4. 20220126 Organisatieanalyse

Gemeente Haarlem Organisatieanalyse

Inhoudsopgave Introductie .................................................................................................................................... 3 Klantsegmenten............................................................................................................................ 5 Waardepropositie ......................................................................................................................... 7 Kernactiviteiten .......................................................................................................................... 10 Productiemiddelen...................................................................................................................... 13 Partnerships ................................................................................................................................ 16 Toetsingskader o.b.v. organisatieanalyse .................................................................................... 18

Datum

Januari 2022

Auteur

Jester Strategy

Contactpersoon

Jeroen Toet j.toet@jester.nl 06 11 451 311

2

Introductie Voorstellen richting en uiteindelijke keuzes van een nieuw college moeten ook ten uitvoer worden gebracht. Dat betekent dat daarvoor o.a. de benodigde middelen, mensen, kennis en partnerships aanwezig moeten zijn. De gemeentelijke organisatie heeft met behulp van een organisatiecanvas gekeken naar hoe zij waarde creëert, welke elementen hiervan sterk zijn en welke kwetsbaar. Wat is een organisatieanalyse? Het organisatiecanvas is gebaseerd op het businessmodelcanvas van Osterwalder en Peigneur. Het beschrijft ‘het DNA’ van een organisatie, of het nou een bedrijf is of een publieke organisatie. Het laat zien welke ‘waarde’ een organisatie aan (welke) klanten biedt, hoe de klanten bediend worden en wat daar aan middelen, activiteiten en partnerships voor nodig is. Partnerships Welke externe strategische partners zijn nodig om de producten en diensten succesvol te kunnen creëren en leveren?

Kernactiviteiten Wat zijn de noodzakelijke activiteiten om de producten en diensten succesvol te kunnen creëren en leveren?

Productiemiddelen Wat zijn de noodzakelijke activiteiten om de producten en diensten succesvol te kunnen creëren en leveren?

Waardepropositie Wat bieden wij onze klanten? Waar kunnen onze klanten op rekenen?

Klantrelaties Hoe worden relaties met ‘klanten’ gelegd en onderhouden?

Klantsegmenten Wie zijn onze belangrijkste ‘klanten’? Wie bedienen we als gemeentelijke organisatie?

Distributiekanalen Hoe kunnen de klanten worden bereikt?

Krachten en kwetsbaarheden Voor verschillende onderdelen van het canvas zijn niet alleen de elementen daarbinnen besproken, maar is ook gesproken over de belangrijkste krachten en kwetsbaarheden van die elementen. Oftewel, wat zijn sterktes waarop moeten worden voortgebouwd, waarop weinig hoeft te gebeuren behalve die op peil te houden? En wat zijn elementen waarop de gemeentelijke organisatie echt versterkt dient te worden omdat ze er nu of in de toekomst kwetsbaar op is? De ‘heat map’ van het organisatiecanvas (zie volgende pagina) geeft dit visueel weer. Totstandkoming De organisatieanalyse is tot stand gekomen tijdens een Kennissessie van een dagdeel begin januari 2022. Een vijftiental medewerkers (o.a. strategen, (project)managers, directieleden) van de gemeente participeerden in de sessie. Op basis van een voorbereidingsopdracht is een concept van het organisatiecanvas opgesteld. In deelgroepen zijn de onderdelen daarvan aangevuld, aangescherpt en besproken. Er is vooral gekeken naar de ‘linkerkant’ van het organisatiecanvas, dat benoemt namelijk de elementen die nodig zijn om zaken ten uitvoer te kunnen brengen als gemeente, die als het ware het ‘executievermogen’ van de organisatie bepalen. De belangrijkste bevindingen en discussies zijn per onderdeel samengevat op de volgende pagina’s.

Daar waar mogelijk zijn de elementen ook gescoord op kracht/zwakte en kwetsbaarheid (samengevat in een stoplichtmodel). Per onderdeel geven we een aantal observaties mee als input voor een toetsingskader voor voorstellen of aandachtspunten richting een nieuw college. Op de laatste pagina vatten we zaken uit deze interne analyse samen in een soort toetsingskader voor het executievermogen voor voorstellen die richting een nieuw college worden opgesteld en welke tevens gebruikt kan worden bij verdere uitwerking van plannen van een nieuw college.

3

4

Klantsegmenten Klantsegmenten: Wie bedienen we als gemeentelijke organisatie? Wie zijn onze belangrijkste ‘klanten’?

Dé klant van de gemeente is moeilijk te benoemen. De organisatie bedient namelijk veel verschillende klanten, in zeer veel verschillende hoedanigheden. Het gevoel heerst dat het bedienen van het merendeel van klanten goed gaat, dat er ook niet klanten of doelgroepen zijn die niet op de radar staan of die slecht bediend worden. Alleen als ergens iets onverhoopt fout gaat, dan komt daar veel aandacht op te liggen en brokkelt het vertrouwen in de gemeente en de organisatie af. Een duidelijke ‘heat map’ is daarom niet te maken van het onderdeel Klantsegmenten. Wel zijn er in de discussie een aantal interessante punten naar voren gekomen. Hieruit volgt dat kwetsbaarheden niet per se liggen in het bedienen van een specifieke doelgroep, maar veel meer in hoe je je als gemeente(lijke organisatie) tot hen verhoudt en hen laat participeren. Belangrijke discussie- en aandachtspunten • De gemeente bedient niet alleen huidige inwoners en bedrijven, maar ook potentiële. Nadenken over wat je bewoners en bedrijven die zich in Haarlem zouden willen vestigen biedt, is iets wat enige aandacht behoeft, maar momenteel is Haarlem erg gewild bij potentiële vestigers waardoor er niet bovenmatig veel aandacht naar uit hoeft te gaan. • De gemeentelijke organisatie bedient niet alleen de burger ‘als inwoner’, maar ook de burger als ‘kiezer’ door ervoor te zorgen dat de lokale democratie functioneert.

• De gemeente en haar organisatie bedienen niet alleen een verzameling aan individuele burgers en bedrijven, maar ook het abstractere begrip de ‘samenleving’. De spanningen in de samenleving nemen toe en er zullen moeilijke beslissingen moeten worden genomen. Het systeem als geheel staat onder druk en vergt het nodige burgervaderschap van bestuur en organisatie. o Met een mogelijk versplinterde raad, waarin ideeën en belangen verder dan ooit elkaar zouden kunnen liggen, roept dit wel de vraag op hoe je als gemeente hen kunt bedienen. Dit vergt in ieder geval meer bestuurlijke sensitiviteit van medewerkers. o Burgers denken meer en meer vanuit individueel belang. Er lijkt minder aandacht te zijn voor het collectief belang. Als gemeente(lijke) organisatie moet je ook dat collectieve belang bewaken en dat duidelijk meewegen in voorstellen en keuzes. Ook kan de gemeente

inzetten op het creëren van verbinding tussen inwoners, in het creëren van een sterker ‘wijgevoel’ in Haarlem. o Ook zijn toekomstige generaties (van Haarlemmers) te beschouwen als inwoners. Dit vergt een sterke invulling van het begrip rentmeesterschap en een afweging tussen lasten en lusten tussen generaties als het ware, wordt gesteld. Relaties met maatschappelijk middenveld (verenigingen, belangen- en vrijwilligersorganisaties) zijn over het algemeen sterk, behalve wellicht met de wijkraden. Er is afnemend vertrouwen in de overheid, zowel bij bewoners als ondernemers, soms ook meer in het ene gebied van de stad dan de ander. o Dit vraagt o.a. duidelijke en eerlijke communicatie om vertrouwen te behouden of terug te winnen. o Het vergt ook meer participatie van inwoners en bedrijven. Iets waar o.a. het programma Nieuwe Democratie mee bezig. Hoe kun je optimaal van expertise van bewoners en maatschappelijk middenveld gebruik maken? Hoe zorgen we ervoor dat burgers, bedrijven en organisaties met ons meedenken, wellicht zelfs zaken over kunnen nemen? Hoe activeren we kwetsbaardere, minder actieve groepen, hoe kunnen we hen een rol geven? Hoe kun je als gemeente ervoor zorgen dat je op lange termijn betrokkenheid uit samenleving en buurt borgt?

• •

Conclusies • • • •

Democratische borging en verantwoording: hoe goed kunnen we de keuze uitleggen en hoe organiseren we de democratische legitimiteit? Participatie: hoe kunnen we burgers, bedrijven, maatschappelijk middenveld hierbij betrekken? Wat doen we als gemeente, wat kunnen anderen van ons overnemen? Rentmeesterschap: hoe draagt een voorstel bij aan een duurzame waarde voor Haarlemmers? Hebben toekomstige Haarlemmers hier ook profijt van? Is er een eerlijk verdeling van lusten en lasten tussen generaties? Wordt de rekening niet teveel naar de toekomst doorgeschoven? Deel- versus algemeen belang: wegen we in voorstellen/keuzes deelbelang versus algemeen belang voldoende af?

6

Waardepropositie Waardepropositie: Wat bieden wij onze klanten? Waar kunnen onze klanten op rekenen?

Waardepropositie

Betrokken

Flexibel

Betrouwbaar

Vertrouwen in elkaar

Gedreven

Eigenaarschap

Verbinding en netwerk

Open

Institutionele zekerheid

Value for money

Deskundigheid en kennis

Lef en ontwikkeling (innovatief)

Mobiliserend/participatie

Belang van de stad dienend

Deskundigheid en kennis

Zelf doen en beheren Toekomstbestendig/lange termijn

Zwak/zeer kwetsbaar

Neutraal/beperkt besproken

Kwetsbaar Sterk/weinig kwetsbaar

Het lastige bij de beoordeling van de elementen in dit onderdeel van het organisatiecanvas is dat het kan afhangen vanuit welk perspectief je ernaar kijkt. Zo zijn er een aantal elementen waarvan medewerkers denken dat de organisatie goed scoort, maar waarvan men zich afvraagt of de burger (de ‘klant’) dit ook ervaart. Niet per se altijd door eerstehands ervaringen, maar wellicht meer door het afnemend vertrouwen in de (nationale) overheid dat ook uitstraalt op de gemeente. Hieronder staan de belangrijkste discussies samengevat.

Discussies omtrent krachten en kwetsbaarheden Sterke en/of minder kwetsbare elementen • De betrokkenheid en gedrevenheid van medewerkers wordt als sterk ervaren. Kanttekening hierbij is de vraag of dit zichtbaar is voor inwoners, of dit zo wordt ervaren. Vooroordelen over luie ambtenaren zijn hardnekkig en er is een meer algemeen afnemend vertrouwen in de overheid. • Hetzelfde geldt voor betrouwbaarheid. Medewerkers ervaren hun collega’s en de dienstverlening van de gemeente als betrouwbaar. Een ander perspectief kan er zijn vanuit burgers en bedrijven; hierbij kan het afnemend vertrouwen in de (nationale) overheid (vooral i.r.t corona, toeslagenaffaire, Groningen, etc.) een rol spelen. Het hoge aantal wob-verzoeken wordt gezien als een lokale indicator hiervan. • Als netwerkorganisatie (verbinding en netwerk) leeft het gevoel dat de organisatie hier wellicht wat doorgeschoten in kan zijn (aantal verbindingen, voorwaarden hiervan), dat de kwantiteit soms boven

7

•

de kwaliteit gaat van de verbindingen. Er is veel afstemming en overleg, zaken kunnen wellicht ook wat flexibeler. De gemeente levert sterke institutionele zekerheid. Qua zorgplicht weten mensen de organisatie goed te vinden en de organisatie weet goed wat er speelt.

Kwetsbare elementen/aandacht behoevend • Op het vlak van deskundigheid schat men de gemeentelijke organisatie als goed in. Misschien soms te goed waardoor er enige starheid ontstaat, wordt gesteld. De organisatie werkt graag zorgvuldig, wat de flexibiliteit en snelheid niet altijd ten goede komt. Hoewel de deskundigheid nu als sterk wordt gezien, komen de komende jaren nogal wat zaken op gemeenten af. Her en der worden momenteel al bepaalde hiaten gevoeld, zowel binnen de gemeente als ook bij derde partijen (zie verderop in het hoofdstuk Productiemiddelen). Gelet op de uitdagingen en een krappe arbeidsmarkt, is dit een aandachtspunt. • Politiek-bestuurlijke sensitiviteit is een belangrijke waarde richting de ‘interne klanten: college en raad. Niet iedereen heeft een beeld of bestuurders daar tevreden over zijn. Hier heb je ook ‘ruimte in je hoofd’ voor nodig en de vraag is of die overal voldoende aanwezig is. • Wat betreft participatie leeft het idee dat de organisatie het zeker probeert, een aantal zaken ook goed doet, maar dat er een slecht imago kan bestaan. Burgers kunnen het gevoel hebben dat ze mee mogen praten, maar dat ‘de gemeente toch wel besluit wat zij wil’. In het licht van een afnemend vertrouwen in de overheid vormt dit ook een aandachtspunt.

Zwakke en/of zeer kwetsbare elementen • Wat betreft openheid had één groep die dit besprak het gevoel dat, verstaan als feedback naar elkaar, dit wel goed zit in de organisatie. Echter, de vraag is of de burger openheid ervaart vanuit de gemeente. Hierbij wordt ook opgemerkt dat in sommige situaties je niet altijd open kunt zijn. Bij sommige onderhandelingen of onderbouwing van bepaalde beslissingen kun je niet alles delen en naar buiten brengen. Als ambtenaar weet je dat je niet altijd alles kunt zeggen en dat je communicatie altijd goed moet afwegen. Bij een andere groep was veel discussie over dit kenmerk en werd aangegeven dat de organisatie hier nog wel een groei op moet doormaken. • Lef en innovatie is een ontwikkelpunt. Het gevoel bestaat dat we als organisatie vaak ‘netjes binnen de lijntjes kleuren’. Er wordt niet veel risico genomen en men is erg behoedzaam en voorzichtig. Sommigen ervaren dat de gemeenteraad graag ook op de details en de uitvoering zit en daardoor weinig ruimte laat. Toch zijn er ook wel afdelingen en programma’s die een stukje innovatie proberen te brengen. Ook wordt ervaren dat een hoge werkbelasting ertoe leidt dat er weinig ruimte is om te innoveren en de prioriteit ervan niet even hoog is. Wel leeft het gevoel dat er voldoende kennis in huis is om te innoveren.

Wanneer wel wordt geïnnoveerd, draagt men dit niet altijd even trots uit en is men vrij bescheiden. • Intern is het vertrouwen in elkaar, in processen, goed. Ook bestaat er het nodige vertrouwen in partners (alhoewel het belangrijk blijft om waakzaam te zijn op juiste informatie, uitvoering en het tegengaan van fraude). Het gevoel is dat er goede checks and balances zijn ingebouwd in de organisatie. Er is een stevige controlcultuur waarin afspraken na worden gekomen. Echter, het wordt ervaren dat de verantwoordelijkheden soms erg hoog zijn belegd, waardoor er weinig regelruimte en juist veel starheid wordt ervaren en er eigen olifantenpaadjes worden gezocht. De controlcultuur werkt op die manier meer verlammend en is soms te stevig. • Medewerkers erkennen elkaars flexibiliteit en geeft men aan snel en flexibel het bestuur te bedienen. Tegelijkertijd wordt ook ervaren dat er een stevige controlcultuur is waarbinnen niet altijd even veel ruimte wordt ervaren. Daarnaast is vraagt men zich af of de burger flexibiliteit ervaart. Menig burger ziet de gemeente als een regelgedreven kolos. De vraag is of dit op ervaring is gebaseerd of op (hardnekkige) algemene beeldvorming. • Value for money werd als een lastig begrip (bijvoorbeeld, is onze OZB in verhouding tot wat we leveren?). Het gevoel leeft bij de meesten dat de gemeente(lijke) organisatie zo niet wordt gezien.

8

Onvoldoende stemmen/besproken • De organisatie dient en beschermt het belang van de stad. Al met al, denkt men dat de organisatie dit goed doet. • Toekomstbestendigheid wordt gezien als een waarde waar de organisatie voor zorgt/dient te zorgen en zelfs enig bestaansrecht uit ontleent. De vraag wordt door sommigen gesteld of dit ook voldoende gerealiseerd wordt: kijken we daar wel voldoende naar en wordt het ook door de burger ervaren? Dit (zorgen dat onze kinderen het ook goed hebben in Haarlem) kan iets zijn dat de organisatie (en bestuur) beter over het voetlicht moet brengen. Er komen transities aan die een flinke opgave gaan zijn (o.a. energie, mobiliteit) wat betreft het werk wat verzet moet worden en de middelen die ervoor beschikbaar komen. Ook is er in de maatschappij soms tegenkracht te vinden (ingrepen die voelbaar zijn in het hier en nu pas op latere termijn renderen) . Het wordt als van groot belang gezien om geen claim op volgende generaties te leggen, om de balans tussen nu en toekomst houdbaar te houden. Dit vergt uiteraard ook scherp te blijven op de financiële houdbaarheid (o.a. schuldquotum en investeringsplafond). • De gemeente doet en beheert veel zelf. Het verkleint aan de ene kant afhankelijkheid, aan de andere kant levert het kwetsbaarheden op. Er kan daarnaast een beeld bestaan van een organisatie die het altijd zelf wel beter weet.

• Eigenaarschap is door beide groepen als zwak/zeer kwetsbaar werd gescoord, maar is verder niet uitvoerig besproken.

Conclusies • • • •

Op het gebied van innovatie kan meer ruimte voor innovatie geboden worden en moeten meer randvoorwaarden worden gecreëerd om wat vaker ‘buiten de lijntjes te mogen kleuren’. Lef en ondernemerschap moet worden gestimuleerd. Waar mogelijk nog duidelijker communiceren om meer openheid te creëren, zowel naar buiten als binnen de organisatie Meer werken vanuit vertrouwen vergt ook daadwerkelijk meer ruimte en flexibiliteit bieden en minder administratieve/controle last. Dit geldt niet alleen intern, maar ook richting partners/derden. De deskundigheid binnen de organisatie is nu (over het algemeen) sterk, maar kan in de toekomst onder druk komen te staan. Hoe borgen we zowel intern als bij externe partijen voldoende deskundigheid?

9

Kernactiviteiten Kernactiviteiten: Wat zijn de noodzakelijke activiteiten om de producten en diensten succesvol te kunnen creëren en leveren?

Kernactiviteiten

Beleidsformulering en advies

Organiseren voorzieningen

Beheer en onderhoud openbare ruimte

Bestuurlijke besluitvorming/democratisch proces

Publieksdienstverlening

Bedrijfsvoering en P&C

Participatie organiseren

Data- en gegevensverzameling en -beheer

Handhaving en veiligheid

Uitvoering beleid

Regie/aansturing derden

Case- en klantmanagement

Zwak/zeer kwetsbaar

Neutraal/beperkt besproken

Kwetsbaar Sterk/weinig kwetsbaar

Voor de kernactiviteiten is vooral gekeken naar verschillende soorten activiteiten en processen die de gemeentelijke organisatie uitvoert, los van beleidsterrein. In de discussies is soms wel een concreet voorbeeld genoemd ter nuancering of om toch een specifiek aandachtspunt mee te geven over een sterk element, bijvoorbeeld. Al met al ontstaat een beeld van een kundige organisatie die goed beleid maakt en publieke diensten biedt, maar die soms erg regelgedreven, risicomijdend en soms eigenwijs opereert waaronder de uitvoeringskracht kan leiden. Hieronder staan de belangrijkste discussies samengevat.

Discussies omtrent krachten en kwetsbaarheden Sterke en/of minder kwetsbare elementen • Beleidsformulering en advies wordt als sterk beschouwd (men levert goed en op tijd), met op fysiek domein wellicht teveel beleid, stelde zelfs iemand. Richting de toekomst worden qua capaciteit en geld wel kwetsbaarheden gezien op thema’s zoals circulaire economie, klimaatadaptatie en energie. • Op het vlak van publieksdienstverlening ziet men de organisatie goed presteren. Aandachtspunten die werden meegegeven zijn een groeiende complexiteit en groei van wat wordt verwacht, maar geen extra budget. Ook wordt capaciteit bij vergunningverlening als een kwetsbaarheid gezien. • Handhaving en veiligheid wordt gezien als op orde. • Wat betreft het organiseren van participatie heerst het beeld dat de gemeentelijke organisatie dat best goed, alhoewel zeker niet alles lukt. Wel loopt men tegen negatieve beeldvorming aan; van een kleine groep of individu die het ergens niet mee eens versus een tevreden stille meerderheid. Eén van

10

•

de groepen suggereerde dat dit meer als onderdeel van al de activiteiten moet worden gezien en wellicht niet als een aparte. Beheer en onderhoud van de openbare ruimte/groen wordt als op orde beschouwd.

Kwetsbare elementen/aandacht behoevend • Het interne traject voor bestuurlijke besluitvorming (het faciliteren van het lokale democratisch proces), met alle checks and balances, werd als goed beschouwd. Wel wordt enige stroperigheid tussen college en (een versnipperde) raad ervaren, iets wat nog ingewikkelder kan worden in de toekomst. Daarnaast loert er een risico van stapelende ambities, waardoor een scherp afwegingskader qua ruimte en geld belangrijker wordt om realistische keuzes te maken. • Het organiseren van voorzieningen (scholen, zwembaden, etc.) werd als enigszins kwetsbaar beschouwd, waarbij vooral de bekende vraag speelt of er genoeg middelen (Rijk) beschikbaar worden gesteld om het voorzieningenniveau in de gemeente op niveau te kunnen houden. Zwakke en/of zeer kwetsbare elementen • Uitvoering wordt gezien als een belangrijk en kwetsbaar ontwikkelpunt. Zaken pakken vaak duurder uit en worden later opgeleverd/gerealiseerd. Bestuurlijk wordt soms van een eerdere lijn afgeweken. De samenwerking in- en extern gaat niet altijd goed. Capaciteit is soms onvoldoende om ambities te realiseren. Sommigen ervaren ook enige eigenwijsheid, ieder heeft z’n eigen beeld bij de uitvoering en geeft er een andere invulling aan. Ook loopt uitvoering wel eens aan tegen reacties of bezwaren en soms tegenwerking uit burgers.

Vooral op ruimtelijk gebied, zoals tempo realiseren in de woningbouwopgave, wordt uitvoering als aandachtspunt gezien. Bij Jeugd is de uitvoering sterk afhankelijk van financiële middelen. • Alhoewel de bedrijfsvoering in de basis op orde is, zijn er een aantal specifieke aandachts- en pijnpunten en kwetsbaarheden benoemd. Er kan nog worden doorontwikkeld op ondersteuning en ontzorging van het primair proces waarmee zo nog meer capaciteit voor het primaire proces kan worden ingezet. Betere beleids- en beheerinfo voor beleidsproducten en sturing van projecten werd in dat kader genoemd. Een ander voorbeeld is door (lijn)managers gewenste ondersteuning bij gelden van derden (o.a. wat betreft compliance, monitoren van uitvoeren, niet hoeven terugbetalen). Hierop wordt afstand ervaren en het is niet altijd duidelijk bij wie je moet zijn. Ook juridische advisering bij inkoop wordt gezien als kwetsbaar qua capaciteit en kwaliteit. • Data verzamelen, beheren en benutten is een onderwerp waar de gemeentelijke organisatie relatief weinig aandacht aan besteed. Het gaat vooral om bewustwording: het is iets om actief voor te zorgen, het is echt een grondstof voor zowel beleid als uitvoering. Dit realiseert men zich nog niet overal. Het inrichten van systemen en mensen daarin trainen is ook een moeilijk proces.

Het is lastig om mensen mee te krijgen als nog niet iedereen de voordelen van data ziet. Daarnaast wordt meegegeven dat de informatiearchitectuur en systemen een update kunnen krijgen, maar de vraag is of middelen en mensen/capaciteit hiervoor toereikend zijn. Aandacht voor dataveiligheid is van belang voor de interne organisatie, maar ook richting partners. Onvoldoende stemmen/besproken • Case- en klantmanagement werd gezien als enigszins kwetsbaar, maar is niet uitvoerig besproken. • Hetzelfde geldt voor contractmanagement en regie op/aansturing van derden.

11

Conclusies •

• •

Uitvoering van beleid en plannen dient meer aandacht te krijgen. Dit betekent duidelijke definities en doelen van wat (hoe) bereikt moet worden, daar stabiel koers op houden en borgen dat er ook daadwerkelijk voldoende capaciteit (zowel intern als bij derden) en middelen zijn om de ambities en planning waar te maken. Op het gebied van bedrijfsvoering wordt aandacht gevraagd voor meer ontzorging van het primair proces en meer tempo qua digitalisering. Data dient meer aandacht te krijgen, zowel qua het verzamelen als het beheer en gebruik ervan. Dit vergt niet alleen meer aandacht voor deze activiteiten binnen de organisatie, maar ook bij derden. Datzelfde geldt voor cybersecurity/dataveiligheid.

12

Productiemiddelen Productiemiddelen: Wat zijn de noodzakelijke middelen om de producten en diensten succesvol te kunnen creëren en leveren?

Productiemiddelen Vastgoed

ICT

Personeel: kwaliteit

Data en gegevens

Grond

Grondstoffen en materialen

Financiën

Stadskapitaal: kennis en uitvoeringskracht

Personeel: kwantiteit

Autoriteit

Zwak/zeer kwetsbaar

Neutraal/beperkt besproken

Kwetsbaar Sterk/weinig kwetsbaar

Wat betreft de productiemiddelen mag het geen verrassing heten dat financiën een aandachtspunt of zorgpunt is richting de toekomst. Grote kwetsbaarheden worden tevens gezien op capaciteit (voldoende personeel) en op ICT en data. De kwaliteit en deskundigheid van medewerkers wordt nu als sterk gezien, maar richting de toekomst kan hier druk op komen te staan. Hieronder staan de belangrijkste discussies samengevat.

Discussies omtrent krachten en kwetsbaarheden Sterke en/of minder kwetsbare elementen • Vastgoed wordt gezien als iets waar de gemeentelijke organisatie beperkt aandacht aan hoeft te besteden. Er liggen geen concrete bottlenecks en vastgoedbeheer wordt goed gebruikt voor maatschappelijke voorzieningen. Kwetsbare elementen/aandacht behoevend • Haarlem heeft weinig grond in bezit, waardoor weinig opbrengsten hiermee kunnen worden gerealiseerd. Gelet op de schaarse ruimte is dit ook een productiemiddel dat moeilijk beïnvloedbaar is (het is lastig nog grote stukken grond te verwerven). • Wat betreft personeel schat men de kwaliteit/deskundigheid momenteel over het algemeen als goed in. Zoals eerder besproken, en ook nog verderop beschreven, is beschikken over voldoende deskundigheid in het licht van nieuwe opgaven/thema’s en een krappe arbeidsmarkt een aandachtspunt. Een ander belangrijk aandachtspunt richting de toekomst is de digitale vaardigheid van medewerkers, deze is niet overal op gewenst niveau.

13

Zwakke en/of zeer kwetsbare elementen • Financiën vormen voor elke gemeente haast een structurele zorg, vooral of de middelen vanuit Den Haag voldoende zijn in relatie tot de (nieuwe) taken of ambities die rechtswege moeten worden uitgevoerd. De gemeente beschikt over weinig grond en vastgoed om te verkopen en daarmee extra inkomsten te genereren. Wat betreft thema’s waarop de financiële kwetsbaarheid erg hoog is, waar goed moet worden gekeken naar wat de gemeente moet doen en wie dat moet betalen, ligt dat vooral op klimaat/duurzaamheid/energietransitie (waar het nieuwe kabinet op gaat intensiveren), zorg (wmo en jeugd) en de mobiliteitstransitie. • Op het vlak van personeel zijn er de nodige zorgen richting de toekomst, zowel wat betreft kwantiteit als kwaliteit, waarbij kwantiteit wel als de grootste kwetsbaarheid wordt gezien gelet op een krappe arbeidsmarkt. Voor elke afdeling/team is dit een aandachtspunt, bij de een wat eerder dan de ander. Een aantal concrete voorbeelden die als eerste bij mensen op kwamen: vooral op duurzaamheidsgebied, maar ook casemanagers WMO, in het fysiek domein ziet men kwetsbaarheden wat betreft planeconomen en gebiedsontwikkeling. Voor bedrijfsvoering worden informatiearchitecten als voorbeeld genoemd.

Inhuur kan soms een oplossing zijn, maar ook bij externe partijen kan een schaarste aan personeel ontstaan of is er soms al, wat een risico vormt. • Als onder ICT ‘de harde infra’ (hardware, systemen en architectuur) wordt verstaan, liggen er kwetsbaarheden op het vlak van het veilig houden en beheren van de ICT voorzieningen. Dat doet gemeente nu zelf. De vraag wordt gesteld of dat richting de toekomst nog wel het geval moet zijn. Ook ontwikkelt de gemeente het nodige zelf. In die zin is de gemeente(lijke organisatie) ook eigen leverancier en de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie die dat met zich meebrengt verdient aandacht. Ook zijn er in het verleden keuzes gemaakt die vervanging duur maken en tot mogelijke bottlenecks in de toekomst kunnen leiden. Een andere kwetsbaarheid wordt gezien in het laag ervaren tempo van het digitaliseren van processen en systemen. • Data en gegevens kunnen worden beschouwd als een separaat productiemiddel (je kunt de beste ICT infra hebben, maar er alsnog weinig goede data in hebben zitten). Voor beschouwingen hierop, zie ‘Data verzamelen, beheren en benutten’ bij Kernactiviteiten. Een extra kwetsbaarheid op dit punt is dat sommige data geleverd moet worden door derde partijen en dat vergt ook van hen goede cybersecurity en goed datamanagement, iets waar de gemeente scherp op moet zijn.

Onvoldoende stemmen/besproken • Grondstoffen werden niet uitvoerig besproken als productiemiddel. Wel werd meegegeven dat richting de toekomst energieschaarste en zoet water tekort thema’s zijn om rekening mee te houden. • Autoriteit werd in de voorbereiding op de sessie meegegeven als productiemiddel, iets wat je als gemeente(lijke) organisatie nodig hebt om je activiteiten uit te voeren. Dit is niet besproken als productiemiddel, maar kwam wel terug in de discussie over de Waardepropositie. • Onder stadskapitaal wordt de uitvoeringskracht en de kennis die aanwezig is in de samenleving bedoeld. Deze is niet uitvoerig besproken bij dit onderdeel, maar een discussie hierover is terug te vinden bij de Waardepropositie.

Conclusies •

•

Het mag geen verrassing heten dat financiën een zorgpunt zijn. Vooral de relatie tussen de taken die het Rijk verwacht dat de gemeente uitvoert en de middelen die daarvoor beschikbaar worden gesteld wordt als spannend gezien. Dit thema is daarom niets nieuws onder de zon en staat uiteraard al goed op de radar bij de organisatie, maar kan richting de toekomst wel scherpe(re) keuzes noodzakelijk maken. Zie volgende pagina

14

Conclusies •

• •

Qua personeel moet de organisatie scherp zijn op zowel kwantiteit als kwaliteit. Nu schat men de deskundigheid van de organisatie in als sterk, maar richting de toekomst is het de vraag of er op elke gebied nog wel voldoende deskundig personeel beschikbaar is. Dit speelt ook bij derden. Nog scherper zijn op de uitvoeringskracht van derden is daarom van groot belang. Op het vlak van ICT dient na te worden gedacht over het continueren van zelfbeheer en zelf ontwikkelen van systemen. Het biedt zeker voordelen, maar levert ook risico’s op en vergt ook het nodige van de organisatie. Data moet meer gewicht krijgen als productiemiddel richting de toekomst. Dit betekent meer aandacht voor het gebruik ervan, alsook het verzamelen en beheren. Cybersecurity/dataveiligheid is een belangrijk aandachtspunt hierbij, niet alleen voor de gemeentelijke organisatie, maar ook voor partners/derden waarmee de gemeente data deelt.

15

Partnerships Partnerships: Welke externe strategische partners zijn nodig om de producten en diensten succesvol te kunnen creëren en leveren?

Partnerships Verbonden partijen en gemeenschappelijke regelingen

Maatschappelijk middenveld

Gesubsidieerde partners

Maatschappelijke organisaties

Andere overheden: regio, provincie

Andere overheden: Rijk

Ondernemers

Ontwikkelaars Leveranciers

Zwak/zeer kwetsbaar

Neutraal/beperkt besproken

Kwetsbaar Sterk/weinig kwetsbaar

De gemeente heeft met veel strategische partners een goede verstandhouding en sterke relatie. Belangrijke aandachtspunten blijken wel maatschappelijke organisaties (bijvoorbeeld zorgpartijen en woningcorporaties) waarbij er financiële en uitvoeringsrisico’s zijn (o.a. personeelsschaarste) en maatschappelijk middenveld (aanwas/vrijwilligersbestand). In relatie tot de woningbouwopgave dient goed gekeken te worden naar een stevigere partnership met ontwikkelaars. Een kwetsbaarheid wordt ondervonden in de relatie met het Rijk, vooral wat betreft de verhouding tussen taken en middelen, maar hier is Haarlem niet uniek in.

Discussies omtrent krachten en kwetsbaarheden Sterke en/of minder kwetsbare elementen • De partnerships met verbonden partijen, gemeenschappelijke regelingen en gesubsidieerde partijen wordt als sterk gezien. Sommigen zouden net wat ondernemender, flexibeler, zelfstandiger kunnen zijn en wat minder financieel afhankelijk van de gemeente, maar grosso modo vindt men dit wel een krachtig element. • Als we naar andere overheden in de regio kijken, is men over het algemeen zeer te spreken over de samenwerking en relatie met hen. Vooral wat betreft de MRA (economisch, sociaal, ruimtelijk) wordt de relatie steeds krachtiger. Wanneer wat dichter bij huis wordt gekeken, naar Haarlem met een centrumfunctie richting buur-/regiogemeenten, leeft het gevoel dat Haarlem zich zo wel positioneert, maar dat de gemeente die rol wellicht niet altijd goed invult. Er wordt veel op eigen belang gestuurd en minder naar regionaal belang gekeken, waardoor het gezag van Haarlem niet altijd wordt geaccepteerd. Een volgend college zou meer expliciet kunnen maken welke rol/positie Haarlem wil voeren in de regio.

16

•

De relatie met ondernemers wordt als sterk beschouwd. Er is veel contact met ze, men weet elkaar goed te vinden.

Kwetsbare elementen/aandacht behoevend • Onder maatschappelijke organisaties worden partijen als zorgorganisaties en woningcorporaties geschaard. Organisaties die met professionals bepaalde maatschappelijke doelen realiseren, soms eigenstandig, soms in opdracht van, gecontracteerd door, de gemeente. Deze zijn essentieel om bepaalde diensten te leveren en beleidsdoelen te halen. Vooral op zorggebied zijn er de nodige kwetsbaarheden. Veel zorgpartijen zijn kwetsbaar op financieel gebied, op gebied van (voldoende) personeel (van verpleegkundigen tot keuringsartsen) of op het vlak van vastgoed, bedrijfsvoering en data. Financiële, uitvoerings- en cybersecurity risico’s van derden, deze afdekken dan wel mitigeren, dient daarom de aandacht te hebben. Ook wordt de herinrichting Jeugd en WMO gezien als een aandachtspunt, de zorg moet goed worden overgedragen/belegd, want er gaan partijen buiten de boot vallen. • Met het maatschappelijk middenveld worden verenigingen, belangen- en vrijwilligersorganisaties bedoeld. Deze moet de gemeente constant aandacht blijven geven. Een complicerende factor is dat de gemeente wat meer op afstand staat (niet een duidelijke opdrachtgevers- of aansturende rol als bij bijvoorbeeld zorgpartijen of woningcorporaties).

Kwetsbaarheden richting de toekomst zijn of zulke organisaties wel voldoende nieuwe aanwas krijgen (willen mensen zich voor de maatschappij inzetten?) en de relatie met wijkraden (zetten we ze wel goed in? Hoe representatief zijn ze nog?).

Zwakke en/of zeer kwetsbare elementen • Wat betreft relaties met andere bestuurslagen, vinden deelnemers vooral dat de relatie met het Rijk onder druk staat. Dit heeft niet zozeer met Haarlem als zodanig te maken, maar meer met positionering van gemeenten en de VNG ten opzichte van het Rijk. De financiële verhoudingen, het nakomen van afspraken door het Rijk en uiteraard de juiste verhouding tussen (afdoende) middelen versus taken die richting gemeenten komen, vormen belangrijke kwetsbaarheden. • Ontwikkelaars worden gezien als een belangrijke partij voor woningbouw en gebiedsontwikkeling. Het idee leeft dat de gemeente niet altijd een sterk tegenwicht kan bieden, dat de gemeente niet altijd even ‘gehaaid’, stevig en deskundig is en daarmee de onderhandelingspositie niet altijd optimaal is. Er wordt meegegeven om in te zetten op hen meer als een partner dan tegenpartij te zien. Hierbij moet (niet te naïef) worden gekeken naar hoe hun winstbelang met het gemeentelijke maatschappelijk belang verenigd kan worden. Om ontwikkelaars aan de gemeentelijke zijde te krijgen zonder de gemeentelijke tegendruk en regie te verliezen. In dat kader kan meer werk worden gemaakt van ontwikkelaars zoeken die wederkerig zijn, die er hetzelfde in staan (in het belang van Haarlemmers en stad denken).

Conclusies •

• •

Indien samen wordt gewerkt met/opdracht wordt gegeven aan maatschappelijke organisaties om bepaalde taken te verrichten en doelen te behalen, dient er voldoende aandacht te zijn voor de continuïteit (financieel), uitvoeringskracht (voldoende capaciteit) en datamanagement en veiligheid bij zulke partijen De gemeente kan investeren in een meer evenwichtige partnership met ontwikkelaars, waarin de gemeente ook meer tegenwicht biedt waar nodig en waarin ontwikkelaars worden uitgedaagd meer maatschappelijk belang na te streven. Alhoewel de relatie met de (MRA) regio sterk is, verdient de positie van Haarlem als centrumgemeente meer aandacht en verheldering.

17

Toetsingskader o.b.v. organisatieanalyse Inhoud en communicatie ü Is het een open, duidelijk en goed verhaal? Kunnen we keuzes goed onderbouwen en uitleggen? ü Aandacht voor rentmeesterschap (duurzaamheid, toekomstige generaties) ü Afweging van deelbelangen versus belang van de stad/algemeen belang ü ‘Value for money’: staan kosten in relatie tot (maatschappelijke) opbrengsten ü Hoe worden burgers en bedrijven betrokken in voortraject/ontwerp en in uitvoering? Wat kan de samenleving overpakken?

Executievermogen ü Zijn zaken duidelijk gedefinieerd? Zijn de doelen duidelijk (zowel wat je wilt bereiken als streefwaarden)? Is er een duidelijk tijdspad? Hebben partners/derden hetzelfde begrip hiervan? ü Staan de ambities in verhouding tot de financiële middelen? Willen we niet teveel? ü Is er voldoende expertise in huis bij ons? En bij onze partners/derden? ü Is er voldoende capaciteit in huis bij ons om doelen en planning te halen? En bij onze partners/derden? ü Hoe kunnen/gaan we innoveren? ü Kunnen er regels, voorwaarden, details etc. geschrapt worden om flexibeler en meer vanuit vertrouwen te opereren? Is de in- en externe administratielast gepast/proportioneel? ü Welke data gebruiken en verzamelen we? Is dat goed beveiligd? Ook bij derden?

18