Antwoorden technische vragen Programmabegroting 2024-2028

PAGINA 13 VAN 29

Horizontale sturing: programmamanagement Probleemstelling - Horizontale sturing binnen programma’s is niet altijd effectief. De rollen en taken van de programmamanager zijn niet expliciet uitgewerkt, wat in de praktijk zorgt voor een verschillende invulling. - Er is vaak onvoldoende mandaat, budget en capaciteit. De vragende rol naar de lijn werkt niet. - De ondersteuning van programma’s en gebieden vanuit bedrijfsvoering is beperkt. Sturingsprincipes - Horizontale sturing op afdelingsoverstijgende vraagstukken vindt plaats op basis van heldere en haalbare programmaplannen waarvoor een programmamanager verantwoordelijk is. - Programma’s worden jaarlijks door de directie vastgesteld en zijn onderdeel van het P&Cproces. - Het afdelingshoofd PG is als leidinggevende van de programmamanagers gesprekspartner van de directie op het thema programmamanagement. De sturing op individuele programma’s verloopt via de lijn directeur-stuurgroep-programmamanager. - Voor alles wat niet in het programmaplan staat is de lijn verantwoordelijk. - Programmaplannen hebben een einddoel en beoogde einddatum. - Programma’s krijgen vanuit bedrijfsvoering op hetzelfde niveau ondersteuning als lijnafdelingen. De ondersteuningsbehoefte richting bedrijfsvoering is onderdeel van het programmaplan.

- Met de goedkeuring van een programmaplan wordt het daarin opgenomen budget en capaciteit gealloceerd (en daarmee mandaat voor de programmamanager om het programma uit te voeren binnen de kaders). Afspraken - Alle programma’s hebben een directeur als opdrachtgever en een programmamanager als opdrachtnemer. Voor elk programma wordt een stuurgroep gevormd, bestaande uit de directeur en de betrokken afdelingsmanagers. - Op alle programmaplannen wordt vooraf akkoord gegeven door de directie en – op initiatief van de directie – eventueel het college. In het programmaplan zijn budget en benodigde personele capaciteit opgenomen. - Er vindt een periodiek strategisch gesprek plaats tussen de programmamanagers, de afdelingsmanager PG, de directeur bedrijfsvoering en de portfoliomanagers, vergelijkbaar met de kwartaalgesprekken met de netwerkteams. - Afdelingsmanagers worden door de directie aangesproken op de mate waarin zij de overeengekomen toezeggingen richting programma’s nakomen. - Alle programmamanagers vallen binnen de afdeling PG, tenzij een programma past binnen de verantwoordelijkheden van één afdeling. - In een programmaplan staat duidelijk beschreven waarvoor de programmamanager opdrachtgever is en de lijn opdrachtnemer. Risico’s - Programma’s zijn dynamisch en daarmee moeilijk voorspelbaar in budget en capaciteit.

Dat vraagt om flexibiliteit in de beheersmatige context van de organisatie. - Belang van cultuurcomponent: afspraak is afspraak, rolvastheid, etc. Om de horizontale sturing effectief te maken is herbevestiging van de bestuurlijke ambities vanuit de directie PAGINA 14 VAN 29

benodigd, aangezien de meerwaarde van horizontale sturing regelmatig ter discussie wordt gesteld binnen de ambtelijke organisatie.

PAGINA 15 VAN 29

Horizontale sturing: gebiedsmanagement Probleemstelling - Horizontale sturing binnen gebieden is niet altijd effectief. De rollen en taken van de gebiedsmanager zijn niet expliciet uitgewerkt, wat in de praktijk zorgt voor een verschillende invulling. - Er is onvoldoende mandaat, budget en capaciteit. De vragende rol naar de lijn werkt niet. - De ondersteuning van programma’s en gebieden vanuit bedrijfsvoering is beperkt. Sturingsprincipes - Horizontale sturing op gebiedsgerichte vraagstukken vindt plaats op basis van heldere en haalbare gebiedsplannen waarvoor een gebiedsmanager verantwoordelijk is. - Gebiedsplannen betreffen één van de gebieden (Oost, Noord, Centrum, Zuidwest, Schalkwijk, Zandvoort). - Met de goedkeuring van een gebiedsplan wordt het daarin opgenomen budget en capaciteit gealloceerd (en daarmee mandaat voor de gebiedsmanager om de opdracht uit te voeren binnen de kaders). - Voor alles wat niet in het gebiedsplan staat is de lijn verantwoordelijk. - Gebieden krijgen vanuit bedrijfsvoering op hetzelfde niveau ondersteuning als lijnafdelingen. De ondersteuningsbehoefte richting bedrijfsvoering is onderdeel van het gebiedsplan. - Voor alle gebiedsplannen is de directeur Fysiek vanuit de directie de opdrachtgever.

De invulling van het opdrachtnemerschap en het samenspel tussen de gebiedsmanagers, het afdelingshoofd PG en de directeur Fysiek wordt verder uitgewerkt in een separaat advies. Afspraken - Op alle gebiedsplannen wordt vooraf akkoord gegeven door college en directie. In het gebiedsplan zijn budget en benodigde personele capaciteit opgenomen. - Gebiedsplannen voldoen aan de volgende criteria: o Concreet en haalbaar; o Multidisciplinair; o Maatwerk per gebied; o Prioritering per afdeling. - Gebiedswethouders hebben een ceremoniële en signalerende rol, zijn bestuurlijk aanspreekpunt voor de betreffende gebiedsmanager, maar bestuurlijke sturing verloopt via de lijn. Ook voor gebiedsdirecteuren geldt dat ze louter een signalerende rol hebben. - Bij urgente tussentijdse opgaven kunnen gebiedsplannen in samenspraak tussen opdrachtgever en opdrachtnemer worden aangepast. Inclusief heroverweging van budget en capaciteit (“als dit erbij komt, wat gaat er dan vanaf?”). - Alle gebiedsmanagers vallen binnen de afdeling PG. In een gebiedsplan staat duidelijk beschreven waarvoor de gebiedsmanager opdrachtgever is en de lijn opdrachtnemer. - Er vindt een periodiek strategisch gesprek plaats tussen de afdelingsmanager PG, de directeur bedrijfsvoering en de portfoliomanagers, vergelijkbaar met de kwartaalgesprekken met de netwerkteams.

Risico’s - Het dienstverband van sommige gebiedsmanagers is te klein om de gebiedsopgave op de hier beschreven wijze te coördineren. Dat vraagt om herindeling van de gebieden of aanpassing van de formatie. PAGINA 16 VAN 29

-

Belang van cultuurcomponent: afspraak is afspraak, rolvastheid, etc. Om de horizontale sturing effectief te maken is herbevestiging van de bestuurlijke ambities vanuit de directie benodigd, aangezien de meerwaarde van horizontale sturing regelmatig ter discussie wordt gesteld binnen de ambtelijke organisatie.

De vraag wat een gebied is en hoe binnen gebieden gestuurd wordt valt buiten de afbakening van deze opdracht. Een separaat advies over dat onderwerp wordt in maart 2023 verwacht. Tevens komt in dit advies aan bod wat binnen het gebiedsplan de verantwoordelijkheid is van de gemeente ten opzichte van de andere partijen in het gebied.

PAGINA 17 VAN 29

Rol afdelingsmanagers Probleemstelling - De integrale managementverantwoordelijkheid is niet uitgewerkt en zorgt in de praktijk voor een onrealistische stapeling van taken en/of doorgeslagen autonomie van enkele afdelingsmanagers. - Ondanks enkele verbeterslagen vallen directie en afdelingshoofden met enige regelmaat buiten informatiestromen, onder andere in het begrotingsproces. Sturingsprincipes - Afdelingsmanagers worden geworven, ingezet en beoordeeld op basis van een aangescherpt profiel (zie bijlage). Binnen hun integrale managementverantwoordelijkheid zijn ze minder zelf het operationeel aanspreekpunt en wordt meer ruimte gecreëerd voor strategische advisering van de twee colleges en de directie. - Meer inzet op strategisch vermogen betekent ruimte geven aan medewerkers en teammanagers. Breng naast jezelf (ook) anderen in positie. - Afdelingsmanagers hebben een integraal afdelingsoverstijgend perspectief op strategische vraagstukken. Op operationeel en tactisch niveau wordt de verbinding met andere afdelingen en teams ook door medewerkers en teammanagers gelegd. - Afdelingsmanagers zijn verantwoordelijk voor de visie, aansturing en resultaat binnen de afdeling. Zij vertalen de bestuurlijke doelen naar afdelingstaken. Zij scheppen kaders en randvoorwaarden voor het behalen van afdelingsresultaten. De P&C cyclus valt buiten de afbakening van dit advies.

Afspraken - Een aanscherping van het profiel heeft de consequentie dat mandaten soms anders ingeregeld moeten worden, zowel waar het gaat om toegang tot informatiesystemen als goedkeuring van verlofaanvragen, etc. - Situationeel kunnen afdelingsmanagers aan tafel zitten bij inhoudelijke dossiers die spelen binnen de afdeling, dat kan een strategische keuze zijn. - Afdelingsmanagers moeten keuzes maken, terugduwen en vaker ‘nee’ zeggen en kunnen zeggen. Selectief zijn in stuurgroepen en klankbordgroepen, focus op knopen doorhakken in plaats van overal over meedenken, operationele vragen doorgeleiden naar teammanagers of medewerkers, op inhoudelijke dossiers teammanagers of specialisten inzetten als gesprekspartner voor college en directie. Dat moet men binnen Haarlem en Zandvoort dan ook van elkaar accepteren. - Afdelingsmanagers geven alleen directe leiding aan teammanagers en een beperkt aantal (maximaal 5) beleidsfunctionarissen met een teamoverstijgende verantwoordelijkheid. - Als consequentie zullen er in een aantal afdelingen meer teammanagers worden aangesteld. De focus van de afdelingshoofden verschuift naar strategische advisering, de focus van teamleiders verschuift naar personele aansturing. De precieze consequenties voor de rol van teammanagers, ook in relatie tot de coördinatorfunctie, worden beschreven in een aangescherpt profiel (in de bijlage).

Het is wenselijk de rol van teammanager toe te voegen aan het organisatiestatuut en het mandateringsbesluit. Risico’s - Dit onderwerp draait bij uitstek om houding en gedrag binnen het geschetste profiel. Kunnen alle huidige afdelingsmanager aan dit profiel voldoen? PAGINA 18 VAN 29

-

-

Een toename van het aantal teammanagers heeft budgettaire consequenties. De extra investering in salarislasten zal zich naar verwachting gedeeltelijk terugverdienen door hogere productiviteit en lager ziekteverzuim als gevolg van betere begeleiding. De afdelingsmanager komt meer op afstand te staan van de operatie en zal zich meer op strategisch niveau zich richten tot de inhoud. Om goed invulling te geven aan de strategische adviesrol is een betere verbinding tussen de afdelingshoofden en de strategen binnen de concernstaf wenselijk. Dit onderwerp vraagt om bestuurlijk commitment, zodat afdelingsmanagers daadwerkelijk de ruimte voelen om anderen naar voren te schuiven als gesprekspartner van de colleges.

PAGINA 19 VAN 29

Netwerkteams Probleemstelling - Het is niet duidelijk of de netwerkteams een consulterend of besluitvormend karakter hebben, wat de rol van de directie is binnen de netwerkteams en welke vraagstukken in een netwerkteam besproken worden. De vier netwerkteams geven hier in de praktijk een verschillende invulling aan. - Er zijn geen duidelijke afspraken over dossiers die meerdere domeinen raken. Hoe betrekken we elkaar op de juiste momenten als iets tussen sociaal en fysiek in valt? - Sommige dossiers die in het netwerkteam op tafel komen zouden idealiter al eerder zijn opgepakt binnen de organisatie. De integraliteit loopt te veel via directie en afdelingshoofden. Sturingsprincipes - Een netwerkteam is het formele samenwerkingsverband en coördinatiemechanisme van een domein. - De directeur is eindverantwoordelijk voor de werking van het netwerkteam. - Het doel van netwerkteams is gezamenlijke prioritering, agenderen en bespreken van samenhang en ‘wegzetten’ van afdelingsoverstijgende opdrachten vanuit de directie. De focus van netwerkteams ligt op afdelingsoverstijgende vraagstukken. Door scherp te programmeren krijgen de netwerkteams meer realisatiekracht. In het netwerkteam worden minimaal de jaarlijks de afdelingsplannen, de begroting en relevante gebieds- en programmaplannen besproken.

Daarnaast dient het netwerkteam als escalatiemechanisme als afdelingsmanagers er samen niet uitkomen en heeft het een ‘voorwasfunctie’ om de directie en het bestuur te voeden in de besluitvorming. - Communicatie en besluitvorming over niet-afdelingsoverstijgende vraagstukken verloopt via de reguliere lijn tussen afdelingsmanagers, directie en college. Om een extra besluitvormingslaag te voorkomen is het netwerkteam geen ‘domein-MT’. - Netwerkteams hebben geen formeel mandaat, er vindt formeel geen besluitvorming plaats. Afdelingsmanagers en directeuren nemen na consultatie van het netwerkteam eigenstandige besluiten. - Er zit verschil tussen netwerkteams en tussen domeinen in aard van werkzaamheden en in de stukkenstroom. Binnen het fysiek domein is de onderlinge afhankelijkheid aanzienlijk groter dan in het sociaal domein of de bedrijfsvoering. Er blijft binnen bovenstaande kaders ruimte voor verschillen in de manier waarop een directeur/domein invulling geeft aan een netwerkteam. Directeuren kunnen ervoor kiezen om naast bovenstaande ‘minimum’ aan agendapunten ook andere afdelingsoverstijgende onderwerpen te agenderen, het netwerkteam te gebruiken om vraagstukken te agenderen waar één afdeling penvoerder is, maar waar andere afdelingen ook belang bij hebben of om een grote diversiteit aan strategische thema’s te bespreken.

Ook kan ervoor worden gekozen om het netwerkteam te combineren met het agendaoverleg van het betreffende domein. Afspraken - Verbanden die naast de vastgestelde domeinen afdelingsoverstijgende samenwerking bevorderen, krijgen een andere werknaam. - Het netwerkteam bestaat tenminste uit een directeur (voorzitter), afdelingsmanagers van het betreffende domein en een netwerksecretaris.

PAGINA 20 VAN 29

-

-

Een afdeling heeft één domein als thuisbasis. Afdelingen kunnen in netwerkteams van andere domeinen deelnemen als agendalid. Directeuren kunnen zelf bepalen of ze binnen hun domein naast het netwerkteam een agendaoverleg organiseren of deze overleggen combineren. Directeuren kunnen zelf bepalen wie naast de verplichte leden uitgenodigd worden voor het netwerkteam. Directeuren kunnen zelf bepalen wat de duur en frequentie is van het netwerkteam. Het werk gebeurt binnen de afdelingen. De netwerkteams hebben naast de netwerksecretaris geen uitvoeringscapaciteit, maar er is wel een mogelijkheid om vanuit het netwerkteam afdelingsoverstijgende opdrachten neer te leggen bij medewerkers. Eventuele budgetten voor domeinbrede vraagstukken worden beheerd door de directeur. Waar het gaat om vraagstukken binnen de afdeling, besluit de afdelingsmanagers eigenstandig. In de stukkenstroom richting de colleges heeft een directeur als voorzitter van het stafoverleg altijd de mogelijkheid om te interveniëren.

Risico’s - Het netwerkteam moet gevoed worden door de organisatie om effectief te kunnen zijn. Het werk gebeurt binnen de afdelingen, maar dan moeten de afdelingen wel tijd hebben en maken om afdelingsoverstijgende vraagstukken te signaleren en uit te werken. - Het netwerkteam kan niet het enige bindmiddel tussen afdelingen zijn. Om integraliteit van beleid en uitvoering te borgen moeten er meer informele verbindingen worden gelegd. Dat vraagt onder andere om een goede terugkoppeling vanuit het netwerkteam richting de organisatie. - Niet alles wat afdelingsoverstijgend is kan worden besproken in het netwerkteam. Tactische en operationele vraagstukken die afdelingsoverstijgend zijn (zoals concrete klantvragen) worden opgelost op medewerkers- of teamleidersniveau. Bij twijfel of discussie wordt het afdelingshoofd geraadpleegd en volgt eventueel agendering in het netwerkteam. - De (geaccepteerde) verschillen tussen domeinen in de stukkenstroom en de precieze invulling van het netwerkteam kunnen verwarrend zijn voor medewerkers die in meerdere domeinen werken.

PAGINA 21 VAN 29

Ondersteuning bedrijfsvoering Probleemstelling - De ondersteuning vanuit bedrijfsvoering wordt door de rest van de organisatie op onderdelen als onvoldoende ervaren. Om de ondersteuning te verbeteren wordt steeds meer gebruik gemaakt van diverse hulpconstructen en informele contacten. - Met de reorganisatie zijn veel routines en informatiestromen verdwenen zonder dat daar iets nieuws voor in de plaats is gekomen. - Afdelingsmanagers gaan verschillend om met hun bedrijfsvoeringstaken. - Er is buiten de directie geen gremium om de belangen van bedrijfsvoering af te wegen tegen de belangen van de lijn. - Zowel bedrijfsvoering/ID als afdelingshoofden zijn kritisch op de onduidelijkheid van de huidige inrichting. Veel zaken zijn in 2018 onvoldoende uitgewerkt. Sturingsprincipes - Er is geen ‘one size fits all’-oplossing. De ondersteuningsbehoefte van afdelingen/domeinen staat centraal. Die verschilt per afdeling en verschilt bovendien per type dienstverlening (de ondersteuningsbehoefte op financiën kan anders zijn dan op IV, etc.). - Het huidige model met resultaatverantwoordelijke afdelingsmanagers, gevoed door ondersteuners vanuit bedrijfsvoering (1e ring) en daaromheen specialisten (2e ring) blijft overeind. - Volumeprocessen met een repetitief karakter worden uitgevoerd door bedrijfsvoering, tenzij de directie anders besluit.

De belangrijkste 10-20 processen die onder deze definitie vallen worden onder verantwoordelijkheid van de Directeur Bedrijfsvoering nader uitgewerkt. Te denken valt aan processen op het gebied van inkoop, facturering, ICT en juridische processen. - Ondersteunende taken waar de kennis van bedrijfsvoering zwaarder weegt dan de kennis van het domein worden uitgevoerd door bedrijfsvoering, tenzij de directie anders besluit. - Onder verantwoordelijkheid van de lijn kan bedrijfsvoering (deel)taken uitvoeren zodat de lijn zich meer op haar primaire taak kan focussen. Denk bijvoorbeeld aan recruitment, ondersteuning bij het afhandelen van Woo-verzoeken en managementtaken (ingevuld formulier ter akkoord in plaats van zelf technische gegevens moeten invullen, verlof automatisch goedkeuren, etc.). - In de samenwerkingsrelatie tussen afdelingen en bedrijfsvoering wordt een integraal aanbod van diensten en basisvoorzieningen afgestemd op de doelstellingen van de domeinen. Door hier gezamenlijk in de kwartaalgesprekken Bedrijfsvoering op te sturen wordt Bedrijfsvoering meer een inhoudelijk partner en aan de voorkant betrokken. Voorwaarde is businessnabijheid om effectief waarde toe te kunnen voegen. Afspraken - Ten behoeve van de sturing vindt op kwartaalbasis een strategisch gesprek plaats tussen bedrijfsvoering en de netwerkteams en tevens tussen bedrijfsvoering en de afdeling PG.

Aan tafel zitten de afdelingsmanagers van het netwerkteam en de directeur bedrijfsvoering. Kwartaalrapportages voeden de agenda, evenals compliance-zaken die hier kunnen worden besproken. - Door de opgave centraal te stellen kan de nabijheid van bedrijfsvoering worden vergroot. Dit betekent dat de eerste lijn bij de vraagarticulatie vanuit de opgave van de lijn redeneert en ook de tweede lijn specialisten direct aan het realiseren van die opgave hun bijdrage leveren. - Zie ook de uitwerking van het knelpunt afdelingsmanager. PAGINA 22 VAN 29

Risico’s - Er is ruimte voor maatwerk in de ondersteuningsbehoefte. Risico is dat verschillende applicaties naast elkaar bestaan, met minder synergie en minder en minder integraliteit/uitwisseling als consequentie. - Niet alle adviseurs in de 1e ring voldoen aan bovenstaand aangescherpt profiel. Sommige specialisten in de 2e ring kunnen deze aanscherping ervaren als een degradatie.

PAGINA 23 VAN 29

6. Vervolgproces Zonder de ambitie te hebben om volledig te zijn zien wij in het vervolgproces de volgende aandachtspunten: a. Aanstellen van een verantwoordelijke voor de implementatie van dit advies. Papier is geduldig. Inclusief aandacht voor de naleving van de afspraken (rolvastheid). b. We hebben eerder in dit rapport de vraag gesteld hoe voorkomen kan worden dat dit advies het volgende rapport op de stapel wordt. De organisatieontwikkeling is een organisch proces geworden waarin diverse sinds 2018 gepubliceerde stukken elkaar tegenspreken. Om focus aan te brengen helpt het om in het vervolgproces expliciet te maken welke eerdere besluiten en stukken niet langer van toepassing zijn. c. Implementatie: aanpassen van organisatiestatuut, aanpassen van functieprofielen, aanpassen van mandaten, vlootschouw. d. Communicatie, zowel richting leidinggevenden als medewerkers. Uit de organisatieontwikkeling tot nu toe blijkt dat een risico is dat mandaten en functieprofielen wel aangepast worden, maar de informatiestromen en verhoudingen in de praktijk niet veranderen. e. De juiste mensen op de juiste plek. Bepaal of de huidige afdelingsmanagers en teammanagers aan het aangescherpte profiel voldoen. f. Bepalen hoeveel extra teammanagers moeten worden aangenomen om de span of control van afdelingsmanagers te verkleinen. Inclusief budgettaire consequenties. g.

Bespreken van consequenties van dit advies met beide colleges van B&W. Het bestuurlijkambtelijk samenspel valt buiten de afbakening van deze opdracht, maar door sturing vanuit de colleges kan de in dit advies beschreven rolverdeling onder druk worden gezet. h. Opnieuw evalueren van de organisatieontwikkeling. Geen enkele organisatie staat stil, dus is het wenselijk om over enkele jaren te evalueren of de organisatieontwikkeling conform besluit is afgerond, of de organisatie nog past bij de dan bestaande context en welke aanscherpingen benodigd zijn.

PAGINA 24 VAN 29

Bijlagen Bijlage 1: Geraadpleegde bronnen Aanpak programma organisatieontwikkeling, Gemeente Haarlem, 23 november 2021 Bestuurskracht en organisatorische toekomst van Zandvoort. Bestuurskrachtmeting en toekomstoriëntatie. Berenschot, 14 december 2021. Bijlage 1 Update programma organisatieontwikkeling, Gemeente Haarlem, 24 juni 2021 Bijlage 1 Gesprekspartners en bestudeerde documenten, Berenschot, 3 juni 2021 Bijlage 2 Uitwerking vragenlijst en kengetallen Gemeente Haarlem, 3 juni 2021 Brief van Ondernemingsraad Gemeente Haarlem, betreft Ontwikkeling organisatiestructuur en visie/adviesaanvragen PG en ECDW, 11 maart 2022 Concernperspectief op management van teams (verkenning) Gemeente Haarlem, 20 april 2022 Directiejaarplan 2022, Samen maken we de stad en het dorp, gemeente Haarlem en gemeente Zandvoort, 2022 Directienota Deelbesluit samenstelling netwerkteams, Gemeente Haarlem, 6 juli 2022 Directiereactie Samen meer dan de som der delen, Gemeente Haarlem, 4 juni 2021 Infographic Het organisatiekomas, Gemeente Haarlem Leiderschapsvisie, Gemeente Haarlem Memo Indelingsadvies directeur, HR 21, Leeuwendaal, 24 juni 2019 Memo Indelingsadviezen management / afdelingsmanagers, HR 21, Leeuwendaal, 3 juli 2019 Memo Indelingsadviezen teammanagers, HR 21, Leeuwendaal, 23 april 2019 Ons organisatiekompas | de bedoeling, Gemeente Haarlem Organisatie in ontwikkeling, Gemeente Haarlem, 12

april 2017 Organisatieplan bedrijfsvoering, Gemeente Haarlem, 15 juni 2017 Organisatieplan directie- en bestuursondersteuning, 28 juni 2018 Organisatiekompas, Jouw reis met het organisatiekompas, Gemeente Haarlem, 22 maart 2022 Organisatieontwikkeling. Verduidelijken rollen en verantwoordelijkheden netwerkteams en directieleden. Gemeente Haarlem, 17 november 2021. Raadsinformatiebrief Evaluatie organisatieontwikkeling 2015 – 2020, 18 mei 2021 Reactie op brief van Ondernemingsraad, Gemeente Haarlem, 9 mei 2022 Samen meer dan de som der delen (hoofdrapport), Evaluatie organisatieontwikkeling gemeente Haarlem 2015 – 2021, Berenschot, 3 juni 2021 Samenvatting waardegesprekken, Gemeente Haarlem, 8 februari 2022 Samenwerken voor Haarlem en Zandvoort, De bedoeling van organisatieontwikkeling 2021 – 2023, februari 2022 Sturingsmodel Haarlem, Taak- en werkomschrijvingen per rol in bestuurlijk-ambtelijke samenwerking, Gemeente Haarlem, 12 oktober 2016 Veranderlijnen organisatieverbetering Fysiek Domein, 11 april 2022 Verduidelijken rol netwerkteams, Gemeente Haarlem, 21 oktober 2021 Visie op de organisatie, Gemeente Haarlem, november 2015

PAGINA 25 VAN 29

Bijlage 2: Respondenten Verkennende gesprekken Beppechien Bruin Slot Teammanager Beleid en Account Karin Meulenbelt Afdelingsmanager Werk en Inkomen Rianne Posthuma Teammanager Openbare orde en Veiligheid Ilse van der Meer Teammanager Begraafplaatsen Wieger Stoel Afdelingsmanager Bestuur en Communicatie Frank Hermans Afdelingsmanager Interne Dienstverlening Laura Wytema Afdelingsmanager HRM Adrienne Bloem Afdelingsmanager Omgevingsbeleid Kjell van den Berg Lid Programmateam Organisatieontwikkeling Corina van der Meer Lid Programmateam Organisatieontwikkeling Ondernemingsraad gemeente Haarlem Gesprek over scope opdracht Directieteam Ontwerpateliers Ontwerpatelier 1: Horizontale sturing Bart Balm Voorzitter OR Astrid de Groot Programma- en gebiedsmanagement Lamia Azaaj HR Business Partner Moira Faber Gebiedsmanager Angelina Scalzo Programmamanager Suzan van Ingen Teammanager Organisatieontwikkeling Sigrid de Boer Zonemanager Jan Sakko Teammanager Gebiedsmanagement a.i.

Annemiek Visser Afdelingshoofd Programma- en Gebiedsmanagement Ontwerpatelier 2: Rol afdelingsmanagers Laura Wytema Afdelingsmanager HRM Bart Balm Voorzitter OR Karin Meulenbelt Afdelingsmanager Werk en Inkomen Frank Hermans Afdelingsmanager Interne Dienstverlening Wieger Stoel Afdelingsmanager Bestuur en Communicatie Ontwerpatelier 3: Netwerkteams Bart Balm Voorzitter OR Beppechien Bruin Slot Teammanager Beleid en Account Corina van der Meer Directiesecretaris Laura Wytema Afdelingsmanager HRM Adrienne Bloem Afdelingsmanager Omgevingsbeleid Frank Hermans Afdelingsmanager Interne Dienstverlening Rianne Posthuma Teammanager Openbare orde en Veiligheid Janine Boeser Lid OR

PAGINA 26 VAN 29

Ontwerpatelier 4: Ondersteuning bedrijfsvoering Karin Meulenbelt Afdelingsmanager Werk en Inkomen Frank Hermans Afdelingsmanager Interne Dienstverlening Ilse van der Meer Teammanager Begraafplaatsen Milou Hassing Lid OR Jelte Velema Lid OR Evelien Heeze Adviseur Organisatieontwikkeling HRM Pieter ten Horn Teammanager Interne Dienstverlening Laura Wytema Afdelingsmanager HRM Ontwerpatelier 5: Toetsen, aanscherpen, losse eindjes Suzan van Ingen Programmamanager Organisatieontwikkeling Laura Wytema Afdellingsmanager HRM Frank Hermans Afdelingsmanager Interne Dienstverlening Karin Meulenbelt Afdelingsmanager Werk en Inkomen Gesprekken teammanagers Beppechien Bruins Slot Jan Willem Evenhuis Pieter ten Horn Guus Sondaar

Teammanager Beleid en Account Teammanager Project- en Contractmanagement Teammanager Interne Dienstverlening Teammanager Havendienst

Toetsende gesprekken Maarten van Haasteren Catrien Lenstra

Directeur Bedrijfsvoering Gemeentesecretaris, Algemeen Directeur

Gesprek over concept-rapportage Directieteam

PAGINA 27 VAN 29

Bijlage 3: Aangescherpt profiel afdelingsmanager Algemeen Deze aanscherpingen op het profiel van afdelingsmanager zijn te lezen als onderlegger bij het generieke HR-21 profiel van afdelingsmanager. Een aanpassing van het HR-21 profiel is niet haalbaar en noodzakelijk. Het gros van de afdelingsmanagers vallen in de functiegroep Strategisch Manager II, al zijn er ook afdelingsmanagers die vallen onder Strategisch Manager I en Strategisch Manager III. De functiekenmerken van Strategisch Manager I, Strategisch Manager II en Strategisch Manager III verschillen, evenals de inschaling (respectievelijk schaal 15, schaal 14 en schaal 13). Op de bekende resultaatgebieden noteren we de volgende aanvullingen. Resultaatgebieden Resultaatgebied 1: Aansturing - De afdelingsmanager stuurt de teammanagers en het eigen team rechtstreeks aan. De afdelingsmanager geeft directe leiding aan teammanagers en een beperkt aantal (maximaal vijf) beleidsfunctionarissen met een teamoverstijgende verantwoordelijkheid. - De afdelingsmanager stuurt op de inhoudelijke doelen, voortvloeiend uit de bestuurlijke doelen, vertaald naar de doelen per domein en afdeling. - De afdelingsmanager fungeert als inspirator binnen het team. Hij of zij is iemand die inspiratie biedt en teamleden aanzet tot navolging. - De afdelingsmanager fungeert als hitteschild voor het team.

Dat betekent dat het team of individuele teamleden dekking krijgen van de afdelingsmanager. - De afdelingsmanager is er niet altijd voor iedereen, maar voelt aan en ziet de teamleden die hem of haar nodig hebben. Resultaatgebied 2: Kwaliteitsbevordering - De afdelingsmanager is op de hoogte van de inhoudelijke kwaliteit van producten van het eigen team, maar niet per definitie deskundig over alle inhoud. - De afdelingsmanager kan bijdragen aan een weging of prioritering tussen het opleveren van producten. Resultaatgebied 3: Ketensamenwerking - De afdelingsmanager toetst inhoudelijke producten op integraliteit en organiseert dat medewerkers vroegtijdig de juiste verbindingen maken met andere teams/afdelingen. Resultaatgebied 4: Bedrijfsvoering - De afdelingsmanager is resultaatverantwoordelijk voor de bedrijfsvoeringstaken (in RASCI-terminologie altijd accountable, niet altijd responsible, hierin ligt ook een rol voor de teammanagers). - Operationele vragen omtrent bedrijfsvoering gaan via medewerkers uit het team. Resultaatgebied 5: Beleid en Innovatie - De afdelingsmanager is strategisch sparringpartner op domeinniveau, en levert een bijdrage aan de strategie en beleid van de organisatie. - De afdelingsmanager sluit aan en draagt bij aan het uitdragen van de waarden van het organisatiekompas.

PAGINA 28 VAN 29

Bijlage 4: Aangescherpt profiel teammanager Algemeen Deze aanscherpingen op het profiel van teammanager zijn te lezen als onderlegger bij het generieke HR-21 profiel van teammanager. Een aanpassing van het HR-21 profiel is niet haalbaar en noodzakelijk. De teammanagers vallen in de functiegroepen Tactisch Leidinggevende I, Tactisch Leidinggevende II, Tactisch Leidinggevende II-B lokaal, Tactisch Leidinggevende III en Tactisch Leidinggevende III-B lokaal. De indeling geschiedt op basis van drie criteria: het politieke krachtenveld, de dynamiek van de (interne en externe) omgeving en teamgrootte. De lokale functies kennen minder complexe aangelegenheden ten opzichte van de hogere functie. De functiekenmerken van de diverse functieprofielen van Tactisch Leidinggevende verschillen, evenals de inschaling (van schaal 10a oplopend tot schaal 13). Op de bekende resultaatgebieden noteren we de volgende aanvullingen. Resultaatgebieden Resultaatgebied 1: Aansturing

-

De span of control van teammanager bedraagt 15 tot 30 medewerkers in beleidsteams en 20 tot 40 medewerkers in uitvoerende teams, afhankelijk van de ontwikkelopgave van het team, de inzet van coördinatoren en inhoudelijke taken van de teammanager.

De teammanager is belast met de leiding, het beheer en de ontwikkeling van zijn of haar team. De taken van elk team worden jaarlijks beschreven in een teamplan. De teammanager is in het bijzonder verantwoordelijk voor de personele aansturing van medewerkers. Resultaatgebied 2: Kwaliteitsbevordering

-

De coördinatoren en/of senioren kunnen de teammanager ontzorgen in capaciteitsverdeling en inhoudelijke coördinatie van onderwerpen, maar zijn uitdrukkelijk níet belast met hiërarchisch leidinggevende taken. Inhoudelijk is de teammanager op de hoogte en kan hij of zij fungeren als sparringpartner, maar is geen inhoudelijk expert op elk dossier of product. Resultaatgebied 3: Ketensamenwerking

-

De teammanager fungeert als katalysator van integraliteit en het verbinden tussen mensen en teams. Resultaatgebied 4: Bedrijfsvoering - Veel taken op het gebied van bedrijfsvoering komen terecht bij de teammanager. Denk aan verlof, verzuim, inkoop, facturatie, jaarplan, P&C-gesprekken en begrotingsrapportages. De afdelingsmanager blijft op afdelingsniveau eindverantwoordelijk voor de bedrijfsvoering. Resultaatgebied 5: Beleid en Innovatie - In hoeverre een teammanager strategisch sparringpartner is van de afdelingsmanager hangt in sterke mate af van het takenpakket van het team. In een team vol beleidsontwikkelaars wordt dit meer gevraagd dan in een sterk uitvoerend team.

PAGINA 29 VAN 29