voor Haarlem kunnen worden doorgerekend. Zodra de nieuwe gegevens beschikbaar zijn zullen we de klimaatrisico's aanpassen. 2) De bedragen worden berekend op basis van de klimaatschadeschatter en een aantal aannames. Hieronder het rekenvoorbeeld wat voor droogte is toegepast. Het bedrag wordt: Gedeeld door 30 jaar, omdat de berekeningen gaan over de periode 2020-2050. De kans dat dit optreedt is ingeschat op tot 10%. In de laatste jaren zijn er veel hittegolven geweest, dit komt vaker voor dan vroeger. We hebben de kans ingeschat op tot 10%. Vervolgens is de aanname gedaan dat de maatschappelijke schades uiteindelijk voor 1/3e van de kosten bij de gemeente belanden. Dit heeft te maken met incidentenkosten (water geven beplanting), begeleiding (uitleg, plannen maken) en het voorkomen van toekomstige schade. 3) De bedragen worden berekend op basis van de klimaatschadeschatter en een aantal aannames. Hieronder het rekenvoorbeeld wat voor hitte is toegepast. Het bedrag wordt: Gedeeld door 30 jaar, omdat de berekeningen gaan over de periode 2020-2050. De kans dat dit optreedt is ingeschat op tot 10%. In de laatste jaren zijn er veel hittegolven geweest, dit komt vaker voor dan vroeger. We hebben de kans ingeschat op tot 10%.

Vervolgens is de aanname gedaan dat de maatschappelijke schades uiteindelijk voor 1/3e van de kosten bij de gemeente belanden. Dit heeft te maken met incidentenkosten (sproeien bruggen), begeleiding (uitleg, plannen maken) en het voorkomen van toekomstige schade.

72 6 Bijlagen Partij voor de Dieren R.H. (Robbert) Berkhout

337

Tav Watercompensatie Deliterrein: Wanneer wordt definitieve uitkomst verwacht over het wel of niet moeten aanbrengen van watercompensatie? Hoe komt het dat de blijkbaar benodigde watercompensatie niet eerder in het ruimtelijk planproces is afgestemd met het hoogheemraadschap en dus vervolgens niet is opgenomen in de plannen? Is er geen watertoets uitgevoerd?

Nr

Onderdeel

72

Rijnland heeft een positief advies gegeven met betrekking tot de watertoets. Het bestemmingsplan is inmiddels onherroepelijk. Onderdeel van de watercompensatie betreft mogelijk een afschrijving in de berging rekening courant. De gemeente is hierover in gesprek met het Hoogheemraadschap. Op dit moment is nog niet bekend wanneer de definitieve uitkomst is.

75

2 Programma 5 Gezonde en duurzame stad Partij voor de Dieren R.H. (Robbert) Berkhout 75

Blz

149

Vraag

Pag. 45

tav % verharding. Ik begrijp dat dit de totale verharding betreft, particulier en gemeentelijke grond. Wat zijn de percentages als je particuliere en gemeentelijke grond splitst? Worden deze berekeningen met tools van Atlas Steenbreek gemaakt? En zo niet, waarmee dan wel?

Dat klopt, het is het percentage verharding in relatie tot het gehele oppervlakte van de gemeente Haarlem. In de berekening wordt gewerkt met een zogenaamde mapping tabel. Hierbij worden waarden uit de Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT), zoals de functie, het fysiek voorkomen en de klasse, vertaald naar een van de drie categorieën uit de Structuurvisie Openbare Ruimte (SOR): verharde oppervlakte, inclusief erf, onverharde oppervlakte, exclusief water en oppervlakte water. Deze SOR categorieën staan los van eigendom. Hierdoor is geen directe relatie te leggen tussen de uitkomst van deze analyse, het gemeentelijk eigendom en het eigendom van derden. Deze berekeningen worden uitgevoerd met de rekenfunctionaliteit van een geografische informatie systeem (GIS). Deze specifieke analyse is ontwikkeld met de functionaliteiten van de applicatie Feature Manipulation Engine (FME). Als brondata is gebruik gemaakt van de Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT). Het verplicht hergebruik van deze databron is in overeenstemming met de eis 3 van de 12 eisen van het stelsel van basisregistraties: 12 eisen Stelsel van basisregistraties - Digitale Overheid.

88

3.6 Paragraaf Verbonden partijen 227 en subsidies Partij voor de Dieren D. (Diana) van Loenen 88

Conform de richtlijnen voor de Programmabegroting worden de subsidieplafonds voor de regelingen Cultuurstimuleringsfonds en het Leefbaarheid initiatiefbudget geindexeerd met 4,8%. Voor de subsidieregeling Amateurkunst lijkt dat niet het geval; het subsidieplafond zou in 2024 conform dezelfde indexatie €370.005 moeten zijn. Volgens welke richtlijn is bepaald dat het subsidieplafond in 2024 €262.000 bedraagt?

Het subsidieplafond is bepaald aan de hand van de richtlijn Programmabegroting 2024-2028. Het subsidieplafond voor 2024 is als volgt berekend: (250.000/100)*104,8. De uitkomst van deze berekening is € 262.000. Dit is dan ook het subsidieplafond voor 2024. Zie ook (2022/1541489) en (2023/43457).

Nr

Onderdeel

Blz

Vraag

Pag. 46

89

Kenter staat onder verhoogd toezicht en in vervolg van een doorlichting door een externe partij wordt in 2023 een verbeterplan opgesteld. We zitten inmiddels in Q4, wat is de status van dit plan?

89

In de zomer is er een concept herstelplan opgeleverd door Kenter Jeugdhulp in samenwerking met AEF. Dit plan was nog niet in de fase dat het klaar was voor bestuurlijke besluitvorming. Er wordt nu door de gemeenten van Zuid-Kennemerland, IJmond en Haarlemmermeer verder gewerkt aan een verscherping en verdieping van het herstelplan, om in het eerste kwartaal van 2024 tot besluitvorming te kunnen komen.

1

2 Programma 4 Aantrekkelijke woon-werkstad

3.6 Paragraaf Verbonden partijen 231 en subsidies Partij voor de Dieren B. (Bas) van Leeuwen

116

wil de Gworremeente Haarlem voorkomen. Typefoutje.

VVD F. (Floor) Roduner 1

Dank voor uw scherpte, dit betreft geen technische vraag.

82 1 Algemeen VVD F. (Floor) Roduner 82

145

In alle doelenbomen is de kolom "Product" toegevoegd. Daar zijn we blij mee. Het bedrag is echter gesaldeerd. Bij bijvoorbeeld circulariteit (5301) geeft dat het nietszeggende bedrag van €18. Is het technisch mogelijk om in het vervolg in de doelenboom de baten en lasten apart weer te geven?

Ja, dit is technisch mogelijk. Hierbij de kanttekening plaatsend dat meer informatie in de doelenboom leidt tot een grotere en daardoor minder overzichtelijke doelenboom. De baten en lasten per product staan tevens vermeld in bijlage 5.7 Productenraming. De structuur van de P&C producten is een raadsbevoegdheid. Indien de raad wenst dat de informatie uit de productenraming (baten, lasten, saldo per product) gekopieerd wordt naar de doelenbomen kan zij dit verzoek aan het college kenbaar maken middels het indienen van een motie.

Nr

Onderdeel

Blz

Vraag

84 1 Algemeen VVD F. (Floor) Roduner

1

In een ideale wereld komen de indicatoren in de begroting overeen met de indicatoren in kaderstellende nota's. Bij veel indicatoren is het onduidelijk of deze wel of niet een basis hebben in de kaderstellende nota's (die overigens netjes aan het begin van de programma's genoemd worden). Kunt u per programma voor de indicatoren zonder bronvermelding aangeven of deze oorsprong hebben in beleid, of dat deze indicatoren nog opgenomen moeten worden in kaderstellend beleid?

84

Pag. 47

Een deel van de indicatoren in de begroting komt direct voort uit een kaderstellende beleidsnota. De verwijzing naar de betreffende nota is dan opgenomen in de omschrijving van de indicator. Dit geldt voor het overgrote deel van het sociaal domein. Sommige indicatoren komen niet voort uit eigen beleid, maar zijn landelijk voorgeschreven in het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten. Deze zijn herkenbaar door de aanduiding 'BZK' in de omschrijving van de indicator. Bij het formuleren van doelen en prestaties en bijbehorende indicatoren, mede in samenspraak met de raad via conferenties, is het aanwezig zijn hiervan in een onderliggende beleidsnota niet noodzakelijk een voorwaarde voor het opnemen hiervan in de begroting. Het abstractieniveau van de P&C-producten verschilt op punten van meer specifieke beleidsnota's, waardoor een één op één vertaling van doelen, prestaties en indicatoren niet altijd van toepassing is. Daarnaast is de nieuwe programmastructuur van het fysiek domein (onder andere) gestoeld op de ambities uit de Omgevingsvisie. Een deel van deze ambities is nog niet geconcretiseerd in beleidsnota’s. Dat maakt een koppeling hiertussen op dit moment nog niet altijd mogelijk.

85 1 Algemeen VVD F. (Floor) Roduner 85

1

In de begroting is het onduidelijk in hoeverre (voorgestelde) budgetten volgen uit reeds door de raad vastgesteld beleid, of dat er voor deze budgetten nog (kaderstellend) beleid vastgesteld moet worden. Kunt u aangeven voor welke budgetten er nog beleid vastgesteld moet worden c.q. welke budgettaire voorstellen "nieuw beleid" betreffen?

De budgettaire voorstellen die "nieuw beleid" betreffen zijn opgenomen in het financiële kader onder 9. saldo aanvullende beleidsvoorstellen en toegelicht vanaf blz. 19. Daar waar in de toelichting aangegeven, komt het college voor de uitwerking daarvan nog terug komt bij de raad. Dit geldt o.a. voor de posten h. wabo leges, i. verlaging afvalstoffenheffing en j. verhoging ozb. als onderdeel van de belastingvoorstellen die in december voorliggen ter vaststelling in de raad. Hiernaast worden in de investeringsparagraaf "aanvullende voorstellen" gedaan, als toegelicht vanaf blz. 34.

Nr

Onderdeel

Blz

Vraag

86 1 Algemeen VVD F. (Floor) Roduner

1

Kunt u per programma technisch inzichtelijk maken welk deel van de lasten en baten juridisch vastliggen en daardoor niet (meer) in aanmerking komt voor een eventuele bezuiniging? Indien dit technisch niet mogelijk is, kunt u dat uitleggen? Is het wel mogelijk om dit richting de kadernota 2025 inzichtelijk te maken?

86

In ons financiële systeem (begrotingsmodule) vindt hiervan geen vastlegging plaats waardoor we hier niet (eenvoudig) over kunnen rapporteren. Om inzicht te kunnen bieden in welk deel van de begroting juridisch (contractueel) vastligt en welk deel niet, zullen handmatig verschillende systemen (administraties) gecombineerd moeten worden. Dit (vergt) ambtelijke inzet die bestuurlijk afgewogen kan worden tegen het inzicht die dit oplevert.

90 6 Bijlagen VVD E. (Eva) de Raadt 90

Pag. 48

297

Kunt u voor het bestuur en de afdelingen het % ziekteverzuim weergeven?

Onderstaande tabel bevat het % ziekteverzuim van de afdelingen voor de eerste drie kwartalen van 2023. Het ziekteverzuim van het bestuur wordt niet geregistreerd. Afdeling Bedrijven Beheer en Beleid Openbare Ruimte Bestuur en Communicatie Concerncontrol Data, Informatie en Analyse Directie Economie, Cultuur, Duurzaamheid en Wonen Facilitaire Zaken Financiën Griffie HRM

Kalenderjaar 1-1-2023 t/m 30-9-2023 12,0% 3,2% 5,4% 7,8% 5,7% 0,2% 4,2% 7,9% 3,6% 1,0% 5,2%

Nr

Onderdeel

Blz

Vraag

Informatievoorziening Interne Dienstverlening Jeugd, Onderwijs en Sport Juridische Zaken Klantcontactcentrum Maatschappelijke Ondersteuning Omgevingsbeleid Programma- en Gebiedsmanagement Project- en contractmanagement Schulden Minima en Sociale Recherche Vastgoed Veiligheid en Handhaving Vergunningen, Toezicht en Handhaving Werk en Inkomen Totaal 91

2 Programma 5 Gezonde en duurzame stad

126

Pag. 49 3,9% 3,5% 3,7% 1,0% 8,1% 6,5% 5,8% 4,8% 2,3% 4,3% 4,2% 5,2% 6,8% 8,9% 5,5%

Eloy: Hoe kan het dat er per jaar 300 bomen bijgeplant gaan worden maar het aantal bomen in Haarlem niet stijgt vanaf 2026?

VVD R.H. (Robbert) Berkhout 91

Vanaf 2026 dient het totaal aantal bomen jaarlijks met 300 te stijgen. Het college zal dit aanpassen in komende P&C producten en indien er een geamendeerde versie van de Programmabegroting 2024-2028 gepubliceerd wordt ook daarin. Dank voor uw correctie.

92

2 Programma 5 Gezonde en duurzame stad

VVD R.H. (Robbert) Berkhout

126

Eloy: Is het correct dat Haarlem geen inzet pleegt in het vergroenen van schoolpleinen en sportvelden middels bomen vanaf 2025?

Nr

Onderdeel

Blz

Vraag

Pag. 50

92

Schoolbesturen zijn zelf verantwoordelijk voor de inrichting van hun schoolpleinen. Er wordt nu wel een subsidieregeling opgesteld zodat het in 2024 en 2025 mogelijk gemaakt wordt om in Haarlem de scholen te stimuleren hun schoolplein te vergroenen. Hierbij wordt ingezet op een plein waar kinderen door vergroening de natuur kunnen beleven en ook is het mogelijk educatie over klimaatadaptatie en ecologie (biodiversiteit) daaraan te koppelen. Het klopt inderdaad dat er vanaf 2025 niet ingezet wordt op het vergroenen van de sportcomplexen door het planten van extra bomen. De huidige bomen worden onderhouden en herplant indien deze gekapt zouden moeten worden. Binnen de begroting is op dit moment geen ruimte voor de investering in extra bomen en het onderhoud daarvan in de toekomst. Wel wordt ingezet op het vergroten van de biodiversiteit op de sportcomplexen door restgroen stroken in te zaaien met bloemen en kruidenmengsels.

93

2 Programma 5 Gezonde en duurzame stad

126

VVD R.H. (Robbert) Berkhout

Eloy: Hoe kan het dat versus een teljaar er momenteel véél minder bomen in Haarlem staan terwijl er al een correctie heeft plaatsgevonden in de cijfers voor de bomen die onder de afdeling vastgoed (o.a. schoolpleinen en sportaccommodaties) zijn gaan vallen?

93

Het aantal bomen is toegenomen. In de Jaarstukken 2022 is als realisatie opgenomen 60.653 bomen in de openbare ruimte exclusief 1.500 bomen sportvelden en schoolpleinen. Dit maakt een totale telling in 2022 van 62.153. De voorlopige telling (het jaar is nog niet afgerond) van 2023 komt uit op 63.207 (zie ook vraag 65). Dit is een stijging t.o.v. 2022.

94

2 Programma 4 Aantrekkelijke woon-werkstad

VVD B. (Bas) van Leeuwen

128

Eloy: In Haarlem gaat het aantal elektrische auto's flink stijgen de komende jaren; van 3.6% in 2021 naar 33% in 2028; hier lijkt nog onvoldoende infrastructuur voor te zijn aangelegd; is de capaciteit in het net voldoende om de stijging van het aantal elektrische auto's aan te kunnen?

Nr

Onderdeel

Blz

Vraag

Pag. 51

94

Net als andere gemeenten heeft de gemeente Haarlem aandacht voor de toekomstige netcapaciteit, onder andere met betrekking tot elektrisch laden. Liander heeft in haar berekeningen en geplande netwerk uitbreidingen rekening gehouden met een flinke groei van het elektrisch vervoer. Hierbij is niet specifiek uitgegaan van de Haarlemse groeicurves, maar van algemeen geldende verwachtte groei in stedelijk gebied in de randstad. Hiermee geeft Liander aan de verwachte groei van elektrisch vervoer op te kunnen vangen. Op dit moment ondervindt de gemeente nog geen beperkingen bij het aanleggen van laadinfrastructuur.

95

2 Programma 4 Aantrekkelijke woon-werkstad

129

Eloy: Hoe kan het plaatsen van elektrische laadpalen versneld worden, welke nodig is, gezien de grote stijging van het elektrisch aangedreven vervoer?

VVD B. (Bas) van Leeuwen 95

Voor het plaatsen van laadpalen heeft de gemeente Haarlem in 2018 beleidsregels vastgesteld. Kort samengevat komen deze beleidsregels erop neer dat iedere inwoner of personen die minimaal 18 uur per week in Haarlem werken een openbare laadvoorziening kunnen aanvragen, indien de aanvrager over een elektrische auto beschikt en niet op eigen terrein kan laden en er ook geen openbare laadinfra binnen 300 meter beschikbaar is. De laadinfrastructuur wordt nu dus vraaggestuurd aangelegd. De keuze en bijbehorende overwegingen om over te stappen op een andere aanpak komen aan bod in het nog te schrijven laadinfrabeleid. In het kader van de prioritering staat dit beleid nu gepland voor 2025. Op dit moment wordt wel in samenwerking met het regionale project MRA-Elektrisch datagestuurd gekeken naar het plaatsen van extrasnelladers in de openbare ruimte.

97 6 Bijlagen VVD F. (Floor) Roduner

190

Eloy: In de risico's van de gemeente is het eigen personeelsbeleid niet meegenomen en word er slechts een overzicht gegeven van de top 10 risico's. Welke andere risico's bestaan er en wat is de kans dat deze risico's tot uitvoering komen? In welke mate vormt personeel een risico; wanneer kundig en ervaren personeel vertrekt bij de gemeente kunnen projecten ernstige vertraging opleveren. Waarom zijn deze personele risico's niet meegenomen in de begroting?

Nr

Onderdeel

Blz

Vraag

Pag. 52

97

In paragraaf 3.1 Weerstandsvermogen en risicobeheersing worden de top 10 risico's qua inschatting benodigde weerstandscapaciteit weergegeven. Aan het einde van deze paragraaf wordt verwezen naar bijlage 5.12 Overzicht risico's. Hierin staan alle risico's van de Gemeente Haarlem met een maximaal financieel gevolg van > € 100.000 opgenomen. Voor al deze risico's wordt de risico-omschrijving, risicomaatregelen, ingeschatte kans op voordoen en het maximale financiële gevolg weergegeven. Er zijn verschillende risico's opgenomen die ontstaan door een mogelijk gebrek aan ambtelijke capaciteit bij de Gemeente Haarlem in bijlage 5.12 Overzicht risico's. Bijvoorbeeld risico's 'Continuïteitsrisico operationele processen' (RIS 115), 'Hoog verloop en verzuim van medewerkers in combinatie met een krappe arbeidsmarkt waardoor kennisverlies en vermindering van productiviteit dreigt te ontstaan' (RIS 0000164) en 'Gebrek aan realisatie vernieuwing door onderbezetting en overbelasting' (RIS 0000179).

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

CONCEPT

Van papier naar praktijk Advies organisatieontwikkeling Definitieve rapportage Gemeente Haarlem & Gemeente Zandvoort 06 februari 2023

Boris Gooskens, Jan Treep

CONCEPT INHOUDSOPGAVE

1. Inleiding

3

Aanleiding Vraagstelling Aanpak Leeswijzer

3 3 4 4

2. Reflectie

5

3. Sturingsprincipes

6

4. Uitwerking rol- en taakverdeling

9

5. Knelpunten

13

Horizontale sturing: programmamanagement Horizontale sturing: gebiedsmanagement Rol afdelingsmanager Netwerkteams Ondersteuning bedrijfsvoering

14 16 18 20 22

6. Vervolgproces

24

Bijlagen Geraadpleegde bronnen Respondenten Aangescherpt profiel afdelingsmanager Aangescherpt profiel teammanager

25 25 26 28 29

PAGINA 2 VAN 29

1. Inleiding Aanleiding De gemeente Haarlem zette in 2015 vanuit een nieuwe organisatievisie de ontwikkeling in naar een flexibele en wendbare organisatie. Onderdelen van deze ontwikkeling waren de opheffing van hoofdafdelingen, de vorming van 24 afdelingen en de introductie van de drie sturingsprincipes: lijn, programma en gebied. De nieuwe organisatie is per 1 januari 2018 geëffectueerd. Op dezelfde datum zijn de medewerkers van de gemeente Zandvoort in een centrumgemeenteconstruct in dienst gekomen van de gemeente Haarlem en werkt de ambtelijke organisatie voor twee besturen. In 2021 is de organisatieontwikkeling geëvalueerd door Berenschot. De inrichting is op papier afgerond, maar in de praktijk zijn er nog veel open einden. In 2017 is de organisatie-inrichting en -structuur vastgelegd. Sindsdien zijn er diverse besluitvormingsstructuren en overlegstructuren ontstaan, die verschillen in opzet en werking. Dit zorgt voor onduidelijkheid en vertraging. Daarom is de wens om de ingezette organisatieinrichting af te maken en te verhelderen. In de uitvoering van deze opdracht zijn door de opdrachtgever de volgende kaders meegegeven: a. De gemeente Haarlem heeft geen grote organisatieveranderingen voor ogen.

Het gaat om het doorpakken op de ingezette ontwikkeling van 2017, onderzoeken hoe die uitgangspunten zich verhouden tot vandaag de dag met mogelijk enkele wijzigingen door de ontwikkelingen van de afgelopen jaren. b. We zoeken een uitwerking passend bij de situatie van Haarlem en Zandvoort, los van modetrends. c. Houding en gedrag worden reeds opgepakt binnen het programma organisatieontwikkeling en vormen geen onderdeel van de opdracht. d. We verwachten concrete eindproducten die toepasbaar zijn en begrijpelijk voor de hele organisatie (B1 niveau, kort en bondig waar het kan). e. Het directieteam is bereid om tijd te investeren om tot die heldere uitwerking te komen, waarbij verwacht wordt in de voorbereiding gebruik te maken van de informatie die er al is. In lijn met de reeds bestaande informatie zullen ook de vervolgstappen genomen worden. f. In de uitwerking van de span of control voor de afdelingsmanagers spelen bedrijfsvoeringsafdelingen, in het bijzonder de afdeling ID, een bepalende rol. Uitgangspunt is de huidige (samen)werking met deze afdelingen. Een mogelijke andere inrichting of ontwerp voor de bedrijfsvoeringsafdelingen vormt geen onderdeel van deze opdracht g. Het bestaan en de toepassing van het functiewaarderingssysteem HR21.

We hebben reeds uitgebreide profielen met competenties, waardoor we niet op zoek zijn naar uitgebreide teksten over welke functie welke verantwoordelijkheid heeft.

Opdracht De hoofdvraag luidt: “Help ons om de ingezette organisatie-inrichting af te maken en te verhelderen”. In het beantwoorden van deze vraag dienen de volgende eindproducten te worden opgeleverd: PAGINA 3 VAN 29

• • •

•

Een frisse blik op het sturingsmodel met een uitlegbaar en helder verhaal. Praktische sturingsprincipes voor de organisatie – gerelateerd aan 2017 en het organisatiekompas. Expliciteren van rollen en verantwoordelijkheden in de volgende organisatieonderdelen en ten opzichte van elkaar: - Teammanager (ook in relatie tot coördinatoren en senior collega’s) - Afdelingsmanager - Netwerkteam - Individuele directeur - Directieteam Richtinggevende uitspraak over de span of control van afdelingsmanagers en het al dan niet aanstellen van teammanagers.

De vragen die hierbij beantwoord dienen te worden zijn de volgende: 1. 2. 3. 4.

Wat zijn de verschillen van deze organisatieonderdelen ten opzichte van elkaar? Wie hakt over welke onderwerpen de knoop door? Wie neemt over welke onderwerpen beslissingen? Wat hoort op welke tafel?

Aanpak In de beginfase is een groot aantal documenten met Rijnconsult gedeeld. Het evaluatierapport ‘Samen meer dan de som der delen’ (2021) van Berenschot was in het bijzonder van belang in het kader van de probleemstelling. Er zijn circa 10 verkennende gesprekken gevoerd met directie, afdelingshoofden, teammanagers en OR. Op basis van de knelpunten die zijn vastgesteld in de evaluatie en de verkennende gesprekken zijn vier ontwerpateliers georganiseerd over de onderwerpen horizontale sturing, de rol van de afdelingsmanagers, netwerkteams en interne ondersteuning. Een vijfde ontwerpatelier diende voor losse eindjes, synthese en toetsing. Elk ontwerpatelier is bijgewoond door een groep van 5-10 afdelingsmanagers, teammanagers en ORvertegenwoordigers. In de ontwerpateliers is de probleemstelling getoetst (hebben we het over hetzelfde probleem?) en zijn vervolgens alternatieven geïnventariseerd om het probleem op te lossen, resulterend in een voorkeursoptie. Om tot een scherp advies te komen zijn enkele aanvullende gesprekken gevoerd. Het conceptadvies is ter toetsing voorgelegd aan de directie. Leeswijzer We starten in hoofdstuk 2 met een reflectie om deze rapportage in het juiste perspectief te plaatsen. In hoofdstuk 3 wordt de gevraagde frisse blik op het sturingsmodel geleverd in de vorm van nieuwe sturingsprincipes.

In hoofdstuk 4 worden de rollen en verantwoordelijkheden van de verschillende managementlagen uitgewerkt, inclusief de gevraagde richtinggevende uitspraak over de span of control van afdelingsmanagers. Hoofdstuk 5 beschrijft de gesignaleerde knelpunten uit de ontwerpateliers, inclusief oplossingsrichtingen. Logischerwijs corresponderen de sturingsprincipes in hoofdstuk 3 met de rollen en verantwoordelijkheden in hoofdstuk 4 en de oplossingsrichtingen in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6 kijken we vooruit voor wat nodig is voor het vervolg. Daarbij gaat het onder andere om het werken aan houding en gedrag, dat verder expliciet buiten de opdracht valt.

PAGINA 4 VAN 29

2. Reflectie Deze rapportage begint met een reflectie, zodat de adviezen in de volgende hoofdstukken in het juiste perspectief kunnen worden gelezen. In het totstandkomingsproces van dit advies kwamen we meermaals tot de ontdekking dat antwoorden op de gestelde vragen reeds werden gegeven in eerdere adviezen op besluiten. Er zijn sinds 2018 dan ook veel stukken geproduceerd om de organisatieontwikkeling aan te scherpen of bij te sturen. Het is een organisch proces geworden, met als knelpunt dat veel stukken niet bij eenieder bekend zijn en dat diverse stukken elkaar tegenspreken. We constateren dat er bij verschillende leidinggevenden uiteenlopende ideeën bestaan over de huidige sturingsprincipes en verantwoordelijkheden. Enerzijds omdat het gewoon onduidelijk is, anderzijds is de onduidelijke rol- en taakverdeling soms een reden om zelf niet te handelen. Illustratief is de verwarring over de rol van teammanager: een deel van de organisatie heeft de perceptie dat deze rol niet meer bestaat, omdat deze niet is opgenomen in het organisatiestatuut. Maar er zijn meerdere personen die deze functie sinds 2018 vervullen, er is een HR21-profiel en de rol wordt beschreven in het mandateringsbesluit dat gelijktijdig met het organisatiestatuut is opgesteld.

Een ander voorbeeld is het soms niet nakomen van de afspraken over stuurgroepen en afdelingsplannen, terwijl deze glashelder worden beschreven in het organisatiestatuut. De sturing op programma’s en gebieden, een belangrijk onderdeel van de organisatiewijziging, is staande praktijk, maar is juist weer niet geformaliseerd. De eerste consequentie is dat meerdere van onze adviezen een concretisering of herhaling vormen van eerdere adviezen en besluiten die niet consequent worden nageleefd. Een afspraak die in de ene afdeling vanzelfsprekend is, is in de andere afdeling onbekend. Sommige adviezen zullen lezen als een open deur, maar we vragen de lezer zich te realiseren dat ze dat niet voor de hele organisatie zijn. Een tweede consequentie is dat de formele consequenties van dit rapport beperkt zijn. Het organisatiestatuut dient slechts op enkele punten te worden aangepast en een grote organisatiewijziging is niet nodig (en niet gewenst). Dat kan de indruk wekken dat er weinig hoeft te veranderen om zoals gewenst de organisatieontwikkeling af te maken, maar dat is geenszins het geval. Je kunt wel heldere afspraken maken over de besturing en rolverdeling, maar de resultaten zijn afhankelijk van de naleving. Wij constateren dat binnen Haarlem en Zandvoort de neiging bestaat om voor cultuurproblemen een structuuroplossing te zoeken.

Dat heeft geen zin: als iemand zich niet aan de afspraken houdt moet je die persoon daarop aanspreken in plaats van nieuwe afspraken maken. Rolvastheid is een belangrijke randvoorwaarde voor het afmaken van de ingezette organisatieontwikkeling. Houding en gedrag vormt weliswaar geen onderdeel van onze opdracht, maar is cruciaal voor het realiseren van de ambities in het Organisatiekompas.

PAGINA 5 VAN 29

3. Sturingsprincipes Op dit moment ontbreken heldere sturingsprincipes. Daardoor bestaat onder meer onduidelijkheid over het mandaat van de netwerkteams, de horizontale sturing en de rol en verantwoordelijkheid van de afdelingsmanagers. Om de ingezette organisatie-inrichting af te maken en te verhelderen worden acht sturingsprincipes voorgesteld. Omwille van de leesbaarheid worden de sturingsprincipes hieronder beknopt omschreven, de probleemstelling en nadere uitwerking volgen in het vervolg van dit rapport. Dit hoofdstuk sluit af met een samenvattende visualisatie. 1. Er zijn voldoende mogelijkheden om binnen de huidige hoofdstructuur tot een heldere rolen taakverdeling te komen. Het organisatiestatuut moet op een aantal punten worden aangescherpt (zie onder), maar grote wijzigingen zijn niet nodig. 2. Lijnsturing is de primaire sturingslijn. Personele sturing vindt plaats langs de lijn algemeen directeur – directeur – afdelingsmanager – teammanager – medewerker. Inhoudelijke sturing vindt plaats langs de lijn programmabegroting – directieplan – domeinplan – afdelingsplan – teamplan. Voor alles wat niet in een programma- of gebiedsplan staat is de lijn verantwoordelijk. Uiteraard vindt op tal van niveaus afstemming plaats tussen afdelingen, maar dat heeft geen besluitvormend karakter.

Wij bevelen aan de verantwoordelijkheid van de individuele directeur voor het opstellen en realiseren van het domeinplan toe te voegen aan het organisatiestatuut. 3. Voor vraagstukken binnen de afdeling is de afdelingsmanager verantwoordelijk, ook als het een vraagstuk betreft dat binnen één team speelt. Voor afdelingsoverstijgende vraagstukken binnen een domein is de directeur verantwoordelijk voor het opzetten van een programma of het toewijzen van een vraagstuk aan een van de afdelingen. Voor domeinoverstijgende vraagstukken is de algemeen directeur verantwoordelijk. De verantwoordelijkheid betreft het signaleren van risico’s en ontwikkelingen, het realiseren van de afgesproken resultaten en de kwaliteit van stukken die naar directie en de twee colleges gaan. 4. Horizontale sturing op afdelingsoverstijgende vraagstukken vindt plaats op basis van programma- en gebiedsplannen met een directeur als opdrachtgever en een programmamanager of gebiedsmanager als opdrachtnemer. Voor elk programma wordt een stuurgroep gevormd, bestaande uit de directeur en de betrokken afdelingsmanagers. Met de goedkeuring van een programmaplan of gebiedsplan wordt het daarin opgenomen budget en capaciteit gealloceerd. Wij bevelen aan de inhoudelijke en budgettaire verantwoordelijkheid van programmamanagers en gebiedsmanagers vast te leggen in het organisatiestatuut.

De rol van de stuurgroep is reeds beschreven in het organisatiestatuut. 5. Afdelingsmanagers worden geworven, ingezet en beoordeeld op basis van een aangescherpt profiel. De integrale managementverantwoordelijkheid van afdelingsmanagers zoals vastgelegd in artikel 19 van het organisatiestatuut blijft behouden, maar binnen die integrale managementverantwoordelijkheid zijn PAGINA 6 VAN 29

afdelingsmanagers minder zelf het operationeel aanspreekpunt voor bedrijfsvoeringsvraagstukken en inhoudelijke vraagstukken en wordt meer ruimte gecreëerd voor strategische advisering van de directie en de twee colleges. Dientengevolge geven afdelingsmanagers alleen directe leiding aan teammanagers en een beperkt aantal (maximaal vijf) beleidsfunctionarissen met een teamoverstijgende verantwoordelijkheid. 6. De teammanager is belast met de leiding, het beheer en de ontwikkeling van zijn team. De taken van elk team worden jaarlijks beschreven in een teamplan. De teammanager is in het bijzonder verantwoordelijk voor de personele aansturing van medewerkers. De span of control bedraagt 15 tot 30 medewerkers in beleidsteams en 20 tot 40 medewerkers in uitvoerende teams, afhankelijk van de ontwikkelopgave van het team, de inzet van coördinatoren binnen de teams en inhoudelijke taken van de teamleider. Coördinatoren kunnen de teammanager ontzorgen in capaciteitsverdeling en inhoudelijke coördinatie van onderwerpen, maar zijn uitdrukkelijk níet belast met personele aansturing. Wij bevelen aan de verantwoordelijkheid van de teammanager vast te leggen in het organisatiestatuut.1 7. Een netwerkteam is het coördinatiemechanisme van een domein. Het netwerkteam bestaat tenminste uit een directeur (voorzitter), afdelingsmanagers van het betreffende domein en een netwerksecretaris.

In netwerkteams worden in ieder geval afdelingsoverstijgende vraagstukken geagendeerd. Netwerkteams hebben geen formeel mandaat, er vindt geen besluitvorming plaats. Afdelingsmanagers en directeur nemen na consultatie van het netwerkteam eigenstandige besluiten. Binnen deze kaders bepalen directeuren zelf wat de duur, frequentie en agendering is van een netwerkteam. Aanpassing van het organisatiestatuut is op dit punt niet nodig. 8. In de ondersteuning vanuit bedrijfsvoering staat de ondersteuningsbehoefte van afdelingen, domeinen en programma’s/gebieden centraal. Die verschilt per afdeling en verschilt bovendien per type dienstverlening. De afdelingen bedrijfsvoering zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van volumeprocessen met een repetitief karakter en de uitvoering van ondersteunende taken waar de kennis van bedrijfsvoering zwaarder weegt dan de kennis van het domein. Op kwartaalbasis vindt per netwerkteam periodiek (doel is per kwartaal) een strategisch gesprek plaats over de ondersteuning bedrijfsvoering en compliancy in aanwezigheid van de directeur bedrijfsvoering. De rode draden en besluiten uit de verschillende kwartaalgesprekken worden voorgelegd aan de directie.

1 Daarmee correspondeert het organisatiestatuut weer met het mandateringsbesluit, waarin wel diverse verwijzingen naar de teammanager zijn opgenomen.

PAGINA 7 VAN 29

Voorbeeld. Het laatste sturingsprincipe betekent dat de verantwoordelijkheid voor een aantal bedrijfsvoeringsprocessen zal verschuiven van de lijn naar de bedrijfsvoering. Onder verantwoordelijkheid van de lijn kan bedrijfsvoering (deel)taken uitvoeren zodat de lijn zich meer op haar primaire taak kan focussen. Denk bijvoorbeeld aan recruitment, ondersteuning bij het afhandelen van Woo-verzoeken en managementtaken (ingevuld formulier ter akkoord in plaats van zelf technische gegevens moeten invullen, verlof automatisch goedkeuren, etc.)

Onderstaande visualisatie geeft een samenvatting van de sturing. Er zijn binnen Haarlem en Zandvoort momenteel 23 afdelingen binnen vier domeinen. Het bestuurlijk-ambtelijk samenspel en de stukkenstroom valt buiten de afbakening van de opdracht en is geen onderdeel van de visualisatie.

PAGINA 8 VAN 29

4. Uitwerking rol- en taakverdeling Om invulling te geven aan de sturingsprincipes worden in dit hoofdstuk de rollen en verantwoordelijkheden van de verschillende leidinggevenden geëxpliciteerd. Onder de tabel is een toelichting opgenomen op een aantal thema’s. Functieniveau Algemeen directeur

Directeur

Afdelingsmanager

Teammanager

Verantwoordelijk voor • Realisatie van het directieplan. • Alle domeinoverstijgende vraagstukken (signaleren, realiseren via directeuren, inbrengen van stukken in directie, raad en college). • Samenwerking tussen domeinen binnen de directie. • Personele verantwoordelijkheid voor directeuren en concerncontroller. • Secretaris van het college. • Realisatie van het domeinplan. • Alle afdelingsoverstijgende vraagstukken binnen het domein (signaleren, realiseren via afdelingsmanagers en programmamanagers, inbrengen van stukken in directie en college). • Samenwerking tussen afdelingen binnen het netwerkteam. • Opdrachtgever van programma’s (eindverantwoordelijk voor kwaliteit, voorzitter stuurgroep, inbrengen van stukken in directie en college). • Prioriteiten stellen en knoop doorhakken over capaciteitsvraagstukken binnen de matrix. • Voorzitter van stafoverleggen (in Haarlem). • Signaleren en agenderen van politiek-bestuurlijke risico’s binnen de afdelingen in het domein. • Personele verantwoordelijkheid voor afdelingsmanagers. • Realisatie van het afdelingsplan. • Goedkeuring op bijstelling van teamplannen. • Inhoudelijk verantwoordelijk voor alle vraagstukken binnen de afdeling én de teams binnen de afdeling (signaleren, realiseren, inbrengen van stukken in directie en college). • Bijwonen van stafoverleggen. • Vraagarticulatie richting bedrijfsvoering.

• Gevraagd en ongevraagd adviseren van directeur. Signaleren van raakvlakken met andere afdelingen. • Directie en college in positie brengen. • Personele verantwoordelijkheid voor teammanagers en een beperkt aantal beleidsfunctionarissen. • Realisatie van het teamplan. • Op verzoek bijwonen van stafoverleggen. • Gevraagd en ongevraagd adviseren van afdelingsmanager. Signaleren van raakvlakken met andere teams. Afdelingsmanager, directie en in meer of mindere mate college in positie brengen.

PAGINA 9 VAN 29

Escaleert naar Burgemeester

Opmerkingen Algemeen directeur neemt besluit over domeinoverstijgende vraagstukken na consultatie van directieteam.

Algemeen directeur

Directeur neemt besluit over afdelingsoverstijgende vraagstukken na consultatie van netwerkteam.

Directeur

Afdelingsmanager neemt besluit over vraagstukken binnen de afdeling na consultatie van afdelings-MT. Directeur kan besluiten dat een vraagstuk binnen een afdeling vanwege de politiekbestuurlijke risico’s in de directie (en eventueel college) moet worden besproken.

Afdelingsmanager

•

Coördinator

• •

Programmamanager

• • •

Gebiedsmanager

• • •

Primaire taak is personele verantwoordelijkheid voor 15 tot 30 medewerkers in beleidsteams en 20 tot 40 medewerkers in uitvoerende teams.2 Ontzorgen van teammanager in capaciteitsverdeling en inhoudelijke coördinatie van dossiers. Coördinatoren hebben nadrukkelijk géén rol en mandaat als hiërarchisch leidinggevende en voeren bijvoorbeeld geen P-gesprekken. Realisatie van het programmaplan binnen de kaders. In positie brengen van opdrachtgever (directeur). Betrekken van stuurgroep en signaleren van samenhang tussen het programma en de lijn. Realisatie van het gebiedsplan binnen de kaders. In positie brengen van opdrachtgever en gebiedswethouder. Signaleren van relevante ontwikkelingen binnen het gebied.

Teammanager

Rol van coördinator is optioneel

Afdelingsmanager PG (als leidinggevende) Directeur (op inhoud) Afdelingsmanag er PG

Nader uit te werken afhankelijk van advies gebiedsmanagement

Verantwoordelijkheid leidinggevende vs. gremium Consequentie van deze rol- en taakverdeling is dat de netwerkteams als collectief geen verantwoordelijkheid dragen of mandaat hebben. De individuele directeuren zijn verantwoordelijk voor goed functioneren en het op juiste wijze benutten van de netwerkteams. Directeuren en afdelingsmanagers nemen eigenstandige besluiten over de dossiers waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Volgens dezelfde redeneerlijn besluit de afdelingsmanager na consultatie van het Management Team van de afdeling en draagt de directie weliswaar gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie (conform het organisatiestatuut), maar nemen directieleden na consultatie van het directieteam eigenstandige besluiten over dossiers waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Bij verschil van inzicht over domeinoverstijgende onderwerpen beslist de algemeen directeur. Afdelingsoverstijgende vraagstukken Met afdelingsoverstijgende vraagstukken worden strategische vraagstukken bedoeld die ‘tussen’ twee afdelingen in vallen en waarvan het op voorhand niet duidelijk is welke afdeling verantwoordelijk is. Dat kunnen beleidsvraagstukken zijn, maar ook capaciteitsvraagstukken. Het gaat hierbij uitdrukkelijk niet om vraagstukken die behoren tot de verantwoordelijkheid van één afdeling (de penvoerder), waar andere afdelingen belanghebbende zijn.

Onze veronderstelling is bovendien dat tactische en operationele vraagstukken die afdelingsoverstijgend zijn (zoals concrete klantvragen) opgelost worden op medewerkersniveau. Bij twijfel of discussie over dit soort operationele vraagstukken wordt het afdelingshoofd geraadpleegd en volgt eventueel agendering in het netwerkteam. In lijn met bovenstaande worden met domeinoverstijgende vraagstukken strategische vraagstukken bedoeld die ‘tussen’ twee domeinen van individuele directeuren in vallen. Voorbeelden zijn organisatieontwikkeling of de P&C-cyclus.

2

Afhankelijk van de ontwikkelopgave van het team, de inzet van coördinatoren binnen de teams en inhoudelijke taken van de teamleider. PAGINA 10 VAN 29

Voorbeeld. In de gemeentelijke cultuurvisie speelt de beschikbaarheid en ontwikkeling van accommodaties een rol. Het ligt voor de hand dat de afdeling vastgoed betrokken wordt bij de ontwikkeling van de cultuurvisie, maar het is duidelijk dat de afdeling Economie, Cultuur, Duurzaamheid en Wonen penvoerder is. Bilaterale afstemming volstaat en agendering in het Netwerkteam Fysiek is niet noodzakelijk. Wanneer een nieuwe visie op dienstverlening moet worden opgesteld betreft dat alle afdelingen die contact hebben met burgers, bedrijven en maatschappelijke partners. Dan ligt het voor de hand dat daar een programma voor wordt gestart of dat één van de afdelingen als trekker optreedt en het thema regelmatig in het netwerkteam wordt besproken. Met terugwerkende kracht gold dit ook voor het coronabeleid – dit was bij uitstek een afdelingsoverstijgend onderwerp en de belangrijkste reden voor het ontstaan van de netwerkteams.

Sturing binnen de matrix Een terugkerende vraag is het escalatiemechanisme als er discussie is over mandaat of capaciteit van de programmamanagers en gebiedsmanagers. Vanuit schaarste moeten immers prioriteiten worden gesteld. De oplossing is enerzijds om discussie te voorkomen door budget en mandaat vast te leggen in het programmaplan en gebiedsplan dat wordt vastgesteld door de directie. Dat zal niet voorkomen dat er vanuit programma’s en gebieden soms aanspraak wordt gemaakt op budget of capaciteit die ook door de lijn wordt geclaimd. Dat vraagt om een volwassen gesprek tussen de verantwoordelijke afdelingsmanager of – in het geval van programma’s – binnen de stuurgroep. Indien dat gesprek geen resultaat oplevert besluit de verantwoordelijke directeur of – in het geval meerdere directeuren verantwoordelijk zijn – de directie.

Eindverantwoordelijkheid De bovengenoemde verantwoordelijkheid voor vraagstukken houdt in dat het afdelingshoofd of de directeur eindverantwoordelijk is voor het signaleren van relevante risico’s en ontwikkelingen, het realiseren van de afgesproken resultaten en de kwaliteit van stukken die naar directie en de twee colleges gaan.3 Daarmee is het afdelingshoofd of directeur ook verantwoordelijk voor het verwerken van feedback als de stukken niet voldoen aan de verwachtingen van directie en college.4 Met verantwoordelijkheid wordt hier uitdrukkelijk eindverantwoordelijkheid bedoeld: uiteraard kunnen werkzaamheden worden gedelegeerd, maar je blijft wel verantwoordelijk voor het resultaat. Van alle collega’s binnen de ambtelijke organisatie mag worden verwacht dat ze hun leidinggevenden ‘in positie’ brengen bij het dragen van deze verantwoordelijkheid. Bijvoorbeeld door politieke risico’s of samenhang tussen dossiers tijdig te signaleren. Kortom, denk na welke informatie je leidinggevende nodig heeft om tot een weloverwogen besluit te komen. Planvorming Voor alle plannen (directieplan, domeinplannen, afdelingsplannen, teamplannen, programmaplan, gebiedsplan) geldt dat ze jaarlijks worden opgesteld binnen de kaders van het coalitieakkoord en de programmabegroting. Voor alle plannen is de PDCA-cyclus van toepassing.

Met name bij tussentijdse bijstelling vanwege nieuwe (politieke) prioriteiten ontstaat op dit moment discussie binnen Haarlem en Zandvoort. Het door de directie vastgestelde plan is in dat

3

Het bestuurlijk-ambtelijk samenspel en de routering van stukken tussen directie en de colleges van Haarlem en Zandvoort is geen onderdeel van deze opdracht. 4 Deze uitgangspunten sluiten aan bij de huidige werkwijze in Haarlem en Zandvoort dat alle onderwerpen op de directietafel een eigenaar hebben en dat stukken naar de colleges altijd een afzender hebben. PAGINA 11 VAN 29

geval leidend. Eventuele bijstelling kan enkel met een directiebesluit (en bij een teamplan door het afdelingshoofd). Uitgangspunt is dat elk plan op voorhand én na bijstelling ambitieus doch haalbaar is binnen de beschikbare middelen, anders is evaluatie zinloos. Bij nieuwe prioriteiten vindt dus een gesprek plaats welke van de oorspronkelijke prioriteiten vervallen óf welke capaciteit wordt toegevoegd om de extra prioriteiten te realiseren.

Sturing en beheersing De concerncontroller en afdeling Concern Control zien toe op het effectief, efficiënt en rechtmatig handelen van de organisatie. De concerncontroller is verantwoordelijk voor de sturing en beheersing van de organisatie waaronder de financiële positie, het financieel onderbouwen van de strategische doelstellingen en de opzet en werking van het stelsel van beheersmaatregelen. De Chief Information Officer (CIO) en het CIO-team zijn op concernniveau verantwoordelijk voor de sturing en beheersing van het informatielandschap. Dit omvat kaderstelling en beleid, compliancy en een aanjagende rol voor digitalisering. De CIO is verantwoordelijk voor het opstellen en bewaken van de digitale strategie, architectuur en standaarden. Beide rollen zijn adviserend aan de directie en algemeen directeur en doen tweedelijns toezicht op de organisatie.

PAGINA 12 VAN 29

5. Knelpunten Uit de evaluatie van Berenschot en de verkennende gesprekken volgen vier onderwerpen als de grootste knelpunten. Over elk van deze onderwerpen is een ontwerpatelier georganiseerd om de probleemanalyse aan te scherpen en tot oplossingsrichtingen te komen. De uitkomsten zijn verwerkt in de sturingsprincipes en rolbeschrijvingen in de vorige twee hoofdstukken. Elk knelpunt is op de volgende pagina’s uitgewerkt volgens de volgende opbouw: • Een probleemstelling, waarbij de evaluatie van Berenschot de belangrijkste bron vormt. • Oplossing voor het probleem in de vorm van sturingsprincipes op hoofdlijnen. • Uitwerking van de sturingsprincipes in concrete afspraken of consequenties. • Per onderwerp worden tot slot kort de risico's opgesomd van de voorgestelde keuze. Dit doen we voor de volgende onderwerpen: • Horizontale sturing (programma- en gebiedsmanagement); • Rol afdelingsmanagers; • Netwerkteams; • Ondersteuning bedrijfsvoering.